|
Показатели
|
2011
|
2012
|
2013
|
в том числе по
кварталам
|
|
|
отчет
|
отчет
|
отчет
|
январь - март
|
январь-июнь
|
январь-сентябрь
|
1.
|
Выручка от
реализации товаров, продукции, работ, услуг
|
3 399 259
|
6 425 259
|
12 296 958
|
3 249 519
|
6 375 853
|
9 398 053
|
2.
|
Налоги и сборы,
включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг
|
244 513
|
281 951
|
689 484
|
182 199
|
357 491
|
526 944
|
3.
|
Выручка от
реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов,
включаемых в выручку)
|
3 154 746
|
6 143 308
|
11 607 474
|
3 067 320
|
6 018 362
|
8 871 109
|
4.
|
Себестоимость
реализованных товаров, продукции, работ, услуг
|
2 796 069
|
4 817 735
|
10 193 684
|
2 693 720
|
5 285 326
|
7 790 608
|
5.
|
Управленческие
расходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
6.
|
Расходы на
реализацию
|
49 527
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
7.
|
Прибыль
(убыток) от реализации
|
309 150
|
1 325 573
|
1 413 790
|
373 600
|
733 036
|
1 080 501
|
Прибыль
(убыток) от операционных доходов и расходов
|
9 484
|
42 530
|
35 000
|
8 750
|
17 500
|
26 250
|
9.
|
Прибыль
(убыток) от внереализационных доходов и расходов
|
-44 090
|
18 560
|
15 000
|
3 750
|
7 500
|
11 250
|
9.1.
|
в том числе
расходы на потребление
|
25 844
|
|
|
|
|
|
10.
|
ПРИБЫЛЬ
(УБЫТОК) ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД
|
274 544
|
1 386 663
|
1 463 790
|
386 100
|
758 036
|
1 118 001
|
11.
|
Налоги, сборы и
платежи из прибыли
|
96 831
|
338 115
|
270 132
|
71 161
|
139 771
|
206 228
|
|
Прочие расходы
и платежи из прибыли
|
409
|
1 900
|
0
|
0
|
0
|
0
|
12.
|
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ
(УБЫТОК)
|
177 304
|
1 046 648
|
1 193 658
|
314 939
|
618 265
|
911 773
|
13.
|
Перечисление
части прибыли собственнику имущества
|
14 630
|
52 442
|
59 708
|
15 753
|
30 926
|
45 607
|
14.
|
Сумма льготы по
налогу на прибыль
|
34 005
|
94 396
|
83 009
|
21 901
|
42 994
|
63 405
|
На объем реализации продукции в 2011-2013 гг. оказали влияние
факторы внутреннего характера, связанные с:
) использованием основных фондов;
) использованием трудовых ресурсов;
) товарным обеспечением.
В 2013 г. по сравнению с 2012 г. благоприятное влияние на
объем реализации продукции оказало более рациональное использование
производственной площади.
Функции и задачи по организации и управлению производством на
ОАО «Минский тракторный завод» закреплены соответствующими полномочиями за
конкретными подразделениями и должностными инструкциями их руководителей.
В организационной структуре ОАО «Минский тракторный завод»
различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу
принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так
называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи
сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется
такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные. Полномочия линейных руководителей ОАО «Минский тракторный
завод» дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и
подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения
другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ОАО
«Минский тракторный завод» ограничиваются правом планировать, рекомендовать,
советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять
их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата
предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно
выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные
полномочия.
В структуре управления ОАО «МТЗ» различаются линейные и
функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации
управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными
руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями
менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:
линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных
руководителей ОАО «МТЗ» дают право решать все вопросы развития вверенных им
организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для
выполнения другими членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала ОАО «МТЗ» ограничиваются правом
планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим
членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику
управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать
действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые
функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ ОАО «МТЗ»
существуют сложные» отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них
(скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий
работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если
руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа,
например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно
одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый
отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких
иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями
наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены
между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и
уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности
связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием
этого нередко является замедление процесса управления, что в современных
условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента
организации.
Генеральный директор действует от имени предприятия,
представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях,
распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных
собственником.
