Применение системы 5S на предприятии
Содержание
Введение
Глава 1. Технология «5S»: сущность
технологии, методика применения, алгоритм проведения
.1 Сущность технологии 5S
.2 Пять шагов внедрения технологии
5S
.3 Алгоритм проведения
Глава 2. Сравнение предприятий с
технологией 5S
.1 Завод «Балтика-Ростов»
.2 Сбербанк России
.3 ВЗРТ-Арсенал
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В современных жестких условиях конкурентной
борьбы за потребителя, эффективное управление компанией становится основным
ключом к успеху и процветанию.
Многие руководители мечтают о том, чтобы их
предприятиях всегда был идеальный порядок, любую вещь можно было бы быстро
найти, оборудование не подбрасывало неожиданных сюрпризов в виде аварийных
остановок, высоко дисциплинированные сотрудники качественно выполняли все свои
обязанности, а потребители всегда были бы удовлетворены как получаемой
продукцией, так и организацией работы компании в целом.
Целью написания данного курсового проекта
является внедрение системы «5S» для поддержания эффективной и производительной
рабочей среды предприятий.
Объектом исследования является система
управления «5S».
Предмет исследования представляет собой система
«5S» как основа для улучшения работы предприятия.
В рамках поставленной цели были определены
следующие задачи:
определить сущность и роль технологии 5S;
рассмотреть внедрение технологии
выявить влияние технологии 5S
на уровень конкурентоспособности предприятий различных сфер деятельности.
Актуальность темы курсовой работы «Применение
системы 5S на предприятии» очевидна. На сегодняшний день данная система
управления позволяет практически без капитальных затрат не только навести
порядок на производстве (повысить производительность, сократить потери, снизить
уровень брака и травматизма), но и создать необходимые стартовые условия для
реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных
инновационных проектов.
Глава 1. Технология «5S»: сущность технологии,
методика применения, практика использования
.1 Сущность технологии 5S
Методика «5S» была разработана в середине ХХ
века в Японии, в компании «Toyota». В то время японские предприятия были
вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов, поэтому они разработали для
своего производства метод, при котором учитывалось все, и не было места никаким
потерям. Один из ее идеологов - Каору Исикава, всемирно известный теоретик
менеджмента качества.
Говорят, в среде японских менеджеров бытует
мнение: «Если менеджер не может развернуть систему 5S - то он не может ничего,
если сможет сделать это - он сможет всё». В чем же суть этой системы, и почему
ей придается такое значение?
Суть этой системы заключается в организации
производства, которая предотвращает потери, благодаря наведению порядка и
чистоты во всех смыслах.
Важные моменты: вовлечение всех работников, работа
в команде, наблюдение за работой оборудования, использование фотографий для
сравнения того, что было, и какой конечный результат.
Цели 5S:
· Снижение числа несчастных случаев
· Повышение уровня качества продукции,
снижение количества дефектов
· Создание комфортного
психологического климата, стимулирование желания работать
· Повышение производительности труда
(что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно
повышению уровня дохода рабочих).
Система 5S позволяет создать светлые и чистые
рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть всё необходимое для
максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в
порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие
операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние поддерживается и
периодически совершенствуется.
Идеи системы 5S просты и легки для понимания.
Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании
работников и формировании новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому
критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура её
развертывания.
Но если руководство предприятия, на котором
развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то
вознаграждение не заставит себя ждать.
Освоение системы 5S, как и любой масштабной
системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли её
руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно
выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, что для
управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ прочувствовать
возможности этой системы и трудности на пути её внедрения - использовать её в
своей работе. Разумеется, развертывание системы 5S в офисе должно производиться
по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и
целенаправленной работы над собой.
.2 Пять шагов внедрения технологии 5S
Название «5S» отсылает к пяти японским словам:
seiri, seiton, seiso seiketsu, и shitsuke, которые определяют 5 шагов
применения инструмента.
Рисунок 1
S (seiri) - Сортировка: значит обойти
операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют
привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя
их поблизости «на всякий случай». Обычно это приводит к недопустимому
беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление
ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и
безопасность труда.
При сортировке будьте внимательны, чтобы не
выбросить вещи, к которым люди привязаны эмоционально. В таких случаях, чтобы
избавиться от вещи, требуется либо добровольное согласие ее хозяина, либо
особое распоряжение руководства. Найдите предметы, которые запылились или лежат
позади оборудования, под ним или на нем, а также на полках и в шкафах. Это
могут быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные или не
используемые в работе инструменты или компьютеры, вспомогательное оборудование
или старые ящики.
