Проектирование системы управления в организации (на примере гостиничного комплекса 'Alexandros Palace Hotel&Suites')

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине:

"Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме"

на тему: Проектирование системы управления в организации (на примере гостиничного комплекса "Alexandros Palace Hotel&Suites")

Введение

Данная курсовая работа посвящена теме "Проектирование системы управления в организации гостиничного комплекса "Alexandros Palace Hotel&Suites""

Актуальность данной темы заключается в том, что вопрос проблемы проектирования системы управления в организациях поднимается очень часто и этой проблеме необходимо уделять большое количество времени. Предприятия индустрии гостеприимства, в частности гостиницы, появились еще в древности. Тогда они были совсем иные по форме, но принцип деятельности остался тот же. Основные предлагаемые услуги - это услуги в размещении и питании. С развитием технического прогресса и общества в целом появились различные дополнительные услуги, расширилась деятельность этих организаций, и расширился сам рынок индустрии гостеприимства.

Объектом моего исследования является гостиничный комплекс"Alexandros Palace Hotel&Suites".

Цель курсовой работы - спроектировать систему управления в гостиничном комплексе "Alexandros Palace Hotel&Suites", на основе анализа его внешней и внутренней среды.

После поставленной цели, было определено несколько задач:

·        Дать характеристику гостиничному комплексу как системе.

·        Изучить системный подход в управлении.

·        Применить теорию на практике на примере гостиничного комплекса "Alexandros Palace Hotel&Suites"

·        Построить организационную структуру предприятия, дать ей характеристику.

·        Сделать выводы по данной работе, провести общий анализ.

"Alexandros Palace Hotel&Suites" - это уютная территория, красивые природные пейзажи, зеленые горы, кристально чистое море. Комплекс состоит из семи двухэтажных и двух трехэтажных зданий. Выбор комфортабельных номеров, песчаный пляж, рестораны, таверна, бассейны, интернет, конференц-услуги, детский клуб, Спа-центр, спорт и развлечения. Идеальное место для семейного и молодежного отдыха.

. Системный подход в управлении

.1 Определения понятия "системы". Классификация систем по различным признакам

Понятие "система" - одно из центральных в научном познании окружающего мира, и теория управления широко использует такие понятия, как организационная система, система управления, системный подход, системный анализ и т.д.

Система - от греч. "systema" означает "целое, составленное из частей". Понятие "система" широко используется в науке, технике и повседневной жизни, когда говорят о некоторой упорядоченной совокупности любого содержания.

В настоящее время существует множество определений понятия "система". Рассмотрим некоторые из них:

Система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство. В любой системе можно выделить отдельные части, выполняющие некоторые функции и взаимодействующие друг с другом.

Система - метод, при котором осуществляется постоянный контроль уровня материально - технических запасов. Заказы размещаются только тогда, когда этот уровень падает ниже заданной и неизменной величины.

Система - это объективное единство закономерно связанных друг с другом предметов, явлений, сведений, а также знании о природе, обществе и т. п.

Система - вид производственного процесса, в котором каждая выпускаемая единица продукции уникальна по своей конструкции, выполняемым задачам, месторасположению или по каким-либо другим важным признакам.

Система - совокупность объектов, объединенных связями так, что они существуют (функционируют) как единое целое, приобретающее новые свойства, которые отсутствуют у этих объектов в отдельности.

Система является таким множеством элементов, у которых взаимодействие и взаимоотношения направлены на достижение заданных целей и результатов. Это определение отличается от всех предыдущих тем, что в нем присутствуют понятия "цель" и "результат". В данном случае система рассматривается как множество элементов, объединенных целью и достижением результата. С другой стороны, система не рассматривается как целостность. В этом недостаток данного определения. Систему можно рассматривать как множество составляющих единство, целостность элементов, связей и взаимоотношений между ними и внешней средой, образующие присущую данной системе целостность, качественную определенность и целеполагание. Это определение наиболее полно отражает сущность системы.

Классификация систем предполагает разделение всего множества систем на различные группы - классы, обладающие общими признаками. В основу классификации систем могут быть положены различные признаки.

Классификация систем по С.Биру:

. По степени сложности структуры бывают:

простые, содержащие небольшое количество элементов, небольшое число связей между ними (поддаются описанию);

сложные, содержащие большое количество элементов и большое число связей между ними, (поддаются описанию);

очень сложные, настолько сложные, что их точно и подробно описать уже невозможно

. По характеру поведения:

детерминированные систем, в которых составные части взаимодействуют четко определенным образом;

стохастические (вероятностные) системы, для которых характерно изменение во времени ее состояния или характеристик от влияния различных случайных фактов.

