Оценка деятельности предприятия
1. Знакомство с предприятием
Производственная практика проходила у И/П Фабрика мебели «Натали», в
последствии с июля 2009 года организация была переименована - ООО «Натали». ООО
«Натали» расположено по адресу: г. Курган, район Юноны. Компания успешно работает
на мебельном рынке города с 1994 года и является производителем и поставщиком
мебели для кухни, межкомнатных дверей, фьюзинга и т.д. На протяжении своего
15-ти летнего пути предприятие развивалось и меняло облик: монтировалось
современное оборудование, расширялся и совершенствовался ассортимент
выпускаемой продукции, осваивались новые технологии, росла квалификация кадров.
Миссия компании: повышать комфортность жизни людей, производя и поставляя
качественную и удобную мебель.
Стратегия развития компании включает в себя:
· постоянное наблюдение за новыми тенденциями в мире мебельной моды,
· быстрое и точное реагирование на изменения ситуации на рынке,
· использование самых последних разработок и достижений в области
дизайна, технологий и управления.
Ближайшая стратегия развития компании состоит из нескольких направлений:
. Добиться статуса крупнейшего экологически чистого мебельного
производства в городе.
. Достичь лидерских позиций на рынке кухонной мебели города.
. Постоянно поддерживать устойчивый уровень удовлетворенности клиентов и
привлекательности ценностного предложения «НАТАЛИ».
. Обеспечить оптимальную безотходность производства и стать примером на
данном отраслевом рынке ответственного отношения к окружающей среде.
. Всемерно поддерживать репутацию лучшего работодателя.
Принятая и ныне действующая техническая политика предприятия предполагает
на основе изучения спроса разрабатывать и внедрять в производство изделия с
применением самых современных технологий и материалов. В связи с этим постоянно
осуществляется техническое перевооружение производственных потоков.
Моделирование новых изделий, освоение производства при запуске продукции
осуществляется в кратчайшие сроки, т.к. вся документация и технологическая
оснастка проектируется и изготавливается непосредственно специалистами
Общества.
Компания по принадлежности по капиталу и контролю является национальной,
по характеру собственности - частной. Она существует в форме общества с
ограниченной ответственностью. ООО «Натали» действует на основании Устава.
Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти.
Общество имеет собственную печать и расчетные счета в банках.
Директор ООО «Натали» вместе с его учредителями являются владельцами
уставного капитала. Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой
прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие
увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции,
улучшает ее качество, увеличивает доход.
Рассмотрим производственную структуру ООО «Натали». По нашему мнению, на
предприятии имеет место специализированная (1-2-стадийная) производственная
структура, при которой отсутствует заготовительная стадия. Производственный
процесс по ней обеспечивается в форме поставок с других предприятий-партнеров.
Рис. 1.1. Производственная структура ООО «Натали»
Охарактеризуем ассортимент продукции предприятия. Клиент предприятия
вправе самостоятельно выбирать различные сочетания представленных в экспозициях
торговых залов единиц продукции. Фасады могут быть выполнены с различными
фрезеровками, со стеклами или витражами. Цветовые решения - это не только
классические варианты, имитирующие текстуру натурального дерева, но и
ультрамодные яркие цвета с матовым или глянцевым покрытием.
1. Кухонные гарнитуры (классика). Для тех, кто придерживается
классического стиля, "Натали" предлагает кухонные гарнитуры
традиционного направления. Хотя более правильным было бы назвать его смешанным.
В моделях "Радость", "Валенсия", "Виола",
"Сатурн" классические элементы сочетаются с оригинальными деталями -
витражами, барными стойками. Все модели предусматривают оснащение современной
бытовой техникой и бесшумными выдвижными ящиками.
2. Кухонные гарнитуры (модерн). Предназначены для той категории
клиентов, которые предпочитают модные сейчас стили "хай-тек",
"минимализм". "Натали" предлагает коллекцию
суперсовременных кухонь. При создании этой линии специалисты компании учитывали
главное требование потенциальных покупателей: гармония, простота и удобство.
Эти кухни можно разместить и в современных просторных апартаментах, и в обычных
квартирах, и в офисах. Модельный ряд представлен кухнями «Капучино», «Волна»,
«Нежность» и «Айсберг».
. Табуреты, обеденные зоны.
. Межкомнатные двери МДФ. Дверные полотна изготавливают из
влагостойких материалов: ЛХДФ, МДФ. Двери изготавливаются не только по
стандартным, но и по индивидуальным размерам.
. Мягкая мебель.
. Фасады МДФ.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели работы ООО «Натали»
за 3 года.
Таблица 1.1 Основные технико-экономические показатели работы ООО «Натали»
за 2006-2008 гг.
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
18132
|
18774
|
25841
|
|
Издержки, тыс. руб.
|
17364
|
18150
|
24991
|
|
Прибыль, тыс. руб.
|
768
|
624
|
850
|
|
Численность работников,
чел.
|
6
|
23
|
34
|
|
Основные фонды, тыс.руб.
|
9353,3
|
14320,8
|
18840,1
|
|
Оборотные средства,
тыс.руб.
|
8142,1
|
9651,4
|
10081,3
|
|
Производственная площадь,
кв.м
|
256,0
|
330,0
|
390,0
|
|
Рентабельность, %
|
22,6
|
29,1
|
29,4
|
Динамику показателей изобразим графически.
Рис.1.2. Динамика выручки от реализации 2006-2008 гг.
Выручка от реализации продукции на предприятии выросла в анализируемом
периоде на 7709 тыс. руб. (на 42,5%). Это произошло в результате как роста цен
на продукцию предприятия, так и в результате расширения объемов производства и
реализации.
Рис. 1.3. Динамика издержек предприятия в 2006-2008 гг.
Анализируя уровень совокупных издержек можно заметить, что они растут
соразмерно выручке. Так, к 2008 году они выросли на 7627 тыс. руб. (на 43,9%).
Рост издержек, в основном, вызван ростом цен на сырье и материалы.
Рис. 1.4 Динамика прибыли предприятия в 2006-2008 гг.
Прибыль ООО «Натали» выросла на 10,7% (на 82 тыс. руб.).
Рис. 1.5. Динамика численности персонала в 2005-2008 гг.
Численность работников выросла почти на треть (на 28 человек).
Рис. 1.6. Динамика основных и оборотных фондов в 2006-2008 гг.
Стоимость основных средств предприятия выросла в два раза до уровня 18840
тыс. руб. в 2008 году за счет расширения производства и закупки нового
оборудования для производства (фьюзинг, межкомнатные двери). Темп роста оборотных
средств был несколько ниже - они выросли всего на треть.
Рис.1.7. Динамика производственных площадей в 2006-2008 гг.
О расширении производства говорит и рост производственных площадей в
полтора раза с 256 кв.м. до 390 кв.м.
Рис. 1.8. Изменение уровня рентабельности предприятия в 2006-2008 гг.
Рентабельность предприятия выросла на 30%, причем основной рост пришелся
на 2006-2007 годы, что связано, на мой взгляд, с ухудшением экономической
обстановки в стране.
Таблица 1.2 Объем и структура денежной выручки на предприятии в 2006−2008
годах
|
Вид продукции
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
тыс.руб.
|
%
|
тыс.руб.
|
%
|
тыс.руб.
|
%
|
|
Кухонная мебель
|
16627
|
91,7
|
15977
|
85,1
|
17365
|
67,2
|
|
Фасады
|
1505
|
8,3
|
451
|
2,4
|
904
|
3,5
|
|
Межкомнатные двери
|
0
|
0,0
|
2347
|
12,5
|
2843
|
11,0
|
|
Мягкая мебель
|
0
|
0,0
|
0
|
0,0
|
4445
|
17,2
|
|
Фьюзинг
|
0
|
0,0
|
300
|
1,6
|
284
|
1,1
|
|
ВСЕГО
|
18132
|
100
|
18774
|
100
|
25841
|
100
|
Рис.1.9. Структура выручки в 2008 году
Выручка предприятия выросла в анализируемом предприятии на 7709 тыс. руб.
(или на 42,5%). Кроме того, расширился перечень продукции, от реализации
которой компания получает прибыль. Так, в 2007 году ООО «Натали» открыло
производство фьюзинга и межкомнатных дверей, а в 2008 - мягкой мебели. Однако,
несмотря на это, наибольший удельный вес в выручке в среднем за три года все же
остается за реализацией кухонной мебели (79,6%).
С точки зрения масштабов производства ООО «Натали» является малым
предприятием. Уровень специализации на предприятии достаточно высокий, т.к. у
каждого работника есть свой участок работы, свои специфические обязанности и
сфера деятельности.
Подводя итоги, можно заметить рост размеров предприятия в анализируемом
периоде. Кроме этого, предприятие в течение всего анализируемого периода
работало эффективно.
2. Менеджмент
Организационно-управленческая документация и делегирование
полномочий
В состав линейных руководителей компании первого уровня входят:
· Директор
· Главный бухгалтер
· Заведующий производством
· Начальник отдела сбыта
В состав линейных руководителей компании второго уровня входят:
· Мастер участка раскроя
· Мастер участка фанерования кромок
· Мастер участка сборки
· Мастер участка отделки
· Мастер участка изготовления фасадов
· Мастер участка изготовления ножек
· Мастер участка изготовления дверей
· Мастер участка фьюзинга
· Старший дизайнер
Полномочия руководителей первого уровня. Директор предприятия руководит в
соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное
использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты
его деятельности. Кроме того, он организует работу и эффективное взаимодействие
всех структурных подразделений, и производственных единиц, направляет их
деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и
рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов
сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности
производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания
отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в
соответствующих видах отечественной продукции. Директор обеспечивает выполнение
предприятием всех обязательства перед федеральным, региональным и местным
бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками,
заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и
трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов). Директор компании принимает
меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному
использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию
безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению
требований трудового законодательства и законодательства об охране окружающей среды.
Также он обеспечивает правильное сочетание экономических и административных
методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении
вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности
производства, применение принципа материальной заинтересованности и
ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы
всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Решает
вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной
деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством
прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным
лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц и
филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
Руководитель предприятия защищает имущественные интересы в суде, арбитраже,
органов государственной власти и управления.
Директор на предприятии является воплощением принципа действия
единоначалия. Директор наделен параллельными, рекомендательными полномочиями,
имеет право обязательного согласования.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности
предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете
учетную политику. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и
отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной
централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических
средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и
контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной
бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном
положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий,
направленных на укрепление финансовой дисциплины. Осуществляет контроль
соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и
платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведением
инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных
средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также
документальных ревизий в подразделениях предприятия. Осуществляет контроль за
проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными
бумагами. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления
документов, расчетов по заработной плате, правильное начисление и перечисление
налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых
взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские
учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в
установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств
на материальное стимулирование работников предприятия. Ведет работу по
обеспечению строгого соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет
административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов
бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь,
сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном
порядке в архив. Оказывает методическую помощь работникам подразделений
предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и
экономического анализа. Руководит работниками бухгалтерии. Обеспечивает
составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств,
об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности,
представление их в установленном порядке в соответствующие органы
Из штабных полномочий можно выделить следующие: подготовка и принятие
рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для
оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы,
разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также
обеспечение порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением
хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской
информации и порядка документооборота. Кроме того, это учет имущества,
обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств,
товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на
счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек
производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции,
выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности
предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Разработка и
внедрение учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения
бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной
техники.
