Анализ издержек на персонал и разработка рекомендаций по их обоснованию на примере ООО 'Востокметаллургмонтаж'

Анализ издержек на персонал и разработка рекомендаций по их обоснованию на примере ООО 'Востокметаллургмонтаж'

Содержание

Введение

. Учет и анализ затрат на рабочую силу

1.1 Затраты на рабочую силу и их характеристика

.2 Классификация затрат на рабочую силу

.3 Окупаемость затрат на рабочую силу

2. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО СМУ «ВММ»

2.1 Краткая характеристика ООО СМУ «ВММ»

.2 Основные технико-экономические показатели

.3 Анализ затрат на персонал ООО СМУ «ВММ»

3. Предложения по оптимизации затрат на персонал ООО СМУ «ВММ»

Заключение

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение

Среди наиболее важных проблем, стоящих сегодня перед предприятиями, одно из первых мест занимает поиск путей повышения эффективности управления. Доказательством возросшего интереса к этой проблеме служат научные и практические разработки последних лет, темы научных и практических семинаров по проблематике повышения эффективности управления.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Актуальность темы обусловлена необходимостью перехода к стратегическому управлению человеческим ресурсом предприятия как базовым ресурсом его экономической и социальной эффективности. Этот переход соотносится с решением проблемы определения издержек на персонал как объект затрат или/и объект инвестиций для современного предприятия.

Объектом исследования являются организационно-экономические отношения, в которых формируются средства, направляемые на работу с персоналом организации.

Предметом исследования является система планирования издержек на персонал.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ издержек на персонал и разработка рекомендаций по их обоснованию на примере ООО «ВостокМеталлургМонтаж».

1. Учет и анализ затрат на рабочую силу

.1 Затраты на рабочую силу и их характеристика

Затраты на рабочую силу - это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.) на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов рабочую силу.

Расходы на рабочую силу возникают при выполнении всех функций, связанных с использованием кадров, то есть затраты на выявление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высвобождение и обеспечение системы кадровой службы.

Современный менеджмент рассматривает затраты на рабочую силу не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» «инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на рабочую силу (стоимость труда) включают:

·   Прямая зарплата и оклады:

- плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой;

-       прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой;

-       заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные);

-       выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день;

-       доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.п., выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

·   Оплата неотработанного времени:

- ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет;

-       государственные и другие признанные праздники;

-       другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность);

-       выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

·   Премиальные и денежные вознаграждения:

- премии в конце года или сезонные премии;

-       премии по участию в прибылях;

-       дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения.

Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.

Стоимость жилья для рабочих:

- стоимость жилья - собственности учреждения;

-       стоимость жилья, не являющегося собственностью учреждения (дотации, субсидии и т.п.);

-       другие виды стоимости жилья.

Затраты работодателей на социальное обеспечение:

- установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственную травму, безработицу, пособия по многосемейности);

-       выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственную травму, безработицу, пособия по многосемейности): а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия;

-       стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания;

-       выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение.

Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.).

Стоимость культурно-бытового обслуживания:

- стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию;

-       стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих;

-       субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых.

Стоимость труда, нигде не классифицированная:

- стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.);

-       стоимость рабочей одежды;

-       стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда.

Налоги, рассматриваемые как стоимость труда;

- налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на рабочую силу становится отправной точкой для планирования всех показателей по труду.

Если в организации величина расходов на рабочую силу превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.

В настоящее время и в России выявилась объективная необходимость в создании системы показателей по труду (в том числе затрат на рабочую силу), единообразной для всех организаций-конкурентов, эти показатели должны регулярно публиковаться в официальных источниках. Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Министерством труда и социального развития РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами.

Для оценки расходов на рабочую силу необходим расчет показателей представленных в таблице 1.

Таблица 1

Показатели, используемые при оценке расходов на рабочую силу

Анализируя приведенные в таблице показатели, организации могут сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу планирования такой уровень показателей, который обеспечивал бы необходимый уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и, соответственно, эффективное использование трудовых ресурсов.