Помимо классификации С. Бира, существуют и другие. Так, например: абстрактные (символические) и материальные (эмпирические).

По происхождению системы делят на естественные системы (созданные природой), искусственные, а также системы смешанного происхождения, в которых присутствуют как элементы природные, так и элементы, сделанные человеком. Системы, которые являются искусственными или смешанными, создаются человеком для достижения своих целей и потребностей.

Техническая система представляет собой взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс материальных элементов, обеспечивающих решение некоторой задачи. К таким системам можно отнести автомобиль, здание, ЭВМ, систему радиосвязи и т.п. Человек не является элементом такой системы, а сама техническая система относится к классу искусственных.

Технологическая система - система правил, норм, определяющих последовательность операций в процессе производства.

Организационная система в общем виде представляет собой множество людей (коллективов), взаимосвязанных определенными отношениями в процессе некоторой деятельности, созданных и управляемых людьми. Известные сочетания "организационно-техническая, организационно-технологическая система" расширяют понимание организационной системы средствами и методами профессиональной деятельности членов организаций.

Другое название - организационно-экономическая система применяют для обозначения систем (организаций, предприятий), участвующих в экономических процессах создания, распределения, обмена материальных благ.

Экономическая система - система производительных сил и производственных отношений, складывающихся в процессе производства, потребления, распределения материальных благ. Более общая социально-экономическая система отражает дополнительно социальные связи и элементы, включая отношения между людьми и коллективами, условия трудовой деятельности, отдыха и т.п. Организационно-экономические системы функционируют в области производства товаров и/или услуг, т.е. в составе некоторой экономической системы. Эти системы представляют наибольший интерес как объекты внедрения экономических информационных систем (ЭИС), являющихся компьютеризированными системами сбора, хранения, обработки и распространения экономической информации. Частным толкованием ЭИС являются системы, предназначенные для автоматизации задач управления предприятиями (организациями).

По признаку изменения системы в зависимости от фактора времени выделяют:

- статические системы, состояние которых с течением времени остается практически неизменным (например, муниципальный детский сад);

- динамические системы, изменяющие свое состояние во времени;

По признаку однородности входящих в нее элементов выделяются:

- гомогенные системы, состоящие из однородных элементов и допускающие взаимозаменяемость (оборудование определенного типа, используемое на предприятии, группы работников, выполняющих однородные функции и т.д.);

гетерогенные системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойством взаимозаменяемости (любая социально-экономическая система: литейный, механический, сборочный цехи машиностроительного предприятия и др.). Следует иметь в виду, что оба вида систем могут включать в себя и гетерогенные и гомогенные по своей природе элементы.

По степени организованности различают:

- хорошо организованные системы, означающие возможность определения элементов системы, их взаимосвязей между собой и целями системы;

-плохо организованные (диффузные) системы, характеризующиеся некоторым набором макропараметров и закономерностей, выявленных не на основе исследования всего объекта, а только по представительной выборке компонентов, определяющих объект или процесс в целом (например, охотничье общество);

-самоорганизующиеся (развивающиеся системы), характеризующиеся как признаками, свойственными диффузным системам (стохастичностью поведения, нестабильностью отдельных параметров), так и специфическими признаками, такими как: непредсказуемость поведения системы, способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, менять структуру, сохраняя при этом свойство целостности, способность формировать возможные варианты поведения и выбирать из них лучший.

 

1.2 Системный подход в управлении

Процесс обслуживания

Гостиничный цикл охватывает период времени от того момента, когда потенциальный клиент связывается по телефону или иным способом с гостиницей, и до оплаты гостиничного счета. Традиционный гостиничный цикл (прибытие - размещение - проживание - выезд) можно разделить на 4 этапа:

. до заключения контракта на размещение (бронирование, предварительная оплата, прибытие гостя);

. заключение контракта на размещение (выбор номера, занятие номера, выставление счета за номер, почтовые расходы, телефон и другие дополнительные услуги);

. обслуживание во время пребывания в гостинице (уборка номера, предоставление разнообразных дополнительных услуг);

. после заключения контракта на размещение (предъявление счета, полный расчет, выезд гостя).