Наделён рекомендательными и согласовательными полномочиями.
Заведующий производством руководит работой по организации и планировке
новых цехов и участков, их специализации, выполнение расчетов производственных
мощностей и загрузки оборудования, повышению технологического уровня
производства и коэффициента сменности работы оборудования, составлению и
пересмотру технических условий и требований, предъявляемых к сырью, основным и
вспомогательным материалам, полуфабрикатам, разработке и внедрению
прогрессивных норм трудовых затрат, расхода технологического топлива и
электроэнергии, сырья и материалов, освоению новой техники, новых
высокопроизводительных технологических процессов, мероприятий по предупреждению
и устранению брака, снижению материалоемкости продукции и трудоемкости ее
производства. Рассматривает проекты конструкций изделий или состава продукта,
отраслевых и государственных стандартов, а также наиболее сложные
рационализаторские предложения и изобретения, касающиеся технологии
производства, дает заключения об их соответствии требованиям экономичной
экологической технологии производства. Руководит производством в целом,
координирует и направляет деятельность производственных участков. Принимает
меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на
основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения
инженерных и управленческих работ. Штабные полномочия: Осуществление мер по
аттестации и рационализации рабочих мест. Повышение квалификации
производственных рабочих. Контроль результатов работы, состояния трудовой и
производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Наделён
рекомендательными и согласовательными полномочиями.
Начальник отдела сбыта. Осуществляет рациональную организацию сбыта
продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии
с заказами и заключенными договорами. Возглавляет работу по составлению планов
поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой
продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре,
комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.
Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на
склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение
потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах,
таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. Организует оптовую торговлю
выпускаемой предприятием продукции. Координирует деятельность складов готовой
продукции, руководит работниками отдела.
Штабные полномочия: подготовка прогнозов, проектов перспективных и
текущих планов производства и реализации продукции, проведение маркетинговых
исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития
рынков сбыта. Подготовка и заключение договоров на поставку продукции
потребителям, согласование условий поставок. выполнение плана реализации
продукции, своевременное получение нарядов, спецификаций и других документов на
поставку. Организация выставок, ярмарок, выставок продаж и других мероприятий
по рекламе продукции. Обеспечение своевременного поступления средств за
реализованную продукцию. Учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и
остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой
документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о
выполнении плана реализации. Наделён рекомендательными и согласовательными
полномочиями.
Линейные полномочия руководителей второго порядка.
Мастера участков и старший дизайнер руководят работами, производимыми на
подчиненном участке, подготавливают отчет о работе участка за месяц, следят за
трудовой дисциплиной, проводят собеседования с претендентами на вакантные
должности участка, следят за чистотой рабочих мест.
Таблица 2.1 Примеры рекомендательных, согласовательных и функциональных
полномочий различных руководителей
|
Должность
|
Рекомендательные полномочия
|
Согласовательные полномочия
|
Функциональные полномочия
|
|
Главный бухгалтер
|
Оптимизация налогообложения
|
Порядок учета различных
участков бухгалтерского и налогового учета, оплата счетов
|
Составление отчетности
|
|
Заведующий производством
|
Организация рабочего места
|
Особенности
технологического процесса, планы производства
|
Координация взаимодействия
участков
|
Параллельными полномочиями наделены, например, зав.производством
осуществляет хозяйственные работы. Осуществляет контроль над выполнением
работниками всех обязательств, а начальник отдела сбыта координирует работу
отдела сбыта. Правом обязательного согласования наделен, например, директор, в
области оплаты счетов и расходования денежных средств.
Можно выделить особенности делегирования полномочий на предприятии:
. Руководители часто выполняют работу, которую может выполнить
подчиненный.
. У руководителей, чаще всего второго порядка иногда возникает ощущение
повышенной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно
хорошо выполнены.
. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к
недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи, и как следствие,
невозможности корректив в процессе ее выполнения со стороны руководителя.
Причины блокирования процесса делегирования:
. Боязнь ответственности. Подчиненный считает удобнее заручиться мнением
руководителя, чем принимать решение самому.
. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.
. У подчиненного слабая уверенность в себе.
. Неумение доверить выполнение задания другому, боязнь за свое положение,
недостаточная уверенность в себе, нежелание рисковать.
Рассмотрим содержание операции при работе с документацией главного
бухгалтера.
Таблица 2.2 Перечень задач по степени важности, которые выполняет главный
бухгалтер в соответствии с принципом Эйзенхаузера
|
Наименование должности
|
А (важные и срочные)
|
В (важные, но не срочные)
|
С (срочные, но неважные)
|
|
Главный бухгалтер
|
1) Соблюдение срока
предоставления отчетов в ГНИ, ПФ, ФСС 2) соблюдение срока перечисления
налогов и сборов в бюджеты различных уровней
|
1) Соблюдение платежной
дисциплины 2) Соблюдение порядка оформления документов
|
1) Ведение текущих дел 2)
Своевременное выполнение операций по расчетному счету и кассе
|
Первоочередной задачей главного бухгалтера является выполнение важных и
срочных задач, затем важных, но не срочных, и в последнюю очередь срочных, но
не важных.
Перечень управленческих действий руководителя отдела сбыта:
· Осуществляет рациональную организацию сбыта
· Организует работу по составлению планов поставок и их
увязку с планами производства
· Координирует деятельность складов готовой продукции
· Руководит работниками отдела
· Разрабатывает прогнозы, проекты перспективных и текущих
планов производства и реализации продукции, проведение маркетинговых
исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития
рынков сбыта.
· Организует выставки, ярмарки, выставки продаж и другие
мероприятия по рекламе продукции.
· Обеспечивает своевременное поступление средств за
реализованную продукцию.
· Учитывает выполнение заказов и договоров, отгрузки и
остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой
документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о
выполнении плана реализации.
· Отчитывается перед руководителем организации по
результатам работы отдела.
Организационная структура и управление фирмой
Изобразим организационную структуру управления фирмой в виде схемы.
Рис. 2.1. Организационная структура управления
Количество уровней управления - 2
Количество структурных подразделений - 5
Таблица 2.3 Характеристика структурных подразделений
|
Подразделение
|
Цель
|
Задачи
|
Функции
|
Численный состав
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.Линейное руководство
|
Координация работы
компании, повышение эффективности взаимодействия подразделений Максимизация
прибыли
|
Создание условий для
эффективной работы компании
|
Управление Планирование
Контроль
|
13
|
|
2.Бухгалтерия
|
Оптимизация системы
налогообложения Организация бухгалтерского и налогового учета
|
Своевременное и
профессиональное осуществление учета
|
Учет операций Подготовка
отчетов Осуществление платежей и выплат
|
4
|
|
3.Отдел сбыта
|
Рост числа результативных
клиентов Обеспечение сбыта продукции Обеспечение производственного процесса
ресурсами Поддержание конкурентоспособности продукции
|
Заключение договоров с
поставщиками и покупателями Соблюдение платежной дисциплины
|
Подготовка договоров Поиск
клиентов и поставщиков Сверка расчетов Подготовка планов
|
17
|
|
4. Производство
|
Бесперебойное и
качественное производство продукции
|
Выполнение плана
производства Внедрение новых технологий и оборудования
|
Производство продукции Своевременная
доставка продукции на склад Выполнение заказов и пр.
|
94
|
|
5. Отдел дизайна
|
Поддержание
конкурентоспособности продукции
|
Разработка дизайна новой
продукции
|
Дизайн мебели, фьюзинга,
дверей и т.д.
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структуру управления в ООО «Натали» можно охарактеризовать как линейную.
Достоинства линейной структуры управления:
· чёткое разграничение ответственности и компетенции.
· простой контроль.
· персонифицированная ответственность.
· простой обмен информацией между уровнями управления.
Однако, у этой системы управления есть и недостатки. Такие, например,
как узкий уровень специализации и сложность коммуникации между подразделениями.
Для изучения существующих информационных взаимосвязей возьмем, например,
кассира. Он может обмениваться информацией с коллегами как в электронном виде
посредством локальной сети, объединяющей все компьютеры компании, на бумажном
носителе или посредством устной коммуникации. При этом между кассиром и главным
бухгалтером существует вертикальная связь, а с бухгалтером по расчетам -
например - горизонтальная.
В подразделении «Финансовая служба» работает 5 человек, выполняющих
различные взаимодополняющие функции:
· главный бухгалтер - организация учета, подготовка отчетности,
координация денежных потоков, консультирование руководства, выполнение функций
коммерческого директора;
· бухгалтер по расчетам - учет расчетов с покупателями,
поставщиками, персоналом, замещение главного бухгалтера по необходимости;
· бухгалтер - калькулятор - учет в производстве:
· бухгалтер по учету МПЗ и основных средств - начисление
амортизации, инвентаризация, учет ОС и МПЗ;
· бухгалтер-кассир - ведет учет и осуществляет кассовые операции.
Характеризуя систему управления персоналом, существующую на предприятии,
можно отметить следующие моменты.
На предприятии практически не применяется такой мощный инструмент
управления как нематериальное стимулирование работников, зато широко
применяется система депремирования. Вследствие этого и других факторов на
предприятии наблюдается довольно высокий уровень текучести кадров. Кроме того,
отрицательным моментом является отсутствие внутренних кадровых резервов.
Вследствие этого случаются ситуации, когда процесс производства затруднен из-за
увольнения работника, которому не нашли вовремя замену. Очень малый процент
работников проходит повышение квалификации. Кроме того, существует определенная
степень недоверия руководителей к персоналу компании, что в целом затрудняет ее
функционирование.
Оценим эффективность и экономичность системы управления за последние три
года.
Таблица 2.4 Показатели эффективности и экономичности системы управления в
2006−2008 годах
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
2008 г. в % к 2006 г.
|
|
Численность управленческого
персонала, чел
|
17
|
17
|
17
|
100,0
|
|
Общая численность
работающих, чел
|
6
|
13
|
24
|
129,2
|
|
Удельный вес АУП в
численности работников, %
|
17,7
|
15,0
|
13,7
|
76,9
|
|
Расходы на содержание
управления, тыс. руб.
|
712,5
|
766,0
|
828,1
|
116,2
|
|
Средняя заработная плата
АУП, руб.
|
18420,1
|
19950,4
|
23184,2
|
125,9
|
|
Объём реализованной
продукции, приходящейся на одного человека АУП, тыс. руб.
|
1066,6
|
1104,4
|
1520,1
|
142,5
|
|
Удельный вес затрат на
управление в затратах на производственный процесс, %
|
10,6
|
8,1
|
9,6
|
90,6
|
Рис. 2.2. Динамика изменения удельного веса АУП в общей численности
Как видно из таблицы, численность управленческого персонала не изменилась
- 13 человек, однако, за счет роста общей численности работников предприятия удельный
вес АУП снизался с 17,7 до 13,7%.