Генеральный директор ОАО «МТЗ»:
организует всю его работу и несет полную ответственность за
деятельность объединения;
представляет интересы предприятия в вышестоящих организациях,
распоряжается имуществом и средствами в пределах прав, определенных контрактом
с Министерством промышленности Республики Беларусь;
открывает в банках расчетный, текущий и другое счета,
утверждает штаты, издает приказы, являющимися обязательными для всех работников
объединения,
руководит дирекцией объединения и непосредственно главной
бухгалтерией, юридическим отделом, отделом внешних экономических связей и
группой спецработ;
в соответствии с Уставом ОАО «МТЗ», управление им
осуществляется генеральным директором; который постоянно рассматривает и
принимает решения по следующим вопросам:
комплексное решение вопросов совершенствования
организационной структуры предприятия, технологии управленческих работ;
документооборота;
улучшение социально-кадрового обеспечения;
организационную структуру управления и т.д.
Заместитель генерального директора обеспечивает
непосредственное руководство структурными подразделениями по принадлежности.
Организацией обеспечения материальными ресурсами,
комплектующими изделиями, доставкой и отправкой грузов, функционирование
транспорта осуществляет коммерческий директор ОАО «МТЗ.
Техническая служба и технический директор ОАО «МТЗ
обеспечивает выполнение следующих функций:
руководство конструкторскими, технологическими отделами и
другими подразделениями, занимающимися разработкой конструкций и постановкой их
на производство;
руководство разработкой перспективных планов технического
развития объединения, его реконструкции и технологического перевооружения;
обеспечение эффективности проектных решений своевременной и
качественной подготовки производства, достижения высокого уровня качества
продукции в процессе ее разработки и производства;
контроль за соблюдением правил охраны труда, техники
безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.
Организацию работ по производству на ОАО «МТЗ» осуществляет
производственный отдел. Он обеспечивает
оперативный контроль за своевременным обеспечением производства
оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями;
координирует вопросы, связанные с выполнением контрольных
заданий и графиков производства, сдачи продукции, своевременное доведение
изменений до производственных подразделений;
руководство работой производственно-диспетчерских служб.
Экономическую деятельность на ОАО «МТЗ» осуществляет
финансовый директор и экономическая служба, которая контролирует следующие
направления в экономической деятельности:
координацию работ финансовой, планово-экономической службы и
службы организации труда и заработной платы;
проведение постоянного анализа себестоимости выпускаемой
продукции.
формирование затрат на производство, разработку и выполнение
мероприятий. Несмотря на непростую экономическую ситуацию, вызванную общими для
всей республики проблемами, ОАО «МТЗ» продолжает уделять серьезное внимание
социальному развитию коллектива. Продолжается строительство жилья, снята с
повестки дня проблема бытовых помещений на заводе. Решены вопросы общественного
питания, изыскиваются средства для улучшения медицинского обслуживания, отдыха
и оздоровления работников завода. Управление заводом осуществляется в
соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе
сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества
завода. Сочетание и согласованность интересов трудового коллектива и
собственника имущества завода реализуется через Совет предприятия.
Одним из главных недостатков применявшихся методик на ОАО
«МТЗ» являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов
управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев
системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление
их функциональной специализации. Основное назначение большинства
производственных организаций с точки зрения общества определяется целями
удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе
с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления
не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы
формирования организационных структур управления предприятием. Эти методы имеют
различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все
практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с
другими.
Эффективность построения организационной структуры управления
не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь
следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией
результатов, соответствующих поставленным перед ней
производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее
построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их
содержанию, организации и свойствам.
Основным недостатком в деятельности оргструктуры ОАО «МТЗ»
является отсутствие хорошо организованной службы маркетинга. Для ее
совершенствования необходимо образование нового отдела.
Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что
«одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится
медленный процесс преобразований на уровне предприятий».
К числу наиболее характерным проблем, препятствующих
эффективному функционированию экономики на уровне предприятия ОАО «МТЗ», в
документах отнесены:
Неэффективность системы управления предприятием,
обусловленная:
отсутствием стратегии в деятельности предприятия и
ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
недостаточное знание конъюнктуры рынка;
низкий уровень квалификации менеджеров и персонала,
отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и
инженерно-технических профессий;
неэффективность финансового менеджмента и управления
издержками производства.
