Анализ действия функций управления человеческими ресурсами на примере ООО 'ВАЛ'

Анализ действия функций управления человеческими ресурсами на примере ООО 'ВАЛ'

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Функции управления человеческими ресурсами

1.1 Цели организации для достижения успеха

1.2 Функции системы управления персоналом

2. Анализ действия функций управления человеческими ресурсами на примере ООО «ВАЛ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ВАЛ»

2.2 Анализ количественной и качественной структуры персонала ООО «ВАЛ»

2.3 Прямое влияние функций управления человеческими ресурсами на персонал ООО «ВАЛ»

3. Повышение эффективности использования функций управления человеческими ресурсам

Заключение

Список используемой литературы

Приложение А

Приложение Б

управление персонал человеческий ресурс

ВВЕДЕНИЕ

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике нашей страны отсутствовало. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на которого были возложены функции по приему, увольнению работников, а также по организации учета кадров.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Очень часто отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Актуальность курсовой работы в том, что современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций, обеспечивающих повышение эффективности использования функций управления человеческими ресерсами.

. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Цели организации для достижения успеха

У любого предприятия есть ряд задач, которые оно стремиться выполнить. Подробнее мы видим это из рис. 1.

Рис.1. «задачи компании»

Совокупность целей организации обычно подразделяют на четыре блока: производственно-коммерческие; экономические; научно-технические; социальные (управление персоналом). Производственно-коммерческие цели связаны с производством продукции (услуг) в соответствии с миссией организации (предприятия). Экономические цели организации (предприятия) сводятся в конечном счету к получению прибыли. Научно-технические цели состоят в обеспечении заданного научно-технического уровня продукции и повышении производительности труда путем совершенствования технологии. Социальные цели предусматривают достижение заданного уровня удовлетворения потребностей работников и потребностей производства в человеческих ресурсах.

К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Система целей, позволяющая реализовывать социальные потребности персонала организации, включает: соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда; техническую вооруженность труда в соответствии с научно-техническим прогрессом; здоровый социально-психологический климат в коллективе; правовую защищенность работников; оплату и стимулирование труда; возможность самореализации и др.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:

Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника в организации, формирование стабильно коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержании труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;

Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основными задачами в области управления персоналом организации являются:

Выработка путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

Мониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление ими с целью обеспечить баланс интересов;

Формирование и организация деятельности службы управления персоналом (кадровой службы) организации;

Оказание помощи линейным руководителям в координации работы с персоналом в структурных подразделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

.2 Функции системы управления персоналом

В качестве важнейших функций управления персоналом можно назвать следующие :

Оценка(планирование) будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

а) Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

б) Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

в)Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников.Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.Дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы:

) Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.

) Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт.

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.

Такие мероприятия подразделяются на:

) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:

) Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности.

)Определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;

Проявляется и в наделении трудового коллектива как самостоятельного субъекта права рядом полномочий. Он не только решает вопрос о необходимости заключения с работодателем коллективного договора, но и рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом предприятия, определяет перечень и порядок предоставления работникам предприятия социальных льгот, определяет и регулирует формы и условия деятельности общественных организаций, решает иные вопросы в соответствии с коллективным договором.

)Определение системы материального стимулирования персонала;

Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы.

Основные принципы построения системы материального стимулирования:

должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;

должна соответствовать корпоративной культуре компании;

должна декларировать принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;

материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;

должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды.

Также авторы выделяют лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству компании при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника, означающее не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в компании. Опираясь на психологические теории мотивации. Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающий человека к определенным действиям. Мотивация - это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета, или,- это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства, можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

)Методика оценки результатов трудовой деятельности.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

административную,

информационную и

мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру способному молодому работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ И РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВАЛ»

.1 Краткая характеристика ООО "ВАЛ"

Компания ООО «ВАЛ» в качестве таможенного перевозчика работает с 2008 года. На данный момент зарекомендовала себя как надежный и добросовестный партнер на рынке перевозчиков не только города-героя Новороссийска, но и России. Для достижения столь высокого уровня генеральным директором Докучаевым Владимиром Петровичем были созданы необходимые условия: своевременное обновление автопарка компании - сегодня он составляет 30 тягачей европейского и американского производства, а так же жесткие критерии оценки личностных и профессиональных качеств водителей, строгий отбор их для работы в компании ООО «ВАЛ» полностью отвечают сегодняшним реалиям и требованиям рынка контейнерных перевозок.