Рис 1. - Гостиница как система

Гетерогенная система:

Экономическая база

(материально-техническая)

·        техническое оснащение (лифт)

·        водоснабжение, электричество, канализация

·        слаботочные установки

·        мебель

·        сантехника

·        лежаки и зонтики на пляже

Персонал

·        Административная служба (менеджеры подразделения)

·        Служба уборки номеров

·        Обслуживание в баре и ресторане

Территория гостиницы и парковка

·        Специально отведенное место для парковки

·        Собственный пляж является территорией отеля

Социальная инфраструктура

·        Spa салон

·        тренажерный зал

·        бильярд

Гомогенная система

Таблица 2. - Гомогенная система

	бармен	техник	менеджер	Горничная прачечной
официант	+
электрик		+
администратор			+
уборщица				+

2. Целеполагание в управлении

 

2.1 Раскрытие понятий "миссия", "цель", "задача"

В переводе с латинского (missio) "миссия" переводится как "посылка", "поручение". Если посмотреть на это определение с экономической точки зрения, то получится, что миссия - экономическое предназначение, призвание, цель существования организации. В целом миссия выражает основной смысл существования предприятия. Если цели предприятия могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия предприятия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования. В декларации миссии не будет утверждения: увеличить продажи на 5% или, - сократить затраты на 8%. Здесь, как правило, определяется самое общее направление развития, видение компанией своего предназначения в рамках общества. Миссия организации - философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций.

Для выбора миссии предприятия необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые предприятие берется удовлетворять. На выработку миссии влияют:

1)      история организации, в процессе которой вырабатываются философия фирмы, ее профиль, стиль деятельности, место на рынке;

2)   существующий стиль управления, способствующий деятельности собственников и управленческого персонала;

3)      состояние внешней среды фирмы;

)        ресурсы организации;

)        отличительные особенности, которыми обладает организация

Миссия - это система целей предприятия, выраженная в виде единого документа. Содержание этого документа определяется исходя из следующих пунктов:

1.      Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме.

2.      Провозглашение убеждений и ценностей.

.        Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять). Отношение внешней среды к предприятию, а также его рабочие принципы, набор ограничений и условия функционирования.

.        Вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данного предприятия, а не другого, должен иметь чёткий ответ.

Также миссия может включать: рынки, на которых будет работать предприятие, способы выхода на рынок, политику роста и финансирования, культуру предприятия, его положение и имидж, представление о нём в общественном сознании, технологии, которые будет использовать предприятие. Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

После установления миссии предприятия, необходимо перейти к определению целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. От того, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство, зависит очень многое. Неправильная расстановка приоритетов может стать причиной кризисной ситуации. Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Это не совсем правильно, если только новое предприятие не планируется как предприятие однодневка.

Формулируемые цели отражают цели различных групп:

• собственников предприятия;

• сотрудников предприятия;

• покупателей;

• деловых партнеров,

• общества в целом.

За целями идут задачи. Они конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того, как определены цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Примеры миссий компаний:

Миссия Nokia:

"Помогать нашим клиентам получать максимальное удовлетворение от услуг мобильной связи посредством предложения им самого передового и качественного оборудования, предоставления высочайшего уровня сервиса и обучения новым технологиям в области мобильных телекоммуникаций".

Миссия Procter & Gamble:

·              производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.

·              создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.

·              успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

Миссия EBay:

"Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно."

Миссия Mary Kay:

"Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй смогли реализовать себя."

Миссия "Аэрофлот"

"Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием с целью повышения эффективности их деятельности".

2.2 Миссия и дерево целей исследуемого объекта

Миссия Гостиничного комплекса "Лазурный"

"Предоставление качественных услуг и удовлетворение всех потребностей своих клиентов. Обеспечение профессионального сервиса, а также максимального комфорта для гостей. Обслуживание клиентов, оформление номеров и уютная обстановка в гостинице помогают гостям почувствовать себя в домашней атмосфере".

Рис 3. - Дерево целей гостиничного комплекса "Лазурный"

. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

.1 Характеристика основных методов анализа

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка) и т.д.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о представляющих опасность или открывающих новые возможности факторах, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели "Пяти сил конкуренции" (М.Портера); SNW-анализ; профиль среды; SWOT-анализ; и др.

Рассмотрим основные из них:

Анализ макросреды предприятия делается при помощи PEST-анализа.- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

К основным положениям PEST - анализа относят:

)Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

) Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

) PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Модель "Пяти сил конкуренции" (М.Портера)

Этот анализ применяется для изучения микросреды. Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

) соперничество существующих в отрасли компаний, конкуренция между продавцами внутри отрасли: проявляющаяся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Анализ может включать в себя оценку отраслевой структуры региона, выявление наиболее и наименее перспективных секторов экономики и т.п.

Матрица анализа возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономических, политических, социальных, культурных, демографических, правовых, технологических, конкурентных и общественных факторов.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании. Следующий шаг - это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельностью компании. 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 - очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 - очень сильные угрозы, очень плохие возможности.

Таблица 3. - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Таблица 4. - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Профиль среды

Альтернативным методом выявления угроз и возможностей внешней среды является профиль среды. Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов дается оценка на основе экспертного подхода.

