Содержание и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации
Все компании в условиях жесткой конкуренции должны вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию.
К основным направлениям финансовой политики предприятия, находящегося в кризисной и предкризисной ситуации, относятся:
анализ и планирование денежных потоков;
выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);
управление оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
разработка учетной и налоговой политики;
контроль и управление затратами, включая выбор амортизационной политики;
выбор дивидендной политики.
Соответственно конкретные задачи финансового планирования определяются финансовой и инвестиционной политикой коммерческой организации, но основополагающими задачами являются:
. Управление денежными потоками коммерческой организации;
. Анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;
. Прогнозирование будущих последствий сегодняшних решений, чтобы избегать неожиданностей, яснее понимать взаимосвязь текущих и будущих решений;
. Эффективное использование прибыли и других финансовых ресурсов;
. Осуществление контроля по организации в целом и центрам финансовой ответственности, в частности.
Значение финансового планирования в коммерческой организации заключается в том, что оно:
. Содержит ориентиры, в соответствии с которыми коммерческая организация будет действовать;
. Позволяет сделать выбор наиболее эффективных путей развития из возможных альтернатив;
. Дает возможность определить в перспективе экономическую эффективность деятельности организации;
. Способствует постановке конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности.
Таким образом, планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей[1].
.3 Практические процедуры планирования деятельности предприятия в кризисной ситуации
Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса)[5, с.48].
Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.
Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.
Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:
кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;
к кризисам можно и необходимо готовиться
кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скорейшему выходу из них.
Необходимо обратить внимание на особенности и специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование - новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках "финансового здорового" предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма антикризисного планирования[11, с.112].
Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель (не миссию) - "финансовое оздоровление предприятия", для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:
. Устранение неплатежеспособности;
. Восстановление финансовой устойчивости;
. Расчет с кредиторами.
Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:
Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.
Совпадение стратегической и тактической концепции (в том числе и по срокам реализации).
Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.
Включение новых "шагов" или элементов в процесс планирования таких, как "реструктуризация долгов", "расчет с кредиторами", "программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия".
Повышение удельного веса плана финансового оздоровления предприятия среди других планов.
Усложнение переплетения и иерархии видов планов: "Плана финансового оздоровления предприятия", "Плана внешнего управления", "Бизнес-планов".
Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно Законам "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 г.).
Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.
Структурно-содержательные особенности системы антикризисного планирования определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой - принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования. Специфика условий, в которых проходит антикризисное планирование:
. Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).
. Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного планирования, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а, следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.
. Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.
. Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.
. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.
. Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.
Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:
единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях;
системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;
принцип оптимальности и экономической эффективности;
принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);
принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);
принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).
Специфика антикризисного планирования заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск - менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.
Процесс антикризисного планирования на предприятии можно разделить на две стадии:
. Разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
. Определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.
Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями [4, с.215].
В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений[3, с.142].
Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.
Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.
Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.
На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.
Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования. Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.
В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.
1.3.1 Зарубежный опыт организации системы планирования на предприятии
Рассмотрим организацию процесса планирования в зарубежных фирмах на примере США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.
Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.
В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.
Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.
Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов[13].
Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений .
Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.
В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.
Первый путь предусматривает:
сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);
прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.
Второй путь предполагает:
сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.
Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.
Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".
Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.
Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.
Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.
В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.
Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы[15].
В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется "сверху вниз", совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.
Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.
Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.
Стадия 1. Формулирование предпосылок.
Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.
Стадия 2. Уточнение проблем.
Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.
Стадия 3. Долгосрочная стратегия.
Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.
Стадия 4. Среднесрочные планы.
Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.
Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития[5, с.48].
.3.2 Внутриорганизационное планирование
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в корпорацию. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее корпорации могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках крупных корпораций охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки[5, с49].
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
перспективное планирование (прогнозирование);
среднесрочное планирование;
Виды планов:
. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;
. В зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах[10, с.201].
Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Современные фирмы стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления.
Такое планирование, охватывающее период от 10 до 12 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития) и помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование (таблица 2).
