Проектирование системы управления бизнесом (на примере организации хостела)
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
"Российский
экономический университет имени Г.В. Плеханова"
Факультет
Прикладного бакалавриата
Кафедра
Теории менеджмента и бизнес-технологий
Курсовая
работа
Проектирование
системы управления бизнесом
(на примере
организации хостела)
Выполнил:
студентка группы 22
очной формы обучения
Плева Дарья Антоновна
Научный руководитель:
к.е.н., доцент
Варламов Артур Валерьевич
Москва - 2014
Оглавление
Введение
Глава 1.
Основные характеристики объекта управления
.1 Требования
к объекту недвижимости и выбор месторасположения
.2 Обоснование целевых клиентов и
потенциальных доходов
Глава 2.
Разработка стратегии компании
.1 Видение и
миссия организации
.2 Цели
организации
.3 Стратегические инструменты:
конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера и SWOT-анализ
.4 Методика сбалансированной системы
показателей (стратегические карты)
Глава 3.
Построение процессного управления
.1
Моделирование бизнес-процессов
.2 Организационная структура,
инструменты контроля и информационная структура предприятия
.3 Выбор организационно-правовой формы и
управление рисками
.4
Совершенствование бизнес-процессов
Заключение
Список
литературы
Введение
Данная работа разработана для получения навыков менеджера по управлению
бизнесом. Так же работа подразумевает выбор и исследование рынка продуктов и
услуг, изучение параметров действующих компаний.
Выбранный в данной работе бизнес потребует привязанности к определенным
условиям деятельности компании, чтобы проектирование системы управления
учитывало все основные параметры бизнес-модели.
В результате выполнения данной работы потребуется сформировать четкое
представление о бизнесе, выполнить конкретные задачи:
. Получить представление об объекте управления с точки зрения
понимания технологического процесса создания ценности для потребителя.
. Определить концепцию организации бизнеса на основе информации о
потребительских предпочтениях.
. Определить наиболее значимые параметры бизнеса, влияющие на
уровень дохода.
. Получить представление о субъекте управления.
. Определить наиболее подходящий сегмент рынка на основе данных о
распределении спроса и предложения.
. Разработать мероприятия по организации процесса управления
компанией.
. Учесть все значительные статьи затрат на ведение бизнеса.
. Получит представление о наиболее значимых рисках при организации
деятельности.
Объектом в данной курсовой работе будет выступать хостел.
Настоящая работа выполнена при использовании учебно-методического
комплекса: Бутенко Я.А., Ляндау Ю.В., Масленников В.В., Сулимова Е.А.
Проектирование системы управления бизнесом.
Рабочая тетрадь студента. - М.: РЭУ им. Плеханова; Майкл Портер
"Ключевые идеи. Руководство по разработке стратегии"; Ричард Л. Дафт
"Менеджмент"; Филип Котлер "Менеджмент от А до Я"; Питер
Друкер "Задачи менеджмента в XXI веке"
Глава 1.
Основные характеристики объекта управления
Хостелы набирают популярность благодаря тому, что могут предложить
туристам и путешественникам низкобюджетный вариант проживания. Если раньше
основными клиентами мини-гостиниц были студенты и молодые путешественники, то
сейчас в них активно заселяются взрослые, успешные люди с определенной
жизненной философией (дауншифтинг).
Типичный номер такой гостиницы очень похож на комнату в студенческом
общежитии, часто укомплектованную двухъярусными кроватями.
Хостел, как бизнес, интересен предпринимателям в Москве и в других
крупных городах по следующим причинам:
– каждый год в столицу приезжают тысячи людей, которым нужен
ночлег;
– гостиничный бизнес приносит стабильный доход;
– он относится к малому предприятию, поэтому проблем с оформлением
документов не возникает;
– общежитий для туристов в Москве пока немного, но они пользуются
большим спросом у гостей города.
Для построения бизнес-модели необходимо выстраивать свою модель с помощью
логических цепочек:
· определяемся с потребителями (клиентами);
· определяем, какие ценности они у нас покупают и по каким
каналам сбыта получают эти ценности и какие взаимоотношения с ними мы
выстраиваем;
· рассчитываем потоки доходов и какие ресурсы для этого
необходимы;
· расписываем ключевые действия, которые необходимы для работы;
· определяем партнеров и поставщиков;
· изучаем структуру расходов.