Низкий уровень ответственности руководителей предприятий
перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений,
сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также
финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.
Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать
бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно
может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки
стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования,
повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и
непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том
случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого
благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования
самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов.
3. Рекомендации по улучшению функционального
разделения труда на предприятии
3.1 Распределение функций управления
В результате проведенного анализа основных факторов, влияющих
на формирование функционального разделения труда на ОАО «МТЗ» было решено
произвести ее совершенствование. Основными факторами, определяющими тип,
сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры
на ОАО «МТЗ» являются:
масштаб производства и объем продаж;
номенклатура выпускаемой продукции;
сложность и уровень унификации продукции;
уровень специализации, концентрации, комбинирования и
кооперирования производства;
степень развития инфраструктуры региона;
К факторам развития структуры ОАО «МТЗ» относятся следующие:
развитие специализации и кооперирования производства;
автоматизация управления;
применение совокупности научных подходов к проектированию
структуры и функционированию системы менеджмента;
целевой подход, то есть формирование структуры на основе
дерева целей предприятия;
комплексность в определении числа заместителей руководителя
предприятия (1-й уровень дерева целей);
ориентация на проблемы, то есть формирование подразделений
для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по
корпорации (2-й уровень дерева целей);
ориентация на конкретные товары или рынки при построении
структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового
плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);
отсутствие специальных подразделений для обязательной
горизонтальной координации выполнения целей предприятия;
обеспечение мобильности и адаптивности структуры к
изменениям;
обеспечение маркетологами координации решения проблем по
достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).
Таким образом, структура определяется числом и детальностью
разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей,
содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 3.1
представлена организационная структура ОАО «МТЗ», учитывающая перечисленные
условия.
Рисунок 3.1-Организационная структура управления ОАО «МТЗ»
А - направление формирования заданий (для всех подцелей);
Б - направление выполнения заданий;
МТ - маркетологи или менеджеры по конкретным товарам -
координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности;, II, III - уровни иерархии
На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.1,
расположены следующие отделы и цехи ОАО «МТЗ»:
.2 - формирования стратегии фирмы;
.3 - рекламы;
.4 - стимулирования продвижения товара;
.1 - научных исследований;
.2 - главного конструктора;
.3 - главного технолога;
.4 - главного механика;
.5 - главного энергетика;
.6 - организационно-технического развития производства;
.1 - плановый;
.2 - финансовый;
.3 - ресурсосбережения;
.4 - организации труда и заработной платы;
.1 - материально-технического обеспечения производства;
.2 - складское хозяйство;
.3 - транспортное хозяйство;
.4 - отдел оперативного управления производством;
.5 - отдел сбыта продукции;
.6 - производственные цехи;
.1 - отдел управления персоналом;
.2 - социального развития коллектива;
.3 - техники безопасности;
.4 - охраны окружающей среды.
На третьем уровне структуры созданы бюро или группы в отделах
по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1
создались соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в
зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 было поручено
выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия ОАО
«МТЗ», конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции
по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров
и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия;
разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической
политики. По аналогии сформировались и другие отделы.
Минимальная численность управленческого аппарата предприятия
- 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер).
Предлагаемая проблемно-целевая структура управления ОАО
«МТЗ», обладает всеми преимуществами известных структур и одновременно не имеет
очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечит ОАО «МТЗ» высокий
уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание)
дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении
и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению
конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.
.2 Расчет экономической эффективности предложений
по совершенствованию
Произведем расчет экономической эффективности
реструктуризации системы функционального разделения труда.
Для выполнения требуемого объема проектных и
исследовательских работ будут созданы и приобретены комплексы измерительных
средств, испытательного оборудования и их программного обеспечения, аппаратно-программный
комплекс трехмерного моделирования и др.