S (seiton) - Приведение в порядок
(аккуратность)- означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета,
необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано
по сменам, рабочие разных смен каждый раз будут класть инструменты,
документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и
сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные
предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это - ключевое условие
минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.
Одно из мест, где применение методик 5S дает
наилучшие результаты, - склад материалов и сырья. Все предметы - от
канцелярских принадлежностей и химикатов до метизов и ручных инструментов, от
производственной оснастки до средств безопасности - должны иметь специально
отведенные и обозначенные места для хранения. И при первом же взгляде на любое
из них должно быть сразу видно, что там лежит, каково количество предметов и
срок их хранения.
S (seiso) - Уборка рабочего места: значит
обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения
контроля, и постоянно поддерживать ее. Лучший способ обнаружить протекающие
шланги, неплотные соединения, поврежденные поверхности и неисправное
оборудование - содержать их в совершенной чистоте. Уборка в начале и/или в
конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем,
которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка,
цеха или завода. Стершиеся разметки на местах хранения оборудования и
материалов необходимо регулярно обновлять, а обозначения опасных зон,
маркировки качества и другие производственные индикаторы сделать чистыми и
разборчивыми. Ранние признаки ухудшения работы оборудования, такие как
подтекание масла, нехарактерный шум двигателя или вибрацию, нужно немедленно
фиксировать с целью принятия неотложных мер.
S (seiketsu) - Стандартизация: этот шаг
подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трёх шагов.
Необходимо создать рабочие инструкции, которые
включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также
вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся
сотрудников.
S (shitsuke) - Дисциплина: выработка привычки
ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.
.3 Алгоритм проведения системы «5S»
S - это не отдельный
метод, а комплекс из 5 взаимосвязанных методик, каждая из которых может быть
кратко описана одним словосочетанием: Сортировать, Соблюдать порядок, Содержать
в чистоте, Стандартизировать, Совершенствовать.
Шаг 1. Сортировать.
Какие потери устраняет: Затраты места на
хранение предметов, которые больше не нужны, но сохраняются операторами и
руководителями «на всякий случай». Затраты времени на передвижение между
завалами, создаваемыми этим хламом.
Как внедрить: Все сотрудники участвуют в
выявлении и маркировке (например, красными флажками) предметов, которые должны
быть немедленно выброшены / утилизированы либо перемещены в соответствующие
места для хранения. Маркировка позволяет оценить объемы устраняемых потерь и
реальную необходимость в применении 5S.
Для фактически неиспользуемых предметов выделяется «зона карантина», где они
находятся на протяжении оговоренного срока (например, 30 дней). Если в течение
этого срока предметы не используются, от них также избавляются, либо перемещают
на хранение.
Шаг 2. Соблюдать порядок.
Какие потери устраняет: Затраты времени на поиск
нужного инструмента, материалов или документов. Затраты времени на определение
неиспользуемых предметов (поддержка предыдущего инструмента).
Как внедрить: Для каждого предмета, остающегося
в рабочей зоне, выделяется постоянное место. Используются специальные стеллажи,
шкафы и разметка краской для того, чтобы можно было сразу визуально определить,
когда предмет лежит не на месте или не имеет своего места.
Шаг 3. Содержать в чистоте.
Какие потери устраняет: Затраты времени на
устранение неполадок в оборудовании и на внедрение двух предыдущих
инструментов.
Как внедрить: Регулярная уборка с целью
заблаговременного выявления протекающих шлангов, неплотных соединений,
поврежденных поверхностей и других предпосылок к возникновению неполадок.
Одновременно производится обновление разметок опасных зон, маркировок качества,
разметок мест хранения оборудования и материалов.
Шаг 4. Стандартизировать.
Какие потери устраняет: Затраты времени на
доведение до персонала инструкций по выполнению предыдущих инструментов.
Затраты времени на улучшение предыдущих инструментов.
Как внедрить: При активном участии руководства
разрабатываются простые и понятные всем стандарты сортировки, разметки рабочей
зоны, периодичности уборок и т.д. Эти стандарты закрепляются в контрольных
листах, ведение которых регулярно проверяется руководством. Стандартизация
позволяет, с одной стороны, не снижать уровень достигнутых улучшений, а с
другой стороны, легче увидеть недостатки существующих процедур и определить
возможности для их улучшения.
Шаг 5. Совершенствовать.
Какие потери устраняет: Все вышеперечисленные.
Как внедрить: В существующие стандарты должны
вноситься регулярные улучшения, как рабочими, так и руководством. Целесообразно
установить систему наград для тех сотрудников, которые соблюдают достигнутые
договоренности и активно вносят новые улучшения.
