Анализ внешней и внутренней среды ООО 'Вертикаль-НТ'

Анализ внешней и внутренней среды ООО 'Вертикаль-НТ'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: « СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ »

Тема: « АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО

«ВЕРТИКАЛЬ - НТ »

Екатеринбург 2008 г.

Содержание

Введение

1. Понятие стратегии

2. Формирование миссии

. Характеристика внешней среды

3.1 Характеристика конкурентов

.2 Характеристика потребителей

.3 Характеристика поставщиков

4. Обеспечение высокой конкурентоспособности фирмы

. Характеристика внутренней среды

. Установление сильных и слабых сторон фирмы

. Формирование целей и средств их реализации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организация «Вертикаль-НТ» является обществом с ограниченной ответственностью. Это значит, что:

оно действует на основе устава и учредительного договора;

его уставный капитал разделен на вклады;

число вкладчиков может быть не более 50 человек;

имеет высший орган управления - собрание вкладчиков;

имеет коллегиальный или единоличный исполнительный орган;

вкладчики несут ответственность по обязательствам общества только в пределах своих вкладов.

Организация была создана в 1995-ом году и продолжает функционировать на рынке г. Н. Тагила до сих пор. Она имеет лицензии на предоставление следующих видов услуг:

высотно-монтажные работы (в т.ч. торкретирование);

строительные работы;

реставрационные работы (в т.ч. антикоррозийная защита);

железо-бетонное обследование.

На данный момент времени «Вертикаль-НТ» - один из лидеров на своём рынке. Она, как и другие фирмы на рынке, утаивает своих клиентов, однако, скорее всего, в их число входят НТМК и УВЗ. Её директор, Лабанов Валерий Николаевич, является и крупнейшим пайщиком (более 50%), что даёт ему право непосредственного контроля над организацией. Под его грамотным руководством фирма продолжает жить и развиваться.

Организация имеет простой канал товародвижения: продвижение товаров создаётся на основе прямых хозяйственных взаимоотношений с потребителями по схеме: производитель - заказчик.

ООО «Вертикаль-НТ» имеет простую структуру, основанную на прямом контроле. Ключевой элемент в ней - стратегический апекс, т.е. сам директор. Вот сжатое представление о ней:

Таблица 1 - ООО «Вертикаль-НТ»

К настоящему моменту времени ООО «Вертикаль-НТ» находится состоянии кризиса, который является прямым следствием стратегии дифференциации и началом перехода в другую отрасль. Это связано с тем, что данная организация всегда действовала честно и обходила других только за счёт законных преимуществ: скорость, маркетинг, качество, инноваторство. Но с 2000-го года начался строительный подъём, который привлёк на рынки много организаций подобных «Вертикаль-НТ», что усилило как честную, так и нечестную конкуренцию. И, тем не менее, она включает в себя 56 сотрудников, её обороты - несколько десятков млн. руб./год.

Мы ставим перед собой задачи:

) Проанализировать стратегию деятельности данного предприятия;

) Предложить конкретные пути и методы её реализации, обеспечения и улучшения.

Мы надеемся, что данная работа поможет «Вертикаль-НТ» шире взглянуть на собственное положение, более точно оценить свои возможности и, конечно, спрогнозировать свои действия на ближайшие производственные периоды.

1. Понятие стратегии

«Отечественная практика свидетельствует, что внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке повышает степень его неопределённости, а, значит, порождает непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями, т.е. управления организационным развитием.

Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция компании на эти изменения приобретает исключительно важное значение для обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления» [4, с. 329].

Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации.

Существуют множество различных подходов не только к определению, но и пониманию самой сути стратегии. Вот один из многих:

«Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей... Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая - процесс их достижения» (Дж. О’Шонесси).

Здесь мы видим скорее сравнение стратегии и целей. Предполагается, что цели уже определены. Вот другое определение:

«Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (А. Чандлер).

«Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (В.П. Федько).

Акцент на понимании стратегии, как системы двух ключевых процессов

Процесс реализации стратегии делят на два этапа:

)        Процесс стратегического планирования;

)        Процесс стратегического управления.

В экономике предприятия определение стратегии более широко и развёрнуто, что говорит о том, что данная категория для неё менее значима: «Стратегия - это такое сочетание ресурсов и навыков предприятия, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором предприятие надеется достичь основной цели. Главная стратегия предприятия - это согласование интересов взаимосвязанных внешних клиентов, внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических планов, с помощью которых предприятие надеется достичь стратегической цели» [1, с. 241].

На наш взгляд это самое правильное определение. Однако попробуем разобраться, в чём суть стратегии.

Стратегия направлена на планирование оптимального распределения наличных ресурсов с учётом всех факторов внешней среды для достижения заданной цели и успешную реализацию планов с их корректировкой по мере необходимости.

В теории организаций стратегия рассматривается:

а) как план - комплексный план деятельности по достижению долгосрочных (стратегических) целей;

б) как паттерн - ключевые принципы успеха, стратегия как результат понимания этих принципов;

в) как перспектива - основные черты будущей организации, определяющие ее выживание и успех;

г) как позиция - формирование уникальной позиции на рынке за счет сочетания видов и деятельности и распределения ресурсов;

д) как ловкий прием.

Также выделяют три уровня стратегии:

1)      Корпоративная стратегия - описывает поведение организации в стратегических зонах присутствия на рынке;

2)      Бизнес-стратегия - рост, умеренный рост, сокращение самой организации;

)        Функциональные стратегии - финансы, маркетинг, персонал, производство («подетальные» стратегии для каждого из элементов организации).

Директор предприятия ООО «Вертикаль-НТ» определяет стратегию данной организации одним словом: «Выжить - выжить на рынке любой ценой». Но мы усматриваем в действиях, как самого директора, так и организации в целом смесь нескольких направлений, которая, по-существу, и является стратегией предприятия.

Для начала рассмотрим, какие могут быть стратегии. Ибо, очевидно, что в разных источниках представлены разные течения. Кроме того, некоторые авторы имеют пагубную привычку истолковывать одну и ту же концепцию крайне по-разному, что приводит к переформулировке теорий и даже к различным выводам применительно к подобным проблемам организации.

П. Друкер стал автором целого направления в теории управления. Это современная маркетинговая концепция, одними из принципов которой являются: «Товары или услуги, которые производитель рассматривает как своих прямых конкурентов, редко соответствуют тому, что он вкладывает в это понятие. Необходимо направлять усилия не на вытеснение конкурентов, а на поиск новых способов удовлетворения потребностей... Потребителем является не тот, кто платит, а тот, кто принимает решение о покупке. И часто неизвестно, кто действительно является покупателем, и это необходимо выяснить» [4, с. 10].

Особенно значимо здесь то, что организация должна все усилия направлять на укрепление собственных позиций на рынке и саморазвитие, а не на ценовые войны или нечестную конкурентную борьбу.

Согласно П. Друкеру на практике существует несколько концепций совершенствования организации, одна из которых обязательно преобладает в её поведении на рынке.

Для предприятия ООО «Вертикаль-НТ» наиболее характерна маркетинговая концепция совершенствования товара, согласно которой «потребители отдают предпочтение товарам, обладающим наивысшим качеством, лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками» [4, с. 20]. Т.е. фирма должна сконцентрировать все усилия на производстве высококачественной продукции и её постоянном совершенствовании. Главное здесь - не упускать из виду нужды клиентов.

В ней присутствуют и элементы концепции совершенствования производства: потребители более благожелательны к товарам, которые широко распространены на рынке и наиболее доступны в цене. Однако, согласуясь с тем, что бизнес очень эксклюзивен, мы понимаем, что доступность услуг отчасти определяется самой организацией и олигополистическая структура г. Н. Тагила (4 фирмы-конкурента), в принципе, способна диктовать свои условия рынку.