Рис.2.3. Динамика расходов на содержание АУП а 2006-2008 гг.
Расходы на содержание аппарата управления выросли на 16,2% и составили в
конце 2008 года 828,1 тыс. руб.
Рис. 2.4. Изменение объёма реализованной продукции, приходящейся на
одного человека АУП в 2006-2008 гг.
Рис. 2.5. Динамика оплаты труда АУП в 2006-2008 гг.
Объём реализованной продукции, приходящейся на одного человека АУП, вырос
на 42,5%, в то время, как оплата труда выросла всего на 25,9%. Эффективность
работы управленческого персонала выросла, однако оплата труда возросла, на наш
взгляд, недостаточно.
Особенности функционирования операционной системы.
Для функционирования компания закупает плиты МДФ, сырье для фьюзинга и
различные комплектующие на стороне, так как на предприятии отсутствует этап
заготовления сырья продовольственные товары у поставщиков - производителей.
Форму организации технологического процесса можно определить как мелкосерийное.
После закупки комплектующих оно приходуется на склад. Затем по требованию оно
отпускается в производство. Готовая продукция приходуется на склад готовой
продукции, откуда доставляется либо в торговые точки, либо заказчику. Основным
каналом распределения продукции является розничные продажи и индивидуальные
заказы, дополнительным - мелкий опт, соответственно потребителями являются
розничные покупатели продукции и мелкие оптовики.
Основным процессом в компании является процесс производства.
Вспомогательные процессы - процесс закупки и сбыта. К обслуживающим процессам
относятся: хранение продукции, ее доставка, документальное сопровождение.
Реализация товара происходит через два собственных фирменных магазина,
через мебельные магазины города и соседних регионов, а также через
индивидуальные заказы.
Номенклатуру выпускаемой продукции мы рассмотрели выше.
Организация и информационно-техническое обеспечение
управленческого труда
Оценим эффективность использования рабочего времени бухгалтера-кассира на
основе фотографии рабочего времени.
Фотография рабочего дня (ФРД) относится к методам непосредственных
замеров и позволяет наиболее полно изучить процессы труда, получить достоверные
данные об их продолжительности в абсолютном выражении, сведения о
последовательности выполнения отдельных элементов работы, а также фактических
затратах рабочего времени за весь период наблюдения. При проведении фотографии
рабочего времени, наблюдение и фиксация результатов ведется непрерывно по
текущему времени. В наблюдательном листе записываются все действия исполнителя
и перерывы в работе в том порядке, в каком они происходят.
ФРД является визуальным методом наблюдения и регистрации результатов, то
есть наблюдатель вручную регистрирует результаты по показаниям приборов времени
(часам) количества случаев затрат времени. Возможны и другие способы фиксации
данных, предполагающие использование видео- и фотосъемки.
В данном исследовании предполагается индексный способ записи результатов,
то есть запись данных заранее известными условными сокращениями (индексами).
Выделяют следующие формы проведения данного исследования:
Индивидуальная фотография предполагает индивидуальное изучение затраты
рабочего времени одного исполнителя, работающего на одном рабочем месте.
Групповая фотография рабочего времени предполагает изучение работы группы
рабочих.
Целью ФРД является фиксация временных затрат работы менеджера, связанных
с выполнением функциональных обязанностей, а также организацию труда на
протяжении всего рабочего дня.
Задачи:
· Определение фактических затрат времени на выполнение элементов
операций;
· Установление структуры затрат времени на протяжении рабочего
дня.
Таблица 2.5 Фотография первого рабочего дня
Подразделение: «Финансовая служба» Должность: Бухгалтер по расчетам
|
День, № пп
|
Содержание наблюдения
|
Текущее время
|
Продолжительность, мин
|
Индекс
|
|
1
|
Начало рабочего дня
|
9.00
|
Подготовка рабочего места
|
9.00-9.05
|
5
|
Рм
|
|
3
|
Планирование рабочего дня
|
9.05-9,25
|
20
|
Пл
|
|
4
|
Сортировка документов
|
9,25-10,05
|
40
|
Сд
|
|
5
|
Телефонный разговор
|
10,05-10,15
|
15
|
Т
|
|
6
|
Подготовка актов сверки
|
10,15-12-30
|
135
|
Ас
|
|
7
|
Обед
|
12-30-13-30
|
60
|
О
|
|
8
|
опоздание с обеда
|
13,30-13,45
|
15
|
Оп
|
|
9
|
отправка актов сверки по
почте
|
13,45-15,15
|
90
|
От
|
|
10
|
оформление счетов-фактур
|
15,15-15,40
|
25
|
Сф
|
|
11
|
Телефонный разговор
(личный)
|
15,40-15,50
|
10
|
Тл
|
|
12
|
Оформление книги покупок
|
15,50-16,40
|
50
|
Кп
|
|
13
|
оформление накладных на
реализацию
|
16,40-18,00
|
80
|
Н
|
|
14
|
Конец рабочего дня
|
18.00
|
|
|
Таблица 2.6 Фотография второго рабочего дня
Подразделение: «Финансовая служба»
Должность: Бухгалтер по расчетам
|
День, № пп
|
Содержание наблюдения
|
Текущее время
|
Продолжительность, мин
|
Индекс
|
|
1
|
Начало рабочего дня
|
9.00
|
|
|
|
2
|
Подготовка рабочего места
|
9.00-9.05
|
5
|
Рм
|
|
3
|
Разговор с гл.бухгалтером
|
9,05-9,30
|
25
|
Рз
|
|
4
|
Начисление заработной платы
|
9,30-12,30
|
180
|
Нз
|
|
5
|
Обед
|
12,30-13,30
|
60
|
О
|
|
6
|
Разговор с менеджером по
персоналу
|
13,30-13,45
|
15
|
Рз
|
|
7
|
Начисление заработной платы
|
13,45-17-45
|
240
|
Нз
|
|
8
|
Сортировка документов
|
17,45-18,00
|
15
|
Сд
|
Таблица 2.7
Фотография третьего рабочего дня
Подразделение: «Финансовая служба»
Должность: Бухгалтер по расчетам
|
День, № пп
|
Содержание наблюдения
|
Текущее время
|
Продолжительность, мин
|
Индекс
|
|
1
|
Начало рабочего дня
|
9.00
|
|
|
|
2
|
Подготовка рабочего места
|
9.00-9.05
|
5
|
Рм
|
|
3
|
Подготовка платежных
ведомостей
|
9,05-9,40
|
35
|
Пв
|
|
4
|
Передача ведомостей в кассу
|
9,40-9,45
|
5
|
Пе
|
|
5
|
Обработка авансовых отчетов
|
9,45-12,30
|
165
|
Ао
|
|
6
|
Обед
|
12,30-13,30
|
60
|
О
|
|
7
|
Сверка расчетов
|
13,30-14,00
|
30
|
Ас
|
|
8
|
Оформление книги продаж
|
14,00-14,48
|
48
|
Кп
|
|
9
|
Оформление счетов-фактур
|
14,48-15,52
|
64
|
Сф
|
|
10
|
Оформление книги покупок
|
15,52-16,30
|
38
|
Кп
|
|
11
|
Расчет НДС
|
16,30-18,30
|
120
|
Нд
|
Таблица 2.8
Фотография четвертого рабочего дня
Подразделение: «Финансовая служба»
Должность: Бухгалтер по расчетам
|
День, № пп
|
Содержание наблюдения
|
Текущее время
|
Продолжительность, мин
|
Индекс
|
|
1
|
Начало рабочего дня
|
9.00
|
|
|
|
2
|
Подготовка рабочего места
|
9.00-9.05
|
5
|
Рм
|
|
3
|
Уборка рабочего места
|
9,05-9,15
|
10
|
Ур
|
|
4
|
Расчет НДС
|
9,15-12,30
|
195
|
Нд
|
|
5
|
Обед
|
12,30-13,30
|
60
|
О
|
|
6
|
Сверка расчетов
|
13,30-14,15
|
45
|
Ас
|
|
7
|
Сортировка документов
|
14,15-15,10
|
55
|
Сд
|
|
8
|
Подготовка декларации по
НДС
|
15,10-15,45
|
35
|
Нд
|
|
9
|
телефонный разговор
|
15,45-15,50
|
5
|
Тл
|
|
10
|
Подготовка периодической
отчетности по ЕСН
|
15,50-18,00
|
130
|
Ес
|
Таблица 2.9
Фотография пятого рабочего дня
Подразделение: «Финансовая служба»
Должность: Бухгалтер по расчетам
|
День, № пп
|
Содержание наблюдения
|
Текущее время
|
Продолжительность, мин
|
Индекс
|
|
1
|
Начало рабочего дня
|
9.00
|
|
|
|
2
|
Подготовка рабочего места
|
9.00-9.05
|
5
|
Рм
|
|
3
|
Заполнение деклараций по ЕСН
|
9,05-9,40
|
35
|
Ес
|
|
4
|
Сверка расчетов
|
9,40-10,00
|
20
|
Ас
|
|
5
|
телефонный разговор
|
10,00-10,11
|
11
|
Тл
|
|
6
|
Обработка авансовых отчетов
|
10,11-12,30
|
139
|
Ао
|
|
7
|
Обед
|
12,30-13,30
|
60
|
О
|
|
8
|
Подписание отчетности у
гл.бухгалтера и руководителя
|
13,30-14,00
|
30
|
От
|
|
9
|
Сдача отчетности в ГНИ
|
14,00-18,00
|
240
|
Гн
|
|
|
Общее время наблюдений
|
*
|
2735
|
*
|
Для определения среднестатистического (нормативного)
времени на выполнение каждой рабочей
операции, нужно упорядочить фотографии рабочего
дня (табл.2.6)
Таблица 2.10 Сводка затрат рабочего времени
|
Индекс
|
Содержание операции
|
Время выполнения
|
Количество повторов
|
Удельный вес в общих
затратах времени, %
|
|
Ао
|
Обработка авансовых отчетов
|
304
|
2
|
11,12
|
|
Ас
|
Сверка расчетов
|
230
|
4
|
8,41
|
|
Гн
|
Сдача отчетности в ГНИ
|
240
|
1
|
8,78
|
|
Кп
|
Оформление книги продаж или
покупок
|
136
|
3
|
4,97
|
|
Н
|
оформление накладных на
реализацию
|
80
|
1
|
2,93
|
|
Нд
|
Расчет налогов
|
515
|
5
|
18,83
|
|
Индекс
|
Содержание операции
|
Время выполнения
|
Количество повторов
|
Удельный вес в общих
затратах времени, %
|
|
Нз
|
Начисление заработной платы
|
420
|
2
|
15,36
|
|
О
|
Обед
|
300
|
5
|
10,97
|
|
Оп
|
Опоздание
|
15
|
1
|
0,55
|
|
От
|
отправка актов сверки по
почте
|
90
|
1
|
3,29
|
|
Пв
|
Подготовка платежных
ведомостей
|
35
|
1
|
|
Пд
|
Подписание отчетности у
гл.бухгалтера и руководителя
|
30
|
1
|
1,10
|
|
Пе
|
Передача ведомостей в кассу
|
5
|
1
|
0,18
|
|
Пл
|
Планирование рабочего дня
|
20
|
1
|
0,73
|
|
Рз
|
Разговор с коллегами
|
40
|
2
|
1,46
|
|
Рм
|
Подготовка рабочего места
|
25
|
5
|
0,91
|
|
Сд
|
Сортировка документов
|
110
|
3
|
4,02
|
|
Сф
|
Оформление счетов-фактур
|
89
|
2
|
3,25
|
|
Т
|
Телефонный разговор
|
15
|
1
|
0,55
|
|
Тл
|
Телефонный разговор
(личный)
|
26
|
3
|
0,95
|
|
Ур
|
Уборка рабочего места
|
10
|
1
|
0,37
|
|
Итого
|
2735
|
*
|
100,00
|
Проведенные фотографии позволяют
выявить структуру рабочего дня. Структуру рабочего времени изобразим
графически (рис.2.6). Удельный вес творческих операций составляет порядка 30%
рабочего времени. К таким операциям мы отнесли, в частности, планирование
рабочего дна, сверку расчетов, общение с коллегами и по телефону по рабочим
вопросам, сдачу отчетности в ГНИ. В целом потери рабочего времени составляют
около 1,5% рабочего времени, из чего можно сделать вывод, что рабочий день
специалиста организован достаточно рационально. Причинами, усугубляющими
перегруженность специалиста является недостаточное и нерегулярное планирование
рабочего времени, неналаженность системы документооборота на предприятии, вследствие
чего имеет место скопление документов на рабочем месте и пр.