Таблица 2.Сущность долгосрочного и стратегического планирования
Вид планированияЦелиТактические средстваДолгосрочное планированиеУстановка показателей на будущий период на основе экстраполяции результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей·выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; ·одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; ·высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".Стратегическое планированиеКомплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.·анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; ·анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы ·в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности; ·выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; ·анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций.
Стратегический же план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочные внутрифирменные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию[2, с.154].
Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть каждый этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И.
Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
Глава 2. Анализ деятельности ТОО "Продэкс-Восток"
.1 Общая характеристика деятельности ТОО "Продэкс-Восток"
Характеристикой объекта предприятия является "товарищество с ограниченной ответственностью Продэкс-Восток" (ТОО Продэкс-Восток). Предприятие создано в соответствии с действующим на территории Республики Казахстан законодательством, в частности, законом о товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью Закон РК от 22 апреля 1998г. № 220-1. С изменениями и дополнениями от: 16 июля 1999г. №436-1, 21 мая 2002г. №323-11, 16 мая 2003г. №416-11, 29 декабря 2003г. №512-11, 18 марта 2004г.№ 537-11.
Товарищество с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами товарищество, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники товарищества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Товарищество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом.
Товарищество с ограниченной ответственностью имеет фирменное наименование, которое должно содержать наименование товарищества, а также слова "товарищества с ограниченной ответственностью" или аббревиатуру "ТОО". Под таким фирменным наименованием товарищество подлежит государственной регистрации, как и предприятие "ТОО Продэкс-Восток".
Организационная структура "товарищества с ограниченной ответственностью Продэкс-Восток" обязана:
. соблюдать требования учредительного договора;
. вносить вклады в уставной капитал товарищества в порядке, размерах и в сроки, предусмотренные учредительными документами;
. не разглашать сведения, которые товариществом объявлены коммерческой тайной.
Учредители товарищество с ограниченной ответственностью могут нести и другие обязанности, предусмотрены учредительными документами товарищества и настоящим Законом.
Объектом исследования является товарищество с ограниченной ответственностью "Продэкс-Восток", созданное в марте 2006 года в соответствии с учредительными документами в городе Усть-Каменогорск.
Фирма занимается реализацией кондитерских изделий, такие как печенья разных категорий, сушки, пряники, вафли и кондитерские торты. А само торговое предприятие ТОО "Продэкс-Восток" было создано в октябре 2005 года и имеет в наличии на 1 мая 2014 года склад, на которых осуществляется складирование продукции, но не более 3 дней, оптовое распределение продукции по Республике и областям, а также распределение продукции по магазинам города и соответственно розничная продажа. На предприятии имеются реализуемый цех. Также имеется офис, где располагаются: директор, бухгалтер, служба реализации. ТОО "Продэкс-Восток" находится по адресу город Усть-Каменогоск, улица Новаторов, 11; директором является Шевченко С. В.
Основной вид деятельности предприятия - оптовая и розничная торговля реализуемого продукта по областям республики.
За все время работы торговое предприятие ТОО "Продэкс-Восток" зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.
В соответствии с Положением об организационной структуре ТОО "Продэкс-Восток", которое было введено в 2005 г. для эффективной реализации стратегии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в условиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ТОО "Продэкс-Восток" строится с учетом нижеперечисленных принципов:
возможности гибкого реагирования на изменения рынка,
обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений,
исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций,
персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.
В соответствии с действующей линейно - функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:
служба маркетинга;
отдел реализации;
бухгалтерия и отдел кадров
Для обеспечения выполнения основных функций сохраняются также вспомогательные функции:
охрана объекта: служба безопасности, отдел охраны, диспетчерская,
Единство и взаимосвязь выполнения поставленных задач реализуется через качественное и оперативное исполнение всеми службами возложенных на них обязанностей.