Глава 2. Сравнение предприятий с технологией 5S
.1 Завод «Балтика-Ростов»
рабочий вознаграждение сотрудник
В октябре 2006 года руководство ростовского
завода приняло решение о внедрении на предприятии «Бережливого производства»
(БП). По плану, этот проект должен был, без каких-либо инвестиций в него,
ежегодно экономить заводу миллионы рублей, повышая, таким образом,
рентабельность всего производства. Если не подходить к внедрению БП
последовательно, желаемого результата добиться невозможно. Как ребенок не может
научиться ходить, не сделав первый шаг, так и «Бережливое производство» не может
заработать, если не начать с технологии «Упорядочение». 5S - это базовая
ступень, на которой держится все «Бережливое производство». «Балтика» на
сегодняшний день - не единственная пивоваренная компания, решившая применить
передовые принципы повышения эффективности. C 2007 года «Бережливое
производство» в пилотном режиме осваивается на ряде предприятий Carlsberg в
Западной Европе под названием C-Lean, и в ближайшие годы этот проект займет
важное место в деятельности всей группы компаний. Как нельзя вскипятить воду в
одном углу бассейна, так и невозможно внедрить «Бережливое производство» одним
человеком или на одном участке. В процессе внедрения задействован весь
персонал, включая директора завода и уборщицу, т.к., чтобы производство стало
«бережливым», мы должны усвоить образ мышления, который даст возможность
организовать работу так, чтобы производство нашего продукта проходило каждую
стадию производственного процесса, где ценность продукта увеличивается, без
сбоев, поломок, потерь и остановок. И, кроме того, бережливое производство
требует такой культуры, при которой каждый стремится к постоянному
совершенствованию. Бережливое производство - это системное использование
принципов, методов и инструментов повышения эффективности, основанное на
культуре добровольного непрерывного совершенствования. Для снижения издержек в
2008 году на заводе «Балтика-Ростов» был внедрен проект «Бережливое
производство».
За год ростовскими сотрудниками было предложено
около 300 идей по снижению издержек. Например, изменение алгоритма работы мойки
фильтрационного отделения позволило экономить воду, а новая схема укладки
пенопласта при утеплении вагонов привела к уменьшению потерь продукции и
денежной экономии. Предложенный вариант изменения режима работы водоподготовки
варочного цеха позволил уменьшить потери воды.
В компании внедряются методы, начиная с
принципов программы «Технология 5S». Даже, казалось бы, элементарная
стандартизация вспомогательных материалов, а именно расчерчивание (нанесение
разметки на пол для экономии пространства аналогично разметке на парковке),
принесло сокращение площадей и, как следствие, отказ от арендованных складов.
Благодаря изменению подхода работников к организации своей работы было
сэкономлено только на канцелярских товарах около 200 т. руб. (филиал
«Балтика-Ростов»). В этом году был запущен проект «5S офис» в подразделениях
административно-бытового корпуса и в отделе продаж, т.к. офис формирует первые
впечатления посетителей, по его состоянию судят о компании в целом и лишние
документы, неработающая аппаратура, мебель - это дополнительный источник
прибыли компании в виде неликвидов: макулатура и продажа мебели.
2.2 Сбербанк России
В Сбербанке опыт «Тойоты» начал внедряться в
2010 году. За это время согласно заявлениям руководства банка произошло
ускорение обслуживания клиентов почти на 40%. В результате внедрения системы
«5S» произошло сокращение проходимого сотрудниками пути за год на 383 км и
экономия десятков миллионов рублей. В каждом из направлений минимальный эффект
от введения составил 20-30% в первый год и около 10% в каждый последующий год.
В IT-блоке и центре сопровождения клиентских операций трудозатраты сократились
в несколько раз, потенциал снижения ошибок составляет 15%. Внедрение данных
инноваций в Сбербанке, носило в основном организационный характер: проектом
занимались около 200 человек по всей системе и около 100 тренеров.
Отличие банковской деятельности заключается в
работе с информацией. Соответственно система «5S» будет наиболее эффективна, в
аспектах, которые затрагивают ее получение и обмен. К примеру, на подготовку
многих отчетов, для вышестоящего руководства, уходит по несколько часов, а их
целесообразность весьма сомнительна. Следует запрашивать только необходимую,
«точечную» информацию, предельно сокращая количество обширных и полных отчётов.