«Стратегический альянс - это обычно объединение усилий двух или трёх компаний по совместному сбыту продукции, по разделу между собой сложившейся сети. В этом нет ничего от образования монополии, так как объединяются компании совершенно разных отраслей. Смысл такого объединения заключается в том, чтобы покупка изделия или услуги одной фирмы стимулировала бы приобретение продукции другой» [3, с. 78].

Здесь под стратегическим альянсом мы понимаем использование неформальных договоров разделения рынков ремонтно-строительных работ на высоте, чтобы достичь более полного эффекта от сегментирования. Т.е., к примеру, деление по цене и, соответственно, качеству, или по отдельным спецификациям продукции или по географическому признаку.

Но рассмотрим иные подходы к разделению стратегий.

Матрица Андоффа предусматривает использование четырёх альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

«Совершенствование рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объёма рынка. Достигается через снижение цен, увеличение качества (без увеличения цен), рекламой и взаимодополняющей продукцией.

Развитие рынка: деятельность направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех товаров, которые предприятие уже производит. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта.

Развитие продукта: предприятие разрабатывает новые продукты, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном старом рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска.

Маркетинг рассматривает эти две предыдущие стратегии как одну продуктово-рыночную стратегию - «определение видов конкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции» [4, с. 220].

Диверсификация: предполагает разработку новых продуктов и освоение новых рынков одновременно. Это наиболее рискованная и дорогая стратегия. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой можно эффективно использовать её конкурентные преимущества» [1, с. 241].

В маркетинге диверсификация - «стратегия, при которой создаются множества новых разновидностей продукта (или видов деятельности фирмы) и которыми заполняются реальные рыночные ниши. Концентрическая диверсификация - расширение ассортимента товаров за счёт новых, которые в совокупности с уже существующим товарным ассортиментом приводят к умножению достигаемого эффекта» [4, с. 220].

Матрица конкуренции Портера указывает на то, что для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкуренту. Для определения своих конкурентов необходимо сконцентрироваться на одной из трёх стратегий:

«Лидерство в области затрат. Все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Необходимые предпосылки: большая доля рынка или доступ к дешёвому сырью, строжайший контроль расходов» [1, с. 242].

Преимущества: предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка. Низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера.

«Стратегия дифференцирования. Продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто уникальное с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; интенсивная работа с потребителями; учёт отношения цена - качество» [1, с. 242].

Преимущества дифференцирования: потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами, высокая прибыль облегчает отношения к поставщикам.

«Концентрация на сегменте. Обработка одного или нескольких сегментов и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Это могут быть как избранные группы клиентов, так и географически разграниченные ранки.

Необходимые предпосылки: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке: преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы на определённом сегменте рынка» [1, с. 242].

Преимущества такой стратегии налицо: постоянные заказчики, возможность создавать дополнительную стоимость за счёт предоставления услуг, с учётом специфики клиента.

Маркетинг также описывает стратегии, описывающие не общий образ организации, а конкретные действия, связанные с ним. Например: «Нововведенческая конкурентная стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занимающиеся этим рискованным первопроходческим бизнесом, называют «первыми ласточками» [4, с. 194]. Или же: «Конгломеративная диверсификация - внедрение новых товаров на новых рынках. Интенсивный рост - глубокое внедрение на рынок, совершенствование товара» [4, с. 202].

Подобно стратегии «концентрации на сегменте» в маркетинге существует т.н. «нишевая стратегия», которая типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определённого (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Означается завоеванием максимальной доли конкретного сегмента. Адресация продукции, прежде всего, тем, кого не устраивает стандартная продукция дорогих и высококачественных товаров.

Отметим сразу, что: «Сегмент - это особым образом выделенная часть рынка (группа клиентов на рынке), обладающая сходными характеристиками и одинаково реагирующая на определённые маркетинговые усилия» [4, с. 95]. Сегментирование рынка товара или услуги представляет собой многоплановое, то есть произведённое по самым разным характеристикам, деление всех потенциальных потребителей конкретного рынка на достаточно большие группы таким образом, что каждая из них предъявляет особые, существенно отличные и устойчивые требования к данному товару или услуге, в сравнении с другими потребителями.

Признак сегментации - показатель способа выделения данного сегмента на рынке.

И вообще, говоря о разных типах стратегии, мы говорим о разных типах маркетинга: «…Поэтому маркетинг услуг требует проведения как внутреннего, так и двухстороннего маркетинга. Внутренний маркетинг означает, что организация сферы услуг должна обращать особое внимание на качество работы персонала. Она должна эффективно обучать служащих, работающих с клиентами, а также готовить весь обслуживающий персонал к работе в команде и к обеспечению удовлетворения потребителя. Двухсторонний маркетинг организации сферы услуг, предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом» [4, с. 212].

Концентрированный маркетинг опирается на такую стратегию маркетинга, при которой фирмой выделяются один или большее количество сегментов рынка для их охвата на основе разработанной системы мероприятий. Остальные сегменты рынка на данный период времени фирмой упускаются из поля зрения.

В заключение анализа добавим, что в теории выделяются и т.н. «частные стратегии» по следующим признакам:

)        По виду осваиваемого рынка: старый, родственный, новый;

)        По степени обработки рынка: один сегмент, несколько сегментов, весь рынок;

)        По способу обработки: дифференцированный, недифференцированный;

)        По отношению организации к конкурентам: пассивное, нейтральное, агрессивное;

)        По комплексу маркетинга: товарная, ценовая, сбытовая стратегии;

)        По темпам роста: быстрый, умеренный, сокращение производства.

Чтобы оценить текущую стратегию предприятия ООО «Вертикаль-НТ» попытаемся построить оптимальную стратегию для него и уже на её основе делать выводы о правильности/неправильности текущей.

Для начала зададимся вопросом: «А следует ли вообще менять стратегию?». Да, потому что:

В течение достаточно длительного времени фирма не обеспечивает достижение хороших стратегических показателей (увеличение доли рынка, укрепление позиций на рынке - формирование постоянных клиентов). Стратегия для данного для данного ООО.

Намечаются тенденции в изменении предпочтений заказчиков. Клиенты требуют всё более качественную продукцию за всё большие деньги. Конечно, относительный прирост качества, как правило, меньше относительного прироста оцениваемой стоимости выполняемых работ, но... это дело времени - формирование рыночной оценки чего-либо.

Изменились внешние факторы. Косвенные факторы: законодательство, стандартизация, экология, изменилась географическая плотность заказов. Прямые факторы: возросли число и сила конкурентов, меняются экономическая и политическая ситуация в России (к лучшему).

Анализируя опыт организации, мы замечаем, что в прошлом она использовала как переход и инвестирование в другие бизнесы, а именно: лес, золото, изготовление пеноблоков, спорт, строительство - стратегию диверсификации, так и совершенствование своих услуг, создание собственного автопарка, переподготовка кадров, поиск и привлечение потенциальных клиентов, различные маркетинговые мероприятия - продуктово-рыночную стратегию.

Далее в работе будет представлено подробное изменение стратегического поведения рассматриваемой организации. В последующих главах будут называться предпосылки для этого и само прогностическое изменение поведения. В последней главе на основе глав предшествующих будут перечислены практически применимые методы с учётом специфики предприятия ООО «Вертикаль-НТ».

2. Формирование миссии

Коротко, миссия - определение смысла существования организации. Она отвечает на следующие вопросы:

Роль и место организации в обществе?

Базовые ценности организации?

Базовые направления и принципы бизнеса?

Миссия также соответствует следующим принципам:

Не акцентируется на прибыли

Формулируется высшим руководством

Не ограничена во времени

По мнению Лабанова В.Н. предприятие ООО «Вертикаль-НТ» занимается «Выполнением сложных ремонтно-строительных работ». Однако он не называет это миссией. Скорее, родом деятельности. Миссия данной организации - «нести социальную направленность обществу».