Рис. 2.6. Структура затрат
рабочего времени специалиста, %
График работы является
фиксированным. При норме рабочего времени 2700 часов за рабочую неделю
(пятидневную, 40-ка часовую, рабочий день - 8 часов) переработка бухгалтера по
расчетам составляет 1,3%. Следовательно, нарушается трудовое законодательство. Этот вид нарушения
трудового законодательства с согласия работника может быть компенсирован тремя
путями:
1. Предоставление отгулов
за сверхнормативное
рабочее время
2. Оплата сверхурочных часов по двойному тарифу.
3. Внести коррективы в
график работы, т.е. уменьшить нагрузку за один рабочий день.
Ранее мы уже упоминали, что все компьютеры компании
объединены в локальную сеть. Рабочее место бухгалтера оборудовано персональным
компьютером с выходом в локальную сеть и Интернет, телефоном. Кроме того, в
помещении бухгалтерии находится факс, принтер и копир. При организации работы
офиса используются программные продукты 1С Бухгалтерия, 1С Производство, MS Office 97. При работе
используются письменные и электронные каналы передачи информации.
3. Маркетинг
Служба маркетинга, как таковая, на предприятии отсутствует. Часть ее
функций возложена на отдел сбыта, часть - на руководителя предприятия. Поэтому
далее мы будем рассматривать работу службы сбыта в части выполнения ею
маркетинговых функций.
Основными задачами службы сбыта в части выполнения ею маркетинговых
функций являются:
Обеспечение руководства ООО «Натали» и соответствующих подразделений
Общества оперативной информацией о конъюнктуре внешнего и внутреннего рынков
мебельной продукции, сырьевых товаров, уровне цен и конкурентоспособности
продукции ООО в городе и за его пределами;
· выявление долгосрочных рыночных тенденций, динамики и структуры
спроса на мебельную продукцию;
· участие в разработке и реализации мероприятий по повышению
конкурентоспособности выпускаемой в ООО продукции и наращиванию объемов ее
сбыта;
· проведение маркетинговых проработок в процессе стратегического
планирования развития Общества и участие в принятии решений в этой области;
· содействие в выработке оптимальной рыночной политики ООО на
основе комплексного изучения рынков и оценки возможностей Общества;
· рекламирование ООО «Натали» и выпускаемой им продукции с целью
наращивания объемов ее продажи на внутреннем рынке с максимально возможной для
ООО эффективностью.
Исходя из поставленных перед службой задач и численного штата, невозможно
обеспечить осуществление полного комплекса маркетинга предприятия, но в рамках
поставленных задач оно в состоянии влиять на стратегический, оперативный и
тотальный маркетинг предприятия. Деятельность отдела сбыта в части выполнения
маркетинговых функций направлена на достижение общих целей предприятия,
включая экономические вопросы и перспективы развития предприятия. В
перспективе предполагается выделение маркетинговой службы в отдельную
структурную единицу.
Таблица 3.1
Функции и задачи службы сбыта
в части выполнения маркетинговых функций
|
Функции
|
Задачи
|
|
1
|
2
|
|
1. Формирование рыночной
стратегии фирмы
|
1. Анализ и прогнозирование
потребностей и спроса 1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка 1.3.
Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы 1.4.
Анализ связей фирмы с внешней средой 1.5. Анализ и прогнозирование качества и
ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов 1.6. Прогнозирование
воспроизводственных циклов товаров фирмы 1.7. Анализ и прогнозирование
организационно- технического уровня производства конкурентов и фирмы 1.8.
Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих товаров фирмы 1.9.
Анализ действия законов рыночных отношений в условиях фирмы 1.10.
Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1.11. Прогнозирование лимитных
цен на будущие товары 1.12. Прогнозирование конкурентоспособности будущих
товаров на конкретных рынках 1.13. Разработка и экономическое обоснование
мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров 1.14.
Окончательный выбор целевых рынков на год 1.15. Разработка нормативов
конкурентоспособности будущих товаров
|
|
2. Реализация концепции
маркетинга
|
2.1. Согласование структуры
и содержания системы менеджмента фирмы 2.2. Участие в проектировании
организационной и производственной структуры фирмы 2.3. Участие в разработке
положений и должностных инструкций фирмы 2.4. Входной маркетинговый контроль
(на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и
технической документации, разрабатываемой и получаемой фирмой 2.5. Прогноз
цен на новые товары 2.8. Согласование контрактов и договоров 2.9. Участие в
организации сбыта товаров 2.10. Установление схемы обратной связи по стадиям
жизненного цикла товаров
|
|
3. Реклама товара и
стимулирование сбыта
|
3.1. Определение целей
рекламы 3.2. Определение методов, правил и средств рекламы 3.3. Организация
работы рекламных агентств 3.4. Организация стимулирования сбыта товаров и
роста прибыли
|
|
4.Обеспечение маркетинговых
исследований
|
4.1. Разработка и
совершенствование структуры службы маркетинга фирмы 4.2. Информационное
обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3.
Кадровое обеспечение исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами
4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.
|
Маркетинговое исследование рынка
Российский рынок мебели в целом, и костромской рынок мебели в частности,
является одним из самых конкурентных, где представлены и работают как крупные
мебельные фабрики, так и множество небольших фирм-производителей мебели.
Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление мебели в России по
сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем
мирового рынка мебели превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в
нем составляет лишь около 0,61%. В прошлом году в среднем россияне тратили на
мебель от 20 до 29 долл. на человека.
Развитие мебельного рынка зависит как от покупательской способности
населения, так и от состояния дел у производителей мебели. Очевидно, что в
ближайшее время стоит ожидать снижения покупательской способности: сыграют свою
роль инфляция, массовые увольнения, начавшиеся в октябре 2008 года,
замораживание зарплат и снижение бонусной части доходов сотрудников. С другой
стороны, растущая дебиторская задолженность и сложности с финансированием
отрицательным образом влияют на положение многих производителей мебели.
Сценарий развития ситуации на рынке мебели во время кризиса, построенный
компанией «Экспресс-Обзор», показывает, что в ближайшем будущем не произойдет
заметного снижения объема мебельного рынка. Но можно прогнозировать
краткосрочное падение рынка и замедление темпов его роста по сравнению с
периодом 2003-2008.
По оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ, в России
мебель производят 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних.
Доля малых предприятий в общем объеме производства за четыре года выросла почти
в два раза. В Костроме мебель производят около 15 производств, крупнейшими из
которых являются ОАО «Мастер мебель», мебельная фабрика «Ваш день», «Русская
мебельная компания», «РМК-Мебель», «Диванчик», а также множество «безымянных»
производств.
Таблица 3.2 Оценка рынка сбыта
|
Показатель
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Внутренний рынок
|
|
Примерный объем рынка, тыс.
руб.
|
85 000
|
95 000
|
100 000
|
|
Средняя цена, тыс. руб.
|
14
|
16
|
19
|
|
Внешний рынок
|
|
Примерный объем рынка, тыс.
руб.
|
28 000
|
39 000
|
52 000
|
|
Средняя цена, тыс. руб.
|
15
|
17
|
20
|
|
Итого, тыс. руб.
|
1610000
|
2183000
|
2940000
|
Рис. 3.1. Структура рынка сбыта в 2008 году
По оценке Ассоциации Мебельных Предприятий г. Костромы и Костромской
области мебельный рынок города растет. Так, объем рынка за три года вырос на
17,6%, в том числе и за счет роста цен на мебель на 35,7%.
Фирма имеет преимущества перед более мелкими конкурентами по качеству
производимой продукции, уровню образования персонала, уровню организации
маркетинга, количеству применяемых ноу-хау, и т.д. Однако, крупнейший конкурент
превосходит ее по доле на рынке, по количеству точек реализации, по качеству
мотивации персонала и т.д.
Таблица 3.3 Оценка результатов исследования конкурента
SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон)
Конкурент: Мастер мебель
|
Вопросы
|
Оценки
|
|
-3
|
-2
|
-1
|
0
|
+1
|
+2
|
+3
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Какова позиция продукта в
своем секторе рынка?
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
Глубина и ширина программы
сбыта продукта.
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
Насколько хорошо ноу-хау
реализации?
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Как можно оценить
организацию по сбыту, систему сбыта и сеть торговых представительств?
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Насколько современно
оборудование?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Каков уровень развития
техники?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Какие возможности имеются
для расширения производственных мощностей?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Как используются
производственные мощности?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Каково оснащение мощностей?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Проводит ли предприятие
политику захвата рынка и утверждения на нем?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Как классифицируется
исследовательский персонал?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Каковы возможности
обеспечения сырьем?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Как определяется доля
собственного капитала?
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Насколько сильны финансовые
возможности?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Как оценивается структура
затрат?
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Как оценивается менеджмент?
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Как оценивается климат на
предприятии?
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Насколько динамично
предприятие?
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Какова оценка стиля
руководства?
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Каковы социальные условия
на предприятии?
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Как оценить
совершенствование знаний сотрудников?
