Управление персоналом предприятия ООО 'Шахта Зиминка'
ВВЕДЕНИЕ
Глубокие социально-экономические преобразования российского общества в
условиях рыночной экономики требуют коренных изменений в регулировании трудовых
отношений, организации труда и регламентации трудовой деятельности работников.
Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из
важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особенную
значимость данный аспект приобретает в условиях рыночной экономики.
Кадровая политика предприятия - это планомерная деятельность работников
административно-управленческого персонала посредством методов управленческого
воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль
за работой сотрудников организации. Содержание кадровой политики и управления
трудовыми ресурсами зависит от его объекта и определяется структурой
производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также
взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения трудовых функций.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современные условия
жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы
управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении
приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его
работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в
целом.
Значение исследования заключается в необходимости изучения состава и
структуры кадров организации с целью создания возможности руководителю
предприятия в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов,
что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы
предприятия в целом.
Политика совершенствования состава и структуры кадров предприятия должна
носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться на
интуицию и опыт руководителей - практиков, так как подобные эксперименты, очень
часть, не приносят желаемого результата, не повышают эффективность работы
организации.
Целью дипломной работы является рассмотрение сущности кадровой политики и
управления персоналом в деятельности предприятия и выбор направления её
совершенствования.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
исследовать теоретические вопросы формирования кадровой политики и
управления персоналом на предприятии;
провести анализ организации действующей кадровой политики и применяемых
методов управления персоналом в ООО "Шахта Зиминка";
разработать предложения по совершенствованию кадровой политики и
управления персоналом на предприятии.
Объектом исследования являются методы управления персоналом и кадровая
политика ООО "Шахта Зиминка".
Предмет исследования: условия и факторы формирования кадровой политики
предприятия и методы управления персоналом в ООО "Шахта Зиминка".
Теоретической и методической основой послужили постановления
правительства РФ, Министерства финансов, Министерства по налогам и сборам,
труды российских и зарубежных ученых по проблемам организации кадровой политики
и теории управления трудовыми ресурсами.
При проведении исследования использовались отчетные материалы ООО
"Шахта Зиминка". В работе применялись общие методы исследования -
системный подход, сопоставительный, экономический анализ, статистические
группировки, а также выборочные статистические обследования.
В дипломной работе большое место уделяется рассмотрению теоретических
аспектов совершенствования системы управления кадрами организации, а также
планирования и формированию состава и структуры кадров.
В аналитической части дипломной работы проведён анализ финансового
состояния предприятия и девствующей кадровой политики и методов, применяемых в
управлении персоналом в ООО "Шахта Зиминка".
На основании проведённого анализа предложены мероприятия по
совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом предприятия.
Разработанные в дипломной работе предложения позволят применительно к
конкретным организационно - техническим условиям ООО "Шахта Зиминка"
осуществить систему мер, направленных на повышение эффективности кадровой
политики и управления трудовыми ресурсами на предприятии.
1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью "Шахта
Зиминка" - угледобывающее предприятие, расположенное в городе Прокопьевске
Кемеровской области. Предприятие входит в число крупнейших предприятий в городе
основной угледобывающей отрасли в Кузбассе.
Общество является юридическим лицом, действует на основании
законодательства РФ на базе старейшего угольного предприятия, созданного 78 лет
назад. Но и сегодня потенциал этого предприятия ещё велик. Основой деятельности
шахты является техническая база, оснащенная оборудование и квалифицированным
промышленно-производственным персоналом. Предприятие входит в состав
шахтоуправления ОАО "Прокопьевскуголь" под управлением ХК
"Сибирский Деловой Союз".
Дата регистрации - 13 января 1994г.
Адрес предприятия - город Прокопьевск Кемеровской области, ул. Морозовой,
70.
Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.
Форма собственности - смешанная.
ООО "Шахта Зиминка" имеет свидетельство №
271 на право собственности на 724,1 га. земли для ведения горных работ,
выданное Администрацией города Прокопьевска Кемеровской области в соответствии
с решением № 600-р от 14.07.1994 г.