Программами реконструкции и техперевооружения намечены и
осуществляются следующие мероприятия по механической обработке:
развитие мощностей для обеспечения производства
мелкосерийных, сложных деталей и производства деталей на стадии освоения новых
изделий на базе обрабатывающих центров различных типоразмеров с повышенной
точностью параметров обработки;
создание гибких автоматизированных участков по массовому
производству унифицированных картерных деталей;
перевод изготовления типовых деталей на гибкие поточные линии
с применением станков с ЧПУ (токарные, фрезерно-сверлильно-расточные,
шлифовальные);
С целью совершенствования технологических процессов намечены
основные направления развития прессового производства - это создание гибких
технологий, внедрение лазерных раскроечных машин с ЧПУ, увеличение объема
деталей, изготавливаемых из рулона, ленты и профилей, уменьшение количества
маркопрофилей, для чего будет приобретено и внедрено в производство следующее
технологическое оборудование: координатно-револьверные прессы, прессы для
чистовой вырубки деталей, кромкогибочные прессы с ЧПУ и другое прогрессивное
оборудование.
Будет осуществлена коренная реконструкция в окрасочном
производстве. Проектом предусматривается замена морально и физически устаревших
линий на современные линии, включающие в себя самые передовые достижения в
окраске: внедрение низкотемпературных моющих и фосфатирующих растворов,
катафорезного метода грунтования деталей автомобильной техники, экологически
чистых водоразбавляемых ЛКМ с пониженной температурой сушки. Самым
капиталоемким объектом будет создание новой линии окраски кабин, которая
позволит увеличить коррозионную стойкость лакокрасочного покрытия до 8 лет.
Предусматривается реконструкция литейного производства с
переходом на плавку металла в индукционных среднечастотных печах для
производства отливок из высокопрочного чугуна, серого чугуна и др., взамен
устаревшей технологии ваграночной плавки, что повысит качество отливок для деталей
автомобильной техники, значительно сократит вредные выбросы в окружающую среду
и позволит значительно снизить энергозатраты на выпуск 1 т литья.
Технологические комплексы, построенные на гибких технологиях,
позволят заводу при производстве автомобильной техники удовлетворять
индивидуальные требования заказчиков-покупателей в условиях крупно- и
среднесерийного производства.
Реализация мероприятий технического перевооружения позволит
ОАО «МТЗ» выйти на новый технический уровень производства автомобильной
техники, выпускать автомобили, соответствующие нормам ЕВРО-3, повысить их
конкурентоспособность за счет повышения производительности труда, снижения
себестоимости и энергоемкости выпускаемой продукции, и в дальнейшем осуществить
переход на выпуск автомобилей соответствующих нормам ЕВРО-4.
В 2015 году в программе выпуска автотехники МТЗ основную долю
составят автомобили и автобусы, соответствующие нормам Евро-2, по заказам
потребителей будут изготовлены партии автотехники, соответствующие требованиям
экологии Евро-3, которые будут комплектоваться импортными силовыми агрегатами и
поставляться на экспорт.
В 2015 году планируется освоить производство
модернизированных серийных 2-х и 3-х осных автомобилей (самосвалы, бортовые,
шасси) оборудованных двигателями «Дойтц», соответствующих нормам Евро-3,
автобусов нового поколения МТЗ-256 (туристский автобус вместимостью 28
пассажиров, 8 метров) и МТЗ-251 (туристский автобус вместимостью 51 пассажир,
12 метров, высокого класса комфортности).
По автомобилям и автопоездам нового поколения МТЗ-6430 для
международных, междугородних региональных перевозок будут продолжены работы по
созданию и освоению производства, а именно:
седельного тягача МТЗ-544009 с двигателем ЯМЗ -658 Евро-3
мощностью 420 л.с. и бортовых автомобилей МТЗ-534008, МТЗ - 631208 с
двигателями ЯМЗ-7511 мощностью 400 л.с. для работы в составе автопоездов полной
массой 40-44 т на междугородных и международных перевозках;
седельных тягачей МТЗ-544003, МТЗ-544004 и бортовых
автомобилей МТЗ-534003, МТЗ-534004 типа 4х2 с «короткой» новой кабиной,
двигателями ЯМЗ-236БЕ2, ЯМЗ-7601 мощностью 250, 300 л.с. для работы в составе
автопоездов полной массой 35-40 т на местных и региональных перевозках.
