Формирование стратегии организации

Формирование стратегии организации

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовой проект по стратегическому менеджменту на тему «Формирование стратегии организации»

Выполнила:

Студентка группы №3050

Романова Е.В.

Проверил:

Профессор

Кустарев В.П.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Содержание

1.      Миссия организации, стратегические зоны хозяйствования и конкурентный статус ООО «АВРОРА»

.1      Определение миссии и целей организации

.2      Осуществление стратегической сегментации (выделение СЗХ)

.3      Определение конкурентного статуса и выбор СЗХ

.4      Прогноз объема продаж

.        Состав стратегических ресурсов и система стратегического управления организацией

.1      Состав необходимых стратегических ресурсов организации

.2      Составление матрицы стратегических ресурсов

.3      Определение уровня нестабильности внешней среды

.4      Выбор системы стратегического управления организацией

.        Экономическое обоснование проекта

.1      Расчёт затрат на производство и реализацию продукции

.2      Расчёт себестоимости продукции

.3      Анализ безубыточности производства

.        Стратегии организации

.1      Стратегия ценообразования

.2      Стратегия взаимодействия организации с рынками производственных ресурсов

.3      Стратегия поведения организации на рынке денег и ценных бумаг

.4      Стратегия внешнеэкономической деятельности

.5      Стратегия снижения производственных издержек

.6      Стратегия инвестиционной деятельности

.7      Стратегия стимулирования персонала организации

.8      Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) организации

Список использованной литературы

1.      Миссия организации, стратегические зоны хозяйствования и конкурентный статус ООО «АВРОРА»

1.1    Определение миссии и целей организации

Любое проектирование организации начинается с создания наименования, определения вида деятельности и установления организационно-правовой формы. Таким образом:

Наименование нашей фирмы: ООО «АВРОРА».

Вид деятельности: ремонт и обслуживание автомобилей различных марок.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Миссия данной организации: предоставление населению качественных и доступных ремонтных работ их автомобиля, создание новых рабочих мест.

Цели деятельности организации:

год - выход на рынок и закрепление на рынке;

, 3 год - увеличение качества продукции; расширение производства путем приобретения нового оборудования.

, 5 год - увеличение доли рынка.

, 2, 3, 4, 5 года - увеличение числа покупателей и создание постоянного круга покупателей за счет производства качественной продукции и интенсивной рекламы.

1.2    Осуществление стратегической сегментации (выделение СЗХ)

стратегический ресурс безубыточность себестоимость

Для выбора стратегических позиций производственной системы целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования - это отдельный сегмент внешней среды ПС, на который организации имеет, или хочет иметь выход.

Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегического развития системы. Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, их исследования вне связей со структурой организации или ее текущей продукцией. Результат анализа - оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту. Второй шаг - разработка каждой зоны с определением соответствующей номенклатуры продукции или видов оказываемых услуг.

Выделение стратегических зон хозяйствования

Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров.

Для выделения СЗХ применяют следующие их параметры:

.        Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

.        Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

.        Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться.

.        Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов. Возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т.п.

Перечисленные параметры определяются по каждой потенциальной СЗХ на основе анализа факторов, на них влияющих.

Выделим две стратегические зоны хозяйствования: мульти марки(СЗХ1) и одна марка(СЗХ2).

Оценка будущей привлекательности СЗХ

Оценка привлекательности СЗХ основана на следующих принципах:

1.      Необходим глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.

.        Необходим анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка нестабильности в этой зоне.

3.      Необходима экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

.        Необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса (таблица 1). Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далекой перспективе проводится с помощью баллов интенсивности.

.        С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (таблица 2).

.        Оценку будущей привлекательности СЗХ можно произвести по следующей зависимости:

Псзх = αПР + ßР + χН + zБ, где

ПР - показатель перспектив роста потребной продукции;

Р - рентабельность в каждой СЗХ;

Б - показатель, учитывающий уровень благоприятных тенденций;

Н - показатель, учитывающий уровень неблагоприятных тенденций;

α+ ß+ χ+ z = 1 (коэффициенты, которые учитывают вклад каждого фактора)

α, ß, χ, z, Н и Б определяются экспертным путем.

Показатели Н и Б определяются по десятибалльной шкале.