Здесь и далее мы берём слова директора за формулировку миссии. Ибо организация действительно «несёт социальную направленность обществу». За годы своего существования организация сделала много незаметных, но полезных дел для общества. Это и организация спортивно-массовых мероприятий, и увеличение занятости (автоматически, как и у других), и реставрация и ремонт муниципальных учреждений за ниже себестоимости или даже за собственный счёт: церквей, памятников архитектуры, больниц.

Чтобы более ясно раскрыть миссию, просто ответим на вопросы, заданные нами выше:

ООО «Вертикаль-НТ», как и некоторые другие организации, значимо для общества. Оно оказывает услуги, отличающиеся эксклюзивностью.

Базовые ценности организации, как рыночного элемента, в итоге соответствуют базовым ценностям её директора, как личности. Это, прежде всего, автономность, устойчивость, согласованность с рынком, стремление к развитию, разработка планов на оптимальный промежуток времени и прогнозирование.

Базовые направления бизнеса - разработка рынка и предоставляемых услуг, поиск постоянных поставщиков и клиентов. А также - попытки высвобождения оборотных средств и поиск выгодных капиталовложений.

Принципы бизнеса - завоевание и поддержание доверия, пунктуальность, честность, гибкость, осмотрительность.

Видение организации - это картина развития организации на 10-25 лет вперёд, некоторые образы будущей организации. Является основой для формулировки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Включает в себя:

основные черты будущей организации;

особенности ведения бизнеса;

категории потребителей;

пути увеличения удовлетворенности потребителей;

основные ресурсы развития организации.

Мы видим организацию только под руководством В.Н. Лабанова. И мы не представляем, что будет с ней после его ухода. Очевидно, что есть один-единственный путь реорганизации «Вертикаль-НТ» через 10-15 лет, когда директор захочет уйти из бизнеса (если вообще захочет) - новый лидер.

Поэтому рассмотрим организацию в перспективе на 10 лет вперёд, когда во главе «Вертикали» будет стоять Лабанов В.Н. с его уникальной спецификой ведения бизнеса.

Организация ещё сильнее утвердится на рынке и станет лидером на своём рынке. Тем не менее, она пострадает от сильной конкуренции со стороны европейских предпринимателей, внедряющих свой опыт в Екатеринбурге, что приведёт к потере отдалённых рынков. Сильно изменятся потребителей: в результате постепенного вымирания многих предпринимателей-одиночек из-за первых «экономических» проверок мелкого и среднего предпринимательства в России заказы увеличатся, но их количество уменьшится, что приведёт к борьбе за каждого клиента. Согласно одной из теорий такие проверки: обвал цен, потолки, скачки инфляции, тяжёлые законопроекты, дополнительное лицензирование - происходят непроизвольно после кризиса в обществе.

Путями увеличения удовлетворённости потребителей станут, прежде всего: качество, «невидимые преимущества продукта», постгарантийное обслуживание, применение самых современных технологий, позиционирование.

Для этого предприятию придётся плавно вливаться в новые потоки своего бизнеса, постоянно находясь в некотором напряжении. Ритмично перепроверять все упущенные/потенциальные возможности, прогнозировать тенденции рынка. Всё это приведёт её к успеху.

Однако важно понимать, что в долгосрочном периоде предприятие, как и личность индивида, выигрывает в большинстве своём за счёт своих уникальных преимуществ. Уникальные преимущества рассматриваемого предприятия:

1)      Ориентация на крупного клиента (позиционирование), учитывающая потребности конкретных заказчиков, таких как: УВЗ, НТМК, органы муниципально-жилищного фонда.

2)      Пунктуальность и честность. Возможно, именно эта честность в итоге максимально увеличивает цену предоставляемых услуг (соблюдение всех тонкостей бизнеса, исправная уплата налогов).

)        Скорость и качество. Конечно, рассматриваемая нами организация является лидером в Н. Тагиле по качеству предоставляемых услуг. А, если немного увеличить цену, то время проводимых работ можно попытаться сократить на 20, а то и 40%!

Итак, мы приходим к выводу, что в будущем миссия организации не изменится. Как сейчас, так и в отдалённом будущем её миссия: предоставление качественных и эксклюзивных услуг быстро и честно. Или, как сказал Лабанов В.Н.: «нести социальную направленность обществу».

3. Характеристика внешней среды

Теория организаций рассматривает внешнюю среду, как совокупность нескольких взаимосвязанных систем, называемых «макроокружением». Это:

а) Политическая система, включающая:

Особенности законодательства. Для организации это типичные законы для малого предпринимательства, согласно которым она обязана: периодически предоставлять отчётность в налоговые органы, исправно выплачивать налоги, регистрировать акты поступления/выплаты денежных средств, иметь печать и пр. нюансы.

Стабильность политической власти. Партия власти «Единая Россия» сильна как никогда. И, очевидно, ещё не скоро уйдёт с пьедестала. Поэтому власть более-менее демократична и очень стабильна.

б) Экономическая система, включающая:

Ставки дохода на вложенный капитал. Отражает стремление организаций (в т.ч. рассматриваемой) к инвестированию в другие виды бизнеса - диверсификации. Чем выше ставка, тем ниже это стремление.

Конъюнктура внутренних и внешних рынков. Неопределённая динамика рыночного состояния часто приводит к краху самых, казалось бы, могущественных фирм. Здесь спасает «предпринимательское чутьё», описанное в своё время А. Маршаллом. Оно у директора имеется.

Уровень жизни населения. Понятно, что чем выше уровень жизни, тем качественнее предполагается продукция и тем выше цены на неё. Уровень жизни в России и, в частности, в г. Н. Тагиле неуклонно возрастает, что уже говорит о потребности любыми способами увеличивать качество предоставляемых услуг.

в) Социальная система, включающая:

Общественное мнение. Это, прежде всего, имидж самой организации, а также мнение об услугах, которые она предоставляет. Рейтинг «Вертикаль-НТ» наиболее высокий на рынке сложных ремонтно-строительных работ на высоте и с годами увеличится ещё более.

Этические нормы. Имеются в виду нормы ведения бизнеса. Хотя в России вопрос об этичности нечестной игры всё ещё под сомнением, мы повторимся: политика организации не приемлет «грязной» борьбы на рынке.

Национальные особенности. Этот аспект мы не учитываем, хотя и отмечаем, что на рынке строительных работ в последние годы очень сильно конкурируют представители армянских, азербайджанских и подобным им национальностей, которые, по мнению многих людей, грубо нарушают законы и обходят нормы ведения бизнеса, предлагая некачественные услуги по низкой цене.

г) Технологическая система, включающая:

Развитие науки. Наука, отстающая от технологий, играет малозначимую роль в бизнесе ООО «Вертикаль-НТ». Теории менеджмента, маркетинга, экономики и психологии, хоть и хорошо знакомы руководству организации, но не представляют собой, в принципе, ничего, кроме системы мировоззрения.

Развитие технологий. С каждым годом на рынки г. Н. Тагила приходит множество технологических новшеств. Это и системы компьютерного оснащения, и новые виды материалов и инструментов, а, значит, и новые специальности в производстве. Организация пытается не отставать от технологий. Однако ясно, что ей далеко не всегда удаётся получить новшество первой.

д) Экологическая система, включающая:

Истощение природных ресурсов. Пока истощение природных ресурсов не сказывается на функционировании предприятия.

Экологический баланс. Нарушенная экология города - очень значимый фактор для общества. Но, если учитывать, что ему подвержены все: от поставщиков материалов до потребителей продукции, то можно нейтрализовать этот фактор, сказав, что это, конечно же, очень плохо.