По среднетоннажным автомобилям планируется расширить
типоразмерный ряд за счет создания бортового автомобиля с колесной формулой 4х4
и автопоезда в составе бортового автомобиля МТЗ-437141 и прицепа МТЗ-837300, а
также освоить производство бортового автомобиля МТЗ-437030 с двигателем
«Дойтц», на уровне требований Евро-3 для поставки на экспорт.
Опыт мирового автомобилестроения показывает, что сегодня для
создания конкурентоспособной продукции необходимо иметь в своем распоряжении
большой научно-технический потенциал в виде научных, исследовательских и
экпериментальных наработок, который можно получить в тесном сотрудничестве с
научными организациями.
Для ОАО «МТЗ» традиционным стало сотрудничество с институтами
НАНБ и БНТУ, в том числе в рамках Государственной научно-технической программы
«Белавтотракторокомбайностроение». Использование целого ряда академических и
совместных с академическими институтами разработок по аэродинамике,
микропроцессорной системе управления, созданию новых шумоизоляционных
материалов позволило ОАО «МТЗ» создать и изготовить образцы автомобилей нового семейства
МТЗ-6430 высокого технического уровня.
В 2015 г. в соответствии с заданиями ГНТП будут продолжены
работы по созданию автопоездов в составе полноприводных автомобилей типа 4х4 и
6х6, среднетоннажных автомобилей - самосвалов для строительных и сельскохозяйственных
работ, 3-х типов автобусов с выпуском промышленных партий, а именно:
проведение приемочных испытаний опытных образцов лесовозного
автопоезда в составе полноприводного трехосного тягача и двухосного прицепа -
роспуска МТЗ-641808+90081 грузоподъемностью до 29 т, проведение
конструкторско-технологической подготовки производства и выпуск промышленной
партии;
проведение конструкторско - технологической подготовки
производства и выпуск промышленной партии двухосного автомобиля - самосвала
грузоподъемностью 4 т МТЗ-457040 для строительных и сельскохозяйственных работ;
проведение приемочных испытаний опытного образца,
технологическая подготовка и выпуск промышленной партии городского трехосного
автобуса и автобуса для обслуживания пассажиров в аэропортах.
В соответствии с заданием государственной программы
«Международные перевозки» будет продолжен комплекс конструкторско -
экпериментальных работ по созданию бортового автопоезда в составе автомобиля
МТЗ-534008 и трехосного прицепа МТЗ-870102 повышенной до 110 м³ грузовместимости. На международной выставке «МIMS-2004» в г. Москве
опытному образцу автопоезда присуждено второе место в категории большегрузных
автомобилей.
Планируется создание в 2015 г. ряда опытных образцов новой
автобусной техники:
супернизкопольного городского автобуса МТЗ-203 второго
поколения, соответствующего современным и перспективным европейским
требованиям, в том числе - Директиве ЕС №85;
автобуса для перевозки пассажиров в аэропортах МТЗ-271 -
широкофюзеляжного, длиной около 14 м, вместимостью 100 человек;
сочлененного троллейбуса на базе автобуса МТЗ-105.
Будут продолжены работы по выполнению заказов зарубежных
покупателей, в том числе на машинокомплект супернизкопольного троллейбуса с
асинхронным приводом для Венгрии и низкопольный городской автобус МТЗ-103,
соответствующий требованиям Директивы ЕС №85 для Румынии.
Вся выпускаемая продукция обеспечивается сертификационными
документами Республики Беларусь и стран экспорта.
В 2015 году в общем объеме производства, новая продукция составит
около 35%.
Совершенствование системы функционального разделения труда и
управления организации производства приведет к снижению себестоимости
выпускаемой товарной продукции. Объем товарной продукции 2015 года в
сопоставимых ценах составит 1 482 164 млн. руб., а себестоимость товарной
продукции планируется в размере 1 198 446 млн. руб.
Анализ
состояния работы по повышению квалификации и переподготовке кадров на ОАО
«Минский автомобильный завод» показал, что основной объем работ направлен на
повышение квалификации, развитие и совершенствование профессионального
мастерства кадрового потенциала предприятия.
Действующая
на предприятии система непрерывного профессионального обучения проводится
согласно разработанного плана обучения персонала на 2015 учебный год. Следует
отметить, что производство укомплектовано квалифицированным персоналом. Из
общей численности производственно-промышленного персонала 13,2% имеют высшее
образование, 15,6% имеют среднее специальное образование, 90% рабочих имеют
среднее образование.