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 3.4 Анализ потенциала
|
Вопросы
|
Оценка
|
|
-3
|
-2
|
-1
|
0
|
+1
|
+2
|
+3
|
|
Положение на рынке
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Наличие рекламы
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Распределение в торговле
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Оформление продукции
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Упаковка продукции
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Разнообразие продукции
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Инвестиционные возможности
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Потенциал инноваций
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Гибкость
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Уровень управления
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Качество внешних служб сбыта
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Уровень НИОКР
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Возможности диверсификации
(разноплановое развитие)
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Возможности расширения
производства
|
|
|
*
|
|
|
|
|
На мой взгляд, ООО «Мастер мебель», являясь крупным предприятием не
только на рынке города, но и на общероссийском рынке, а также являясь
победителем многих общероссийских выставок имеет некоторое конкурентное
преимущество перед компанией «Натали». Однако, менее крупное предприятие, такое
как «Натали» в условиях сложной экономической ситуации имеет лучшие возможности
для переориентации производства на ту продукцию, которая более востребована в
данной ситуации. Также меньшая по размеру фирма имеет лучшие возможности для
расширения производства и большую мобильность.
Разработкой дизайна продукции занимается отдел дизайна. Его работники
обладают не только специальным образованием, но и вкусом, желанием воплощать
новые идеи в неповторимые, интересные с дизайнерской точки зрения и модные
изделия. Чтобы «держать руку на пульсе моды», представители компании ездят на
специализированные выставки в Германию, Италию, Китай, изучают мировые
тенденции, стараются внедрить их у себя. Из последних разработок - изготовление
витражей по технологии «фьюзинг».
Сегодня компания изготавливает не только кухни, но и мебель для гостиной
(шкафы, стенки) и спальные гарнитуры, компьютерные и письменные столы, но,
опять же, оригинальной конструкции, опираясь на желание заказчика. Это
требование рынка. К сожалению, развитие нового российского капитализма
разрушило оптовую торговлю, в том числе и мебелью. Но если оптовый
продовольственный рынок уже сформировался, то оптового мебельного рынка сегодня
в стране нет. Признаки его формирования ничтожны - всего 3-5% производителей
мебели в России работают с оптом. Для сравнения: в Германии две крупные оптовые
сети занимают около 70% рынка мебели. Если оптовый рынок заработает, многие
предприятия смогут работать более стабильно и рентабельно, так как будут ясны и
задачи, и конъюнктура рынка. А сегодня предприятие находимся в «подвешенном»
состоянии: не знает, что будет в дальнейшем. Намного выгоднее и спокойнее
работать под заказ оптовика. Если предприятие будет знать, что в следующем
месяце, условно, оптовик закупит изделий таких-то групп товаров на сто
миллионов рублей, оно сможет планировать свою работу на перспективу.
Длительность выполнения заказа -2-4 недели, в зависимости от количества
заказов. Главная задача, которую ставит предприятие перед продавцами своей
сети, которая работает во многих областях - показать, что предприятие можем
сделать, и нацелить покупателя мыслить творчески. Многие изделия - это
индивидуальный проект. За последние пять лет кухонные заказы никогда не
повторялись. Специалисты компании работают с каждым клиентом: рассказывают о
модных тенденциях, подбирают цвета (40 оттенков пленки, 15 пластика). Кроме
того, предприятие закупает итальянские пластики. Специалисты помогают клиенту
выбрать фурнитуру, определить, какую бытовую технику встроить. И только тогда
начинается творческий процесс дизайнера и покупателя. Делаются замеры помещения,
затем проект, клиент вносит 50% предоплаты, и заказ идет в производство. Для
костромичей ООО «Натали» делает мебель только в собранном виде. ОТК проверяет
качество и комплектацию Установка мебели производится по дополнительному
договору.
В планах компании - дифференцировать производство. Сегодня востребовано
деревянное каркасное домостроение. Это будет конкурентный по цене продукт.
Губернатор сейчас ставит задачу понижения цены жилья. Руководство предприятия
считает выход на этот рынок экономически обоснованным.
Таблица 3.5 АВС-анализ оптовых клиентов ООО «Натали»
|
Наименование клиента
|
Объем продаж в 2006 г. тыс.
руб.
|
Объем продаж в 2007 г. тыс.
руб.
|
Объем продаж в 2008 г. тыс.
руб.
|
Итого за 3 года, руб..
|
Доля в обороте, %
|
Доля в обороте с
накопительным итогом, %
|
Группа АВС
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
ООО "Марика"
|
|
817,2
|
720,2
|
1537,4
|
22,58
|
22,58
|
А
|
|
ООО " Строй-Ка"
|
276,2
|
522,3
|
620,3
|
1418,8
|
20,83
|
43,41
|
А
|
|
ООО "М-Трейд"
|
|
496,8
|
520,7
|
1017,5
|
14,94
|
58,35
|
А
|
|
ООО "Атланта-К"
|
198,7
|
289,4
|
275,3
|
763,4
|
11,21
|
69,56
|
А
|
|
ООО "УК Юбилейный
2007"
|
|
228,8
|
349,3
|
578,1
|
8,49
|
78,05
|
В
|
|
ООО "Спарта"
|
44,2
|
181,7
|
193,2
|
419,1
|
6,15
|
84,21
|
В
|
|
ООО "Парус"
|
|
187,1
|
226,7
|
413,8
|
6,08
|
90,28
|
В
|
|
ООО "Патитет"
|
|
89,3
|
225,4
|
314,7
|
4,62
|
94,91
|
С
|
|
ОАО "МТС"
|
|
145,2
|
|
145,2
|
2,13
|
97,04
|
С
|
|
ОАО "ЦКК"
|
|
|
81,4
|
81,4
|
1,20
|
98,23
|
С
|
|
ЗАО "Адалин"
|
|
21,1
|
59,7
|
80,8
|
1,19
|
99,42
|
С
|
|
Администрация г. Кургана
|
24,8
|
|
|
24,8
|
0,36
|
99,78
|
С
|
|
Управление ГО и ЧС
|
|
14,7
|
|
14,7
|
0,22
|
100,00
|
С
|
|
Всего по оптовым клиентам
|
543,9
|
2993,6
|
3272,2
|
6809,7
|
100
|
*
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
А-клиентами фирмы должны быть все клиенты, которые приносят вместе 70%
оборота; В-клиенты - 20%; оставшиеся клиенты являются С-клиентами.
Группа А - 4 предприятия:
|
ООО "Марика"
|
|
ООО " Строй-Ка"
|
|
ООО "М-Трейд"
|
|
ООО "Атланта-К"
|
Группа В:
|
ООО "УК Юбилейный
2007"
|
|
ООО "Парус"
|
Группа С - 6 предприятий:
|
ООО "Патитет"
|
|
ОАО "МТС"
|
|
ОАО "ЦКК"
|
|
ЗАО "Адалин"
|
|
Администрация г.Кургана
|
|
Управление ГО и ЧС
|
4. Организационное поведение
На предприятии сформирована командная форма построения сбытового
подразделения из среднеквалифицированных специалистов. Достоинством подобной
организации сбыта является то, что работа команды позволяет с уверенностью
добиваться результата при успешной методике сбыта. Меньше зависит от отдельных
личностей. Более качественно работает по всем типам заказов (маленькие,
большие). За счет постоянного притока новичков всегда в поиске новых клиентов
(только что созданных, ушедших от конкурентов, вошедших на этот рынок). Команда
сработанных среднеквалифицированных специалистов устойчива к уходу 50% ее
состава. Способна достаточно быстро восстанавливаться из неопытных новичков.
Однако, есть и недостатки. Требуется время для получения первичного успеха.
Значительные расходы на продвижение продукции, поскольку тратится больше и с
меньшей эффективность усилий на поиск новых клиентов. Необходимы вложения в
рекламу, имидж, в организацию работы команды, обучение специалистов.
Подобная структура устойчива к различным кризисам:
· при уходе части специалистов оставшиеся квалифицированные
специалисты способны в течение 3-4 месяцев обучать до минимально необходимого
уровня группу новичков.
· в команде менеджеров всегда присутствуют 1-2 специалиста,
способные в значительной степени заменить отсутствие экспертов. Со временем или
они вырастут до уровня экспертов или будет возможно нанять другого.
При оформлении заказа в обязательном порядке оформляется договор, в
спецификации к которому максимально подробно описываются требования и пожелания
клиента относительно заказа. При продаже через розничную сеть договор
купли-продажи не оформляется. Клиентам предоставляется гарантия на продукцию.
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Анализ внешней среды компании. В опросе принимали участие 30% АУП. Итак,
сгруппировав наиболее часто встречающиеся ответы удалось выяснить следующее.
Руководство фирмы хорошо знает мебельный рынок как Костромы, так и России в
целом. В ближайшее время в связи с ухудшением экономической ситуации
прогнозируется падение объемов рыка более, чем на 5%. При этом специалисты
компании предполагают увеличение доли фирмы на рынке за счет выбытия мелких
производств, построенных на позаказном методе работы. Конкурентов у фирмы
много, свои преимущества перед ними она оценивает как умеренные.
В последний раз отдел сбыта выяснял отношение покупателей к своему товару
более двух лет назад. Специалисты компании отслеживают социальные изменения в
обществе. Свою способность прогнозировать объемы продаж она оценивают, как
умеренные.
Если рассматривать картину в целом, то уровень продаж заметно снижается
летом по сравнению с осенними пиковыми месяцами года. Однако, уже начиная с
середины июня, происходит плавное выравнивание продаж, и эта кривая постепенно
поднимается вверх, причем, чем ближе к концу лета, тем круче, а уже осенью
достигает своей пиковой вершины. Действительно, существует такое понятие, как
провальное «мертвое» время по продажам, из которого выделяют конец апреля, май
и начало июня. Такая ситуация на мебельном рынке ежегодно складывается в связи
с началом дачного сезона у покупателей, поскольку люди отдают максимум энергии
и внимания своим садовым участкам. Также небольшой спад в продажах происходит в
последней декаде декабря (из-за подготовки к зимним праздникам) и после Нового
года в начале января, когда люди просто отдыхают и им не до покупок. Так что,
если проанализировать ситуацию в целом, то лето как раз можно назвать очень
динамичным и переменчивым временем года. Кроме того, компания отслеживает
каналы поступления покупателям информации о ней.
Общие тенденции. Политические изменения в обществе администрацией
оцениваются как незначительные, экономические и законодательные изменения как
значительные.
Основной проблемой развития в настоящее время, стоящей перед
предприятием является снижение платежеспособности населения, и, следовательно,
падение спроса. Фирмой реализуется стратегия диверсификации. Основными
ключевыми факторами успеха являются:
· имидж компании;
· качество и своевременность выполнения заказа;
· квалификация персонала;
· финансовые и трудовые ресурсы;
· производственные мощности;
· организационная структура;
· организационная культура;
· состояние портфеля заказов.
6. Инновационный менеджмент
Как показывают исследования, инновационная деятельность является одним из
важнейших условий функционирования предприятия, однако инновации не всегда
приносят ожидаемые результаты. Это, в основном, связано с недостаточной
разработанностью теоретико-методических основ организации процесса внедрения
новшеств, а также инструментов эффективного управления инновационной
деятельностью, что способствовало бы экономическому росту региона.