Компания «Вал» занимается не только перевозкой контейнеров по территории России в режиме ВТТ и ГТД, но также осуществляет услуги по оформлению грузов во всех портах г. Новороссийска:

ОАО «Новороссийское Узловое Транспортно-Экспедиционное предприятие»

ОАО «Новорослесэкспорт»

ОАО «Новороссийский морской торговый порт»

Единоличным исполнительным органом Общества является высшее должностное лицо - Директор, который в силу своей компетенции осуществляет практическое, оперативное руководство деятельностью компании и представляет интересы Общества в других организациях и органах.

Помощником для директора в организации информационного потока и рабочего времени является офис-менеджер. Должность офис-менеджера на ООО "ВАЛ" совмещает и функции отдела кадров. Совмещение двух должностей, конечно, сказывается на полноте информации касающейся состояния персонала.

Другие отделы в составе системы управления образованы давно, поэтому отработано взаимодействие и разграничены функции между отделами. Конечно, вопросы возникают, особенно в техническом отделе по поводу выполнения определенного вида работ, но управляющий решает их.

В Уставе предприятия зафиксированы виды деятельности, которые осуществляет общество, ниже перечислены некоторые из них:

Контейнерные перевозки грузовым автомобильным транспортом.

Перевозку опасных грузов.

Перевозку негабаритных грузов.

Охранное сопровождение грузов на всем пути следования.

Экспедирование грузов в порту Новороссийск.

Оформление таможенного транзита (ВТТ) в проту Новороссийск.

Оформление товарно-транспортных и других сопроводительных документов

Складское обслуживание и др.

Организационная структура ООО "ВАЛ" :

В настоящее время основными являются следующие виды деятельности:

Таблица 1

Основные виды оказываемых услуг ООО "ВАЛ" за 2011-2013 гг.

По данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что общий объем контейнерных перевозок увеличивается ежегодно. Так же как и объем потребления остальных основных услуг. Что говорит о высоком спросе на предложения данной компании и об её надёжности.

Конкуренция в основном заключается в области контейнерных перевозок грузовым транспортом. Также в последнее время появляется огромное количество компаний экспресс доставки габаритных и малогабаритных грузов, которые тоже являются конкурентами, снижая поток клиентов.

Преимущество ООО "ВАЛ" в том, что здесь выполняют работу наиболее качественно, и хоть срок существования организации не так велик как у конкурентов, всё равно можно с уверенностью сказать, что данная компания не подведёт, так как по прошествии 7 лет не было ни одного не выполненного заказа.

.2 Анализ количественного и качественного состава персонала предприятия

Анализ количественного и качественного состава персонала также имеет большое практическое значение для диагностики системы управления человеческими ресурсами, действующей на конкретном предприятии. Результаты такого анализа позволят разработать грамотную кадровую политику на предприятии, выявить слабые стороны и, как следствие, решить, каким направлением необходимо заняться в первую очередь, чтобы улучшить эффективность использования персонала.

Численность работников увеличивается, так как в 2011 году была открыта третья станция обслуживания. Рабочие составляют основную долю персонала. Проанализируем изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию:

Таблица 2

Структура работников ОО "ВАЛ", чел.

Политика предприятия в отношении персонала направлена на сохранение и удержание опытных работников, особенно тех, кто проработал более 10 лет. Поэтому часть персонала (6,7%) составляют работники со стажем работы свыше 10 лет.

Много работников, имеющих небольшой стаж до 5 лет (47,5%). В эту группу входят и те, кто только лишь закончил учебные заведения и вузы, что достаточно ценится, т. к. это молодые, активные и инициативные кадры. Остальную часть составляют те, кто работает от 5 до 10 лет. Именно они, работая совместно с опытными работниками, позволят обеспечить успешную деятельность предприятия в будущем. За последние годы в структуре работников по стажу не было значительных изменений. В результате того, что среднесписочная численность увеличивается, наблюдается общее увеличение численности в каждой графе.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом численность работников с высшим образованием осталась такой же (39%). Количество сотрудников, имеющих среднее специальное образование, в 2012 году выросло незначительно - 27,1%. Многочисленную группу также составляют работники со средним образованием (33,9% в 2012 году).