1.2 Классификация затрат на рабочую силу

затраты персонал издержки

Для осуществления аналитической работы по планированию расходов на рабочую силу, детального изучения затрат, рассматривая их с различных позиций, необходимо разделение затрат на рабочую силу по различным классификационным группам (таблица 2).

Таблица 2

Классификация затрат на рабочую силу

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства разделяет:

1.  Затраты на производство рабочей силы - затраты, связанные с приобретением, обучением, развитием собственного персонала

2.      Затраты на распределение рабочей силы - масштабы внутриорганизационных перемещений рабочей силы (перевод в другие отдаленные подразделения фирмы, привлечение работников со стороны)

.        Затраты на потребление рабочей силы - фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы, на медобслуживание, на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на рабочую силу с точки зрения ее ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные издержки.

Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (рис. 1). Конкретный состав зависит от целей оценки и доступности данных. Издержки набора и отбора - это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным издержкам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически.

Рис. 1. Состав первоначальных издержек на рабочую силу

Восстановительные издержки (издержки замещения) - это затраты, необходимые для замены работающего работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки на приобретение нового специалиста, его обучение и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег (табл. 3).

Рис. 2. Состав восстановительных издержек на рабочую силу

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключением случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено на решение долгосрочных задач, на перспективу. К затратам, финансируемым их прибыли, должны относится затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации работников, так как отдача от этих затрат будет ощущаться в получении дополнительного дохода в течение нескольких последующих лет.

.3 Окупаемость затрат на рабочую силу

Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рассчитывается как частное от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.

Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:

- с позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии стажа работы;

-       с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

) Рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работника в соответствие с его профессией и квалификацией, обеспечение надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем рациональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация коллектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

При принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу используются следующие показатели:

- величина затрат на рабочую силу;

-       потенциальный экономический результат (экономический эффект) от вложений в рабочую силу;

-       ожидаемый стаж работы.

Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости затрат на рабочую силу с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации.

Анализ окупаемости расходов на рабочую силу может проводиться с различными целями и применительно к различным объектам. Основными направлениями анализа можно назвать:

-   по отношению к прошлому периоду (окупились ли затраты?) или к будущему (окупятся ли затраты?);

-       по отношению к группе работников (конкретному работнику) либо ко всей их совокупности;

-       по отношению к задействованному в организации персоналу либо к уволившимся работникам;

-       по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к затратам за длительный период времени и др.

Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произведенных затрат, полученного эффекта и стажа работы работников. Организация располагает сведениями об уволившихся работниках на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них в организации. Как показывает анализ, продолжительность среднего стажа уволившихся работников обычно дифференцирован по организациям в зависимости от эффективности реализации кадровой политики, направленной на стабилизацию коллектива.

Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, поскольку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников в организации, возможной величины средств, которая будет за этот период израсходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемости).

В оценке вероятной продолжительности предстоящего стажа работы человека большую помощь может оказать анализ текучести кадров, в частности такие показатели, как коэффициенты интенсивности текучести для каждой группы работников по продолжительности стажа работы (менее года, 1 - 2 года и т.д.). Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу, можно рассчитать средний стаж работы для коллектива организации или какой-то части его работников.

Определенный смысл имеют расчеты с использованием показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализовать дифференцированный подход к выбору объекта дополнительных затрат (например, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3 - 5 лет, ибо их стаж служит определенным гарантом стабильной работы в будущем).

При оценке потенциального экономического эффекта от затрат на рабочую силу в зарубежной практике также выделяются нескольких подходов.

Один из подходов основан на теории человеческого капитала, согласно которой все затраты делятся на:

-   цену приобретения;

-       восстановительную стоимость;

-       балансовую стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора, обучения и пр. работника каждой профессиональной группы.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

(1)

где, r - предполагаемый срок работы;

p - число отработанных лет;

С - восстановительная стоимость.