Таблица 5. - Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=А´В´С
1.
…

Оценки определяются следующим образом:

важность для отрасли: 3 - сильная, 2 - умеренная, 1 - слабая;

влияние на организацию: 3 - значительное, 2 -умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствует; направленность: +1 - позитивное, -1 - негативное.

По интегральной оценки D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

Метод 5х5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Месконом. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:

. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является SWOT -анализ - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

В качестве основных факторов SWOT-анализа выделяют:

Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации анализ и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении, и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

 

.2 Анализ внутренней и внешней среды исследуемого объекта

 

Проведем PEST-анализ для гостиничного комплекса "Лазурный"

Внешняя среда предприятия - среда, которая включает в себя потребителей, конкурентов, поставщиков, законодательство, состояние экономики и т.д.

·              Поставщиками в гостиницу являются компании, которые предоставляют свою продукцию (алкогольные, безалкогольные напитки, чистящие средства, средства гигиены, продукты и т.д.)

·              Потребителями отеля являются жители и гости г. Новосибирска, артисты

·              Конкурентами являются другие гостиницы, в которых созданы более лучшие условия для проживания.

Таблица 6. - PEST - анализ

	Политика	Р		Экономика	Е
1.	Выборы Президента РФ		1.	Подъём экономической ситуации в стране
2.	Изменение законодательства РФ		2.	Ожидаемые изменения в смежных отраслях
3.	Реализация федеральных и региональных программ и проектов		3.	Динамика курса российского рубля к доллару США и евро
4.	Государственное влияние в отрасли		4.	Тенденции изменения основных внешних издержек организации, значимых для отрасли, в том числе: затраты на энергоносители
5.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли
6.	Международная ситуация (особенно важно для сферы туризма)
7.	Сценарий политика: оптимистичный, поскольку любое изменение политической ситуации в стране (за исключением глобальных) не грозит компании разрушением и крупными финансовыми потерями.		5.	Сценарий экономика: оптимистичный, поскольку экономика стабилизировалась и угроз для дальнейшего развития не предвидеться.
	Социум			Технология	Т
1.	Изменения в базовых ценностях		1.	Государственная технологическая политика
2.	Изменение уровня и стиля жизни		2.	Новые услуги
3.	Экологический фактор		3.	Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий в отрасли
4.	Отношение к работе и отдыху
5.	Изменение структуры доходов
6.	Демографические изменения
7.	Сценарий социум: оптимистичный все больше и больше людей хотят путешествовать, имеют на это и свободное время, и денежные средства. Изменение стиля жизни, постепенное стремление к активному образу жизни, путешествиям, образования, в том числе и за границей, увеличивают число потенциальных клиентов. Снижение уровня рождаемости и повышение уровня смертности, может оказать влияние на предприятие; миграция, трудоспособность населения также будет оказывать воздействие; имидж компании и узнаваемость бренда, привлекает клиентов; реклама должна быть не дорогой и соответствовать течением времени.		4.	Сценарий технология: реалистичный. труд работников сферы гостеприимства практически не поддается автоматизации, многое зависит от человеческого фактора, поэтому в области гостеприимства не создается много новых услуг, технологий. Использование устаревших технологий в отеле приведет к увеличению издержек и цен, а увеличение цен, к сокращению числа потребителей, ведь потребители не станут пользоваться такими услугами. Устаревшая материальная база также оттолкнет клиентов

Таблица 7. - SNW - анализ

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Конкурентоспособность продукции/услуг (в целом), в том числе:	+
	Продукт (услуга) №1(размещение)	+
	Продукт (услуга) №2( питание)	+
	Дополнительные услуги	+
2	Общее финансовое положение, в том числе	+
2.1	Уровень бухгалтерского учета	+
2.2	Доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)	+
3	Организационная структура		+
4	Уровень использования информационных технологий	+
5	Качество материально-технической базы		+
6	Уровень квалификации персонала в целом	+
6.1	Профессионализм персонала основной сферы деятельности	+
7	Способность к реализации на рынке новых продуктов/услуг		+
8	Известность товарного знака, политика брэндирования			+
9	Репутация на рынке		+
10	Репутация как работодателя	+
11	Отношения с органами власти	+
12	Корпоративная культура	+

 

Проанализировав таблицу SNW-анализа можно подвести следующие итоги. К сильным сторонам организации относятся конкурентоспособность услуг, качество материально-технической базы (оснащенность современным оборудованием, мебелью высокого качества), уровень использования информационных технологий (использование программного обеспечения - программа 1С для управления гостиницей), профессионализм ведущих специалистов, корпоративная культура (коллектив работает слаженно, царит атмосфера дружелюбия). К слабым сторонам относится известность товарного знака, но гостиница работает над продвижением и рекламой своих услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что состояние данной организации позволяет удерживать лидерские позиции относительно своих конкурентов, т. к. ключевые позиции находятся в состоянии S и N и лишь одна позиция в состоянии W.