Весь руководящий состав имеет высшее образование. Также несколько рабочих имеют высшее образование.

Кадровая политика направлена на сохранение своих работников, поэтому работники с возрастом от 40 до 50 и более 50 лет в совокупности составляют 52,5% от общей численности, 47,5% составляют молодые работники.

Не смотря на то, что деятельность связана с грузоперевозками, женщины составляют 17%. Большинство женщин работает в административном корпусе, но есть и такие, которые непосредственно участвуют в производстве.

Изменения в количестве и составе работников происходят в результате движения рабочей силы:

Таблица 3

Движение рабочей силы СТО "Сервис Подвески", чел.

Мы видим, что в 2012 году количество принятых превышает количество выбывших. Работники не справляются с тем объемом производства, который необходимо выполнить и который возможно реализовать. В результате администрация видит необходимость набирать новых работников на свободные вакансии. Главной причиной увольнения (около 75%) является собственное желание работника.

.3 Прямое влияние функций управления человеческими ресурсами на персонал ООО «ВАЛ»

В ООО "ВАЛ" кадровая служба не выделена в отдельное структурное подразделение. Функции кадрового работника выполняет офис-менеджер. Поэтому, функции службы управления персоналом в основном сводятся к оформлению найма и увольнения рабочей силы и ведению кадрового делопроизводств. Вопросам планирования и прогнозирования кадровой ситуации, развития персонала, стимулирования труда и поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе должного внимания не уделяется. Очевидно, что это является очень негативным фактором в развитии предприятия и в дальнейшем, с изменением задач и ориентиров в управлении персоналом, должны измениться и задачи службы управления персоналом ООО "ВАЛ".

Таким образом, основываясь на вышеизложенном, можно сделать вывод, что организационная и функциональная структура управления персоналом в ООО "ВАЛ" находится на крайне низком уровне и не отвечает современным требованиям. Ее подчиненность решению исключительно текущих проблем и обеспечению кадрового документооборота является одной из причин остановки в развитии предприятия. С каждым годом рынок меняется быстрее, чем это было раньше и крайне важным становится новаторство (способность постоянно предлагать новые формы услуг, постоянно улучшать те, которые уже существуют). Все это заставляет в большей степени, чем прежде акцентировать внимание на работниках наравне с продуктами и клиентами, а, следовательно, возникает потребность в другом уровне и типе навыков и знаний специалистов по кадрам.

Система обучения в ООО "ВАЛ" также не развита: вопросам обучения, повышения квалификации работников уделяется недостаточно внимания.

Планирование программ подготовки и повышения квалификации работников в ООО "ВАЛ" не осуществляется, несмотря на то, что это должно быть составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В ООО "ВАЛ" идеальной потенциально возможной "траекторией" продвижения сотрудников вверх по служебной лестнице может быть следующая: водитель - мастер контроля качества - управляющий - директор. Однако, этот вариант карьеры практически редко осуществляется. Основной причиной этому служит то, что коллектив предприятия на протяжении последних лет не меняется и каких-либо изменений в будущем не предвидится. Основная часть работников находится в возрасте старше более 40 лет, т.е. в том возрасте, когда жизненным приоритетом является обеспечение стабильности. К сожалению, перемещение на равнозначную должность, но в другое подразделение предприятия, прогрессом в карьере работника считаться не может, поскольку в результате этого он не получает каких-либо дополнительных льгот, его оплата труда остается на прежнем уровне.

Не проводится на предприятии и деятельность по формированию кадрового резерва, представляющего собой группу работников, потенциально способных к руководящей работе, подвергшихся отбору и проходящих систематическую целевую квалификационную подготовку.

Имеется только набор резюме и анкет, которые составляют резерв кандидатов на работу.

Каких-либо процессов контроля за результатами обучения и повышения квалификации в ООО "ВАЛ" также не существует. Общая ежегодная аттестация на предмет профессиональной и личностной подготовленности не проводится.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО "ВАЛ" система обучения и развития персонала не разработана. Не принимается во внимание тот факт, что развитие персонала является важнейшим условием успешной деятельности любого предприятия. Несоответствие квалификации персонала потребностям предприятия негативно сказывается на результатах его деятельности, так как помимо непосредственного влияния на финансовые результаты предприятия, недостаточное профессиональное развитие работников негативно влияет на психологический климат трудового коллектива, а также понижает мотивацию работников и их преданность предприятию.