ПР и Р рассчитываются с помощью следующих таблиц. Параметры в таблицах оцениваются по пятибалльной системе и могут принимать отрицательное и положительное значение.

Таблица 1.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

Таким образом, ПР1=3,3 ; ПР2=3.

Таблица 1.2. Оценка изменений рентабельности СЗХ

Таким образом, Р1=3,7 ; Р2=3,4.

Оценим показатели, учитывающие уровень благоприятных и неблагоприятных тенденций для обеих СЗХ:

Б1=7;Б2=7;Н1=6;Н2=8.

Оценим будущую привлекательность обеих СЗХ:

Псзх1=0,30*3,3+0,30*3,7+0,20*(7)-0,20*6=2,3

Псзх2=0,30*3+0,30*3,4+0,20*(7)-0,20*8=1,72

Тогда, в зависимости от расчетного значения данных показателей вводятся размерные коэффициенты:

Кр1=0.1

Кр2=0.1

Принимаемое значение привлекательности СЗХ определяем по формуле:

Пприн.сзх=Псзх*Кр.

Пприн.сзх1=0,23

Пприн.сзх2=0,17

Привлекательность СЗХ1 немного больше привлекательности СЗХ2, но незначительно, также необходимо отметить, что обе СЗХ являются привлекательными для фирмы. Чтобы получить наиболее полную картину о привлекательности фирмы в каждой СЗХ, необходимо рассчитать конкурентный статус фирмы в каждом сегменте.

1.3    Определение конкурентного статуса и выбор СЗХ

Известны разные подходы к определению понятия и оценке конкурентно статуса организации (КСО). И. Ансофф трактует понятие КСО как позицию организации в конкуренции, как своеобразный «измеритель положения организации на рынке». Он определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированный на степень «оптимальности» стратегии организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии.

По предложению И. Ансоффа определить КСО можно по зависимости:

КСО=(Кс-Кк/Ко-Кк)*Sg/So*Сф/Со , где

Кс - уровень стратегических капитальных вложений;

Кк - критическая точка объема капитальных вложений;

Ко - оптимальный объем капитальных вложений;g - действующая стратегия фирмы;o - оптимальная стратегия фирмы;

Сф - имеющиеся возможности фирмы;

Со - оптимальные возможности фирмы.

Значение всех показателей определяется экспертами по единичной шкале с помощью соответствующих методических справочников. Все значения ранжируются от 0 до 1, за наилучшее положение принимается 1.

СЗХ1:

Кс=0,85; Кк=0,5; Ко=0,9; Sg=0,85; Sо=0,9; Сф=0,8; Со=1

КСО=(0,85-0,5/0,9-0,5)*0,85/0,9*0,8/1=0,66

Для СЗХ1 конкурентный статус определен как средний.

СЗХ2:

Кс=0,8; Кк=0,5; Ко=0,9; Sg=0,8; Sо=0,9; Сф=0,8; Со=1

КСО=(0,8-0,5/0,9-0,5)*0,8/0,9*0,8/1=0,53

Для СЗХ2 конкурентный статус определен как средний.

Далее для сравнения СЗХ1 и СЗХ2 применим Матрицe Мак-Кинзи, она имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Рис. 1.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.
 Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. Для фирмы характерны малая доля рынка при высоких темпах роста (для обеих СЗХ).

Следовательно, согласно Матрицe Мак-Кинзи, наша фирма находится в положении «Средний бизнес». Эта область характеризуется хорошей степенью привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация не является ведущей на рынке и в то же время приносит хороший доход. Стратегической задачей такой организации будет, прежде всего, определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Фирме «АВРОРА» для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции потребуются большие средства. Учредители и руководители фирмы готовы вкладывать денежные средства и прилагать большие усилия для завоевания высокой конкурентной позиции на данном рынке. Для расширения доли рынка целесообразным будет установление цен сравнительно ниже, чем у фирм-конкурентов и размещение рекламы в местных газетах и на щитах. В этой зоне фирма добьется наилучших результатов: достаточно стабильного положения, хорошей прибыли и высокого конкурентного статуса.

1.4    Прогноз объема продаж

Прогноз продаж товара организации определяется на пять лет на основе маркетинговых исследований рынка. При этом применяется несколько методов.

Опросы потребителей. Потребители положительно высказываются о появлении новой организации, которая производит быстрый и качественный ремонт автомобилей.