Теперь дадим краткую характеристику внешней среды:

) Среда относительно простая, так как большинство факторов в динамике: политика, экономика, экология, общество - константы, либо хорошо предсказуемы. Единственное, на что следует обращать внимание - это новые технологии. Если организация обратит внимание на технологии, то среду можно точно считать простой;

) Тем не менее, с учётом динамичности общества и быстрого развития технологий, мы утверждаем - среда динамичная;

) С учётом специфики бизнеса и того, что крупный бизнес не всегда желает сотрудничать с организацией, уровень неопределенности внешней среды умеренный.

.1 Характеристика конкурентов

«Конкуренция - это жёсткое соперничество людей (фирм), прежде всего, в экономической, а также и в других сферах жизни общества. Это борьба продавцов за предпочтения потребителей» [4, с. 187].

Выделяют два основных вида конкуренции. Ценовая конкуренция ведётся на рынках с приоритетом продавца, в условиях чистой конкуренции, недостаточной мобильности капитала. Используется при внедрении и закреплении на новых рынках. Неценовая конкуренция более предпочтительна, так как заставляет производителей выделять свой товар, повышать уровень качества и сервиса, учитывать специфику отдельных покупателей.

Предприятие стремится к неценовой конкуренции, не только потому, что пытается работать на благо общества и предоставлять реальные качество и гарантии, но и потому, что, имея высокие издержки бизнеса, просто не может позволить себе конкурировать с низкокачественными фирмами, стремящимися максимизировать прибыль, экономя буквально на всём.

«Конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определённую долю соответствующего релевантного рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов» [4, с. 191].

Запас конкурентоспособности товара - разность между потребительской ценностью товара и той ценой, за которую он был реально куплен. Для потребителя представляет собой неоплаченную, доставшуюся ему даром долю потребительской ценности. Для поставщика является количественной мерой конкурентоспособности его товара.

Примечательно то, что предприятие обладает очень высоким запасом конкурентоспособности, выражающемся в «невидимых выгодах». Жаль, но оценивает этот запас не каждый заказчик, а, если оценивает, то не может обратиться вновь. Это происходит потому, что самый минимальный период обслуживания одного и того же объекта - лет 5-7 (если, конечно, не произошло ЧП). За 5-7 лет меняются не только тёплые воспоминания об организации, но и люди, делающие заказ.

Запас конкурентоспособности подчиняется особой закономерности, называемой «принцип компенсации для товаров» - закономерность, состоящая в том, что стремление придать товару наилучшие характеристики в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступаться его достоинствами в других отношениях.

Рассмотрим предложение «Вертикаль-НТ». Очевидно, высокое качество услуг требует хороших материалов, хороших специалистов, хороший инструмент и хорошее обслуживание (сервис). Также оно требует кропотливости, точности и повторного выполнения работ там, где оно необходимо. Следовательно, будучи самыми лучшими в городе по качеству, сотрудники организации проигрывают не только в цене предоставляемых услуг, но и по времени выполнения работ. А чем дольше выполняется работа, тем больше нужно заплатить рабочему, тем ещё выше цена!

В итоге фирма, являясь лидером на рынке сложных ремонтно-строительных работ на высоте, является аутсайдером в смежных видах бизнеса: строительство, электротехническое обслуживание, монтаж особой техники (камер, сигнализаций).

В Нижнем Тагиле у неё 3 сильных конкурента, предоставляющие аналогичные услуги. Плюс 28 предприятий, которые способны частично предоставить аналогичные услуги, так как функционируют в смежных бизнесах.

По финансовым оценкам организации, если взять все средства, затраченные на конкурентоспособность за 100%, то:

обучение - 14%;

ротация - 4%;

инновации - 67%;

удержание рынков - 13%;

формирование рынков - 2%.

Рис. 2 - Распределение финансовых средств на повышение конкурентоспособности

Таблица 2 - Данные о количестве конкурентов за последние 5 лет

* - данные взяты приблизительно, потому что исследования рынка среднего уровня начали проводиться, начиная с 2004 года.

Итак, мы наблюдаем интересную картину. Начиная с 2000-го года и вплоть до 2004-го, продолжается рост количества прямых конкурентов. В 2005-м году два конкурента неожиданно уходят из бизнеса, либо сливаются с другими конкурентами. Количество косвенных конкурентов точно так же подвержено этой тенденции. Однако, упадок здесь заметен уже начиная с 2003-его. Это объясняется тем, что общая тенденция, по-видимому, сказалась на бизнесе в целом в 2003-ем году, а бизнес «Вертикали», из-за своей эксклюзивности претерпел изменения несколько позже. Или просто такая картина образовалась в результате статистических погрешностей.

.2 Характеристика потребителей

«Принцип компенсации для фирм» - закономерность, заключающаяся в том, что приспособление фирмы к обслуживанию определённых рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других рыночных сегментов или уменьшения возможности добиваться успеха на них.

За долгосрочный период с 1998 по 2005 год предприятие ООО «Вертикаль-НТ» пришло к позиционированию на два сегмента рынка. Первый включает наиболее состоятельных, привлекательных, надёжных и требовательных заказчиков, которые, всё-таки, гонятся, скорее, за качеством, а не за ценой: УВЗ, НТМК, «Трест Тагилстрой» и другие крупные предприятия города. К несчастью, отношения с ними пока складываются исключительно на контрактной основе. Но это наиболее предпочтительные клиенты, т.н. «крупный бизнес, где и вертятся деньги». Второй - это те клиенты, которые пытаются получить как можно меньшую стоимость услуг. Очень неверно то, что такие клиенты вообще существуют на рынке, однако с другой стороны... что им ещё остаётся делать? Ведь теоретически, да и практически, наверное, фирмой всегда соблюдается принцип максимизации прибыли, что уже подразумевает низкую цену.

Организация до сих пор пытается завязать отношения с крупным бизнесом, а, значит, получить возможность полностью оторваться от второго сегмента. Для этого используются неформальные договорённости, кое-какие уступки и маркетинг. Один из способов привлечь внимание крупного бизнеса - это торговые представители.

«Агент представляет покупателя или продавца на долговременной основе» [4, с. 356]. Обычно он работает на одну организацию, либо на две-три союзных (дополняющих друг друга) организации. Хорошо знаком с товарным ассортиментом и, как правило, представляет организацию на совершенно незнакомой территории.

Предприятие «Вертикаль-НТ» имеет от 1 агента в зимний период времени до 3-4 агентов в летний период. Их заработная плата зависит от числа принятых заказов, однако, имеется и небольшая постоянная основа (4-5 тыс. руб./мес.).

Это связано с фактором сезонности, учитывая который организация строит свои планы и согласовывает их со своими реальными возможностями.

Как и в любом сезонном бизнесе, в организации имеются работники на договорной основе. Это в большинстве своём рабочие.

Что касается мнения потребителей, изменения их предпочтений, то здесь всё уже сказано. Важно одно - чтобы завоевать всех потребителей, следует вытеснить и всех прямых конкурентов с рынка. Организация способна сделать это в пятилетний период, но в этом нет необходимости. Она достаточно устойчива и с конкурентами.

.3 Характеристика поставщиков

В организацию поставляются строительные материалы: краска, доски, кирпич, шпаклёвка, антикоррозийные покрытия и т.д., инструменты: альпинистское снаряжение, распылители, измерительные устройства и др., иные материалы: топливо, газ, канцтовары и пр.. Поставщики, как правило, стабильные; некоторые сотрудничают с организацией с момента её основания. В связи с установлением тесных и доверительных отношений организации практически всегда предоставляются хорошие скидки, о которых, с целью сохранения отношений с другими фирмами и предприятиями не следует распространяться.

Информация о поставщиках строго конфиденциальна. Известно только, что они находятся в пределах г. Н. Тагила. И лишь особые материалы и инструменты приобретаются вне границ города или присылаются как спецзаказ.

Машины и дорогостоящее оборудование закупаются директором непосредственно, без участия сторонних лиц.