Особое место при диагностике состояния системы управления персоналом предприятия занимает анализ системы мотивации труда, представляющей собой систему и процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Другими словами мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

В ООО "ВАЛ" вопросам мотивации труда работников уделяется незначительное внимание. Каких-либо специальных, имеющих своей исключительной целью повышение уровня мотивации работников, мероприятий не проводится. Основным стимулирующим фактором служит материальная мотивация сотрудников, и вся кадровая политика ООО "ВАЛ" строится, опираясь на этот постулат.

Как уже было описано выше, другие факторы мотивации (возможность карьерного роста, повышения квалификации) не развиты.

Подводя итоги, следует отметить, что результаты диагностики состояния системы управления персоналом в ООО "ВАЛ" показали, что она неразвита и требует принятия неотлагательных мер по оптимизации. Сложившаяся система управления персоналом не учитывает современные требования и в большинстве использует старые методы управления.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Повышения эффективности использования функций управления человеческими ресурсами можно добиться путём внедрения кадровой службы на предприятие. предлагаю в первую очередь создать и организовать кадровую политику на предприятии. Создание и организация отдела кадров, отвечающего современным требованиям, позволит эффективно использовать возможности работников, способствует наиболее полному самовыражению персонала, снижению конфликтов и повышению уровня адаптации, что сделает работу на предприятии желанной, а как следствие увеличит производительность труда и позволит достичь предприятию поставленных целей.

Поэтому, необходимо разработать проект кадровой политики на предприятии. При разработке кадровой политики следует придерживаться следующих этапов:

) Постановка руководителем предприятия задачи перед начальником отдела кадров - "разработать проект кадровой политики предприятия".

) Анализ начальником отдела кадров системы управления персоналом на предприятии.

) Разработка проекта кадровой политики:

уточнение целей и принципов кадровой политики, взаимоувязка их с целями предприятия на будущее;

определение рабочих процедур, выполняемых в рамках кадровой политики;

разработка и утверждение сметы на реализацию кадровой политики.

) Разработка программы реализации проекта:

организация (реорганизация) отдела кадров, определение ее назначения, структуры, порядка работы;

обучение персонала: уяснение содержания проекта;

освоение новой практики управления персоналом;

разработка и утверждение сметы на содержание отдела кадров;

контроль начальником отдела кадров за ходом реализации проекта.

Цель кадровой политики ООО "ВАЛ" - обеспечение предприятия постоянными, квалифицированными, дисциплинированными и здоровыми кадрами, повышающими эффективность работы предприятия, а значит достижения целей компании.

Необходимо провести ряд мероприятий, с помощью которых можно улучшить эффективность использования персонала:

. Руководитель предприятия должен подобрать кандидатуру на должность начальника отдела кадров. Это должен быть взрослый, ответственный человек, с большим опытом работы, заранее необходимо обратить внимание на его дальнейшее профессиональное развитие.

Назначение отдела кадров - помочь руководителю разработать и реализовать кадровую политику и использовать ее для формирования кадрового потенциала предприятия; обучить персонал работе с людьми.

. Поручить начальнику отдела кадров разработать проект организации отдела кадров:

.1. Определить структуру отдела. Введение дополнительных функций отделу кадров вызывает необходимость создания новой должности - инспектора по кадрам. Таким образом, отдел кадров будет иметь в своем составе: начальника отдела кадров и инспектора по кадрам.

.2. Разработать проект Положения об отделе кадров и Должностную инструкцию начальника отдела кадров.

.3. Организовать труд работников отдела кадров. Для этого необходимо:

организовать обучение персонала;

уяснение каждым работником отдела кадров содержания своего труда;

планирование личного рабочего времени в соответствии с рациональным режимом труда и отдыха;

анализ потерь рабочего времени работников отдела;

организация рабочего места, нормализация условий труда;

подбор средств оргтехники;

составление системы документации для должности;

освоение рациональной техники личной работы.

.4 Разработать смету административно-управленческих расходов отдела кадров.

. Разработать программу реализации проекта:

.1. Обучение персонала - начинается перед разработкой проекта и продолжается в течение всего оргпроектирования.

.2. Отбор и расстановка кадров внутри отдела. На должность инспектора по кадрам нанять специалиста - психолога, который бы помог разрешению конфликтов и созданию благоприятного психологического климата внутри всего предприятия.