Оценка отраслевых аналитиков. Спрос на продукцию будет стабильным и средним. Применение новых технологий, по их мнению, не только увеличит качество продукции фирмы, но и заставит конкурентов совершенствовать производственную базу, то есть станет толчком к общему развитию.

Анализ тенденции потребления. Потребление стабильно растет.

Анализ цикличности работ. Работы не носят сезонный характер, будучи стабильными во времени.

Расчёт прогнозного объёма ремонтных работ на 5 лет приведён в таблице 2.

Таблица 2

Расчёт прогнозного объёма продаж на 5 лет

2.     
Состав стратегических ресурсов и система стратегического управления организацией

2.1    Состав необходимых стратегических ресурсов организации

Технические ресурсы:

Электрогидравлический подъемник для автосервиса 4 шт (80 000 руб.)

Подъемник четырехстоечный 5т.( для «развал-схождения») 1шт ( 180 000руб.)

Тележка инструментальная серии FB-200 5 шт (30 000 руб.)

Пневматический трещеточный гаечный ключ 2 шт. (3500 руб.)

Прибор для проверки и регулировки света фар HBA 2L 2шт (20 000руб.)

Компьютерный беспроводной стенд сход-развал C500Gold 1шт (180 000 руб.)

Автоматический шиномонтажный станок FALKONA 526 2 шт. (60 000 руб.)

Автоматическая мойка колес WULKAN 200 2шт. (180 000руб.)

Устройство для накачки шин азотом 2 шт. (55 000 руб.)

Балансировочные станки В5 2 шт. ( 36 500 руб.)

Верстак однотумбовый 3 шт. (10 000)

Гидравлический люфт-детектор МАНА 2 шт.(70 000 руб.)

Винтовой компрессор серии SPINN 2 шт. ( 123 000 руб.)

Диагностическая линия ( с тормозным стендом) 1шт. ( 1 200 000 руб.)

Компьютер 3 шт. (17 000 руб.)

Телефон 2 шт. (3 000 руб.)

Технологические ресурсы:

Имеется программное обеспечение:

Управленческо - учетное программное обеспечение(ПО) к нему относится бухгалтерское ПО, ПО ведения складского учета, ПО учета рабочего времени.

ПО специализированного оборудования - сюда относится программное обеспечение сканеров <#"827908.files/image002.gif">

4.     
Стратегии организации

4.1    Стратегия ценообразования

В связи с тем, что в течение 5 лет, на которые разрабатывается стратегия организации, уровень инфляции будет находиться в пределах 3-5%, затраты на производственные ресурсы и заработную плату будут увеличиваться пропорционально этим процентам, средняя цена товара будет увеличиваться таким образом:

В 2014 году цена одного нормо-часа составляет 2500 руб.

В 2015 цена увеличится на 8% и будет составлять 2700 руб.

В 2016 цена увеличится также на 11% и будет составлять 3000 руб.

В 2017 году цена увеличится на 6% и будет составлять 3200 руб.

В 2018 году цена увеличится на 4% и будет составлять 3300 руб.

4.2    Стратегия взаимодействия организации с рынками производственных ресурсов

Все производственные системы неизбежно вовлекаются во взаимодействие с рынками факторов производства ввиду необходимости использования неопределенного набора ресурсов, что влечет за собой определенные издержки, рынки ресурсов предлагают производственным предприятиям приобретать ресурсы в определенных ценовых условиях и условиях, обусловленных структурой рынков ресурсов.

В год планируется выполнять по 18600 нормо-часов. Определим основные группы потребляемых ресурсов и их минимальные годовые нормы потребления, их стоимость.

Основные группы потребляемых ресурсов, их годовые нормы потребления и стоимость

Стоимость возвратных отходов (отходы которые снова можно использовать в производстве) равна 10% от себестоимости 1 нормо-часа (61 руб.).

Ежемесячно на изготовление продукции затрачивается 711962 руб.

Фирма сотрудничает с несколькими поставщиками:

•        «Такота» - поставщик расходных материалов,

•        «Нью Эйр » - поставщик азота

•        «Хард компани» - поставщик стали,

4.3    Стратегия поведения организации на рынке денег и ценных бумаг

Поскольку компания находится на стадии своего развития и не обладает большими финансовыми ресурсами, она не может выступать в качестве эмитента, то есть осуществлять выпуск ценных бумаг для развития и финансирования своей деятельности в ближайшие 5 лет. Не предполагаются так же и вклады во внешние инвестиции: покупки акций, облигаций и других ценных бумаг и документов.