Для построения системы управления необходимо спроектировать:
· Процессы управления;
· Организационную структуру (создания ценности и управления)
· Стратегическую концепцию организации;
· Основные функции управления (основная деятельность, персонал,
финансы, закупки, продажи и т.п.)
Сформулируем ответы на вопросы бизнес-модели по 9-ти основным разделам:
Собственники: Собственник полностью финансирует проект и позволяет
менеджеру развивать бизнес идею открытия хостела.
Клиенты: Студенты, малобюджетные туристы.
Услуги: Мы предоставляем нашим клиентам койо-место за символичную
стоимость. В распоряжений наших постояльцев кухня, бесплатный wi-fi, кабельное
телевидение.
Поставщики: Заключить контракт с поставщиками готовых полуфабрикатов.
Деятельность: Совершенствование и повышение качества предоставляемых
услуг. Доход от предоставляемых услуг. Аренда, ФОТ, затраты на мебель,
коммунальные расходы, страхование, налоги.
Технологии: Wi-Fi, кабельное телевидение, автоматизация процесса
управления с помощью программы HMA-Ecvi.
Контрагенты: Получение соответствующих документов разрешающих
деятельность. Выбор надежного банка для открытия счета и осуществление
транзакций.
Конкуренты: Более дорогие, но и более комфортабельные мини-гостиницы,
классические гостиницы "три звезды", апарт-отели.
1.1
Требования к объекту недвижимости и выбор месторасположения
Помещение для открытия хостела должно соответствовать следующим
требованиям:
1. Удобное расположение.
Расположение - это очень важно для хостела. Считается,
что очень важно открывать хостел в центре города , лучше - на главной улице.
Кроме того очень важно, чтобы рядом находился главный вокзал города. В
основном, гости хостела - бюджетные путешественники, самолёт - дорогое
удовольствие для них, и как правило они приезжают в город на поезде. Впрочем,
от аэропорта тоже должно быть удобно добираться.
. Близость точек притяжения.
В каждом городе есть вещи, привлекающие
путешественников. Разумеется, в первую очередь - это достопримечательности.
Выбирайте помещение под хостел в самом эпицентре всего интересного и
привлекательного для гостей города. Если город не очень привлекателен для
туристов, смотрите, какие в нём точки притяжения людей. Многие могут приезжать
в крупнейшие научные или медицинские центры, бизнес-инкубаторы, большие
выставочные и спортивные площадки. От выбора места потом будет зависеть
маркетинга хостела , сразу думайте, как продвигать хостел в дальнейшем.
. Транспортная доступность.
Внимательно отнеситесь к маршрутам общественного
транспорта. До хостела должно быть удобно добираться от вокзалов и аэропорта.
Не забудьте про автобусные станции, речной или морской порт. Помните, что люди
приезжают не только из столицы и Питера, но и из ближайших городов. Удобным
должно быть и сообщение с главными достопримечательностями, музеями,
государственными органами, медицинскими и научными, спортивными и выставочными
площадками.
. Близость госучреждений.
В региональных центрах имеет смысл обращать особое
внимание на помещения под хостел, расположенные близко к органам
государственной власти. Жители региона вынуждены ездить в его столицу -
отбивать пороги разнообразных собесов, пенсионных фондов, налоговых инспекций и
прочих учреждений. Наверняка, многим из них придётся зависнуть в городе на пару
дней. Этот пункт не должен быть основным, но плюсом - точно будет.
. Удобный подъезд на автомобиле и парковка.
Автомобиль - роскошь для самостоятельного
путешественника. Однако, все больше молодых людей (и молодых семей) в России
предпочитает путешествовать на автомобиле. Продумайте, где можно оставлять
машину в ночное время, безопасно ли это. Оптимально, если разрешена парковка
перед хостелом - прямо под окнами, или во дворе. Уточните, не будут ли против
жители дома. Если парковка не предусмотрена, а помещение под хостел очень
удачное - придумайте, где гостям будет удобно хранить машины. Возможно,
неподалёку есть платные стоянки или возможны ещё какие-то решения. Ещё раз
повторимся, стоянка - не обязательное условие для хостела, но желательное.
Важно и чтобы было удобно подъехать на машине.
Например, на такси. Подумайте, сможете ли вы объяснить незнакомому водителю,
куда нужно подъехать. А если он не очень понимает по-русски? Будет ли понятной
нарисованная схема проезда?
. Коммерческое или жилое помещение.