Основным видом деятельности предприятия является
добыча полезных ископаемых - добыча каменного угля ценных коксующихся пород
[1].
Виды деятельности:
производство всего комплекса работ, связанных с добычей каменного угля
подземным в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ о
недропользовании и землепользовании и нормативными актами по обеспечению
безопасности работ;
участие в научно-исследовательских, проектно-конструкторских работах,
внедрение их результатов;
выполнение работ, связанных с рекультивацией и использованием земель,
сохранением окружающей среды и использованием отходов в производстве;
ведение строительных работ, торговой, посреднической и
внешнеэкономической деятельности.
Поле ООО "Шахта Зиминка" расположено в северно-западной части
Прокопьевского месторождения Кузнецкого каменноугольного бассейна.
Административно шахта входит в черту города Прокопьевска - крупнейшего
угледобывающего центра Кемеровской области.
Через центральную часть шахтного поля (вкрест простирания пластов) проходят
асфальтированная автодорога и подъездной железнодорожный путь нормальной колеи,
соединяющей шахту с центром города Прокопьевска и станцией Прокопьевск
Кемеровской железной дороги. Станция расположена в трех километрах на восток от
основной промышленной площадки.
Поверхность шахтного поля представляет изрезанный логами широтного
направления склон от Тырганской возвышенности к долине реки Аба. Абсолютные
отметки поверхности поля колеблется в пределах +290м., +370м., а относительные
превышения отметок в границах поля составляет около 80 метров.
К северу от поля шахты "Зиминка" расположено поле шахты
"Тайбинская", к западу шахта "Коксовая", к югу закрытая
шахта "Им. Калинина", к востоку гидрошахта "Красногорская".
ООО "Шахта Зиминка", сдана в эксплуатацию в 1932 году. За
период эксплуатации отработано 2 верхних горизонта с абсолютными отметками
+220м. и +140м. Последняя углубка на действующем горизонте +40м. осуществлена в
1968 году с проектной мощностью 1500 тыс. т. угля в год. В 1992 году мощность
была снижена до 650 тыс. т. в год.
За 2010 год добыча угля составила 368,3 тыс.т. угля, что больше плана на
19,9 тыс.т. но меньше прошлого года на 28,5 тыс.т.
Для дальнейшего развития шахты в 1989 году начато строительство горизонта
-60м., на основании проекта "Вскрытие и подготовка нового горизонта шахты
"Зиминка" П.О. "Прокопьевскуголь", разработанного в 1987
году институтом "Сибгипрошахт" г. Новосибирск.
Начиная с 1997 года темпы строительства заметно снизились из-за
прекращения централизованного финансирования. С июля 2007 г. строительство
горизонта было приостановлено по распоряжению генерального директора ОАО
"Прокопьевскуголь" и возобновлено в ноябре 2007 г.
Для подготовки горизонта -60 м к сдаче его в эксплуатацию в 2009 г.
пройдено 855 м горных выработок (за период 2008 г. было пройдено 919 м горных
выработок), в т.ч.:
на горизонте - 60м - 571 м;
на вентиляционном горизонте +30м - 251 м.
Горнопроходческие работы ведутся хозяйственным способом.
В ноябре 2009г было окончено строительство емкости охлаждения и
осветления воды № 2 и резервуара технической воды (РТВ) № 2, реконструкция
емкости охлаждения и осветления воды №1 и резервуара технической воды (РТВ)№1.
Подрядчиком ООО "Транстехсервис" разработано и вывезено 6 911 м3
грунта, уложено на дно дамбы 39 332 м3 глины и 39 455 м3
горельника.
В мае 2009 г подрядная организация ООО "Строитель" приступила к
монтажу коробки здания насосной станции осветленной воды, но из-за прекращения
финансирования монтажные работы были приостановлены и возобновлены только в
октябре 2009 г, к концу года выполнены работы по монтажу каркаса здания,
ограждение стеновыми панелями и часть покрытия кровли.