Другой подход основан на моделях измерения индивидуальной стоимости работника. Согласно этой модели индивидуальная ценность работника определяется ожидаемым объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется в данной организации и именно здесь реализует свой трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения работы в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими формулами:

РС = УС * Р (О),(2)

Р (Т) = 1 - Р (О),(3)

АИТ = УС - РС = РС * Р (Т),(4)

где, УС и РС - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р (О) - вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;

Р (Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ - альтернативные издержки текучести.

2. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО СМУ «ВММ»

.1 Краткая характеристика ООО СМУ «ВММ»

Специализированное монтажное управление «Востокметаллургмонтаж» - крупное предприятие, выполняющее весь комплекс механо-монтажных работ на предприятиях черной и цветной металлургии, химической и машиностроительной индустрии. СМУ «Востокметаллургмонтаж» - единственное предприятие в Свердловской области, которое в комплексе выполняет работы по монтажу прокатного и крупного сталеплавильного оборудования.

История ООО «Специализированное монтажное управление «Востокметаллургмонтаж» началась с 1956 года, когда организовалось Первоуральское монтажное управление треста «Востокметаллургмонтаж», созданное для строительства цехов ОАО «Первоуральский новотрубный завод». Несмотря на то, что основная часть работ проходилась на ОАО «ПНТЗ» (строительство новых цехов, реконструкция существующих), Трест «Востокметаллургмонтаж» участвовал также в строительстве других заводов: ОАО «Средне-уральский медеплавильный завод», ЗАО «Нижнее-сергинский метизно-металлургический завод» и многих других. Трест «Востокметаллургмонтаж» входил в десятку крупнейших предприятий СССР, принимал участие в широкомасштабных стройках того времени. Об этом свидетельствует и обширная география командировок специалистов, в том числе заграничных: Алжир, Франция, Нигерия, Турция. В 2000 г. изменилось название предприятия: Трест «Востокметаллургмонтаж» был реорганизован, а Первоуральское монтажное управление превратилось в юридически самостоятельное предприятие и стало называться ООО «Специализированное монтажное управление «Востокметаллургмонтаж». С 2000 по 2011 год предприятием СМУ «Востокметаллургмонтаж» проведена реконструкция ЗАО «Нижнесергинский метизно-металлургический завод», построено сталеплавильное производство для ЗАО «Ревдинский метизно-металлургический завод», построен прокатный комплекс для ЗАО «Березовский электрометаллургический завод», построен электросталеплавильный комплекс на ОАО «Первоуральский новотрубный завод».

Для комплексных работ СМУ «Востокметаллургмонтаж» привлекает субподрядные организации, а именно: Филиал ОАО «Уралэлектромонтаж» Первоуральское управление, ОАО «Сервис-Автоматика», ЗАО «Уралэнергосантехмонтаж», ООО «Уралмон-тажавтоматика», монтажные организации Качканара, Челябинска, Нижнего Тагила. Работает в сотрудничестве со многими иностранными партнерами, такими как «SMS MEER», «SIMAC», «DANIELI» и многими другими.

За много лет сложился основной костяк сотрудников - команда высококвалифицированных специалистов, преданных общему делу. Многие монтажники, сотрудники, ИТР работают в СМУ «Востокметаллургмонтаж» более 10 лет и награждены званиями «Почетный монтажник Российской Федерации» и «Почетный строитель Российской Федерации». Забота о сотрудниках - один из важных приоритетов предприятия.

.2 Основные технико-экономические показатели

СМУ «Востокметаллургмонтаж» имеет хорошо организованную и обеспеченную всем необходимым производственную базу, владеет собственным парком оборудования, транспортных средств и строительной техники. Благодаря этому, может выполнять самые сложные заказы.

Структура выполненных работ представлена в таблице 4.

Таблица 4

Выполненные работы ООО СМУ «ВММ»

Предприятие произвело строительно-монтажных работ в 2010 году в размере 2 648 млн. руб., в т.ч. своими силами 2 112 млн. руб.