Объекты недвижимости бывают коммерческими и жилыми.
Пока не вступили в силу новые законы, в качестве помещения под хостел подойдут
и одни, и другие. В жилом помещении делать хостел проще, в коммерческом -
надёжнее. Важно при этом помнить, что для коммерческих помещений действует
гораздо больше ограничений и нормативных стандартов, к ним больше требований у
СЭС и пожарных. Этот пункт нашего списка очень спорный, и очень важный.
Безусловно, мы вернёмся к вопросу в отдельной статье.
Вариантом подбора недвижимости для организаций данного
бизнеса будет служить аренда помещения и осуществление ремонтных работ.
Рис. 1. Выбор расположения
Метро Цветной бульвар, 2-й Колобовский переулок дом 9. Данный выбор
расположения обусловлен близким расположение от метро (2 минуты пешком), так же
благоприятностью районом в целом. Данное помещение находится в аренде, рядом с
хостелом находится охраняемая парковка.
1.2
Обоснование целевых клиентов и потенциальных доходов
Табл. 1
Основные источники доходов компаний:
|
№ п/п
|
Вид деятельности (состав работ)
|
Единицы измерения
|
Цена единицы измерения, руб.
|
Объем в день
|
Цена в день, руб.
|
Объем в месяц
|
Цена в месяц, руб.
|
Объем в год
|
Цена в год, руб.
|
|
1
|
Ночлег и подстил
|
штука
|
600
|
12
|
7200
|
860
|
216000
|
4320
|
2392000
|
|
2
|
Питание гостей
|
порция
|
150
|
10
|
1500
|
120
|
45000
|
1440
|
540000
|
|
3
|
Аренда велосипедов
|
штука
|
350
|
12
|
4200
|
360
|
176000
|
4320
|
2112000
|
|
|
Итого:
|
|
|
34
|
12900
|
1340
|
10080
|
5044000
|
Табл. 2
Расчет количества обслуженных клиентов и средневзвешенную цену услуги,
оказываемую одному клиенту:
|
В год
|
В месяц
|
В день
|
|
Коэффициент комплексности (сколько услуг покупает один
клиент за один визит)
|
2
|
2
|
2
|
|
Количество обслуженных клиентов, чел.
|
20160
|
2680
|
68
|
|
Средневзвешенная цена одного визита, руб.
|
4300
|
4300
|
4300
|
Глава 2.
Разработка стратегии компании
.1 Видение и
миссия организации
Миссия организации:
Наша миссия заключается в том, что бы сделать гостиничный бизнес Россий
национальной гордостью страны.
Табл. 3
Подробное описание миссии организаций:
|
Подробное описание миссии организации
|
|
|
Продукты или услуги
|
Наш хостел предлагает вам 10,8,6,2 местные номера. Так же
за весьма смешную сумму денег вы сможете позавтракать в нашем хостеле. У нас
бесплатный wi-fi. Вы можете воспользоватся арендой велосипедов нашем хостеле.
|
|
Категории целевых потребителей
|
Основной целевой группой потребителей наших услуг являются
студенты и молодежь.
|
|
Технология
|
В нашем хостеле гости могут воспользоваться бесплатным
Wi-fi и спутниковым телевидением.
|
|
Конкурентные преимущества
|
Удобное месторасположение, приемлемые цены.
|
|
Философия
|
В гостях хорошо, а в хостеле лучше
|
Видение организации:
Наш хостел будет предоставлять высококачественные услуги по разумным
ценам. Мы будем стараться сделать все возможное что бы наши постояльцы
чувствовали себя как дома.
2.2 Цели
организации
Цель организации:
Целью нашего хостела является в кратчайшие сроки занять лидирующие
позиций среди конкурентов в Москве. Мы хотим внести свой особенный вклад в эту
нишу гостеприимства и туризма в России. Так же нашей целью является снижение
издержек на 5% и увеличение среднегодового роста прибыли на 6-7%.
Рис. 2. Дерево целей организации
2.3
Стратегические инструменты: конкурентный анализ по модели "5 сил" М.
Портера и SWOT-анализ
Модель Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии
бизнеса.
Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее
большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда".
Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к
обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил
"микросреды" обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в
отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что
любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так
применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы
получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является
рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность
достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных
бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.