Во многих случаях внедрение системы «5S» в Сбербанке свелось к формальному
выполнению плана по ее реализации(то есть сделать не для того, чтобы это
работало и приносило пользу, а исполнить указания для того, чтобы проверили и
не использовать в последствии). Важным моментом, который был упущен, с нашей
точки зрения, это ключевой принцип компании «Тойота» - «Уважение к людям»:
убеждение, что все работники имеют право быть успешными всегда, когда выполняют
свою работу. Если руководство хочет, чтобы сотрудники находили проблемы и
внедряли усовершенствования, оно должно взять на себя обязательства по
обеспечению средств для этого. На деле получается, огромная нагрузка на
персонал (в некоторых подразделениях имеется явная недоукомплектованность
штатными единицами), при пропаганде экономии на бумаге и скрепках. Нельзя
полностью и без изменений перенести производственную систему одной компании на
другую, какой бы эффективной, успешной и даже гениальной она не была. Крайне
сложно досконально следовать всем ее принципам. Необходимо брать наиболее
продуктивные и подходящие ее элементы, для создания своей неповторимой
производственной системы и культуры.
В классическом виде, «5S» - это строгая
последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как
сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не
испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и
программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии
решений. Так же для успешного внедрения, необходимо учитывать производственную
специфику конкретной организации, той отрасли в которой она действует,
ориентироваться на существующую обстановку и ситуацию в которой находится
фирма. Мало сделать все в точности, как у «них» и ждать большой пользы, нужно
понимать для чего это сделано, как функционирует и что нужно сделать, чтобы
заработало у нас.
.3 ВЗРТ-Арсенал
ВЗРТ-арсенал - ведущий контрактный производитель
электроники, специализирующийся на выпуске телевизионной и бытовой техники,
литье пластмасс и изготовлении пресс-форм. В презентации, подготовленной
американской ассоциацией NTMA и посвященной внедрению системы 5S, а точнее её
модификации - 5S+1, были фотографии американских механических производств. Они
иллюстрировали тезис о том, что во многих цехах царят беспорядок, грязь и хаос,
и что предприятиям жизненно необходим инструмент для модернизации и улучшения
облика. Эти фотографии стали настоящим откровением для директора завода.
Американские предприятия всегда были образцом порядка и чистоты.
В реальности всё оказалось прозаичней.
Американские цеха не сильно отличались от большинства российских. Их
руководители сталкиваются с теми же проблемами, что и наши. А, следовательно,
проблема не в ресурсах и не в пресловутом менталитете, но скорее в воле и
настойчивости руководства. Старое оборудование, постоянный дефицит денег и
загруженность всех и вся не могут служить оправданием для бездействия. Поэтому
на очередном собрании руководства завода было решено запускать проект 5S без
промедления. Для начала было необходимо завершить антикризисную реорганизацию:
сделать несколько кадровых перестановок, сформировать новую структуру
предприятия. Это заняло несколько месяцев, и уже в мае 2010 г. был дан старт
проекту. Первый месяц ушел на то, чтобы приучить руководителей к мысли, что
внедрение 5S - это неизбежность. Позаимствовав из учебников пятиуровневую
систему оценки программы 5S, было решено двигаться планомерно и не спеша
закреплять каждый уровень, начиная с самого нижнего. Первой задачей стало
распределение зон ответственности руководства. Поступили просто: взяли план
завода и закрасили его разноцветными маркерами, по принципу: каждому
руководителю - свой цвет. Не закрашенными остались только законсервированные
помещения и раздевалки. В тот момент просто не придумали, кому их поручить, и
решили отложить этот вопрос «на потом». (Сейчас уже ясно, что это было ошибкой,
поскольку к порядку в раздевалках пришлось возвращаться ещё не раз). Каждый
руководитель составил схему своей территории и назначил ответственных за
рабочие места. На стендах в цехах появились подробные графики уборки и листовки
с требованиями новой системы.
В июле 2010 г. провели пробный аудит - собрали
всех руководителей и обошли вместе весь завод. Обход занял полдня, они
старались осмотреть совершенно разные по типу рабочие места, чтобы научить
руководителей лучше понимать смысл требований. Надо сказать, что разброс оценок
был очень большим. Служба безопасности завода ожидаемо получила все пятерки, а
на складе и в цехе литья пришлось выслушать претензии, что требования
невыполнимы, двойки-тройки незаслуженны, а беспорядок вызван особенностями
технологии. Для того чтобы собрать все данные воедино, написали положение по
5S. В его первой части описали основные принципы системы, окончательно
зафиксировав на бумаге результаты двухмесячных обсуждений. Во второй части
привели методику оценивания, обязанности персонала и описание системы оценок.
Положение получилось великолепным, но заняло шесть страниц, что означало, что
никто и никогда его не прочитает. С трудом сократили до трех - получилось
приемлемо, но до сих пор нет уверенности, что кто-то читал его полностью.