На монтаже трубопроводов по горизонту -60м (трубопроводы ППС и сжатого
воздуха), технологических трубопроводов по горизонту +40 м, дегазационного
трубопровода по горизонту +30м вела работы подрядная организация ООО
"ЭРНА".
Летом 2009 г были начаты работы по реконструкции здания дегазации
(вакуумнасосной станции), работы велись хозспособом (выполнен ремонт здания), а
также с привлечением подрядчика ООО "ЭРНА" (выполнены работы по
монтажу оборудования). В декабре 2009 г комплекс дегазации был запущен в
эксплуатацию.
Всего за 2010 г. подрядным способом освоено 9568 тыс. руб., в 2009 г.
было освоено - 33169 тыс. руб. За 2009 г. капитальным строительством освоено
80995 тыс. руб.
Поле шахты детально разведано, подсчет запасов произведен до горизонта
-100м. Шахта опасна по внезапным выбросам угля и газа, горным ударам, по
взрывчатости угольной пыли, относится к сверхкатегорийной по газу метану.
На балансе шахты на 01.01.2008г. числится до горизонта -100м. 126850 млн.
тонн угля марок К, КС, КО, СС, Ж, КЖ, КСН, Г, ГЖО. В том числе 68086 млн. тонн
промышленных запасов. Из промышленных запасов, целесообразных к отработке, на
ныне действующем горизонте +40м. содержится 4,5 млн. тонн угля, на строящемся
горизонте -60м. 43036 млн. тонн. Особенностью горно-геологических условий шахты
является крутой уголь падения угольных пластов, содержащих основные запасы
(более 55%).
На шахте добывается высококачественный уголь марки Кср 0-200 зольностью
не более 20% влажностью 7%, содержание серы до 0,5%.
Вскрытие действующих горизонтов осуществлено пятью вертикальными стволами
и главными квершлагами, пройденными в центре шахтного поля.
В пределах промплощадки расположены три ствола: клетьевой, скиповой,
породоуглубочный; западнее промплощадки - вентиляционный ствол. Все стволы
пройдены до горизонта +40м.
Для выпуска исходящей струи воздуха на северном крыле шахты пройден
северный вентиляционный ствол до горизонта +40м. Главный квершлаг пройден
вкрест простирания угольных пластов. С главного квершлага пройдены полевые
штреки на северное и южное крылья шахты, с которых и осуществлялась подготовка
очистных забоев. Глубина залегания действующих горизонтов +40, -60м. Способ
проветривания шахты - нагнетательный. Схема проветривания - фланговая. Система
проветривания - единая. Очистные забои проветриваются вентиляторами местного
проветривания.
Основными платежеспособными покупателями угля является такая компания как
ОАО "Прокопьевскуголь", который заключает договора на поставку угля с
другими компаниями.
.2 Обзор основных технико-экономических показателей
Обеспечение эффективного функционирования предприятий требует
экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом
определяется умением ее анализировать.
Анализ производственно - хозяйственной деятельности является научной
базой принятия управленческих решений в бизнесе. Для их обоснования необходимо
выявить и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы,
производственные и финансовые риски, определить воздействие принимаемых решений
на уровень рисков и доходов субъекта хозяйствования.
Производственно хозяйственная деятельность предприятия характеризуется
множеством технико-экономических показателей. Изучение этих показателей и
причинно-следственных взаимосвязях является предметом анализа производственно -
хозяйственной деятельности. Объектами же анализа производственно -
хозяйственной деятельности являются экономические результаты хозяйственной деятельности
[2].
Важной чертой анализа является разработка и использование системы
показателей, необходимой для комплексного исследования причинно-следственных
связей, экономических явлений и процессов в хозяйственной деятельности
предприятия. Содержанием технико-экономического анализа является изучение
взаимодействия технических и экономических процессов и установление их влияния
на экономические результаты хозяйственной деятельности. С помощью анализа
изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения
результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения,
осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения
эффективности их производства, оцениваются результаты деятельности предприятия,
вырабатывается экономическая стратегия его развития. Экономический анализ
предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой научного
управления производством, обеспечивает его объективность и эффективность [3].