"Анализ пяти сил Портера" включает в себя три силы
"горизонтальной" конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей,
угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы
"вертикальной" конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная
власть потребителей. хостел бизнес управление риск
Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели "5 сил
конкуренции" Майкла Портера проводился путем анализа внешних сил:
) рыночной властью поставщиков;
) рыночной властью покупателей (конечных пользователей);
) властью существующих конкурентов;
) угрозой появления новых конкурентов;
) угрозой появления товаров-субститутов (замещающей продукции);
) влиянием заинтересованных групп.
Таблица 4
Анализ 5 ил Портера:
|
Сила
|
Вес
|
Оценка (от 1 до 3)
|
Взвешенная оценка [2 х 3]
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Название силы
|
|
|
|
|
1Рыночная власть покупателей
|
0,35
|
2
|
0,7
|
|
2Появление новых конкурентов
|
0,35
|
3
|
1,05
|
0,3
|
3
|
0,9
|
|
Итого
|
1
|
-
|
∑
|
анализанализ - стратегический инструмент, позволяющий анализировать
организацию и выявлять ее сильные (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses),
описывающие внутреннюю среду организации; возможности (Opportunities) и угрозы
(Threats), освещающие внешнюю по отношению к организации среду.анализ
эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не
может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.
Сильные стороны SWOT-анализа:
Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах
экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого
уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).
Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в
зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с
точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).
Может использоваться как для оперативной оценки, так и для
стратегического планирования на длительный период.
Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и
наличия узкопрофильного образования.
Недостатки:анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия
для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.
Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без
выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между
ними.
Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в
динамике.
Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного
описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные
параметры.анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от
позиции и знаний того, кто его проводит.
Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов
информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.
Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации,
относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его
основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.
Табл. 5
Общая матрица SWOT-анализа:
|
Внутренняя среда
|
Сильные стороны (S)
|
Оценка
|
Слабые стороны (W)
|
Оценка
|
|
S1
|
Местонахождение (центральный район города).
|
3
|
W1
|
Относительная молодость хостела
|
1
|
|
S2
|
Хорошая мотивация сотрудников
|
2
|
W2
|
Шаблонность оказываемых услуг
|
3
|
|
S3
|
Доступные цены
|
2
|
W3
|
Высокие издержки
|
2
|
|
S4
|
Низкие издержки
|
3
|
W4
|
Низкое качество обслуживания
|
1
|
|
S5
|
Присутствие спектра дополнительных услуг
|
2
|
W5
|
Нехватка номерного фонда для размещения больших
туристических групп.
|
1
|
|
Внешняя среда
|
Возможности (O)
|
Оценка
|
Угрозы (T)
|
Оценка
|
|
O1
|
Привлечение новых клиентов
|
2
|
T1
|
Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг
|
3
|
|
O2
|
Открытие дополнительных услуг
|
1
|
Неблагоприятная экономическая ситуация в стране
|
2
|
|
O3
|
Уход с рынка конкурентов
|
3
|
T3
|
Усиление позиций компаний-конкурентов
|
2
|
|
O4
|
Снижение налогов
|
2
|
T4
|
Ужесточение правового регулирования
|
3
|
|
O5
|
Уход с рынка конкурентов
|
2
|
T5
|
Нестабильный валютный курс
|
3
|
Табл. 6
Наиболее важные факторы, влияющие на деятельность предприятия:
|
№
|
Наименование фактора
|
Вывод
|
|
S + O
|
S3
|
Доступные цены
|
Благодаря доступным ценам, предоставляется возможность
привлечения новых клиентов
|
|
O1
|
Привлечение новых клиентов
|
|
|
W + O
|
W4
|
Низкое качество обслуживания
|
Низкое качество облуживания препятствует уходу рынка
конкурентов
|
|
O5
|
Уход с рынка конкурентов
|
|
|
S + T
|
S1
|
Местонахождение (центральный район города).
|
Местонахождение в центр города может привести к конкуренций
|
|
T1
|
Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг
|
|
|
W + T
|
W5
|
Нехватка номерного фонда для размещения больших
туристических групп.
|
Нехватка номерного фонда может привести к усилению позиций
компаний кокурентов
|
|
T3
|
Усиление позиций компаний-конкурентов
|
|
2.4 Методика
сбалансированной системы показателей (стратегические карты)
Сбалансированная система показателей - инструмент, переводящий миссию,
видение, стратегию организации в набор целей и показателей, измеряющих уровень
достижения целей, а также мероприятий, направленных на достижение этих целей.