Примечательно, что организация имеет отношения только с легальными и законопослушными поставщиками. В этом мы видим ещё одну предпосылку для описания социальной направленности ООО «Вертикаль-НТ».

стратегия миссия конкурентоспособность

4. Обеспечение высокой конкурентоспособности фирмы

Оценивая действия ООО «Вертикаль-НТ» на рынке её собственного бизнеса, мы утверждаем, что организация имеет ориентацию на внешнюю среду в сочетании со стабильностью и контролем внутри.

Вообще следует сказать, что на практике существует четыре основных показателя, характеризующих размер фирмы относительно размера рынка:

1)      Доля продаж фирмы в рыночном объёме реализации;

2)      Доля занятых на предприятии в численности занятых в производстве данного продукта;

)        Доля стоимости активов фирмы в стоимости активов всех фирм, действующих на рассматриваемом рынке;

)        Доля добавленной стоимости на предприятии в сумме добавленной стоимости всех производителей, действующих на рынке.

Но мы не можем честно оценить ни один из них. Единственное, что верно - по данным 2003-го года, когда на рынке было всего два прямых конкурента - на предприятии было занято ок. 230 чел. С учётом того, что реакция на изменение количества конкурентов условно проходит в течение 1-1,5 года, мы можем с некоторой долей погрешности (10-20%) оценить общее количество занятых на рынке.

Если предположить, что фирма-конкурент имела хотя бы треть всех людей, занятых в данном бизнесе по городу (это - с учётом того, что «Вертикаль» была и будет оставаться лидером на своём рынке), то можно сказать, что объём всех работ, выполняемых в городе в течение года, требует около 350 человек. Это, конечно, в летний период времени, тогда как в зимний период это число менее 100 человек.

Следовательно, на данный момент времени очень велика вероятность того, что конкуренты имеют всего до 50 человек каждый. Учитывая косвенных конкурентов можно вообще сказать, что только один конкурент - тот, кто работал ещё в 2000 году, имеет должный подход. Остальные, получается, работают в форме полубригад без обеспечения полного документооборота и контроля со стороны налоговых органов и муниципальных властей.

Отсюда следует, что только две организации позиционируют себя как полностью легальные, требуя того же и от заказчиков. Тогда как остальные позиционируются в качестве «добротных трудовых бригад, где главное - не бумаги, а работа».

«Позиционирование на рынке представляет собой направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиций продуктов на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентных преимуществ» [4, с. 134].

И. Викентьев определяет позиционирование как систему «стереотипов клиента относительно объекта, что делает этот объект максимально понятным, неопасным, отличным от других».

Он называет следующие условия позиционирования:

) Знание позиционирования конкурентов;

) Выбор собственной позиции и аргументов для её обоснования;

) Согласованность позиционирования с ценой, коммуникацией и сбытом.

Всё перечисленные условия в полной мере соответствуют рассматриваемой организации.

Рассматривая категорию Ф. Котлера «товар с подкреплением», мы вспоминаем: «Товар дополняется услугой - работой при его использовании потребителем» [4, 155]. Причём услуга является подкрепляющей к товару составляющей и может быть представлена в виде монтажа оборудования на месте эксплуатации товара, предоставления гарантий по качеству, предоставления услуг сервиса - послепродажное обслуживание, услуг по платежам - «товар в кредит», доставка по согласованным срокам и т.д..

Предприятие «Вертикаль-НТ» пытается применить это в бизнесе, однако здесь предпринимаемые меры не приносят ощутимого эффекта. Предоставление особых условий - ориентация на клиента подчас принимается заказчиком за должное. Предоставление возможности оплатить услуги в рассрочку - вынужденная мера для того, чтобы не потерять заказ. Исполнение работ раньше положенного срока и, как следствие, снижение цен, интерпретируются заказчиками как стремление организации выполнить побольше работ за один сезон, а не как стремление избавить самого заказчика от лишней головной боли.

Дополнительная конкурентоспособность была получена в период 2000-2002 гг., когда предприятие ООО «Вертикаль-НТ» пыталось приникнуть и закрепиться на одном т.н. «аналогичных рынков» - рынке строительных услуг. Но это оказалось непосильным грузом для него, в связи с сильной конкуренцией на данной рынке, продолжающейся до сих пор.

И, тем не менее, это предприятие очень конкурентоспособно. Так как, ещё одной фирме для того, чтобы внедриться на рынок ремонтно-строительных и монтажных работ на высоте потребуются не только средства, но и время для поиска постоянных клиентов. Так эксклюзивность выполняемых работ/услуг, являясь минусом для поиска клиентов и формирования имиджа, становится плюсом в обеспечении дополнительной конкурентоспособности продукции и устойчивости самой организации.

Имидж

Отдельной строкой мы характеризуем имидж организации. Являясь одной из составляющих конкурентоспособности, он, всё же, отстоит от других факторов тем, что является психологической категорией. Но, практически влияние имиджа учитывает в большинстве теория маркетинга:

«С точки зрения воздействия на покупателя, брэнд можно подразделить на брэнд-нэйм - словесную часть марки, или словесный товарный знак (которым он становится после правовой регистрации), и брэнд-имидж - визуальный образ марки, формируемый рекламой в восприятии покупателя и также включающий изобразительный образ товарного знака» [4, 146].

Так мы замечаем, что название ООО «Вертикаль-НТ», девиз (его у организации нет) и образ - совсем не одно и то же. Жаль, но устойчивого образа у организации тоже нет. В заключительном разделе мы предложим как девиз, так и образ-значок, для ещё большего усиления имиджа и корпоративной культуры. А пока же скажем, что название выбрано точно, удачно и полностью соответствует деятельности организации.

5. Характеристика внутренней среды

«Внутренняя среда - это силы фирмы, связанные с организационной структурой фирмы и всеми видами её потенциалов (то, что зависит от фирмы). Эту среду можно контролировать» [4, с. 37]. К ней относятся:

люди: корпоративная культура и квалификация сотрудников

используемая технология

информация

децентрализация

Культура организации включает в себя:

ценности, разделяемые всеми членами организации;

модели и ритуалы поведения в типовых ситуациях;

символы организации;

формирует чувство единения и принадлежности к организации.

Для начала, скажем, что концепция культуры базируется на выделении ценностей или «идей», разделяемых всеми членами организации. Она возникает сразу же при решении проблем лидерства, т.е. тогда, когда неформально определён уровень лидерства каждого из сотрудников. А именно: в условиях роста и изменения лидеры организации активно формируют ее культуру; в условиях стабильного функционирования лидеры организации подстраиваются под ее культуру.

Проявляется на практике в следующем:

Наблюдаемые поведенческие стереотипы взаимодействия людей, язык, обычаи, традиции, ритуалы;

Групповые нормы, стандарты и ценности;

Провозглашаемые ценности;

Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы выстраивания отношений с агентами внешней и внутренней среды;

Правила игры, нормы поведения в организации;

Климат организации, эмоциональное состояние членов группы;

Практический опыт и технические приемы, передаваем от поколения к поколению;

Склад мышления, ментальные модели, лингвистические парадигмы;

Принятые значения, обеспечивающие мгновенное взаимопонимание;

Базовые метафоры и символы, идеи, чувства и образы, стиль.

В теории организаций имеется следующее определение: «Культура организации - система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которой позволяет считать её ценной для передачи новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

По мнению теоретиков этой науки, содержание культуры организации - решение проблем адаптации и интеграции, включающих такие аспекты, как:

- язык и концептуальные понятия

распределение властных и служебных полномочий

система поощрений и наказаний

нормы межличностных отношений

границы группы критерии включения и исключения из группы

Также утверждается, что культура организации формируется при накоплении опыта решения проблем самой организации. К ним относят:

- Проблемы выживания, роста и адаптации к внешним условиям;

Проблемы внутренней интеграции, обеспечивающие рутинное функционирование и способность адаптации.