Выполним анализ технико-экономических показателей на примере показателей
за 2009-2010 годы, которые приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Основные технико-экономические показатели ООО "Шахта
"Зиминка" за 2009-2010 годы
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
2009 г.
|
2010 год
|
Отклонение к плану
|
Отклонение к 2009 году
|
|
|
|
|
план
|
факт
|
+, -
|
%
|
+, -
|
%
|
|
|
Добыча угля
|
тыс. тн.
|
379,3
|
330,0
|
368,3
|
38,3
|
111,6
|
-11,0
|
97,1
|
|
|
Товарный уголь
|
тыс. тн.
|
382,8
|
327,8
|
347,3
|
19,5
|
105,9
|
-35,5
|
90,7
|
|
|
Товарная продукция
|
тыс. руб.
|
741253,9
|
682138,7
|
646082,2
|
36056,5
|
94,7
|
95171,7
|
87,2
|
|
|
Себестоимость 1 тонны товарной продукции
|
руб./ тн.
|
2663,2
|
2080,96
|
1902,06
|
-178,91
|
91,4
|
-761,14
|
71,4
|
|
|
Цена 1 тонны товарного угля
|
руб./ тн.
|
1936,4
|
2080,96
|
1860,3
|
-221
|
89,4
|
1936,4
|
96,1
|
|
|
Реализованный уголь
|
тыс.тн
|
442,2
|
340,4
|
370,4
|
30,0
|
108,8
|
-71,8
|
83,8
|
|
|
Объем реализованной продукции
|
тыс. руб.
|
1335234
|
335606
|
454198
|
118 592
|
135,3
|
-881036
|
< В 2,94 р.
|
|
|
Цена 1 тонны реализованного угля
|
руб.
|
3009,58
|
967,08
|
1216,69
|
+249,61
|
125,8
|
-1792,89
|
40,4
|
|
|
Среднесписочная численность: - ППП
|
|
1331
|
1280
|
1303
|
+23
|
101,8
|
-26
|
97,9
|
|
|
- рабочих
|
чел.
|
1109
|
1062
|
1083
|
+21
|
102,0
|
-28
|
97,6
|
|
|
Производитель-ность труда ППП
|
тн/мес
|
23,7
|
20,7
|
22,4
|
1,7
|
108,2
|
-1,3
|
94,5
|
|
|
Производитель-ность труда рабочего
|
тн/мес
|
0,029
|
0,026
|
0,029
|
+0,003
|
111,5
|
0
|
100
|
|
|
Среднемесячная выработка: - ППП -в т.ч. рабочего
|
руб./ мес.
|
46,4 56,1
|
53,5 54,1
|
49,7 53,9
|
-3,8 -0,2
|
92,9 99,6
|
+3,3 -2,2
|
107,1 96,1
|
|
Продолжение таблицы 1.1
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
2009 г.
|
2010 год
|
Отклонение к плану
|
Отклонение к 2009 году
|
|
|
|
план
|
факт
|
+, -
|
%
|
+, -
|
%
|
|
Фонд оплаты труда - ППП - в т.ч рабочих
|
тыс. руб.
|
290321,9 211796,8
|
296273,2 223338,6
|
285920,7 210561,2
|
-10352,5 -12777,4
|
96,5 94,3
|
-4401,2 -1235,6
|
98,5 99,4
|
|
Среднемесячная з/плата 1-го ППП
|
руб./ чел.
|
18177
|
19158
|
18286
|
-872
|
95,4
|
+109
|
100,6
|
|
Среднемесячная з/плата 1-го рабочего
|
руб./ чел.
|
15915
|
17525
|
16202
|
-1323
|
92,4
|
+287
|
101,8
|
|
Прибыль (убыток)
|
тыс. руб.