К настоящему моменту на предприятии проведена модернизация
технологического оборудования. Предприятие проводит достаточно активную
инновационную политику за счет собственных средств. В настоящий момент идет
поиск инвестора для покупки полной технологической линии по изготовлению
мебельных клееных щитов из массивной древесины ценных пород, что позволит
изготовить экологически чистую, с современным дизайном мебель и расширить ее
ассортимент.
Инновационная деятельность предприятия, занимающегося созданием, конструированием
и продажей мебели может проходить в трёх направлениях, которые также
подразумевают возможность их включения в проект инновационного развития
предприятия:
· разработка новых и совершенствование старых производственных линий,
оптимизация производственного цикла, совершенствование способов сборки и
установки мебели;
· разработка и внедрение новых комплектов мебели, разработка
нового дизайна и конструкций мебели;
· внедрение новых способов продаж, инновационный маркетинг изделий
мебельной промышленности, инновации в рекламе мебели.
Предприятие ООО «Натали» проводит активную работу в первых двух из
указанных направлений. На предприятии совершенствуются технологии производства,
а также проводится набор квалифицированных специалистов для разработки новых
моделей и конструкций мебели.
Политика управления инновациями предприятия в текущем году будет
направлена в большей степени на внедрение новых технологий механизации и
автоматизации труда, а также на экономию материалов. Вместе с тем, инвестиции в
создание и освоение новой продукции сравнительно малы, хотя приносят наибольший
эффект. Можно предположить, что такой скромные инвестирования - это временная
мера, которая связана с поиском инвестора для расширения производства и
ассортимента продукции.
Предприятие проводит достаточно активную инновационную политику за счет
собственных средств. В настоящий момент идет поиск инвестора для покупки полной
технологической линии по изготовлению мебельных клееных щитов из массивной
древесины ценных пород, что позволит изготовить экологически чистую, с
современным дизайном мебель и расширить ее ассортимент.
Таблица 6.1 Эффективность разработки проектного решения
|
Показатели
|
Фактически
|
Проект
|
Изменения,%
|
|
Объем производства, шт.
|
1040
|
1100
|
105,8
|
|
Денежная выручка, тыс.руб.
|
25841
|
26421
|
102,2
|
|
Количество занятых
работников, чел.
|
44
|
47
|
102,4
|
|
Издержки, тыс.руб.
|
18233
|
19190
|
102,9
|
|
Прибыль, тыс.руб.
|
7608
|
7241
|
94,9
|
|
Рентабельность, %
|
29,4
|
37,7
|
128,2
|
Внедрение данной инновации приведет к единовременному сокращению прибыли
на 5,1%. Однако, уже в будущем году прибыль будет расти, так как инновация
начнет окупать вложенные затраты. По результатам внедрения фирма планирует
выйти на рынок с новым продуктом.
7. информационные технологии управления
Таблица 7.1 Оценка состояния уровня автоматизации на предприятии
1. Использование программного обеспечения (ПО) на предприятии.
|
Направление деятельности
фирмы
|
Вид программного
обеспечения
|
|
1. Управление персоналом
|
MS Office, Камин
|
|
2. Автоматизация внешнего и
внутреннего документооборота
|
ЛВС
|
|
3. Складское программное
обеспечение
|
1C
|
|
4. Другое
|
|
. Специализированное программное обеспечение
|
Секретариат
|
Бухгалтерия
|
ОК
|
Служба сбыта
|
|
На базе каких программных
средств произведена разработка (укажите тип СУБД или язык программирования)
|
MS Office
|
1C Производство
|
MS Office, Камин
|
MS Office
|
|
Кем было принято решение об
использовании данного типа решения
|
Руководитель предприятия
|
Гл. бухгалтер, с момента
создания
|
Руководитель предприятия, с
момента образования
|
|
Источник появления: (1)
разработка отдела автоматизации; (2) система создания по техническому
заданию, разработанному в фирме; (3) адаптивные готовые решения российских
фирм; (4) адаптивные готовые решения зарубежных фирм; (5) другое
|
Электронные таблицы созданы
специалистами отдела
|
(3)
|
Электронные таблицы созданы
специалистами отдела
|
|
Какие задачи решаются с его
помощью? Краткое описание.
|
|
|
|
|
|
3. Осуществляется ли
ведение на фирме:
|
ДА
|
НЕТ
|
|
Централизованных баз данных
|
|
*
|
|
Локальных баз данных
|
*
|
|
|
Распределенных баз данных
(укажите, какие структурные единицы охватываются БД)
|
|
*
|
|
Взаимодействие с подобными
системами, в том числе с дочерними компаниями в регионе
|
|
*
|
4. Какие коммуникационные каналы используются для обеспечения
удаленного доступа к Internet, региональным БД и др.?
|
Тип канала/Описание
|
|
|
Коммуникативные телефонные
линии
|
|
|
Выделенные телефонные линии
|
|
|
ISDN
|
Используется IDSN
|
|
Радиосвязь
|
|
|
Спутниковые системы
|
|
|
Другое
|
|
5. Используются ли другие способы передачи информации между собой и
другими предприятиями, госорганами?
|
На магнитных носителях
(дискеты/-устройства, др.)
|
Флеш-накопители, дискеты. CD-
и DVD- диски
|
|
На бумажных носителях
|
Используются
|
|
Прочие
|
Электронная почта
|
6. Какое оборудование применяется для связи с удаленными
пользователями?
|
Сервер доступа
|
|
|
Мосты или маршрутизаторы LAN-WAN
|
*
|
|
Модемы
|
|
|
Радиоканалы
|
|
|
Другое
|
|
7. Используемые решения по обеспечению безопасности и защите
информации.
7.1. Существует ли на предприятии отдел защиты информации?
7.2. Какие системы безопасности уже установлены или функционируют?
|
Системы охраны внешнего
периметра
|
|
|
Системы охранной
сигнализации
|
*
|
|
Системы автоматического
пожаротушения
|
*
|
|
Системы контроля доступа
|
|
|
Система охранного
телевидения
|
*
|
|
Другое
|
|
7.3. Какие системы защиты информации используются?
|
Система разграничения
доступа или защиты информации от несанкционированного доступа
|
*
|
|
Системы криптографической
защиты информации
|
|
|
Системы антивирусной защиты
|
*
|
|
Системы резервного
копирования
|
|
|
Системы Firewall-защиты
|
*
|
|
Другое
|
|
7.4. Планируете ли вы проведение следующих мероприятий по обеспечению
информационной безопасности?
|
Мероприятия по обеспечению
информационной безопасности
|
Да
|
Нет
|
|
1. Комплекс систем
обеспечения информационной безопасности
|
|
*
|
|
2. Информационное и
функциональное моделирование организации
|
|
*
|
|
3. Разработка политики
информационной безопасности
|
*
|
|
|
4. Анализ рисков
возникновения угроз информационной безопасности
|
*
|
|
|
5. Планирование
восстановительных работ в случаях возникновения чрезвычайных ситуаций
|
|
*
|
|
6. Внедрение средств
информационной безопасности, в том числе:
|
|
*
|
|
- системы разграничения
доступа
|
|
*
|
|
- системы антивирусной
защиты
|
|
*
|
|
- межсетевые экраны
|
|
*
|
|
- системы криптографической
защиты информации
|
|
*
|
8.1 Персонал фирмы, использующий в своей работе компьютерную технику (по
мнению руководителя):
|
%
|
|
Их число:
|
22
|
|
Используют стандартные
программы (MS Office)
|
Word; Excel; Outlook
|
8.2. Используют ли менеджеры высшего и среднего звена компьютер?
8.3. В каких целях менеджеры используют компьютер?
|
Высшее руководство
(руководитель и его заместители)
|
|
|
1. Подготовка документов
|
*
|
|
2. Просмотр поступивших
документов, отчетов
|
*
|
|
3. Работа с Internet
|
*
|
|
4. Использование
электронной почты
|
*
|
|
5. Прочее
|
*
|
|
Руководители среднего звена
|
|
|
1. Подготовка документов
|
*
|
|
2. Просмотр поступивших
документов, отчетов
|
*
|
|
3. Работа с Internet
|
*
|
|
4. Использование
электронной почты
|
*
|
|
5. Прочее
|
*
|
.Потребности в развитии информационно-технической базы.
.1. Планируется ли установка других технических систем?
|
Тип системы
|
В течение года
|
Через год-два
|
Не планируется
|
|
Установка ЛВС или ее
модернизация
|
*
|
|
|
|
Установка электронной АТС
|
*
|
|
|
|
Внедрение АТМ-решения
|
|
|
*
|
|
Внедрение ВОЛС
|
|
|
*
|
.2 Использовани е решений Internet/ Internet?
|
Да
|
Нет
|
|
Использование Internet для получения информации
|
*
|
|
|
Создание WWW-сайта
(его адрес уже имеется) WWW.Takos.ru
|
*
|
|
|
Создание информационных
систем в рамках фирмы на базе Internet/ Internet
|
|
*
|
.3. Потребность:
|
Да
|
Нет
|
|
в приобретении новых
компьютеров
|
*
|
|
|
в обновлении уже имеющихся
на фирме компьютеров
|
*
|
|
|
установке локальных сетей
|
|
*
|
|
в сервисном обслуживании
имеющейся техники
|
*
|
|
.Программное обеспечение.
.1. Планы и программы информатизации
|
Мероприятия по
информатизации фирмы
|
Да
|
Нет
|
|
1. Информатизация органов
управления
|
|
*
|
|
2. Создание информационной
системы в рамках предприятия
|
|
*
|
|
3. Развитие систем
телекоммуникаций/связи
|
*
|
|
|
4. Автоматизация
бухгалтерского учета
|
*
|
|
|
5. Автоматизация ПЭО
|
|
*
|
|
6. Автоматизация отдела
кадров
|
|
*
|
Подытожив результаты анкетирования, отметим, что для работы специалистов
используются специализированное программное обеспечение, такое как серия
продуктов компании 1С (Предприятие, Склад, Камин). Кадровый учет ведется
частично в 1С Камин, частично в разработанных специалистами электронных
таблицах MS Excel 97.
Для доступа в Internet используется
канал IDSN. Internet используется фирмой для получения
информации, предоставления информации о себе покупателям и заинтересованным
лицам посредством размещения ее на сайте Takos.ru.
Для передачи информации внутри компании и другим предприятиям и госорганами
используются бумажные носители, флеш-накопители, дискеты. CD- и DVD- диски, электронная почта.
На предприятии нет отдела защиты информации. Однако на предприятии
существуют и успешно фунциклиируют системы охранной сигнализации, системы
автоматического пожаротушения, система охранного телевидения. Для защиты
информации используются система разграничения доступа или защиты информации от
несанкционированного доступа, система антивирусной защиты лаборатории
Касперского, система Firewall-защиты. В будущем планируется провести анализ рисков возникновения угроз
информационной безопасности и разработать политику информационной безопасности.
Руководители и АУП предприятия используют компьютеры для подготовки
документов, просмотр поступивших документов, отчетов, пользуются электронной
почтой, работают с Internet и т.д.
В недалеком будущем планируется модернизация ЛВС, установка АТС,
приобретение новых компьютеров и модернизация старых.