В 2011 году объем строительно-монтажных работ вырос на 2 519 млн. руб. и составил 5 167 млн. руб., в т.ч. своими силами объем работ вырос на 1186 млн. руб. и составил 3 298 млн. руб.

Значительный рост объема строительно-монтажных работ обусловлен участием ООО СМУ «ВММ» в строительстве Электросталеплавильного комплекса «Железный озон 32» на ОАО «Первоуральский новотрубный завод».

Анализ структуры объема СМР проведем в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры строительно-монтажных работ ООО СМУ «ВММ»

В структуре строительно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство строительно-монтажных работ своими силами, в 2010 году его доля составила 79,8%, в 2011 году снизилась на 15,9% и составила 63,8%.

Объем работ, выполненный субподрядными организациями, составил в 2010 году 20,2% от общего объема строительно-монтажных работ, в 2011 году 36,2%.

Увеличение доли строительно-монтажных работ, выполняемых субподрядными организациями, вызван увеличением неспецифичных для ООО СМУ «ВММ» работ связанных с монтажными работами современного, высокотехнологичного оборудования, а именно, монтаж и пуско-наладка:

-   электрооборудования;

-       автоматики;

-       отопления и вентиляции.

При выполнении работ были произведены затраты, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6

Затраты ООО СМУ «ВММ» за 2010-2011гг.

Затраты компании за анализируемый период увеличились на 2 126,4 млн. руб. и составили в 2011 году 4 457,1 млн. руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы. В 2010 году, затраты на сырье и материалы, составляли 63,5%, однако, за счет дополнительного привлечения субподрядных организаций в 2011 году, эта доля снизилась до 47,4%. В тоже время, удельный вес привлеченных субподрядных организаций увеличился, по сравнению с 2010 годом, и составил - 41,9%.

По остальным статьям затрат, значительных изменения удельного веса не произошло, но необходимо отметить рост затрат по всем статьям в 2011 году.

В структуре затрат особое место занимают затраты на персонал. В следующем параграфе курсовой работы проведен анализ затрат на персонал ООО СМУ «ВММ».

.3 Анализ затрат на персонал ООО СМУ «ВММ»

Для проведения анализа затрат на персонал необходимо прежде всего рассмотреть структуру персонала предприятия. На предприятии работают сотрудники различных категорий. Это работники управления, специалисты различной квалификации, производственные рабочие.

В данном случае, персонал можно подразделить на две большие группы: промышленный персонал и непромышленный персонал.

К первой группе относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе, или обслуживающие его. Ко второй группе относят всех остальных работников, не занятых в производственном процессе. Также при анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать и факторы, на нее влияющие. Например, весьма существенное влияние на структуру персонала оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня приводит к сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники, технологии и организации производства, в частности специализация и централизация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работ приводит к изменению соотношения между основными рабочими и вспомогательными в пользу увеличения основных рабочих.

Рабочие по характеру участия в производственном процессе подразделяются на основных, непосредственно участвующих в производстве, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

В таблице 7 представлено соотношение работников различных категорий по состоянию на 2010-2011 гг.

Таблица 7

Состав персонала по категориям

Как видно из таблицы 7, численной персонала по всем категориям, в 2011 году выросла. Незначительное, но увеличение доли на 1,5% и 1,1% соответственно, отмечено по рабочим и вспомогательному персоналу, при этом доли управленческого персонала и специалистов снизились.

Увеличение доли рабочих с 77,6 до 78,1%, объясняется ростом объемов строительно-монтажных работ, а вспомогательного персонала с 3,4 до 4,5% - необходимыми работами по наладке, обслуживанию и ремонту строительного оборудования и приборов рабочими, не имеющих высшего и среднего профессионального образования.

Далее более подробно рассмотрим затраты на персонал по основным видам расходов за анализируемые периоды.

Таблица 8

Затраты на персонал ООО СМУ «ВММ»

Из приведенной таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда персонала, причем затраты 2011 года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 58 596 тыс. руб.