|
290154
|
-479000
|
-307875
|
171125
|
64,3
|
-598029
|
х
|
По данным таблицы 1.1 можно сделать следующие выводы:
За 2010 г. ООО "Шахта Зиминка" добыто 368,3 тыс.т. угля, что на
38,3 тыс.т. больше плана, и на 11тыс.т. меньше уровня прошлого года (-2,9%);
План по выпуску товарной продукции выполнен на 108,3%, произведено
товарной продукции 355,1тыс.т., что на 27,3 тыс.т. больше запланированного и на
100,2 тыс.т. меньше объема прошлого года (-2,9%);
План по сбыту готовой продукции выполнен на 108,8%. Реализовано 370,4
тыс.т. угля, что выше плана на 30тыс.т., но этот показатель меньше чем в 2008
году на 71,8 тыс. т. или на 16,2% (рисунок 1.1);
Рисунок 1.1 - Динамика производственных показателей, тыс. тонн
Выручка от реализации угля в 2010 году составила 454198 тыс. руб., что
больше плана на 118592 тыс. руб., но меньше прошлого года на 881036 тыс.руб.
(или почти в 3 раза);
План по реализации продукции выполнен на 135,3%. Перевыполнение
реализованной продукции в стоимостном выражении по сравнению с планом произошло
из-за увеличения объемов реализации (+30тыс.т. - +30 млн. руб.) и увеличения
цены - средняя цена 1 тонны составила 1216,69 руб., что выше, чем в плане на
249,6руб. (+249,6руб. - +92,4млн. руб.);
Объем реализованной продукции значительно снизился за счет уменьшения
спроса на уголь на рынке за счет влияния мирового финансового кризиса 2009
-2010 годов. Так же на снижение объемов добычи и реализации угля повлияло строительство
собственными силами нового горизонта -60м;
Среднесписочная численность сократилась на 26 человек или на 2,1% по
сравнению с 2009 годом;
Фонд оплаты труда в отчетном году сократился на 4401,2 тыс. руб. (1,5%),
в том числе фонд заработной платы рабочих меньше прошлого года на 1235,6 тыс.
руб.(0,6%). В 2010 году наблюдается экономия фонда заработной платы на 10352,5
тыс. руб. (3,5%) по всему персоналу, в том числе по рабочим - на 12777,4 тыс.
руб. (5,7%);
Среднемесячная заработная плата за 2010 год практически не изменилась по
сравнению с прошлым годом (+0,6%), в том числе и по рабочим (+ 1,8%).
Фактический уровень среднемесячной заработной платы меньше планового на 872
руб./чел. (-4,6%), в том числе по рабочим - меньше на 1323 тыс. руб.(7,6%);
В 2009 году предприятие получило прибыль 290154 тыс. руб., в 2010 году
ООО "Шахта "Зиминка" планировало получить убытки в сумме 479000
тыс. руб., но фактически убытки оказались значительно меньше - на 171125 тыс.
руб. или на 35,7%, в целом финансовый результат за 2010 год по отношению к 2009
году ухудшился на 598029 тыс. руб.;
Ухудшение финансового результата деятельности предприятия могло произойти
из-за снижения производительности труда ППП на 1,3 т/мес или на 5,5%;
Отрицательное влияние на уровень доходов и финансовый результат оказало
снижение цены реализованной продукции с 3009,58 руб. - в 2009 году за тонну, до
1216,69 руб. за тонну в 2010 году при снижении спроса на рынке угля из-за
экономического спада в промышленности в результате финансового кризиса;
Рисунок 1.2 - Динамика себестоимости и ценны 1 тонны угля, руб.
По рисунку 2 видно, что цена 1 тонный угля не покрывает её себестоимость,
то есть добыча угля в 2010 году является убыточной.
.3 Представление и анализ менеджмента предприятия, оргструктура
управления, её анализ, достоинства и недостатки, анализ потенциала управления
Менеджмент предприятия не эквивалентен всей деятельности организации по
достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия,
которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри
организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов
деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.
Достижение целей организации требует определенной производственной и
управленческой деятельности сотрудников организации, т. е. совокупности
поступков, активного поведения.