Источником денежных средств выступает уставный капитал, размер которого достаточен для осуществления деятельности предприятия.

4.4    Стратегия внешнеэкономической деятельности

Внешнеэкономическая деятельность организации - это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Она включает следующие основные направления: выход на внешний рынок, экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала, валютно-финансовые и кредитные операции, создание и участие в деятельности совместных предприятий, международный маркетинг.

Данная стратегия не рассматривается, т.к. на настоящий момент выход на внешний рынок для ООО «АВРОРА» закрыт, поскольку предприятие не обладает необходимым потенциалом.

4.5    Стратегия снижения производственных издержек

После проведения стратегического анализа затрат и цепи издержек были разработаны возможные варианты действий по их сокращению:

) В настоящее время компания производит закупку расходных материалов у розничных поставщиков, закупка тех же товаров по оптовым ценам будет намного выгоднее и снизит издержки на материалы.

) В будущем возможно значительное сокращение издержек на рекламу. На начальном этапе они составляют 60 000 рублей (разработка фирменного стиля компании: слоган, логотип, различные реквизиты). Однако эти расходы носят разовый характер, что дает возможность значительно урезать их в последующие месяцы до 20 000 в месяц и ограничиться только размещением наружной рекламы (рекламных плакатов).

4.6    Стратегия инвестиционной деятельности

В ближайшие 5 лет фирма будет сосредоточена на собственном развитии и закреплении на рынке, поэтому инвестиции в другие проекты будут отсутствовать.

Стратегическая программа развития организации.

Предполагается распределение прибыли от работы организации в следующие области:

•        Увеличение ассортимента предоставляемых услуг - 3 год (800000 руб.)

•        Увеличение числа оборудования - с 3 по 5 год (950000 руб./год)

•        Расширение производственного и административного персонала - 2016 год (300000 руб.)

4.7    Стратегия стимулирования персонала организации

.        Стратегия кадровой политики: стимулы кратковременного действия. Организация выплачивает сотрудникам премии в конце каждого сезона в размере 30% от оклада.

.        Форма оплаты труда осуществляется путем перечисления заработной платы на банковские карточки 2 раза в месяц, а именно: до 10 числа каждого месяца - 30% от оклада и 20-22 числа - 70%.

.        Возможность воспользоваться услугами типографии со скидкой 80%.

. Поощрения за привлечения новых клиентов в виде 5% от всех заказов клиента.

4.8 Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) организации

Несмотря на то, что финансовое состояние ООО «АВРОРА» является стабильным, существуют рыночные угрозы, которые могут повлечь за собой неплатёжеспособность по кредиту и как следствие - банкротство предприятия. Такими угрозами могут быть: нестабильное экономическое положение в стране, появление на рынке явного лидера, а также форс-мажорные обстоятельства.

С целью предотвращения несостоятельности организации в будущем необходимо:

) Обеспечить быструю оборачиваемость капитала

·      увеличить количество рабочих до 18 человек

·        увеличить мощность загрузки оборудования на 25%

) Рационально распределять прибыль от производства на улучшение оснащения, системы безопасности в производственном и офисном помещениях

·      установка новой пожарной сигнализации,

·        установка охранной системы,

·        защита электронной информации от утечек.

) Обеспечить дополнительные инвестиции в проект, привлечь до 15% капитала

Привлечь несколько спонсоров, обеспечив им рекламу (в первый-второй год).

Список использованной литературы

1.       Кустарев В. П., Тюленев Л. В., Прохоров Ю. К., Абакумов В. В. Обоснование по проектированию организации по производству товаров (работ, услуг), 2006.

2.      Кустарев В.П., Варламов Б.А., Тихомирова О.Г. Формирование стратегии организации. Методические указания к выполнению курсовой работы, 2013.

.        Баринов В.А. «Стратегический менеджмент», изд. «Инфра», Москва, 2005 год.

.        Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент», изд. «Форум», Москва, 2012 год.

.        Родионова В.Н. «Стратегический менеджмент», уч. Пособие, изд. «Риор», Москва, 2010 год.