Таблица 8. - SWOT- анализ

	Возможности: 1.Привлечение инвесторов 2. Введение новых услуг	Угрозы: 1. Падение числа потребителей. 2. Появление большого количества более сильных конкурентов.. 3. Изменение предпочтений потребителей.
Сильные стороны: 1. Долговременное пребывание на туристическом рынке. 2. Сплоченность коллектива 3. Выгодное расположение 4. Указатели на трассе	Привлечение инвесторов позволит организации улучшить качество услуг и, возможно, внедрить новые.	Данные угрозы могут сильно повлиять на работу организации, но есть возможность сохранения её на туристическом рынке за счёт сильных сторон. Если предпочтения потребителей изменятся, то необходимо смело ввести новые услуги.
Слабые стороны: 1. Редкое обновление услуг. 2. 60 % старой материальной базы. 3. Недостаточная рекламная компания.	Недостаточное количество рекламы, редкое обновление услуг и старая материальная база могут значительно повлиять на поставленные цели организации и сделать "возможности" невозможными.	Совокупность слабых сторон и угроз могут полностью разрушить организацию. Появление сильного конкурента может привести к тому, что конкуренты обойдут организацию и, в конечном счете, сделают ее банкротом. Поэтому фирме необходимо четко продумать свою рекламную компанию в соответствии со своими ресурсами.

 

Таблица 9. - анализ 5 сил конкуренции

Фактор внешней среды	Содержание фактора
Факторы внешней среды прямого воздействия
1.Влияние потребителей	1. Туристы 2. Постоянные клиенты	Деятельность гостиницы постоянно совершенствуется при помощи предпочтений и желаний клиентов.
2.Влияние конкурентов	Другие гостиничные комплексы (главный конкурент гостиница "Барракуда")	Фирмы стараются привлечь к себе многих представителей перечисленных групп. Сильные стороны: хорошая репутация, маркетинговая и рекламная стратегия. Слабые стороны: Зависимость от технической базы, недостаточно обеспеченная материально-техническая база.
3.Влияние поставщиков	Предприятия, находящиеся на территории Новосибирска и Новосибирской области, предоставляющие ресурсы для использования гостиницу	Все поставщики зарекомендовали себя в течение долгой совместной работы. Сотрудничество крепкое, каждая сторона заинтересована в работе другой.
4.Влияние продуктов-субститутов	Появление организаций аналогичного класса.	Услуги гостиниц характеризуются более улучшенными, современными средствами материально-технической базы. Но с другой стороны, подобные организации не смогут предоставить таких приемлемых цен, которые присутствуют в нашей гостинице.

система управление организационный гостиничный

4. Природа и состав функций менеджмента

 

.1 Понятие "функция управления", классификация функций управления

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации управленческого труда. В общем виде, функция - это совокупность действий относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления.

В теории управления различают:

·  общие (основные) и

·        специальные (конкретные) функции управления.

Общие функции - это виды деятельности, не связанные с особой спецификой объекта управления и общие для всех органов управления.

К ним, как правило, относят (по А.Файолю):

·   планирование;

·        организацию и координацию;

·        мотивацию;

·        контроль и регулирование

·        руководство.

Перечень достаточно полно отражает этапы управленческого цикла.

Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерная особенность общих функций - их взаимопроникновение друг в друга.

Планирование - это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция считается ведущей в цикле управления, поскольку реализация других подчинена задаче достижения общих целей.

Организация - это вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, дающей возможность людям эффективно работать вместе и обеспечивать их работу всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

Координация - вид управленческой деятельности, обеспечивающей согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Мотивация - это вид управленческой деятельность, целью которой является активизация деятельности отдельного человека и группы людей, направленной на достижение целей организации.

Контроль - вид управленческой деятельности, задачей которой является учет результатов работы организации, их количественная и качественная оценка.

Регулирование - это вид управленческой деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории. Регулирование направлено на предотвращение или исправление сбоев в процессе функционирования организации по отношению к цели.

Руководство - это "надфункция", "сверхфункция" управления, представляющая собой определение общего замысла управления и обеспечение необходимой направленности развития организации.

Помимо общих, выделяются также специализированные функции управления, обладающие специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой конкретной организации.

Специальные (или конкретные) функции управления - это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. Например, маркетинг, управление финансами, управление персоналом и т.д.

Каждая специальная функция включает виды работ, соответствующие общим функциям. На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности.