Особое внимание на предприятии уделяется обучению работников, охрану труда, спецодежду, а также прочие затраты связанные организацией безопасных методов и приемов строительно-монтажных работ. Следовательно запланированы затраты на обучение и охрану труда. Динамика этих затрат также имеет тенденцию к увеличению. Это вызвано увеличением численности работников, а также совершенствованием технологий проводимых работ, усложнением используемой производственной техники. В 2011 году по данные статьи затрат превысили затраты 2010 года и составили соответственно 9 834,5 и 3 343,7 тыс. руб.

В структуре затрат предусмотрены затраты на оплачиваемые больничные листы. Увеличение затрат по оплате больничных листов свидетельствует о том, увеличивается число болеющих работников, следовательно, необходимо обратить внимание на данный факт и выявить причины, влияющие на состояние здоровья работников.

Определим долю затрат на персонал в системе общих издержек предприятия без учета привлечения субподрядных организаций. Для этого используем показатель общих затрат предприятия и затраты на персонал.

Затраты на персонал / Общие издержки * 100%

г. = 148,0 / (2 330,7 - 536,0) * 100 = 8,2 %

г. = 213,4 / (4 457,1 - 1 869,0) * 100 = 8,2 %

Таким образом, в 2011 году доля затрат на персонал в общем объеме издержек предприятия не сократилась.

При планировании и анализе издержек на персонал используют три основных показателя:

. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в анализе достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период.

Рассчитаем затраты предприятия на одного работника в 2010 и 2011 годах. Для расчета используем следующие показатели:

объем реализованных услуг на 1 рубль-затрат на персонал.

Затраты предприятия на одного работника = Затраты на персонал / Объем реализованных услуг (собственными силами)

Объем реализованных услуг (собственными силами) в 2010 году составил - 2 112 млн. руб.

Затраты на персонал - 148,0 млн. руб.

Затраты предприятия на одного работника (2010г.) = 148 / 2 112 = 0,07 или 7% .

Объем реализации в 2011 г. составил - 3 298 млн. руб.

Затраты на персонал - 213,4 млн. руб.

Затраты предприятия на одного работника (2011) = 213,4 / 3 298 = 0,065 или 6,5%.

В 2011 году сократились издержки на персонал при общем увеличении объема реализованных услуг. Таким образом, можно сказать, что рост объема услуг выше, чем рост затрат на персонал.

. Показатель величины издержек на одного работника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации.

Величина издержек на 1 работника = Издержки на персонал за исследуемый период / численность сотрудников организации

г. = 148 036,3 / 353 = 419,4 тыс. руб./год

г. = 213 408,2 / 471 = 453,1 тыс. руб./год

Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько, в среднем, обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Рассчитанные показатели говорят о том, что затраты на одного работника в 2011 году выросли на 33,7 (453,1 - 419,4) тыс. руб./ год.

Об эффективности затрат на персонал можно судить также по показателям производительности труда. Рассмотрим данный показатель по предприятию за период 2010-2011гг.

. Показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Таблица 9

Анализ производительности труда на ООО СМУ «ВММ»

Из данных таблицы 9 видно, что производительность всего персонала в 2011 году увеличилась. Среднегодовая выработка одного работающего выросла на 17% и на 16% - на одного рабочего. Соответственно и среднедневная и среднечасовая выработка на одного рабочего выросли почти на 15%.

Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор, определивший в значительной мере увеличение объема реализованных работ и услуг в 2011 году.

Применение данной системы показателей издержек на персонал и производительности позволяет предприятию ООО СМУ «ВММ» получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех. Все другие пользователи этой информации также могут применить ее в своих интересах и для достижения своих целей.

Представим рассчитанные показатели в обобщающей таблице.

Рассчитанные показатели позволяют сделать следующие выводы:

-   по показателю доли издержек на персонал в общем объеме реализованных работ (услуг) - на предприятии сократились расходы на персонал;

-       по показателю величины издержек на 1 работника - издержки на одного работника увеличились;

-       по показателю производительности труда повышение производительности труда способствовало увеличению объема реализованных работ.