.2 Проведение анализа финансового состояния предприятия
.2.1 Баланс ТОО "Продэкс-Восток"
АктивыКод стр.2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.I. Краткосрочные активы Денежные средства019118600058396133Краткосрочные финансовые инвестиции024364211040003986Краткосрочная дебиторская задолженность034363612544404258Запасы043128,5488673508586Прочие краткосрочные активы05Итого краткосрочных активов1020973,5191212162922963II. Долгосрочные активыДолгосрочные финансовые инвестиции115054695872568942Долгосрочная дебиторская задолженность127000159625434267Основные средства1330000441304209442449Биологические активы14Нематериальные активы15Прочие долгосрочные активы16Итого долгосрочных активов2042054526845189355658Баланс (стр. 10 + стр. 20)63027,5718057352278621Пассивы2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.III. Краткосрочные обязательства21Краткосрочные финансовые обязательства22548125235742Обязательства по налогам23Краткосрочная кредиторская задолженность2411492,78654700010533Прочие краткосрочные обязательства25498354254571Итого краткосрочных обязательств3012538,79133748911846IV. Долгосрочные обязательстваДолгосрочные финансовые обязательства319170579133985164Долгосрочная кредиторская задолженность325682146326353479Прочие долгосрочные обязательства33Итого долгосрочных обязательств4014852725460338643V. КапиталУставный капитал4135000350003500035000Резервы42019712,424225,622432,8Нераспределенная прибыль 43636,8705,6774,4699,2Итого капитал5035636,855418,06000058132Баланс (стр. 30 + стр. 40 + стр. 50)63027,571805,07352278621
Отчет о прибылях и убытках ТОО "Продэкс-Восток"
Показатели, тыс.тг.2011 год2012 год2013 годДоход от реализации товаров и услуг265422975133456Себестоимость20702,822908,325092Расходы периода4236,245009,66236,4Налогооблагаемый доход16031833,12127,6Подоходный налог320,6366,6425,5Чистый доход1282,41466,51702,1
ПОКАЗАТЕЛИ2011 г.2012 г.2013 г.
. оценка имущественного положения
Основные средства, тыс.тг.441304209442449Доля основных средств в общей сумме активов0,610,570,54Всего имущества, тыс.тг.718057352278621
. оценка финансового положения
Собственный капитал, тыс.тг.554186000058132Доля собственного капитала в имуществе0,770,820,74Коэффициент текущей ликвидности2,092,891,94Доля собственных оборотных средств в общей сумме оборотного капитала0,520,650,48Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме обязательств-3,86-4,14-2,69
Анализ оценки экономического потенциала предприятия показал, что у фирмы наблюдается увеличение размера хозяйственных средств. За рассматриваемые годы доля основных средств занимает почти половину от общего числа хозяйственных средств предприятия. Доля собственных средств в преимуществе занимает от 45 до 65% в рассматриваемые годы, что говорит о средней независимости предприятия от внешних кредиторов, что в принципе хорошо для финансовой устойчивости . С другой стороны предприятие не полностью использует возможность привлечения дополнительных средств для расширения своей деятельности, хотя если рынок перенасыщен, то это вполне оправданно. Коэффициент текущей ликвидности во все годы превышает рекомендуемый минимум, это означает, что предприятие может рассчитаться по текущим долгам.
2.2.3 Оценка эффективности финансово хозяйственной деятельности
ПОКАЗАТЕЛИ2011 г.2012 г.2013 г.
. оценка прибыльности
Прибыль, тыс.тг.16031833,12127,6Общая рентабельность, %7,7488,48
. оценка динамичности и оборачиваемости
Темп роста выручки-112,09112,45Темп роста прибыли-114,35116,07Темп роста совокупного капитала113,93102,39106,94Оборачиваемость запасов в оборотах5,173,743,15Оборачиваемость запасов в днях69,6396,26114,29Продолжительность операционного цикла, дней140,78160,2161,1Продолжительность финансового цикла142,48128,76146,98Коэффициент погашения дебиторской задолженности0,190,180,13
. оценка эффективности
Рентабельность совокупного капитала, %36,9640,4742,55Рентабельность собственного капитала, %2,312,442,93
Анализ данных оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности показал, что продолжительность операционного цикла во все годы росла, что отразилось на финансовых показателях- прибыль предприятия выросла1603 до 2127,6, а так же на показателях рентабельности, рост с 2,31 до 2,93. Коэффициент погашения дебиторской задолженности упал и это хорошо, так как расчеты по поставкам продукции происходят немедленно, что позволяет полученные средства пускать сразу в оборот. Продолжительность операционного цикла напрямую связанна с оборачиваемостью запасов и подтверждает сделанные по ним выводы.