.2 Перечень и содержание функций управления и субъекты их реализующие

Таблица 10. - Функции управления и субъекты их реализующие

Цели управления	Общие функции управления	Содержание функции	Орган, ответственный за выполнение функции	С какими подразделениями существует информ. связь
Расширение предприятия	Планирование    Контроль    Регулирование	1. Разработка плана расширения номерного фонда, расширения площади. Учет результатов работы организации, их количественная и качественная оценка. Предотвращение или исправление сбоев в процессе функционирования организации по отношению к цели	Высший управляющий орган (директор)	Финансово - бухгалтерский отдел.
Увеличение доли рынка	Планирование    Организация и координация  Контроль и регулирование	Разработка маркетинговой стратегии; разработка эффективной рекламной кампании. Распределение ответственности и полномочий Анализ результатов рекламной кампании, контроль за работой сотрудников	Директор специалист по связям с общественностью	-руководство -финансово-бухгалтерский отдел
Увеличение прибыли	Планирование     Организация и координация    Мотивация    Контроль и регулирование	Улучшение качества предоставления услуг; уменьшение издержек, эффективное распределение ресурсов Распределение ответственности и полномочий, создание эффективной структуры организации Получение бонусов, скидок, подарков, дополнительных услуг, повышение корпоративной культуры. Контроль за деятельностью персонала, учет результатов работы	Финансовый отдел Руководство	Служба приема и размещения
Улучшение качества работы персонала	Планирование   Организация и координация      Мотивация    Контроль и регулирование	Организация отбора и приема персонала. Последующее их обучение Создание структуры компании, дающей возможность людям эффективно работать вместе и обеспечивать их работу всем необходимым. Проведение тренингов. Использование методов поощрения, как материальных, так и нематериальных Установление высоких критериев отбора и приема на работу сотрудников. Контроль за деятельностью сотрудников.	Руководители подразделений Отдел кадров	Все подразделения организации.

5. Проектирование организационной структуры предприятия

5.1 Определение понятия "организационная структура управления", характеристика основных видов организационных структур

Под структурой управления предприятием индустрии гостеприимства понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления и функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент. Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления гостиницей, характером из специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления. Самыми распространенными разновидностями структур управления гостиницами являются: линейная, линейно-штабная и многолинейная (функциональная).

Небольшим гостиницам соответствуют те же структуры управления.

Для структуры управления гостиницей характерны звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления гостиницей относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие функции управления, либо часть их, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Связям между отделами (подразделениями) присущ горизонтальный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в принципах подхода к управлению предприятием. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу.

Система управления людьми включает не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием. Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность. ПО мнению специалистов, лучше всего, если система управления гостиницей имеет:

не очень крупные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

небольшое число уровней управления;

структуру, основанную на группах специалистов;

графики и процедуры работы, ориентированные на потребителей услуг конкретной гостиницы или ресторана.

Идеальной единой модели управления гостиницей не существует, поскольку каждый руководитель разрабатывает свою собственную модель, руководствуясь знаниями, опытом работы и требованиями клиентуры.

Рассмотрим типы организационных моделей, их преимущества и недостатки.

При линейной структуре управления гостиницей производство услуг и их реализация четко разграничены: одни подразделения занимаются подготовкой услуг, другие - обслуживанием, третьи - продажей услуг.

Линейная структура управления гостиницей - одна из простейших организационных структур управления гостиницей, и применяется она в небольших по емкости номерного фонда гостиницах или в крупных гостиничных комплексах, но состоящих из филиалов (структурных подразделений). Каждому звену линейной структуры управления свойственен один руководитель, через которого движутся распоряжения, приказы и указания руководства гостиницей по цепочке "сверху вниз". Формируется иерархия руководителей гостиницы по принципу единоначалия, суть которого состоит в выполнении распоряжений и указаний только определенного линейного руководителя. Вышестоящий орган управления в гостинице не отдает распоряжений определенным исполнителям, минуя линейного руководителя.

Достоинствами линейной организации системы управления гостиницами являются:

-    простота управления;

-       согласованность и координированность действий исполнителей;

-       единство и четкость распоряжений;

-       оперативность в принятии управленческих решений;

-       ответственность исполнителей за выполнение полученных распоряжений и указаний, а также линейных руководителей за отданные распоряжения и приказы;

-       персональная ответственность руководителя структурного подразделения, за конечные показатели руководимого им подразделения.

Линейная структура управления имеет и существенные недостатки:

-    концентрация власти в руководстве гостиницей;

-       отсутствие функций планирования, анализа и подготовки решений в структурных подразделениях;

-       высокие требования к руководителю структурного подразделения по уровню его деловых качеств и специальной подготовке для гарантированного обеспечения эффективного руководства порученным ему участком единого технологического процесса в гостинице;

-       загруженность излишними контактами с подчиненными и иными структурами гостиницы, не способствующими продуктивной работе.