Следующей проблемой стала мотивация персонала на
выполнение требований системы. И хотя работники взялись за это с энтузиазмом,
было очевидно, что без понятных стимулов система долго не просуществует. Надо
было вводить премии, чему было два препятствия. Во-первых, завод в то время
испытывал серьезные материальные трудности, а во-вторых, не получалось придумать
простой и универсальной формулы премирования для всех работников.
Первую проблему решили довольно легко, введя
премии с октября 2010 г., и включив их в годовой пакет повышения зарплат. Со
второй проблемой все оказалось сложнее, и уже в январе следующего года премии
пришлось отменить. Поначалу они начислялись только работникам, имеющим высокую
(от 4,6 баллов) среднемесячную оценку за свое рабочее место, но поскольку сама
оценка довольно субъективна, появились обвинения в предвзятости. Плюс к этому
было очень сложно оценить вклад отдельного сотрудника в поддержание порядка на
местах со сменной работой. Например, в цехе литья пластмасс работа идет
круглосуточно и нет жесткого закрепления станков за конкретным оператором или
наладчиком.
Как ни странно, отмена премий была поддержана
многими руководителями. Их основным доводом было то, что поддержание порядка
является обязанностью работника, закрепленной в трудовом договоре и должностных
инструкциях, и, следовательно, это не должно оплачиваться дополнительно.
Положение о 5S было принято в июле 2010 г., и
тогда же начались регулярные проверки цехов и рабочих мест. Через месяц, когда
процесс вошел в ритм, еще раз скорректировали правила - теперь руководители
подразделений проводят сплошной аудит на своих участках раз в две недели, а
директор по качеству делает выборочный контроль по всему заводу раз в месяц,
подтверждая или корректируя локальные отчеты. Результаты аудита вывешиваются на
информационных стендах и рассылаются по электронной почте всем руководителям подразделений.
Уже через несколько месяцев работы системы облик
завода поменялся кардинально. Несмотря на то, что объем инвестиций остался на
прежнем уровне, простыми операционными усилиями удалось навести порядок в цехах
и на рабочих местах. Помимо этого внедрение системы 5S позволило упорядочить и
упростить производственную логистику. В ходе аудитов были выявлены и решены
многие застарелые проблемы оснащения рабочих мест, например, недостаточное
освещение, нехватка инструментов, проблема размещения личных вещей.
В этом году компания выросла - появилась вторая
производственная площадка - завод «Арсенал» в Александрове. Сейчас идет этап
реформирования, становления новой команды. Но как только работа
стабилизируется, они обязательно приступят к внедрению системы 5S на
«Арсенале». В этом есть смысл.
Заключение
Система 5S позволяет создать светлые и чистые
рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть всё необходимое для
максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в
порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие
операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние поддерживается и
периодически совершенствуется.
Идеи системы 5S просты и легки для понимания.
Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании
работников и формировании новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому
критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура её
развертывания.
Но если руководство предприятия, на котором развертывается
система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение
не заставит себя ждать. рабочий контроль порядок
Освоение системы 5S, как и любой масштабной
системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли её руководства.
Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается
продукция, но и в непроизводственных подразделениях, что для управляющих
высшего и среднего звена едва ли не лучший способ прочувствовать возможности
этой системы и трудности на пути её внедрения - использовать её в своей работе.
Разумеется, развертывание системы 5S в офисе должно производиться по
определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и
целенаправленной работы над собой.
Сравнив предприятия, различных сфер
деятельности, можно сделать вывод, что им удалось добиться серьезного улучшения
качества продукции, снижения внутренних и внешних потерь по браку.
Список использованной литературы
1) Гусаковский С., Шароглазова
В. Пять шагов от хаоса к порядку// Бизнес-ревю. - 2010. - №9.
) Имаи М. Кайдзен: ключ к
успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
) Левицкий М.А. Система «5S»
- пять шагов к созданию комплексной качественной среды, направленной на
повышение производительности, качества и безопасности.
) Мишин В.М. Управление
качеством. Учеб. курс. - 2-е изд. Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2012.
) Михеева Е.Н., Сероштан М.В.
Управление качеством. Издательство: Дашков и К, 2011.
) Растимешин В.Е., Куприянова
Т.М. Упорядочение / 5S - система наведения порядка, чистоты и укрепления
дисциплины с участием всего персонала.
) Салимова Т.А. Управление
качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации». - М.:
Издательство «Омега-Л», 2012.
) Фабрицио Том, Тэппинг Дон.
5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место. - М.: Институт
комплексных стратегических исследований, 2012
) Шевчук Д.А. Управление
качеством. Издательство «Гроссмедиа», 2012.
) Журнал «Методы менеджмента
качества», 2006, №2.