Для того чтобы наглядно отобразить цели, показатели и мероприятия, направленные
на достижение этих целей используются стратегические карты.
Стратегическая карта описывает логику стратегии, определяя процессы,
нематериальные активы, цели и инициативы, необходимые для реализации
соответствующего раздела стратегии.
Рис. 3. Стратегическая карта организации
Глава 3.
Построение процессного управления
.1
Моделирование бизнес-процессов
Бизнес-процесс - цепь логически связанных действий, в результате
выполнения которых используются определенные ресурсы, направленных на получение
измеримого результата. Процесс "создания ценности" описывается как
последовательность действий, начинающихся с получения заказа клиента и
заканчивающихся выдачей клиенту требуемой услуги.
Выделим основные подпроцессы "создания ценности" и определим
последовательность их выполнения:
Рис. 4
Основные процессы - процессы, которые отражают целевую деятельность
предприятия, т.е. производят товары или услуги, имеющие ценность для
потребителя, внешнего или внутреннего.
Процессы управления предназначены для управления и развития основных
процессов. При моделировании обычно учитывают, что основных процессов не должно
быть более 7±2, а вспомогательных и процессов управления - не более 4±2 каждого
типа, так как человек не может эффективно воспринимать, а следовательно и
руководить более чем 7-9 объектами управления одновременно. Таким образом,
общее число выбранных бизнес-процессов не должно превышать 15-20, максимум 25.
Процессы обеспечения управления поддерживают управленческие процессы.
Вспомогательные процессы (процессы обслуживания) обеспечивают выполнение
основных процессов и большинство из них являются типовыми для предприятий
различных отраслей (обслуживание оборудования, административно-хозяйственная
деятельность).
Бизнес-процессами нашего хостела является:
Рис. 5
Бизнес-процессы обеспечения управления:
Рис. 6
Основные бизнес-процессы:
Рис. 7
Рис. 8
Ответственные лица за выполнение подпроцессов:
Рис. 9
Для каждого процесса верхнего уровня можно определить ответственных лиц.
Бизнес процессы управления:
Рис. 10
Бизнес-процессы обеспечения управления:
Рис. 11
Основные бизнес-процессы:
Рис. 12
Обслуживающие бизнес-процессы:
Рис. 13
3.2
Организационная структура, инструменты контроля и информационная структура
предприятия
Организационная структура предприятия - под организационной структурой
предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение
работ по подразделениям и уровням управления, между которыми устанавливаются
определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд
и информации.
Норма управляемости - это оптимальное количество работников, подчиненных
одному руководителю. В разных источниках количественное определение этой нормы
колеблется преимущественно от 7 до 12.
Линейно-функциональная организационная структура:
Рис. 14
Информационное обеспечение менеджмента
Информационная система (ИС) собирает, обрабатывает, хранит, анализирует и
распространяет информацию для определенных целей. ИС включает входную
информацию (данные, инструкции) и выходную информацию (отчеты, расчеты).
Самое оптимальное решение при выборе информационной системы стало
"1С Предприятие". Данная ИС имеет приемлемую цен, большое количество
модулей, так же она автоматизирует до 6 рабочих мест, что позволяет улучшить
качество обслуживания и сократить время предоставление услуг. Есть возможность
технической поддержки за приемлемые деньги.
.3 Выбор
организационно-правовой формы и управление рисками
Организационно-правовые формы:
Общество с ограниченной ответственностью - созданное одним или
несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен
на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих
им долей в уставном капитале общества [Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ
"Об обществах с ограниченной ответственностью" (в ред. от
29.12.2012)].
Выбирая организационно-правовую форму предприятия, было решено, что,
"ООО" будет наилучшем выбором для моего предприятия так как:
. Общество с ограниченной ответственностью отвечает уставным
капиталом (минимально в размере 10000), а индивидуальный предприниматель
отвечает всем имуществом и больше рискует.
. "ООО" может зарегистрировать один и более учредителей,
. У "ООО" больше перспектив, если планируется развитие
бизнеса и открытие филиалов в различных регионах.
. "ООО" можно переоформить.
. "ООО" больше привлекательно с точки зрения инвесторов.
Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из
номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала общества
должен быть не менее чем десять тысяч рублей [Федеральный закон от 08.02.1998
№14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (в ред. от
29.12.2012)].