8. Статистика
Составлением и предоставлением статистической отчетности занимается
главный бухгалтер. Предприятие сдает ежеквартально и по итогам года только 2
формы статистической отчетности - П-5(м) и П-4. источником статистической
информации являются данные бухгалтерского и кадрового учета.
Таблица 8.1 Основные статистические показатели в 2006-2008 гг.
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2008 г. к 2006 г. в %
|
|
Численность работников,
всего, чел.
|
6
|
23
|
34
|
129,17
|
|
Фонд рабочего времени,
чел.-ч.
|
20275
|
23865
|
26188
|
129,17
|
|
Производительность труда,
тыс. руб.
|
188,9
|
166,1
|
208,4
|
110,33
|
|
Производительность
заработной платы, тыс. руб.
|
9,8
|
9,6
|
10,3
|
104,82
|
|
Производительность основных
фондов, тыс. руб.
|
1,9
|
1,3
|
1,4
|
70,75
|
|
Издержки, тыс. руб.
|
17364
|
18150
|
24991
|
143,92
|
Рис.8.1. Динамика фонда рабочего времени в 2006-2008 гг.
Фонд рабочего времени вырос на 29,2% (или на 59136 чел.-ч.) в основном за
счет роста численности работников предприятия.
Рис. 8.2. Динамика производительности труда в 2006-2008 гг.
Рис. 8.3. Динамика производительности заработной платы
Производительность труда в ООО «Натали» за период с 2006 по 2008 гг.
выросла на 10,3% или на 19,5 тыс. руб.
Производительность заработной платы на
предприятии выросла на 4,8% (или на 0,5 тыс. руб.). Рассмотрим фондоотдачу:
Рис. 8.4. Динамика фондоотдачи в 2006-2008 гг.
Фондоотдача снизилась почти на 29%. Это в первую очередь объясняется тем,
что стоимость основных средств в анализируемом периоде росла более быстрыми
темпами, чем объем продаж.
Таким образом, рассчитанные показатели показывают рост эффективности
труда. Рост производительности зарплаты свидетельствует о том, что повышение
заработной платы работников оправдано с экономической точки зрения ростом
объемов продаж.
9. Управление затратами
Результат опроса работников финансового отдела, частично выполняющих
функции ПЭО, показал, что доля прямых затрат в себестоимости продукции
составляет порядка 40%. Достоинства и недостатки развития производственной
кооперации предприятие не оценивает. Большую часть комплектующих поставляют 4-5
основных контрагентов, производственные мощности используются более, чем на
70%. Около 20% оборудования может быть заменено на более эффективное.
Контроль качества осуществляется по образцам. Производительность труда за
последние три года выросла на 10%. Фирма никогда не приглашала специалистов со
стороны для улучшения производственного процесса. Около 20% продукции хранится
на складе более 6 месяцев.
Таблица 9.1 Состав и структура затрат в 2006-2008 гг.
|
Статья затрат
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Сырье и материалы
|
9874
|
10754
|
15742
|
|
Возвратные отходы
|
24
|
31
|
18
|
|
Топливо и энергия
технологические
|
117
|
129
|
118
|
|
Заработная плата
|
1848
|
1961
|
2513
|
|
Отчисления
|
480
|
510
|
|
РСЭО
|
1247
|
1096
|
1733
|
|
Общепроизводственные
расходы
|
1286
|
987
|
1351
|
|
Общехозяйственные расходы
|
1513
|
1628
|
1196
|
|
Потери от брака
|
49
|
59
|
140
|
|
Производственная себестоимость
|
16438
|
17155
|
23465
|
|
Коммерческие расходы
|
926
|
995
|
1526
|
|
Полная себестоимость
|
17364
|
18150
|
24991
|
Как видно из таблицы 9.1 полная себестоимость продукции выросла на 43,9%,
производственная - на 42,7% за три года. В большей степени это связано с ростом
цен на сырье и топливо. Так как уровень прибыльности вырос менее сильно по
сравнению с издержками, можно сказать, что с увеличением объема производства
растут и издержки, что объясняется большим удельным весом переменных затрат.
Обращает на себя внимание рост брака - почти в три раза в течение
анализируемого периода. Рост объема потребляемого сырья и материалов составляет
около 60%. Общехозяйственные расходы сократились на 21% в результате жесткой
экономии.
Постоянными затратами являются затраты на содержание зданий, на
содержание административного аппарата, общепроизводственные затраты и т.д.
Остальные являются переменными.
Таблица 9.2 Динамика затрат на предприятии
|
Наименование
затрат200620072008
|
|
|
|
|
Постоянные
|
4972
|
4706
|
5806
|
|
РСЭО
|
1247
|
1396
|
1733
|
|
Общепроизводственные
расходы
|
1286
|
987
|
1351
|
|
Общехозяйственные расходы
|
1513
|
1328
|
1196
|
|
Коммерческие расходы
|
926
|
995
|
1526
|
|
Переменные
|
12392
|
13444
|
19185
|
|
Сырье и материалы
|
9874
|
10754
|
15742
|
|
Возвратные отходы
|
24
|
31
|
18
|
|
Топливо и энергия
технологические
|
117
|
129
|
118
|
|
Заработная плата
|
1848
|
1961
|
2513
|
|
Отчисления
|
480
|
510
|
654
|
|
Потери от брака
|
49
|
59
|
140
|
|
Итого
|
17364
|
18150
|
24991
|
Большую долю затрат на производство составляют переменные издержки,
размер которых непосредственно зависит от объема производства. Так, в 2008 году
их доля составила порядка 77%.
Рис. 9.1. Структура затрат на производство в 2008 году
Рассчитаем критическую точку (точку безубыточности) объема производства
для гарнитура «Валенсия». Его себестоимость равна 16142 руб., в том числе
постоянные издержки - 5650 руб., переменные10492 тыс. руб. Цена реализации -
18100 руб.
Критический объем производства = постоянные издержки / (цена - переменные
издержки) = 5,6/(18,1-10,5)=0,74 тыс.ед.
Рис. 9.2. График определения точки критического объема производства
10. Экономика и организация труда
Системы оплаты труда.
Директор, являясь соучредителем организации, получает заработную плату на
основе повременной оплаты (оклад) и премии по результатам работы предприятия за
1 квартал, полугодие, 9 месяцев и год. Кроме того, он получает часть прибыли
предприятия в виде дивидендов.
Остальные руководители и АУП также получают заработную плату на основе
повременной оплаты и премии по результатам работы за 1 квартал, полугодие, 9
месяцев и год.
Ежедневно руководители подразделений делают отметки о явке персонала на
работу в табелях учета рабочего времени. Табеля на руководителей подразделений
заполняются бухгалтером по расчетам. По данным табельного учета работникам,
труд которых оплачивается повременно, начисляется заработная плата. Выплата ее
производится 2 раза в месяц, 1-го и 17 числа каждого месяца. АУП (за
исключением руководителей участков) работает по пятидневной сорокачасовой
рабочей неделе. Руководители участков работают согласно согласованных с
зав.производством графиков работ.
Заработная плата рабочих исчисляется на основании сдельных расценок за
выполненный объем работ. Ежемесячно руководителями участков составляются отчеты
по объему выполненных работ, количеству допущенного брака с указанием лиц,
виновных в его образовании. На основании этих отчетов, после проверки их в
бухгалтерии рабочим начисляется заработная плата. Рабочие также работают
согласно согласованных с зав.производством графиков работ.
Рассмотрим пример начисления заработной платы
· сборщика мебели:
Сборка 1 погонного метра кухонного гарнитура оплачивается в размере 320
руб. Объем выполненных работ за месяц - 38 п.м.
Начисленная оплата труда - 38·320=12160 руб.
Подоходный налог (12160-400)·0,13 = 158 руб.
Сумма аванса 6000 руб.
Сумма к расчету 12160-6000-158 = 6002 руб.
бухгалтера-кассира:
Норма рабочего времени - 142 часа.
Фактически отработано - 142 часа.
Оклад - 6500 руб.
Начислена оплата труда - 6500 руб.
Аванс - 3500 руб.
НДФЛ 6500*0,13=845 руб.
Сумма к расчету 6500-3500-845=2155 руб.
бухгалтера по расчетам:
Норма времени - 142 часа.
Фактически отработано - 136 часов (1 день отпуск за свой счет).
Оклад - 7200 руб.
Начислена оплата труда 7200/142*136=6895,77 руб.
Аванс 3600 руб.
НДФЛ - 6895,77*0,13=896,45 руб.
Сумма к расчету 6895,77-3600-896,45=2399,32 руб.
Отдел ОТиЗ на предприятии отсутствует. Его функции частично выполняет
бухгалтер по расчетам, частично руководители подразделений, участков.
Источниками социального напряжения в коллективе, в основном, являются:
· Некачественное выполнение коллегами своих трудовых обязанностей;
· Напряженность труда;
· Система депремирования за нарушения трудовой дисциплины.
Так, например, на производстве имел место конфликт по причине
невыполнения в срок участком фанерования кромок заказа, из-за чего на участке
сборки произошел простой, который повлек за собой снижение выработки участка
сборки, а, следовательно, и недополучение заработной платы.
11. Налогообложение
На данном предприятии уплачиваются следующие виды налогов:
Налог на добавленную стоимость. Объект налогообложения - реализация
товаров на территории Российской Федерации.
Налоговая база: стоимость товаров, работ, услуг; в соответствии со ст.
162 НК РФ в налоговую базу по НДС включаются любые денежные средства, связанные
с оплатой товаров (работ, услуг). Налоговый период установлен как календарный
месяц, отчетный - квартал. Сроки уплаты: не позднее 20-го числа месяца
следующего за налоговым периодом. Ставка - 18% от налоговой базы. Распределение
между бюджетами - 100% в федеральный бюджет. Налог на доходы физических лиц.
Объект налогообложения: доход, полученный налогоплательщиками от источников в
РФ и (или) от источников за пределами РФ - для физических лиц, являющихся
налоговыми резидентами РФ. Налоговая база - доходы в денежной и натуральной
форме. По доходам, облагаемым по ставке 13%, применяются налоговые вычеты.
Налоговый и отчетный период - календарный год. Предполагается его сокращение
до одного квартала. Сроки уплаты: не позднее дня фактического получения в банке
наличных денежных средств на выплату дохода, а также дня перечисления дохода со
счетов в банке на счета налогоплательщика либо по его поручению на счета
третьих лиц в банках. В иных случаях - не позднее дня, следующего за днем
фактического получения налогоплательщиком дохода, - для доходов, выплачиваемых
в денежной форме, а также дня, следующего за днем фактического удержания
исчисленной суммы налога, - для доходов, полученных налогоплательщиком в
натуральной форме либо в виде материальной выгоды. Ставка налога: 13 процентов. Распределение между бюджетами: 100% в
бюджет города.