Под функциями культуры организации понимают:

1)      Обеспечение стабильности - общность и глубинность (неосознанность) элементов культуры;

)        Обеспечение интеграции - целостность, системность и единство (взаимозависимость) элементов культуры.

Культура описывает понятия близости и дистанции, диктует человеческие отношения: язык тела, стиль поведения и одежды, эмоциональные или нейтральные отношения между коллегами. Отражает индивидуальную и коллективную готовность к развитию:

а) Жизненные приоритеты: работа, семья, личные интересы;

б) Распределение ролей;

в) Установку на действие в целом - инициативность.

После небольшого теоретического обзора, мы переходим к лидеру организации - Лабанову В.Н.. Как руководителем организации, он является ещё и прекрасным лидером - основным элементом формирования культуры организации, что увеличивает централизацию.

К счастью нам удалось лично познакомиться с ним и даже узнать его мнения по вопросам, не касающимся дел организации. Это, к примеру, вопросы патриотизма, гендерных ролей, самоактуализации и самореализации. То есть вопросы тех самых «базовых ценностей», которые и лежат в основе корпоративной культуры. Само анализирование, логизирование и структурирование этих ценностей лидером сейчас не имеют значения. Важно то, что ценности чётко ясны и ни в коей мере не противоречат друг другу. Внедрение ценностей в сознание сотрудников основывается больше на убеждении, а не внушении. Это лишний раз подчёркивает преданность самых опытных сотрудников организации её лидеру.

Что касается людей непосредственно, то «квалификация - степень годности к какому-либо виду труда, уровень подготовленности» [6, с. 221]. Параллельно с этим можно рассматривать «нравственность - духовные и душевные качества, необходимые человеку и используемые им в обществе, поведение».

В ООО «Вертикаль-НТ» имеются как и специально обученные и квалифицированные специалисты, так и, часто, неопытные молодые ребята, которые нанимаются на довольно стандартизированный, монотонный, но от этого ничуть не менее лёгкий труд. По личностным характеристикам мы можем оценивать только постоянных сотрудников, на которых значительное влияние оказала корпоративная культура. Это, как правило, исполнительные и надёжные люди, тесно сотрудничающие и хорошо знакомые между собой. Что касается повременщиков, то их личности и квалификация варьируются так, что их оценивать тенденциозно не представляется возможным.

Технологии, используемые рабочими предприятия, полностью соответствуют выполняемым работам. Это: монтаж, распыление, нанесение покрытий, электросварка, конструкционное обследование. Называть технологии своими именами не имеет смысла. Более того, использование некоторых технологий содержится в секрете, так как само распространение информации о поступлении некоторых более дешёвых или более качественных технологий приведёт к началу внедрения специальных сотрудников-шпионов или к распространению ложных слухов, что в итоге может негативно сказаться на функционировании рынка в целом, резко подорвав доверие к предприятиям и фирмам.

Мы указываем на то, что технологии достаточно просты, и легко внедряемы в деятельность любой вновь организованной фирмы (строительной бригады), однако качественные технологии всё же требуют некоторого опыта работы и уж точно качественных материалов и специального оборудования.

Информационные ресурсы предприятия делятся на:

а) Внутреннюю информацию

б) Внешнюю информацию:

Маркетинговая информация;

Государственная информация;

«Нововведенческая» информация.

Внутренняя информация - это информация о количестве имеющегося материала, заработной плате, реализуемой стратегии, времени встреч и любая другая информация, касающаяся самой организации, как целостности, поступающая из внутренней среды. Чем больше организация, тем больше доля внутренней информации в общем объёме информации. Чем более децентрализована организация, тем меньше внутренней информации проходит через её руководителя.

В рассматриваемой организации потоки внутренней информации хорошо согласованы между собой. Но, из-за некоторой незначительности и простой структуры вносить и переносить изменения в потоках информации - как внутренней, так и внешней - достаточно просто. Следовательно, тут проблем не возникает.

Соответственно, внешняя информация - это информация, поступающая из внешней среды.

Т.н. «нововведенческая» информация - это любая информация, толкающая организацию к развитию. Сюда входит и социальное сравнение самого директора с руководителями других предприятий. Это также новые технологии и, конечно, новые законопроекты, стандарты и формы социальных отчислений.

Тесно с ней стоит государственная информация - сроки выплаты налогов и подачи различных заявлений, банковская информация, как информация отражающее обязательство перед государством, экономические, социальные и природные прогнозы.

Большую часть во всей внешней информации играет маркетинговая информация.

«Первичная маркетинговая информация - это данные, получаемые в результате специально проведённых для решения конкретной маркетинговой проблемы полевых исследований» [4, с. 67].

Достоинства первичной информации заключаются в следующем:

сбор в соответствии с точно поставленной целью;

известна и контролируема методология сбора;

результаты доступны для компании и могут ограждаться от конкурентов;

известна надёжность.

Её недостатки включают в себя:

большое время на обработку и сбор;

дороговизна;

сама фирма не всегда может собрать все необходимые данные.

«Вторичная информация - это данные, собранные ранее для целей, отличных от целей конкретного маркетингового исследования» [4, с. 67]. Источники вторичной информации делятся на внутренние (документация фирмы: бюджеты, отчёты, счета, запасы, предыдущие исследования и др.) и внешние.

Основными источниками внешней вторичной информации являются:

публикации национальных и международных официальных организаций;

публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;

публикации торгово-промышленных палат и объединений;

сборники статистической информации;

отчёты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;

книги, сообщения в журналах и газетах;

публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;

прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;

материалы консалтинговых организаций.

Достоинства вторичной информации:

дешевизна по сравнению с первичной информацией;

возможность сопоставления нескольких источников;

Недостатки:

неполнота;

устареваемость;

иногда неизвестна методология сбора и обработки;

невозможность оценить достоверность.

Из определения ясно, что маркетинговая информация - это информация о ценах, о конкурентах, о рынках сбыта и о событиях в городе. Можно ли назвать информацию, полученную из специальных бланков, прайсов, газет и телевидения маркетинговой? Да, ибо здесь имело место действие, направленное на исследование какой-либо проблемы или категории (см. определение).

Как первичная, так и вторичная информация достаточно надёжно представлены в организации через специальные, проверенные источники. Благодаря относительно долгой жизни рассматриваемого предприятия, мы предполагаем, что надёжность информации больше связана с многочисленными удачными случайностями и умело реализованными возможностями, возникающими в истории данной организации, чем с какими-то незаконными действиями её руководителя.

Государственная информация представлена, как и аналогичная категория у всех конкурентов. Это неподконтрольная организации информация и за её внедрение, достоверность, полезность и информативность несёт ответственность само государство.

Информация о нововведениях и технологиях опять-таки в большей степени зависит от руководителя, чем от ведущих специалистов. Мы можем точно сказать, что на данный момент ООО «Вертикаль-НТ» обладает самой лучшей технологической базой в своём бизнесе в г. Н. Тагил, что является личной заслугой Лабанова В.Н..

Говоря о децентрализации, бросим беглый обзор на сам процесса управления:

Важных решения принимаются быстро - обычно в течение нескольких минут. Важные решения обычно полностью обоснованы. Если это не так, то решения принимаются с опорой на управленческую интуицию.

Существует возможность делегирования полномочий, но она не используется. Создана финансовая система поощрений. Наказанием является обычный заработок притом что, как правило, большинству работников выплачивается 10%-ая премия. Даже 10% значат очень многое для людей, хорошо знающих друг друга. Система не распространяется на договорников, временно занятых на предприятии.