2.2.4 Вертикальный анализ
СТАТЬЯ БАЛАНСА2012 г. в % к итогу2013 г. в % к итогуИзменения, %
. краткосрочные активы
Денежные средства58397,9461337,80-0,14Дебиторская задолженность44406,0442585,42-0,62ТМЗ755010,27858610,920,65Прочие краткосрочные активы40005,4439865,07-0,37Итого по разделу 12162929,422296329,21-0,21
. долгосрочные активы
Долгосрочные финансовые инвестиции72569,87894211,371,5Основные средства4209457,254244953,99-3,26Прочие долгосрочные активы25433,4642675,431,97Итого по разделу 25189370,585565870,790,21Всего активов7352210078621100
. обязательства
Краткосрочные обязательства748910,191184615,074,88Долгосрочные обязательства60338,21864310,992,78Итого по разделу 31352218,392048926,067,67
. капитал
Выпущенный капитал3500047,603500044,52-3,08Резервы, нераспределенные доходы, прочее24225,632,952313229,42-3,53Итого по разделу 46000081,615813273,94-7,67Всего пассивов7352210078621100
Негативным моментом в вертикальном анализе является увеличение доли запасов, что означает наличие проблем в збытовой политике. В пассиве баланса положительным моментом является снижение долгосрочных обязательств и неизменность собственного капитала.
2.2.5 Горизонтальный анализ
СТАТЬЯ БАЛАНСА2011 г. базовый2012 г.2013 г.
. краткосрочные активы
Денежные средства6000100583997,326133102,22Дебиторская задолженность6125100444072,49425869,52Запасы, затраты48861007350150,438586175,73Прочие краткосрочные активы21101004000189,573986188,91Итого по разделу 11912110021629113,1222963120,09
. долгосрочные активы
Долгосрочные финансовые инвестиции69581007256104,358942128,51Основные средства441301004209495,394244996,19Прочие долгосрочные активы15961002543159,344267267,36Итого по разделу 25268410051893102,2955658105,64Всего активов7180510073522102,3978621109,49
. обязательства
Краткосрочные обязательства9133100748981,9911846129,71Долгосрочные обязательства7254100603383,178643119,15Итого по разделу 3163871001352285,5220489125,03
. капитал
Выпущенный капитал35000100350000350000Резервы, нераспределенный доход2041810025000221,4423132113,29Итого по разделу 45541810060000108,2758132104,89Всего пассивов7180510073522102,3978621109,49
По данным горизонтального анализа видно, что изменения сопровождались увеличением размера хозяйственных средств, что является хорошим результатом. Размер дебиторской задолженности за 2013 год по сравнению с 2011 годом уменьшился. Это является хорошей тенденцией, т.е у предприятия не задерживаются оборотные средства.
2.2.6 Изменение имущественного положения предприятия
ПОКАЗАТЕЛИ2012 г.2013 г.Структура приростаВсего имущества73522786215099Всего имуществаИммобилизированные активы51893556583765Иммобилизированные активыМобильные активы21629229631334Мобильные активы-запасы735085861236-запасы-дебиторская задолженность44404258-182-дебиторская задолженность-денежные средства58396133294-денежные средстваПрочее40003986-14Прочее
Из анализа имущественного потенциала предприятия видно, что имущественное положение предприятия увеличилось на 5099 тыс.тг.. Причем прирост произошел за счет мобильных и иммобилизированных активов. В то же время произошло увеличение запасов на 16,82% и уменьшение дебиторской задолженности на 4,09%, при этом доля денежных средств увеличилась на 5,04%.
.2.7 Динамика показателей финансовой устойчивости
ПОКАЗАТЕЛИ2011 г.2012 г.2013 г.Собственный оборотный капитал99881414011117Запасы488673508586Источники формирования запасов101131437511859
Анализ динамики показателей финансовой устойчивости показал, что запасы за все рассматриваемые года меньше чем собственный оборотный капитал. Это говорит о том, что предприятие абсолютно финансово устойчиво.