Таблица 10

Сводная таблица показателей затрат на персонал

Из таблицы 10 видно, что удельный вес рабочих в общей численности в 2011 году изменился не значительно, что, в общем, типично для строительно-монтажных организаций.

Доля затрат на персонал в системе общих издержек предприятия не изменилась. При этом, затраты предприятия на одного работника в 2011 году увеличились на 8,04%.

Для определения источников оптимизации затрат, более детально рассмотрим увеличение затрат на одного работника. Из таблицы 10 видно, что затраты на оплату труда выросли на 6,75%. В данном случае, рост заработной платы в 2011 году обусловлен ее индексацией по отношению к 2010 году и поэтому, рассматривать данную статью как источник оптимизации затрат - не целесообразно.

Затраты на обучение одного работника, как и затраты на охрану труда и спецодежду в 2011 году увеличились по сравнению с 2010 годом, соответственно на 33,44 и 51,23%. Следовательно, по данным статьям затрат существует реальная возможность сократить издержки:

по обучению: (1,74 - 1,304) * 471 = 205,4 тыс. руб.

по охране труда и спецодежде: (0,5916 - 0,3912) * 471 = 94,4 тыс. руб.

Итого, возможная экономия может составить: 205,4 + 94,4 = 299,8 тыс. руб.

Таким образом, анализ состава и структуры затрат на персонал ООО СМУ «ВММ» позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

завышенные расходы на обучение персонала;

не эффективное расходование средств на охрану труда и спецодежду.

Устранить выявленные недостатки позволит разработка системы управления затратами, направленная на оптимизацию издержек на персонал предприятия.

затрата персонал издержка

3. Предложения по оптимизации затрат на персонал ООО СМУ «ВММ»

Как это часто бывает, содержание учебных программ не всегда полностью отвечает интересам организации. Компании часто проводят обучение своего персонала, не получая от этого должной отдачи. Это случается по следующим причинам.

Руководство может ошибочно считать, что с недостатками и проблемами в работе персонала (низкое качество, низкая производительность и т.п.) можно справиться с помощью обучения. Обучению при этом не предшествует анализ причин плохой работы, не предусматриваются меры, помогающие обеспечить востребованность результатов обучения. Без такой подготовительной работы обучение утрачивает направленность на достижение поставленных целей и не вносит должного вклада в повышение эффективности профессиональной деятельности лиц, прошедших обучение.

В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют, либо никогда им не пригодятся при выполнении своих обязанностей. Такая ситуация возникает, если при формировании учебных групп не учитывается уровень образования или профессиональной подготовки слушателей и в одну группу попадают новички и опытные работники, люди с разным образовательным уровнем.

Работников обучают по учебным программам, привычным для данной организации, но уже утратившим свою актуальность, или обучение проходит по популярным в данное время и широко рекламируемым программам, которые слабо связаны с потребностями организации.

Низкая отдача от обучения может быть связана также с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

Таким образом, предлагается большинство обучающих программ проводить с помощью собственных учебных центров и сотрудников, развивая практику советских времен, а именно «наставничество». Особенно это касается массовых программ по монтажникам, стропальщикам и т.п. В настоящее время, обучение по данным программам проводят внешние бизнес-тренера и специализированные центры обучения.

Кроме того, по данным Исследовательского центра портала Superjob.ru, каждая пятая российская компания располагает собственным учебным центром. Оптимизация расходов на обучение при этом, составляет 39%.

Из внешнего обучения необходимо оставить только обязательные профессиональные программы, необходимые для сертификации, такие как электрогазосварщики ответственных конструкций подведомственных надзорным органам, специалисты ультразвукового контроля сварных соединений и п.т.

Экономическое обоснование создания собственного учебного центра рассмотрим в таблице 11, приняв за базовый вариант показатели 2011 года.

Таблица 11

Состав и структура затрат на обучение персонала

Из таблицы 11 видно, что предлагаемые мероприятия по формированию собственного учебного центра сократит общие издержки организации на персонал на 3 835,45 тыс. руб./год.