Проходимость информации очень высокая и снизу вверх, и сверху вниз, так как существует практически прямая связь между руководителем и каждым работником организации

Кадровая политика опирается на конкуренцию за договорные места в летний сезон работ. Она составляет в среднем от 1,2 до 1,4 чел./место и постепенно увеличивается. Постоянные кадры просто хорошо знают друг друга и преданны своей организации

Качество планирования деятельностью фирмы - высокое

Лидерство выражено очень ярко в лице одного человека - руководителя организации. Психологически это выражается в инициативности, стремлению убедить собеседника, высокой компетентности во всех областях жизни, особенно в собственном бизнесе, физической активности, жестикуляции, стереотипичности,

6. Установление сильных и слабых сторон фирмы «SWOT» - анализ

Таблица 3 - Оценка сильных и слабых сторон предприятия «Вертикаль-НТ»

Таблица 4 - Оценка возможностей и угроз предприятия «Вертикаль-НТ»

7. Формирование целей и средств их реализации

Цель - сознательно формулируемые требования к результатам деятельности организации. Отвечает следующим требованиям:

)        Конкретность;

2)      Реалистичность;

3)      Измеримость;

)        Ограниченность во времени;

)        Приемлемость для участников.

Да, конечно, мы можем сказать и проще, словами Экономикс: цель любого предприятия - получение прибыли. Но это - конечная цель предприятия, точно так же, как конечная цель любого индивида - выживание.

Теперь, на основе проделанного SWOT-анализа поставим конкретные цели и найдём возможные пути их достижения для рассматриваемого нами предприятия ООО «Вертикаль-НТ».

Цель 1 - увеличить объёмы производства, особенно в зимний сезон. Подобная цель ставится потому, что иногда кадры предприятия загружены работой не полностью, вынуждены прохлаждаться. Следовательно, не лучше ли пустить их работать, и заплатить ненамного больше, чем оставить отдыхать, но, опять-таки, заплатить деньги?

В 1976 г. В одном из исследований в США было доказано, что «психологическое воздействие гораздо больше, когда предлагается на 20% больше товара, чем когда предлагается 20%-ная скидка, хотя выгоднее второе» [2, с. 366].

Это значит, что любой организации в целом выгоднее использовать политику «дополнительного товара», чем политику скидок. Однако мы не предлагаем торговым агентам и самому директору приходить и говорить заказчикам: «Вот, тут у нас на несколько процентов больше, а цены старые...». Нет. Мы говорим именно о «товаре с дополнением» (Ф. Котлер). Предлагая один вид продукции по повышенной цене, следует автоматически и, причём как бы бесплатно предлагать другой вид продукции - обследование.

Далее следует учитывать то, что некоторые заказчики, в силу своих личностных особенностей (холерический темперамент), любят много и сразу. То есть, проявив инициативу в отношении организации, они желают уже получить что-то - неважно что, но с выгодой для себя. Так сказать «решить проблему в один день».

В этом случае вообще полезно держать у себя компетентного или выглядящего компетентным работника, который абсолютно бесплатно проведёт обследование и сделает конкретные выводы по ситуации. Вопрос в том, действительно ли это будет компетентный специалист или же просто подставное лицо с некоторыми навыками в своей работе?

Такой подход ловко свяжет заказчиков двумя принципами:

)        Заказчик чувствует себя обязанным предприятию, так как на него уже ушло время и, следовательно, деньги.

)        Заказчик получил информацию - конкретный результат за выгодную для себя - нулевую - цену и сформировал позитивный образ об организации

Возвращаясь к диверсификации, мы не можем не вспомнить опыт самой организации. Почему она вернулась к старой доброй продуктово-рыночной стратегии, оставив другие возможности где-то далеко в прошлом?

«Вы должны постоянно создавать рынок для своей продукции, а не пытаться всеми силами удержать старый рынок или какую-то его часть» [3, С. 196].

Получается, не всегда можно использовать эту стратегию, даже если она:

Создаёт страхующие формы ведения бизнеса;

Увеличивает количество возможностей;

Увеличивает капиталооборот.

Для простой линейной структуры невозможно долго держаться на плаву, одновременно работая в нескольких, пусть и взаимосвязанных бизнесах. Диверсификация требует делегирования и коренного изменения как корпоративной культуры внутри, так и имиджа снаружи организации.

Успешная диверсификация станет возможной, когда директор сумеет довериться компетентным специалистам в инвестируемых бизнесах (желательно - надёжным друзьям) и снизить контроль за ними.

«Прежде чем принять решение о заключении с кем-либо соглашения о стратегическом альянсе или просто о совместном сбыте продукции, необходимо как можно лучше узнать будущего партнёра, прежде всего, изучить его репутацию, как в настоящее время, так и в прошлые годы» [3, С. 126].

Для оценки успешности применения стратегии, предлагаем использовать простой коэффициент риска:

К_р = У_мах/Р,

Где У_мах - максимально возможные убытки

Р - ресурсы, с учётом возможных потерь

Чтобы поставить и проанализировать достижение Цели 2, рассмотрим три утверждения и ответим на вопрос: «Насколько это соответствует текущей стратегии ООО «Вертикаль-НТ»»?

«В современных условиях вопрос потребителя будет, по всей вероятности, звучать уже следующим образом: «Какой сегодня на рынке имеется продукт, который в наилучшей степени соответствует моим специфическим нуждам, по цене, которую я готов заплатить?»» [3, С. 56].

«В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно» [3, С. 104].

«Серьёзным фактором в борьбе за рынок является и умение занять центральное место на сцене, или, как говорил Л. Вуд, известный в США предприниматель, «умение найти, где провести хороший парад и постараться возглавить его». Сюда относится способность чем-то выделиться среди конкурентов на общем рынке, обеспечив потребителям уникальный вид услуги или всемерно подчёркивая высокую квалификацию своих работников. Важно найти то, к чему потребитель наиболее чувствителен» [3, С. 120].

Позиционирование, «невидимая стоимость» и совершенствование продукции - в принципе три взаимосвязанные и уж тем более непротиворечивые маркетинговые стратегии. В общем виде это продуктовая стратегия.

Как было указано нами выше организация полностью или в максимальной степени соответствует этим трём утверждениям. К сожалению, существует барьер, согласно которому дальнейшее развитие продукта и позиционирование требуют диверсификации.

Цель 2 - развитие продукта. Пока достигается в должной мере. Для дальнейшего удержания позиций по этой цели требуется внимательно отслеживать тенденции рынка, постоянно повышать квалификацию постоянных работников, закупать новейшее оборудование и материалы.

Цель 3 - усиление маркетинга.

«Сегодня для коммерческого успеха недостаточно просто получить на базе выдающихся научных исследований или пионерских инженерных разработок какой-то новый продукт, который в принципе может найти широкое народнохозяйственное применение» [3, С. 204].

Сильный маркетинг является всё более значимым в успехе современных фирм. В него входят: затраты на продвижение товара, рекламу, символику фирмы, связи с общественностью и т.д.

Он подобен юноше, который пытается получить сердце девушки не с помощью умных книжек или спортивных достижений, а с помощью того, что пытается нравиться её подругам или постоянно демонстрирует свою уверенность, или пытается незаметно для неё контактировать с ней физически. То есть качество замещается ловкими приёмами.

Но в организации ООО «Вертикаль-НТ» существование низкого качества просто невозможно, так как противоречит её идеологии. Значит, внедрение маркетинговых мероприятий и должно подчёркивать эти качество, солидность, надёжность, ещё раз качество и престиж.

«Реклама вашего предприятия привлекает внимание потребителя, заинтересовывает его. Но средством убедить его истратить свои деньги на ваше изделие является, прежде всего, выкладка товара в месте его реализации, т.е. расположение его в витрине или на прилавках магазина. Выкладка должна подчёркивать уникальные, специфические свойства товара, его неповторимые особенности и преимущества в сравнении с аналогами» [3, С. 121].

Из этой замечательной мысли мы понимаем, что, безусловно, глупо пытаться склонить к приобретению услуг предприятия каждого жителя г. Н. Тагила, в т.ч. маленьких детей, пенсионеров или домохозяек. И точно - зачем им реставрировать за свой счёт муниципальную собственность?