Функциональная структура управления гостиницей используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства. Она основана на праве принятия решений, которым наделяется персонал, а ответственность возлагается на руководителей функциональных подразделений (бронирование, обслуживание, сбыт, финансы, учет, планирование и т. д.). Общая задача управления гостиницей делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Это дает название данной структуре управления - функциональная.

Данной структуре управления гостиницей свойственно двойное подчинение для исполнителей. Функциональная специализация аппарата управления гостиницей значительно повышает результативную деятельность гостиницы исключительно благодаря штату высококомпетентных и опытных специалистов сферы гостиничного бизнеса - составной части сферы услуг.

Функциональной структуре управления гостиницей свойственны преимущества:

-    обязательное наличие высококомпетентных специалистов, несущих персональную ответственность перед руководством за выполнение своих распоряжений, приказов, функций;

-       исключение дублирования и параллелизма в выполнении распорядительно-управленческих функций;

-       сокращение потребностей в комплектации штата специалистами широкого профиля;

-       внедрение передовых технологий и форм обслуживания в производство гостиничного продукта. Стандартизация, формализация, экономико-математическое программирование явлений и процессов производства всех видов услуг.

Функциональная структура не лишена недостатков:

трудности, а порой и сложности в поддержании постоянных взаимодействий между функциональными различными службами;

длительность процесса и самой процедуры принятий управленческого решения;

отсутствие беспристрастного и незаинтересованности в реализации целей и задач "своих" и "чужих" структурных подразделений;

проявление тенденций чрезмерной централизации принятия управленческих решений;

низкая реакция (реагирование) на происходящие изменения управленческого процесса.

Недостатки, свойственные линейной и функциональной структурам управления гостиницами, в значительной степени устраняются линейно-функциональными (штабными) структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей образуется путем создания специализированных служб (смен, бригад) при каждом линейном руководителе. Это позволяет оказывать помощь руководителю в изучении и решении возникающих проблем, концентрировать внимание на текущей деятельности.

При линейно-функциональной (штабной) структуре управления гостиницей вся ответственность за принимаемые управленческо-распорядительные меры возлагается на линейного руководителя, возглавляющего определенный коллектив. Специальный штаб высококвалифицированных специалистов, а также сформированные им функциональные подразделения гостиницы призваны оказывать помощь линейным руководителям в обосновании их решений.

Приведенная в качестве примера схема линейно-функциональной структуры управления гостиницей определяет подчиненность структурных подразделений главному линейному руководителю (генеральному директору). Издаваемые приказы, распоряжения, указания главного линейного руководителя (генерального директора) доводятся до сведения структурных подразделений через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Несомненными преимуществами этой структуры являются:

-       высвобождение главного линейного руководителя от детального анализа и иных исследований производственных программ и управленческих проблем;

-       более профессиональная проработка, исследования и анализ управленческих решений в гостинице благодаря штату высококвалифицированных специалистов;

-       возможность привлечения к изучению и совершенствованию технологического процесса платных и бесплатных услуг экспертов, консультантов, ученых, специалистов-практиков.

Данная система не лишена недостатков:

-       отсутствуют тесная взаимосвязь и взаимодействие на горизонтальном уровне между структурными подразделениями гостиницы;

-       просматривается тенденция к чрезмерной централизации принятия управленческих решений;

-       деление по обоснованности правильности принятия производственных решений и программ и их воплощение в реальный гостиничный продукт находятся в компетенции разных специалистов и соответственно разных структурных подразделений.

Дивизионная структура управления гостиницей строится по продуктам производства предприятия сферы услуг, рынкам или группам обслуживаемых потребителей. Каждая такая единица, называемая центром (центр прибыли, центр реализации, центр инвестиции), имеет свои подразделения (службы, бригады, смены) производства, сбыта, планирования, НИОКР и т. п. В ведении администрации остаются службы, занимающиеся общефирменными вопросами. Получается своего рода "децентрализованная" организация управления, которая обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии каждого хозяйственного подразделения предприятия, а руководители высшего звена имеют возможность больше внимания уделять общей стратегии функционирования предприятия.

Преимущества дивизионной структуры:

·        обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

·        обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

·        более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

·        несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;

·        разобщенность штабных структур отделений от штабов компании

·        основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

·        дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Матричная структура управления гостиницей характерна для предприятий индустрии гостеприимства, продукт которых имеет относительно короткий "жизненный цикл" и часто меняется. При ней на предприятии формируются временные группы специалистов, в которые передаются сотрудники и необходимые ресурсы из функциональных отделов.

После выполнения задачи руководитель, ресурсы и персонал возвращаются в свои службы (подразделения). Благодаря гибкости названная структура ускоряет внедрение нововведений.