Минимальный уставный капитал открытого общества должен составлять не
менее тысячекратной суммы минимального размера оплаты труда, установленного
федеральным законом на дату регистрации общества [Федеральный закон от
26.12.1995 №208-ФЗ "Об акционерных обществах" (в ред. от
05.04.2013)].
Табл. 7
Управление рисками
|
ОПИСАНИЕ РИСКА
|
ОЦЕНКА РИСКА (низкая, средняя, высокая) оценка вероятности
|
МЕРЫ ПО СНИЖЕНИЮ РИСКА
|
|
Управленческие риски
|
|
Проблема управления персоналом
|
Высокая
|
Улучшить систему мотивации персонала
|
|
Неправильный выбор стратегии
|
Средняя
|
Провести анализ рынка
|
|
Маркетинговые риски
|
|
Падение спроса на товар или услугу
|
Средняя
|
Привлекать новых клиентов, путем улучшения качества
обслуживания, а также системой различных скидок и акций
|
|
Появление новых конкурентов
|
Высокая
|
Постройка новых, современных помещений, обновить
оборудование, добавить такие услуги, которых нет у конкурентов
|
|
Производственные риски
|
|
Повышение цен на закупку необходимых материалов
|
средняя
|
Заключение контрактов с надежными поставщиками
|
|
Финансовые риски
|
|
Инфляция
|
высокая
|
Осуществлять стратегическое планирование, для возможности
снижения воздействия
|
|
Политические риски
|
|
Изменения Законодательства
|
средняя
|
Осуществлять грамотное налоговое планирование
|
|
Юридические риски
|
|
Неправильная подготовка документации
|
низкая
|
3.4
Совершенствование бизнес-процессов
Совершенствование бизнес-процесса - изменение его состояния, с тем, чтобы
он осуществлялся быстрее, дешевле, стал более гибким, или обеспечивал
достижение лучшего качества. Существуют различные варианты совершенствования,
например, сокращение времени технологического цикла и/или издержек, однако, как
правило, все они основаны на изменении последовательности действий, степени
активности или привлечённых ресурсов. Следовательно, изменение в процессе может
быть достигнуто только путём изменения его элементов.
Основные задачи менеджера на данном этапе:
· Описать основные этапы одного из процессов управления
· Выбрать оптимальные методы улучшения процессов;
· Оценить эффективность выбранных методов;
Процесс "Управление персоналом":
Рис. 14
Заключение
Быть туристом в Москве - все еще сомнительное удовольствие: гостиничная
инфраструктура устроена так, выбирать особенно не приходится. Номер в отеле
стоит откровенно дорого: JLL Hotels предполагала, что в конце 2011 года цена на
номер в пятизвездочном отеле Москвы составит 12300 рублей, в четырехзвездочном
- 5900 рублей, а в трехзвездочных - 4880 рублей. Конечно, можно, сэкономить и
не селиться в "Национале", но тогда придется ночевать где-нибудь в
общежитии в Восточном Дегунино, в обществе сомнительных соседей и тараканов под
подушкой.
Теоретически, развернуть ситуацию в противоположную сторону могло бы
появление недорогих хостелов в центре - и они появились. Пока что их число не
слишком велико, но они постоянно открываются, и их количество растет
Список литературы
1. Буденко
Я.А., Ляндау Ю.В., Масленников В.В., Сулимова Е.А. "Проектирование системы
управления бизнесом. Рабочая тетрадь студента"
. Грундиг
Клаус-Герольд "Проектирование промышленных предприятий. Принципы. Методы.
Практика", издательство: Альпина Паблишер, 2007 г.
. Савкина
Р.В. "Планирование на предприятии", издательство: Дашков и К, 2012 г.
. Коллектив
авторов Harvard Business School Press "Руководство по улучшению
бизнес-процессов", издательство: Альпина Паблишер
. Каран
Гиротра, Сергей Нетесин "Оптимальная бизнес-модель: Четыре инструмента
управления рисками", издательство: Альпина Паблишер, 2014 г.
. Скляревская
В.А. "Организация, нормирование, оплата труда"
. Егоршин
А.П. "Организация труда персонала"
. Васнева
Н.Н., Васнев С.А. "Основы организации труда"
. Астахова
Н.И. "Менеджмент"
. Питер
Этрилл, Эдди Маклейни "Финансовый менеджмент и управленческий учет для
руководителей и бизнесменов", издательство: Альпина Паблишер, 2014 г.
. ru.wikipedia.org