Таким образом, предприятию предложен варианта оптимизации издержек, который позволяет сократить общие издержки на персонал в размере 1,8%.

Заключение

Издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий. В науке существует множество определений понятия «затраты на персонал». На основе анализа представленных в работе определений «затрат на персонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Целью управления затратами на персонал является их оптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

Система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Анализ эффективности затрат на персонал позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.

Исследование издержек на персонал ООО СМУ «ВММ» позволило сделать следующие выводы:

-   основные затраты ООО СМУ «ВММ» приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2011 года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 58 596 тыс. руб. Затраты на обучение персонала в 2011 году превысили затраты 2010 года на и составили 9 834,5 тыс. руб.

-       затраты предприятия на одного работника в 2010 году составили 34,9 тыс. руб./мес., в 2011 году эта сумма составила 37,8 тыс. руб./мес.

Анализируя состав и структуру затрат на персонал ООО СМУ «ВММ» были выявлены недостатки:

завышенные расходы на обучение персонала;

не эффективное расходование средств на охрану труда и спецодежду.

По результатам исследования предприятию предложены следующие рекомендации:

большинство обучающих программ проводить с помощью собственных учебных центров и сотрудников, развивая практику советских времен, а именно «наставничество»;

из внешнего обучения, оставить только обязательные профессиональные программы, необходимые для сертификации проводимых работ и предоставляемых услуг.

Экономическая эффективность данного мероприятии оценивается в 3 835,45 тыс. руб./год

Список использованных источников

1.              Постановление Государственного комитета Российской Федерации по статистике от 27 ноября 1995 г. № 189 «Об утверждении формы единовременного федерального государственного статистического наблюдения о составе затрат предприятия (организации) на рабочую силу и инструкции по ее заполнению». - М.: Проспект, 2001.

2.      Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2010.

.        Введение в банковское дело / Под ред. Г. Асхауэра. - М.: Экономика, 2011. - С. 571.

.        Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2005

.        Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010

.        Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4.

.        Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Банки и биржи, 2010. - 187 с.

.        Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: Экономика, 2011.

.        Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - Спб.: Питер, 2005. - 429с.

.        Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2010

.        Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011, с.288

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2010.

.        Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2011.

.        Журавлев П.В., Куланов М.Н., Сухарв С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2005. - 412с.

.        Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента. - Спб.: изд-во Государственного Университета, 2010 - 97 с.

.        Кандаурова И.А., Сидоркина С.В. Инвестиции в будущее компании через обучение сотрудников сегодня // Управление развитием персонала. - 2011. - № 4 (12).

.        Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом. - 2010. - № 9.

.        Капустина Ю.А. Проблемы и недостатки анализа затрат на персонал на современном этапе развития // Российский экономический журнал. - 2011. - № 5.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 275.

.        Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 6.

.        Корнова Г.Р. Учет затрат на персонал при разработке кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 1.

.        Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. - 2010. - № 7.

.        Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: ИНФРА, 2010 - 143 с.

.        Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - СПб.: Нева, 2011.

.        Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2011.

.        Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 1.

.        Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Куланов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально - экономический аспект). - М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2010г. - 174с.

.        Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5.

.        Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. - М.: Российская экономическая академия, 2010.

.        Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 2010. - №11.

.        Сидоркина С. Некоторые аспекты оценки эффективности затрат на персонал организации // Труд и социальные отношения. - 2010. - № 1.

.        Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО Бизнес-школа Интел-синтез, 2010.

.        Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества. - 2010. - № 6.

.        Тимофеев А.В. Некоторые особенности стратегии управления персоналом в условиях экономической нестабильности //. - 2011. - №1.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2010.

.        Ульяницкая Н.М. Мониторинг локального уровня управления. - Ростов-на-Дону: СК НЦ ВШ, 2011.

.        Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.

.        Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2011

.        Ханс Йобст Плайтнер Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Менеджмент и маркетинг. - 2010. - №2.

.        Шишмакова С.С. Управление затратами на персонал при разработке компенсационного пакета // Российское предпринимательство. - 2010. - № 11.

Приложение А

Блок-схема алгоритма управления затратами на персонал