Структура, ориентированная на поиск нового (или на внедрение новых гостиничных технологий обслуживания, используемых лучшими гостиничными цепями мира), - одна из новейших схем организации управления. Она заключается в том, что текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов гостинично-ресторанного производства объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий - в поисковую группу. Последняя отвечает за проект, пока не будет признана его коммерческая осуществимость. В поисковой группе имеется опытное производство, и новый продукт испытывается на рынке этих услуг.

Рис.8 - матричная структура управления гостиницей

Преимущества матричной структуры:

·        лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

·        возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений;

·        более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

·        более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

·        относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

·        улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Недостатки матричных структур:

·        трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

·        необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов;

·        высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

·        частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов.

·        Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Принципы формирования организационной структуры управления:

1. Важный принцип формирования организационной структуры управления - первичность функций управления и вторичность самой структуры. Важна производственная структура (бизнес-процессы) организации, определяющая иерархию, а также и разделение труда в линейном и функциональном аппаратах управления.

2. Принцип единства распорядительства предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям.

3. Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений.

4. Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов посредством независимого распорядительства выделенными ресурсами.

5. Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев - на продуктах и видах услуг.

6. Принцип обеспечения контроля (управляемости) для линейных руководителей и связанного с ним удлинением иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.

7. Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности для каждого звена и работника.

8. Принцип гибкости (адаптивности): структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

9. Принцип экономичности, т.е. структура должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

5.2 Организационная структура гостиничного комплекса "Лазурный"

Гостиничный комплекс "Лазурный" имеет линейную структуру управления, которая призвана реализовывать принцип единоначалия и централизма и предусматривать выполнение одним руководителем (директором) всех функций управления с полным подчинением ему нижестоящих подразделений. Однако, несмотря на такое строгое подчинение всех работников директору, руководители основных служб могут активно принимать участие в обсуждении важных вопросов, касающихся повышения эффективности деятельности предприятия, а также вносить свои предложения. Это только приветствуется.

Заключение

В ходе данной работы был рассмотрен процесс проектирования системы управления, в том числе системный подход в управлении, анализ внешней и внутренней среды предприятия, целеполагание в управлении, основные функции менеджмента и организационные структуры предприятия.

Я описала организационную структуру, гостиничного комплекса "Лазурный" которую представила как систему, описала осуществляемый на выбранном объекте производственный процесс, охарактеризовала объект как систему с точки зрения поведения, сложности, отношения к внешней среде, структурной неоднородности. Был проведен анализ внешней и внутренней среды, сформулирована миссия фирмы, построено дерево целей, сформулировано содержание общих функций управления, разработана структура управления фирмы.

Гостиничный комплекс "Лазурный" является крупной системой, в которой все элементы взаимодействуют между собой. Данный комплекс имеет линейную систему управления, в которой каждое подразделение выполняет свои функции, а во главе стоит генеральный директор организации. Также данный комплекс взаимодействует с государством, обществом и конкурентами, это показано в таких анализах как SNW, SWOT, PEST и анализе 5 сил конкуренции. Также описаны функции управления, применяемые в работе данной организации, рассмотрены ее цели и перспективы на дальнейшее развитие.

Полученные в процессе работы знания очень важны для меня как будущего специалиста индустрии гостеприимства, так как правильно организованный процесс управления является ключевым фактором успеха деятельности любой организации.

Список использованной литературы

1) Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Учеб. пособие / С. И.Байлик, 2010

2) Васильев В.В. Менеджмент туризма - М., 2003. - 345 с.

) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: Гардарика, 1999.-251с.

) Гурьянова Э. А., Мещерякова С. А.. Теория организации: Учебное пособие. - Казань, 2006. - 166 с.

) Елисеева Т.И. Организация и менеджмент гостиничного хозяйства/ Т.И. Елисеева. - М.: "Экономика", 2009. - 235с.

) Кабушкин Н.И.Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн.: Новое знание

) Казанцев А. К. Основы менеджмента : учебное пособие / А. К. Казанцев. В. И. Малюк, Л. С. Серова; под ред. А. К. Казанцева. - М., 2002. - 426с.

8) Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес, М:Юнити, 2005

9) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.:Дело,2008.-800с.

) Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд. - М.:ИНФРА-М

) Сироткина Н. В. Системный подход к оценке эффективности аппарата управления промышленного предприятия.// Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - №2. - С. 55-56.

12) Смирнов Э. А. Теория организации. Уч. пособие. М, 2010. - 248 с.

) Системный подход к стратегическому менеджменту [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://examen.od.ua

14)Системы управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.ironya.com

)Процесс управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/