Единый социальный налог. Объект налогообложения: выплаты и
вознаграждения, начисляемые в пользу физических лиц по трудовым договорам и
договорам гражданско-правового характера, предметом которых является выполнение
работ, оказание услуг (за исключением вознаграждений, выплачиваемых
индивидуальным предпринимателям), а также авторским договорам. Выплаты и
вознаграждения не признаются объектом налогообложения, если у организации такие
выплаты не отнесены к расходам, уменьшающим налоговую базу по налогу на
прибыль, у предпринимателей или физических лиц - по налогу на доходы физических
лиц. Налоговым периодом признается календарный год. Отчетные периоды: первый
квартал, полугодие и девять месяцев. Ставка - 26% от налоговой базы.
Сроки уплаты. Уплата ежемесячных авансовых платежей производится не
позднее 15-го числа следующего месяца. Расчет налога представляется в налоговый
орган не позднее 20-го числа месяца, следующего за отчетным периодом.
Декларация по налогу представляется не позднее 30 марта года, следующего за
истекшим налоговым периодом.
Ставки налога:
1. До 280 000 руб. - 26%.
. От 280 001 до 600 000 - 72 800 плюс 10% с суммы, превышающей 280 000
руб.
. Свыше 600 000 руб. - 104 800 р. плюс 2% с суммы, превышающей 600 000
руб.
Налог на прибыль. Объектом налогообложения является прибыль,
рассчитываемая как доход, уменьшенный на величину экономически оправданных и
документально подтвержденных произведенных расходов, направленных на получение
дохода. Налоговой базой является денежное выражение прибыли. Налоговый период -
календарный год. Отчетный период- первый квартал, полугодие, 9 месяцев; для налогоплательщиков,
исчисляющих ежемесячные авансовые платежи исходя из фактически полученной
прибыли - месяц, два месяца, три месяца и т.д. до окончания календарного года.
Сроки уплаты:
. Ежемесячно от фактической прибыли не позднее 28 числа месяца, следующего
за отчетным, или ежемесячно авансовыми платежам не позднее 28 числа каждого
месяца в размере 1/3 суммы налога, исчисленного за предыдущий квартал
(определяется организацией). Ставки налога:
24% до 2009г., 20% с 2009 года.
Налог на имущество организаций. Объект
налогообложения - движимое и недвижимое имущество (основные средства);
Налоговая база - среднегодовая (остаточная) стоимость имущества. Налоговый
период - календарный год. Отчетные периоды - первый квартал, полугодие и девять
месяцев календарного года. В Костроме предусмотрены авансовые платежи. Срок
уплаты - не позднее срока, установленного для подачи налоговой декларации по
итогам налогового периода, налоговых расчетов по авансовым платежам за отчетный
период. Налогоплательщики представляют налоговые расчеты по авансовым платежам
по налогу не позднее 30 дней с даты окончания соответствующего отчетного
периода. Налоговые декларации по итогам налогового периода представляются
налогоплательщиками не позднее 30 марта года, следующего за истекшим налоговым
периодом. В г. Курган установлена единая ставка 2,2%. 100% налога поступает в
бюджет города.
Земельный налог. Объект налогообложения - земельные
участки, предоставленные компании в собственность. Налоговая база - площадь
земельных участков. Налоговый период - календарный год. Уплата производится
равными долями не позднее 15 сентября и 15 ноября. Ставки земельного налога
дифференцированы по административным районам и зонам градостроительной
ценности. 100% налога поступает в бюджет города.
Транспортный налог.
Объект налогообложения - автомобили. Налоговая база
- мощность двигателя в лошадиных силах. Налоговый период - календарный год.
Отчетный период - полугодие. По итогам отчетного периода организации уплачивают
авансовый платеж не позднее 1 сентября текущего налогового периода. Налог,
подлежащий уплате по итогам налогового периода, уплачивается не позднее срока,
установленного для подачи налоговой декларации по итогам налогового периода - 1
сентября года, следующего за истекшим налоговым периодом. Ставки установлены в
твердой сумме в зависимости от категории транспортных средств в расчете на одну
лошадиную силу мощности двигателя транспортного средства. Собранные налоги
поступают в бюджет по месту нахождения транспортных средств.
Для примера приведем методику расчета налогов,
включаемых в себестоимость продукции.
На заработную плату начисляется Единый социальный
налог. Годовой фонд оплаты труда составляет 2513 тыс. руб. Таким образом, общая
сумма ЕСН составляет:
* 26% = 653,4 тыс. руб.
Учитывая количество работников (124 человека), можно
предположить, что налоговая база на каждое физическое лицо нарастающим итогом с
начала года не превышает 280 000 рублей. Соответственно можно рассчитать
распределение ЕСН по фондам и бюджетам. Так, в Федеральный бюджет подлежит к
уплате 20% от начисленного фонда оплаты труда:
* 20% = 502,6 тыс. руб.
Однако предприятие имеет право уменьшить сумму,
рассчитанную к уплате в Федеральный бюджет на сумму начисленных взносов в
Пенсионный фонд на страховую и накопительную часть пенсии. Поскольку условиями
не задан возрастной состав работников, мы не имеем возможности рассчитать
суммы, направляемые на страховую и накопительную части. В целом подлежит уплате
в Пенсионный фонд 14% от фонда оплаты труда:
* 14% = 351,82 тыс. руб.
В Федеральный бюджет остается начислено:
,6-351,82 =150,78 тыс. руб., что составляет 6% фонда
оплаты труда.
В Фонд социального страхования следует начислить
2,9%:
тыс. руб. * 2,9% = 72,9 тыс. руб.
В Федеральный Фонд обязательного медицинского
страхования - 1,1%
тыс. руб. * 1,1% = 27,6 тыс. руб.
В Территориальный Фонд обязательного медицинского
страхования - 2%
тыс. руб. * 2% = 50,3 тыс. руб.
. Из заработной платы удерживается Налог на доходы
физических лиц по ставке 13%. Расчет будет приблизителен, так как каждому
работнику могут быть предоставлены налоговые вычеты. Поскольку данных для
расчета суммы вычетов не имеется, предположим, что вычеты не предоставляются.
тыс. руб. * 13% = 326,7 тыс. руб.
. Для расчета транспортного налога необходимы данные
о состоящих на балансе транспортных средствах. На балансе ООО числятся: 3
легковых автомобиля с мощностью двигателя 75, 110 и 140 л.с. соответственно и 6
грузовых автомобилей с мощностью двигателя 120 л.с каждый. Сумма транспортного
налога составит:
л.с. * 16 руб. = 1 200 руб.
л.с. * 33 руб. = 3 630 руб.
л.с. * 33 руб. = 4 620 руб.
* 120 л.с. * 40 руб. = 28 800 руб.
Итого годовая сумма налога составит: 38 250 руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Производственная практика проходила в ООО «Натали». ООО «Натали»
расположено по адресу: г. Курган, район Юноны. Компания «Натали» успешно
работает на мебельном рынке города и является производителем и поставщиком
мебели для кухни, межкомнатных дверей, фьюзинга и т.д.
В анализируемом периоде наблюдался рост размеров предприятия. Так, численность
работников выросла почти на треть. Стоимость основных средств предприятия
выросла в два раза за счет расширения производства и закупки нового
оборудования для производства (фьюзинг, межкомнатные двери). Темп роста
оборотных средств был несколько ниже - они выросли всего на треть.
Рентабельность предприятия при этом выросла на 30%, причем основной рост
пришелся на 2006-2007 годы, что связано, на мой взгляд, с ухудшением
экономической обстановки в стране.
Выручка предприятия выросла в анализируемом предприятии на 42,5%. Кроме
того, расширился перечень продукции, от реализации которой компания получает
прибыль. Так, в 2007 году ООО «Натали» открыло производство фьюзинга и
межкомнатных дверей, а в 2008 - мягкой мебели. Однако, несмотря на это,
наибольший удельный вес в выручке в среднем за три года все же остается за
реализацией кухонной мебели (79,6%). Реализация товара происходит через два собственных
фирменных магазина, через мебельные магазины города и соседних регионов, а
также через индивидуальные заказы.
В условиях неблагоприятных изменений во внешней
среде предприятия все возрастающее значение приобретает проблема
совершенствования системы сбыта на предприятии.
Главным критерием оценки эффективности работы
сбытовой службы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей,
рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или
выполненных.
Значение этого показателя напрямую связано как с
организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся
структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия. В
целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии
решений по сбыту предлагается организовать оперативный учёт причин отказа
потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник,
осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно
обратившимися в службу сбыта, потребителей.
Цель организации такого учёта состоит не столько в
том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении
конкретных причин, почему переговоры не завершились сделкой.
Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным
причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и
порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и
передаются руководителю отдела сбыта и предприятия, от которых непосредственно
зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих
проблем потребителя, приведшему к не заключению Договора поставки, фиксируется
упущенная выгода .
Опыт внедрения таких ежемесячных отчётов позволил
повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель
упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее,
нежели предложения службы маркетинга, убеждает руководителей в необходимости
принятия решений.
Ключевым фактором успеха является рассмотрение сбыта
как комплекса мероприятий, начинающихся с момента выхода продукции за пределы
сборочного участка до передачи её потребителю или посреднику. Следовательно,
успешность управления сбытом сегодня во многом будет определяться
использованием компьютерных средств учёта, контроля и движения произведенной
продукции и поступающих финансовых средств по её оплате.
Прозрачность информации по учёту и движению
продукции уже сама по себе становится главным и решающим фактором в организации
всей деятельности предприятия и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по
себе даёт возможность не только осуществлять оперативный контроль за
соблюдением условий заключения договоров на поставку, но и делает также
прозрачной историю потребителя. Последняя в первую очередь необходима тем
исполнителям на предприятии, которые непосредственно заключают договора на
поставку с конкретными потребителями.
В настоящее время с одной стороны, роль руководителя
службы сбыта стала более значимой, так как именно на него возлагается вся
ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых
средств. С другой стороны, он, как и раньше практически лишен всяких рычагов
воздействия на производственный процесс. Даже планирование, может быть
скорректировано производственниками исходя порой просто из местнических
интересов.
Список литературы
маркетинг менеджмент экономический
1. Алексунин В.
Маркетинг. М.: Дашков и К., 2005.
2. Архипов В.
Маркетинг: техника создания спроса. М.: «Вершина ООО», 2005.
3.
Голубков Е.П.
Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2001.
4.
Организация
производства. Учебник. Под ред. Романова А.Н., Корлюгова Ю.Ю., Красильникова
С.А. и др. М.: ЮНИТИ, 2006.
5.
Маслова Т.Д.,
Божук С.Г. Маркетинг. СПб.: Питер, 2003.
6.
Синица Л.М.
Организация производства: Учеб.пособие для студентов вузов. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - Мн.: УП «ИВЦ Минфина», 2004.
7.
Строков В.А.
Коммерческая деятельность товаропроизводителя. - М.: Изд-во «Хорс», 2000.
8.
Экономика
предприятия. Т.И. Юркова, С.В. Юрков. Учебник, М. Юнити-Дана, 2004 г.
9.
Экономика
предприятий: Учебник./ С.Г. Бабаджанов, Ю.А. Доможиров.- М.: Издательский центр
«Академия», 2005.-320с.