На заводе работают 6 091 руководителей и специалистов, 50,8%
из которых имеют высшее образование, работают 1 доктор наук и 11 кандидатов
наук. В сложнейших условиях перехода на рыночные условия
хозяйствования предприятие сумело сохранить высокий профессиональный уровень
своих кадров. Одним из условий сохранения специалистов на предприятии является
стабильная оплата за квалифицированный труд.
С целью повышения функциональной производительности труда,
эффективности хозяйствования, сокращения непроизводительных расходов завод
постоянно осуществляет систему подготовки и повышения квалификации кадров.
Планируется:
широко использовать такие формы обучения, как курсы целевого
назначения и краткосрочные семинары;
использовать детальное ознакомление обучаемых с требованиями,
предъявляемыми к качеству выпускаемой продукции;
при переходе на новые технологические процессы и освоение
новых видов продукции осуществлять обучение работников, рассматривая это как
важную часть подготовки производства;
в соответствии с потребностями направлять руководителей и
специалистов на курсы, семинары по изучению новой техники, технологии,
экономики, менеджмента и т.д.
Количественный и качественный анализ кадров свидетельствуют о
том, что их образовательный уровень, опыт работы, уровень квалификации
позволяют успешно решать сложные производственные задачи, стоящие перед
заводом.
Заключение
Таким образом, исследуя тему, мы пришли к следующим выводам.
При формировании организационных структур главное внимание
отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к
постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к
предприятию и его организационной структуре представляет собой множество
взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит
внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие
организации, техника и технология и множество других факторов.
Изменение окружающих условий оказывает влияние на
руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению
организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой
организационной структуре.
Наукой установлено, что существует предел числа структурных
подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту
управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер,
который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для
решения при заданной структуре и технических средствах управления.
Для управления производством создается аппарат, в состав
которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и
технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных
подразделений. Функции управления вообще - это объективная необходимость
предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений
выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в
производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений
предприятия. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько
структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций.
Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных
работников.
Список использованных источников
1.
Адамов, В.Е. Экономика и статистика фирм / В.Е. Адамов // М. «Финансы и
статистика» 2010. - 158 с.
.
Беляевский, И.К. Менеджмент предприятия // М. «Финстатинформ» 2009. - 258 с.
3.
Бакадоров, В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое
пособие / В.Л. Бакардоров. - М.: Издательство «ПРИОР», 2010. - 488 с.
.
Ворот, И.В. Экономика фирмы / И.В. Ворот. - М.: Высшая школа, 2011. - 489 с.
5.
Виханский, О.С. Менеджмент, человек, стратегия, организация / О.С. Виханский. -
М.: Изд-во МГУ, 2005.-540 с.
.
Гончаров, В.И. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших
промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы в 2-х томах / В.В. Гончаров.
- М.: МНИИПУ. 2007.-316 с.
.
Гончаров, В.И. Менеджмент / В.В. Гончаров. Мн., 2009.-623 с.
.
Гончаров, В.И. Ключевые элементы управления и их практическое значение. В.В,
Гончаров - М.: МНИИПУ, 2008.-258 с.
.
Гончаров, В.И. Технологии и инструменты эффективного управления предприятием. -
Мн.: ИУ, 2000. - 470 с.
.
Гончаров В.И. Лекции по курсу «Менеджмент» в 2-х частях. 4.2. - Мн.: ИУ,
2000.-114 с.
.
Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев, М., ИНФРА-М,
2006. - 489 с.
.
Карпилович Ю.В., Шинкевич Н.В. Организация производственного процесса.
Учебно-методическое пособие по дисциплине «Организация производства». Мн.,
2006;
.
Удалов, Ф.Е. Совершенствование организации производства и управления в
переходный период / Ф.Е. Удалов. М., 2011. - 159 с.
.
Сергеев, И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев, М., Финансы и статистика,
2008. - 489 с.
15.
Раицкий, К.А. Экономика предприятия / К.А. Райцкий. - М.: ИВЦ «Маркетинг»,
2010. - 490 с.