.3. Организация рабочих мест. Создание нормальных условий труда для работников отдела кадров: в кабинете отдела кадров установить дополнительный рабочий стол, обеспечить инженера по кадрам канцелярскими принадлежностями. Начинается сразу после утверждения проекта.

.4. Разработка документации отдела кадров. Создание номенклатуры дел отдела кадров.

. Контроль руководителя предприятия за работой отдела кадров.

Социально - экономический эффект от созданной кадровой политики на предприятии можно будет определить лишь опытно-экспериментальным путем в течение 3-5 лет.

Прибыль от внедрения проекта кадровой политики сосчитать невозможно. Эффективность от реализации кадровой политики будет проявляться в снижении текучести кадров, создание благоприятного социально-психологического климата, улучшение условий труда, росте престижности предприятия.

Большое влияние на рост производительности труда оказывает улучшение условий работы. Улучшение условий труда является одним из основных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами. По мере роста отечественной и международной конкуренции организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может означать внедрение программ по совершенствованию организации в части обучения работников и предоставления менеджменту возможности развития, повышение производительности труда или качества обслуживания, более широкого внедрения инноваций, снижения затрат, изменения содержания труда, улучшения коммуникации с работниками. Производительность труда повышается при установке усовершенствованной вентиляции, правильном освещении помещений и даже за счет окраски стен и других окружающих предметов на рабочих местах в специально подобранные тона. Так как компания ООО «ВАЛ» специализируется на контейнерных перевозках, то так же стоит отметить, что обновление машин грузового типа значительно поднимет, как и уровень трудоспособности у работников, так и привлечет новую клиентуру.

Особое внимание должно быть уделено выявлению и мобилизации резервов повышения производительности труда, имеющих прогнозируемый характер, использование которых следует запланировать и реализовать в будущем году.

Введение аттестации персонала. Необходимо оценить результаты труда работника. Если они работают неудовлетворительно, следует выявить причины этого.

Компенсация работникам за трудовое поведение. Работники обычно получают вознаграждение на основании значимости работы, личного вклада и полученных результатов. Так прошествии какого то времени и взглянув на проделанную работу можно будет судить достоин ли сотрудник, например, премии или же наоборот в таком кадре более компания не нуждается. Это повысит производительность труда как у сотрудников, так и самого предприятия в целом.

Мотивация сотрудников ООО «ВАЛ» может заключаться не только в денежном эквиваленте. Предлагаю ввести так же дополнительные оплачиваемые компанией отпускные дни. Так работник за проделанную работу может быть вознагражден дополнительными днями отпуска.

Установление и поддержание эффективных трудовых отношений, как ещё одна функция по усовершенствованию производительности компании. Эта функция состоит из разных видов деятельности: обеспечение уважения прав работников, обеспечение безопасных и не наносящих ущерба здоровью условий труда, понимание причин и методов (используются работниками в процессе совместного труда), заключение договоров и жалоб работников организаций. Основной вид деятельности - совершенствование физиологических и социально-психологических условий на рабочем месте с тем, чтобы добиться максимальной безопасности и охраны здоровья работника. Права работника постоянно расширяются, следовательно таким образом можно поддерживать старый и привлекать новый, более квалифицированный персонал.

Особую роль в разделе функций управления человеческими ресурсами хотелось бы выделить развитие квалифицированных работников. Необходимо регулярно не только проводит аттестацию среди сотрудников предприятия, но и проводить курсы по повышению квалификации. Так у работников предприятия ООО «ВАЛ» будет возможность развиваться с последующим повышением в должности. Это не только позволит отобрать лучших, но и отсеять непригодных.

Стоит отметить, что необходимость в строгом отборе сотрудников должна быть не толь среди низшего и среднего звена, но и среди высшего.

Чтобы эффективно выполнять обязанности, высшие руководители, отвечающие за ресурсы и сотрудники этого отдела должны быть профессионально подготовленными, способными администраторами, консультантами по бизнесу и т.д. Насколько эффективно ведется управление человеческими ресурсами в организации, в значительной степени зависит от знаний, квалификации и способности людей, работающих в отделе человеческих ресурсов, особенно ее руководителя, а также специалистов узкого и широкого профиля в этой области.