2.2.8 Анализ показателей деловой активности
ПОКАЗАТЕЛИ2011 г.2012 г.2013 г.Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)5,065,637,69Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)71,1563,9446,81Оборачиваемость запасов (в оборотах)5,173,743,15Оборачиваемость запасов (в днях)69,6396,26114,29Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)142,48106,25146,98Продолжительность операционного цикла (в днях)140,78160,2161,1Продолжительность финансового цикла (в днях)142,48128,76146,98Коэффициент погашения дебиторской задолженности0,190,180,13Оборачиваемость собственного капитала0,580,520,57Оборачиваемость совокупного капитала0,390,410,44Коэффициент устойчивости экономического роста0,020,020,03
Увеличение значений показателей свидетельствует об положительной тенденции в развитии предприятия, повышения деловой активности. По анализу видно, что произошло уменьшение срока расчетов с покупателями на 2,63 дня. Срок погашения кредиторской задолженности снизился на 4,5дня. Это говорит о сужении объема финансирования, что и изменяет величину притока денежных средств в положительную сторону.
.2.9 Анализ показателей рентабельности
ПОКАЗАТЕЛИ2011 г.2012 г.2013 г.Чистый доход1282,41466,51702,1Рентабельность продукции, %4,834,935,09Рентабельность основной деятельности, %7,7488,48Рентабельность совокупного капитала, %2,232,492,71Рентабельность собственного капитала, %2,312,442,93Период окупаемости собственного капитала, лет35,5039,3534,70
С 2011 года по 2013 наблюдается увеличение чистой прибыли, на 419,7 тыс.тг по сравнению с начальным периодом. Наблюдается небольшой рост рентабельности в целом по предприятию, это свидетельствует об увеличении прибыльности, укреплении финансового благополучия. В целом, можно сделать вывод о том, что предприятие находится на пути повышения эффективности его деятельности. Хотя уровень некоторых показателей низок, все же они имеют тенденцию к увеличению, следовательно, у предприятия имеется возможность укрепить свое финансовое положение.
.2.10 Выводы по анализу финансового состояния предприятия
У фирмы наблюдается увеличение размера хозяйственных средств. За рассматриваемые годы доля основных средств занимает почти половину от общего числа хозяйственных средств предприятия. Доля собственных средств в преимуществе занимает от 45 до 65% в рассматриваемые годы, что говорит о средней независимости предприятия от внешних кредиторов, что в принципе хорошо для финансовой устойчивости. С другой стороны предприятие не полностью использует возможность привлечения дополнительных средств для расширения своей деятельности, хотя если рынок перенасыщен, то это вполне оправданно. Коэффициент текущей ликвидности во все годы превышает рекомендуемый минимум, это означает, что предприятие может рассчитаться по текущим долгам.
Анализ данных оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности показал, что продолжительность операционного цикла во все годы росла, что отразилось на финансовых показателях- прибыль предприятия выросла1603 до 2127,6, а так же на показателях рентабельности, рост с 2,31 до 2,93. Коэффициент погашения дебиторской задолженности упал и это хорошо, так как расчеты по поставкам продукции происходят немедленно, что позволяет полученные средства пускать сразу в оборот. Продолжительность операционного цикла напрямую связанна с оборачиваемостью запасов и подтверждает сделанные по ним выводы.
Рентабельность собственного и совокупного капитала выросла, что говорит об эффективном использовании капитала.
Негативным моментом в вертикальном анализе является увеличение доли запасов, что означает наличие проблем в збытовой политике. В пассиве баланса положительным моментом является снижение долгосрочных обязательств и неизменность собственного капитала. Это говорит об успешном погашении займов и повышении финансовой независимости компании.
По данным горизонтального анализа видно, что изменения сопровождались увеличением размера хозяйственных средств, что является хорошим результатом. Размер дебиторской задолженности за 2013 год по сравнению с 2011 годом уменьшился. Это является хорошей тенденцией, т.е у предприятия не задерживаются оборотные средства.
Из анализа имущественного потенциала предприятия видно, что имущественное положение предприятия увеличилось на 5099 тыс.тг.. Причем прирост произошел за счет мобильных и иммобилизированных активов. В то же время произошло увеличение запасов на 16,82% и уменьшение дебиторской задолженности на 4,09%, при этом доля денежных средств увеличилась на 5,04%.