Гораздо правильнее проводить разовые маркетинговые акции своими силами и наиболее доступными ресурсами. Делать это следует периодически - раз в 4-6 месяцев, в местах, посещаемых людьми, которые в будущем, возможно, примут решение обратиться в организацию.

Ещё эффективнее, но уже несколько незаконно следующее. Можно узнавать и выявлять конкретных лиц, отвечающих за выбор производителя услуг, делать им предложение о сотрудничестве и даже... (предложен нелегальный метод).

Цель 4 - фирменный стиль.

«Фирменный стиль - совокупность приёмов (графических, языковых, цветовых), которые обеспечивают, с одной стороны, некоторое единство всех изделий фирмы, а с другой стороны - противопоставляют фирму и её изделия конкурентам и их товарам» [2, с. 443].

Для увеличения эффектов формализации и стандартизации мы предлагаем усилить следующие аспекты фирменного стиля:

) Фирменный цвет - принятый и строго выдерживаемый фирмой цвет или цветовое сочетание.

) Деловая документация - варианты художественного оформления фирменных бланков, конвертов, счетов, основной документации.

) Различные элементы наружной рекламы - варианты оформления интерьеров служебных помещений, торговых залов, спецодежды персонала, различных вывесок и указателей, фирменного автотранспорта.

) Фирменные сувениры - варианты оформления фирменных значков, брелоков, вымпелов, полиэтиленовых сумок и других сувенирных изделий.

А именно:

) Фирменный цвет - мы предлагаем коричневый с элементами голубого и белого. Это будет удачно сочетаться с предлагаемым логотипом.

) Логотип - коричневые горы с белыми вершинами и синим небом:

Рис. 2 - Возможный логотип ООО «Вертикаль-НТ»

3) Деловая документация - следует использовать как можно больше специальных листов с названием организации. Ещё лучше, если вообще на каждом листе и документе будет написано название организации.

) Спецодежда - стандартизованная рабочая одежда коричневого цвета с элементами голубого и белого.

) Автотранспорт - желательно нарисовать на каждой машине логотип, а ещё лучше - покрасить в соответствующие цвета.

) Сувениры: следует изготовлять и активно распространять значки и брелоки. На значках должен изображаться логотип и следует сделать обязательным прикрепление такого значка к одежде всех сотрудников. Это не займёт больших денег и усилий (пара дней и пара тысяч рублей). Что касается брелоков, то на них уйдёт больше денег (ок. 10-15 тыс. руб), если, конечно, не имеется специальных каналов.

При их изготовлении и распространении следует учесть следующие факторы:

1)      Брелок должен оказаться на связке ключей у того, кому он дарится - т.о. он должен быть:

- красивым;

оригинальным;

прочным.

2)      Этот «кто-то» должен играть важную роль для организации (быть непосредственным заказчиком предоставляемых услуг).

3)      Брелок должен напоминать о самой организации и включать логотип.

)        Следует дарить брелок так, чтобы подарок казался редким и исключительным.

Цель 5 - долгосрочное прогнозирование и контроль.

Современный рынок стабилен. Экономический подъём, наблюдаемый нами, постепенно сбавляет темпы, но тенденциозно продолжает двигать экономику вперёд. А, вместе с ней - покупателей и заказчиков. Поэтому спрос возрастает. Становится всё более важным осуществление своевременных прогнозов, достижение максимальной стабильности, удержание значимых клиентов.

Метод PERT - прогнозирование на основе ключевых прогнозов:

ОП = (О + 4М + П)/6,

Где ОП - ожидаемое значение прогноза;

О - оптимистический прогноз;

П - пессимистический прогноз;

М - наиболее (максимально) вероятный прогноз.

С помощью представленного метода можно с относительной точностью прогнозировать не только динамику заказов, но и финансовое состояние фирмы, и количество прогулов и всё, что угодно. Преимущество не требует знаний высшей математики, метод можно использовать с учётом опыта прошлых прогнозов, корректируя ключевые прогнозы с учётом ошибок прошлого. Вот наглядное использование данного метода в ООО «Вертикаль-НТ»:

Таблица 5 - Метод PERT при оценке количества заказов в июле 2007 г.

Здесь Р - результативный итог, полученное значение прогнозируемого показателя. Конечно, погрешность довольно велика, но, учитывая психологическую поправку, которую можно получить из данных июня месяца и связанную с переоценкой или недооценкой прогнозных значений, получаем для июля:

ОП* = 25,8 × 20 / 18,7 = 27,6

«Контролинг - комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия - фирмы, её подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственной ситуации. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения получения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий» [4, С. 292]. Регулирующая деятельность контролинга - сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Функция контроля входит в компетенцию маркетингового отдела рассматриваемого предприятия. Он с успехом прогнозирует, составляет полугодовую, годовую и поквартальную отчётности и предлагает конкретные мероприятия для улучшения функционирования организации.

Заключение

Итак, организация ООО «Вертикаль-НТ» очень централизована и имеет простую линейную структуру. Она функционирует на рынке сложных ремонтно-строительных работ на высоте, её продукция довольно специфична, что сказывается как на общем спросе, так и на предложении. Имея относительно небольшую конкуренцию, она сумела стать лидером на своём рынке и добиться высокой устойчивости.

Мы проанализировали стратегию данного предприятия и нашли в ней как плюсы, так и минусы. К плюсам мы относим непрерывное развитие технологии и постоянные попытки внедрения различных мероприятий по увеличению эффективности деятельности отдельных подразделений. К минусам мы относим некоторую скованность и неиспользованный потенциал для диверсификации, пусть это и связано с риском.

Мы предложили ряд мер по улучшению деятельности организации, в частности создание логотипа и его закрепление в сознании заказчиков. Также мы, не предлагая коренных изменений, сумели отразить возможные направления изменения стратегии. Был описан ряд психологических методов, направленных на продвижение продукции. Также предложены на рассмотрение два простейших способа оценки риска и прогнозирования.

Хотя ясно, что в целом ООО «Вертикаль-НТ» изменений не требует. Оно учитывает все факторы в той мере, в какой это необходимо для организации её размера. Дальнейший анализ, уже более глубокий, приведёт к противоречию и сложностям в управлении, нарушению и несогласованию стратегических планов.

Мы надеемся, что предприятие «Вертикаль-НТ» и далее будет успешно функционировать на рынке. И через 10, и через 20 лет мы не видим причин для поражения этой организации, понимая всю силу созданного её лидером - Лабановым В.Н. - механизма саморегуляции. Механизма, который, подобно самоактуализации в психологии, приводит к успеху любого и всегда, независимо от ситуации и возникающих на пути преград.

Список использованной литературы

1.   Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - 2-ое изд. - М.: Триада ЛТД, 2004. - 406 с.

2.      Грибов В.Д., Грузинов В.П.Экономика предприятия: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 336 с.: ил.

.        Коренченко Р.А.Общая теория организации. - М., 1995. - 308 с.

.        Федько В.П., Федько Н.Г.Основы маркетинга. - Ростов-н/Д: Феникс, 2002. - 480 с.

.        Шеметов П.В.Менеджмент: управление организационными системами: уч. Пособие. М.: «Омега-Л», 2007. - 406 с.

.        Менеджмент: учебник / Под. ред. О.С. Вихинского, А.И, Наумова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 670 с.

.        Основы менеджмента: уч. пособие / Под. ред. проф. И.Ю.Солдатовой. - М.: «Дашков и Ко», 2007. - 256 с.

.        Современный маркетинг./Под ред. В.Е. Хруцкого. - М.: Финансы и статистика, 1991. - 256 с.: ил.

.        Экономика предприятия: 100 экзаменационных ответов / Под ред. А.С. Пелиха, - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Изд. центр «МарТ», 2003. - 346 с.: ил.