Категории:

. Руководитель, отвечающий за человеческие ресурсы. Наиболее подходит для этого функционер в сфере управления человеческими ресурсами. Для этого профессионалы в сфере человеческих ресурсов проводят ротацию по различным линейным должностям в течение нескольких лет. Руководитель должен обладать следующими знаниями: умение решать проблемы; знанием бизнеса; знанием методов компенсации; стратегическими и концептуальными способностями в области планирования карьеры; устойчивыми связями и признанными способностями лидера; способностью анализировать данные и составлять на их основе планы, компетенцией в профессиональных областях; осведомленностью влияния финансов на человеческие ресурсы.

. Линейные руководители за короткий период работы в отделе на должности руководителя человеческих ресурсов, как правило, в качестве специалиста широкого профиля может принести в отдел знания, язык, потребности и требования своей сферы деятельности. Отдел сможет более четко выполнить свою обслуживающую роль.

Таким образом, все выше перечисленные рекомендации по совершенствованию функций управления человеческими ресурсами позволят эффективнее достичь целей предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях объективно обусловлена роль и значимость управления персоналом. Необходимо совершенствовать как систему управления персоналом так и неотъемлемую часть - функции, исходя из изменения влияния факторов внутренней и внешней среды.

Выполненный анализ существующей практики управления человеческих ресурсов в ООО "ВАЛ" показал, что:

. нет четко сформулированных и документально зафиксированных целей и принципов системы управления персоналом; не разработана кадровая политика;

. отдел кадров отсутствует, соответственно, деятельность отдела кадров ничем не регламентирована: Положение об отделе кадров не разработано;

. не формируется резерв кадров;

. работа по анализу и повышению эффективности существующего состояния использования персонала не ведется.

. отсутствуют аттестация труда работников.

. не введены как поощрение вознаграждение труда и как наказание штрафы, для поддержания дисциплины в коллективе.

. предприятие не совершенствуется не с внешней, ни с внутренней стороны.

Все эти недостатки ведут к снижению качества эффективности использования функций управления человеческими ресурсами ООО "ВАЛ".

В целях организации и обеспечения рационального использования персонала в курсовой работе сделан акцент на:

. Введении в организационную структуру предприятия отдел кадров, отвечающий всем современным требованиям. Создать должность - инспектор по кадрам, по возможности пригласить на эту должность психолога.

. Разработке проекта кадровой политики. Обязанность разработки проекта возложить на начальника отдела кадров. В проекте кадровой политики следует зафиксировать принципы работы с кадрами, и описаны процессы выполнения рабочих процедур.

. внедрении мотивации труда.

. Обеспечение сотрудников надлежащей техникой и спецтехникой.

Реализация этих мероприятий обеспечит более эффективное использование персонала; снизится текучесть кадров, улучшится социально-психологический климат, условия труда, будет расти престижность предприятия.

Не смотря на увеличение затрат на содержание аппарата управления, в т.ч. в связи с организацией отдела кадров, прибыльность управления возрастет.

Рост производительности труда обеспечит предприятию и всему общественному производству дальнейшее развитие и благоприятные перспективы, а в сочетании с грамотной маркетинговой и сбытовой политикой, высокую конкурентоспособность, что является непременным условием рыночной экономики. И, в конечном счёте, рост производительности труда ведёт к повышению уровня жизни населения.

Проектные разработки могут быть использованы в практике управления персоналом ООО "ВАЛ".

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. Гриф УМО - Краснодар, 2009. - 413 с.

.Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: Учебное пособие. Гриф УМО - Краснодар, 2010. - 349 с.

.Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Издательство «Дашко и К», Гриф ФИРО, 2013. - 392 с.

.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2011. - 326 с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: учебное пособие - М.: Инфра-М, 2010г. - 299с

.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.

.Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 275 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2011.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009, 2012.

10. Соломанидина Т. О. <http://znanium.com/catalog.php?item=booksearch&code=%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5+%D1%87%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%BC%D0%B8+%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%83%D1%80%D1%81%D0%B0%D0%BC%D0%B8&page=3> Организационная культура компании: Учеб. пособие / Т.О. Соломанидина; РЭА им. Г.В. Плеханова. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 624 с

. Технологии управления персоналом в России, опыт профессионалов М.: Книжный мир; НРС, 2006. - С. - 93-94.

. <http://znanium.com/catalog.php?item=newissue>, - электронная библиотека.