В рыночных условиях хозяйствования предприятия должны в любой период времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства (т.е. быть платежеспособным) или краткосрочные обязательства (т.е. быть ликвидным).
Предприятие является платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Ликвидным же считается то предприятие, у которого текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства.
Показатели платежеспособности отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность своими легко реализуемыми средствами.
Анализ динамики показателей финансовой устойчивости показал, что запасы за все рассматриваемые года меньше чем собственный оборотный капитал. Это говорит о том, что предприятие абсолютно финансово устойчиво.
Увеличение значений показателей свидетельствует об положительной тенденции в развитии предприятия, повышения деловой активности. Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах характеризует расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организацией, а срок оборачиваемости средств в расчетах показывает средний срок погашения дебиторской задолженности. По анализу видно, что произошло уменьшение срока расчетов с покупателями на 2,63 дня. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности отражает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организации, а срок оборачиваемости кредиторской задолженности показывает средний срок возврата долгов организацией по текущим обязательствам. Срока погашения кредиторской задолженности снизился на 4,5дня. Это говорит о сужении объема финансирования, что и изменяет величину притока денежных средств в положительную сторону.
С 2011 года по 2013 наблюдается увеличение чистой прибыли, на 419,7 тыс.тг по сравнению с начальным периодом. Наблюдается небольшой рост рентабельности в целом по предприятию, это свидетельствует об увеличении прибыльности, укреплении финансового благополучия. В целом, можно сделать вывод о том, что предприятие находится на пути повышения эффективности его деятельности. Хотя уровень некоторых показателей низок, все же они имеют тенденцию к увеличению, следовательно, у предприятия имеется возможность укрепить свое финансовое положение.
Заключение
Система планирования предприятия, находящегося в кризисной и предкризисной ситуации, служит не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько для взаимоувязки, согласования между собой целей коммерческой организации, возможностей, открывающихся перед ней на рынке, и имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.
Разработка финансового плана на перспективу является необходимой для рационального ведения хозяйства, оптимизации плановых решений и обеспечения конкурентоспособности организации.
Текущее финансовое планирование (бюджетирование) предназначено для того, чтобы система финансового планирования коммерческой организации была эффективной. Отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков компании.
Оперативное финансовое планирование. Использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется "крупными мазками", то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений по выводу предприятия из кризисного состояния и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.
Анализ безубыточности и целевое планирование прибыли предшествуют бюджетированию: если установлено, что предприятие способно генерировать прибыль, то можно переходить к планированию положительных денежных потоков. В противном случае следует основательно изучить причины убытков и добиться их устранения.
Точка безубыточности (критическая точка, порог рентабельности, точка самоокупаемости затрат) рассчитывается как отношение постоянных затрат к маржинальной прибыли на единицу продукции и представляет собой величину объема продаж в натуральных единицах, при котором предприятие покрывает все свои затраты. Значение точки безубыточности используется как ориентир при принятии различных управленческих решений.
Список используемых источников
. Беляев И.Г. Коротков С.М.Антикризисное управление - Юнити Дана, 2009., с. 154
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2012., с.142
. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономистъ, 2010., с.215
. Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций: учебник. - М.: Кнорус, 2007., с. 48
. Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование. Создание успешного бизнес-плана на предприятии.- СПб.: Питер, 2008., с. 86
. Горемыкин В.Г. Планирование на предприятии - М. Высшее образование 2011, с.184
. Заров К.Г. Управление финансами предприятия // Финансовый менеджмент.-№1.-2009.-С.3-13., с. 93
. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2007., с.129
. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2010., с.201
. Экономика предприятия: учебник / Под ред.Е.Кантора.- СПб: Питер, 2011., с.112
. Официальный сайт маркетологов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://advertology.ru
. Бюджетирование и финансовый анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.smartcat.ru
. Центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru
. Справочно-информационный портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://pr-info.ru
. Новости индустрии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pr-news.spb.ru
. База данных контрагент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.k-agent.ru