Если деятельность полностью или частично приводит к достижению
поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной.
Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных
целей.
Для достижения необходимой эффективности управленческой деятельности
следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде
предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния, как в
настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех,
последствия которых могут быть необратимыми.
Обеспечение прибыльности, а значит, эффективности работы всех подразделений
предприятия - главная задача менеджмента. Она включает рациональную организацию
производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное
использование живого труда (кадров), обеспечение творческой активности
работников.
Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится
к тому, что руководство предприятием обеспечивает:
) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для
достижения общих целей;
) надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а
также горизонтальных производственных связей между функциональными
подразделениями;
) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с
принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;
) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование
выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;
) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и
внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою
структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором [18].
Система менеджмента в ООО "Шахта Зиминка" основана на
стратегическом планировании, которое состоит из ряда взаимосвязанных этапов. В
начале проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом
определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках
стратегического анализа предприятие сравнивает результаты первого и второго
этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из
вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе Общество
подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых
разработок, предложений нижестоящих уровней.
Анализ среды организации - это процесс определения критически важных
элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на
способности фирмы в достижении своих целей.
После того как анализ внутренней и внешней среды завершён, предприятие
определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах
предыдущего этапа.
Менеджмент предприятия дает эффект лишь тогда, когда все или большая
часть руководителей соответствуют требованиям места, т.е. способны выполнять те
задачи, которые им предписаны. В ООО "Шахта Зиминка" при подборе
руководителей их способности учитываются далеко не всегда из-за недостатка
квалифицированных кадров для угледобывающей промышленности, поэтому влиянием
особенностей организационных структур на качество менеджмента можно либо совсем
пренебречь, либо учитывать его формально.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение
соответствия системы управления и её организационной структуры объекту
управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей
управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности
работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов
управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием
является организационная структура производства. Многообразие функциональных
связей и возможных способов их распределения между подразделениями и
работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур
управления производством.
Организационная структура управления представляет собой сочетание
отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные
функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов
системы управления.
Организационные структуры управления предприятием бывают: линейная;
линейно-штабная; функциональная; линейно - функциональная и дивизионная.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный"
принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,
финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб
("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты
работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими
своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения
работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы
организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что
все службы в той или иной мере работают на его получение.
Линейно - штабная организационная структура является развитием линейной и
призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев
стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя
специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия
решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь
помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде
всего, функций стратегического планирования и анализа.
Функциональная структура основана на принципе
специализации организационных структур по функциональным признакам. Каждая
специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу
высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.
Функциональная структура нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не
требующие оперативного принятия решений.
Линейно - функциональная позволила организовать
управление производственными процессами по линейной схеме (от директора к
заместителям и главным специалистам и так далее), то есть всю полноту власти
берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенное структурное
подразделение. Ему при проработке соответствующих решении, программ планов
помогает специальный аппарат, состоящий из специальных структурных
подразделений, отделов и служб, которые предоставляют информацию, планируют,
оценивают, контролируют, решают различные управленческие задачи для
соответствующих линейных руководителей.
Дивизионная структура управления возникла на фоне необходимости новых
подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением
технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи
с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных
корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим
производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию
развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную
координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.
Одной из главных задач оптимизации системы управления является
установление рациональной численности управленческого персонала на
предприятиях. В настоящее время в горной промышленности применяют, как правило,
линейно-функциональную структуру управления.
Организационная структура ООО "Шахта Зиминка" является
линейно-функциональной (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 - Организационная структура управления ООО "Шахта
Зиминка"
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение
управленческого труда, при котором линейные звенья управления (главный инженер,
заместитель директора по производству и т.д.) призваны командовать, а
функциональные (отдел главного технолога, отдел кадров, главный механик,
главный финансист-экономист и т.д.) - консультировать, помогать в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов [4].
Такая структура приемлема исследуемой организации потому, что аппарат
управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее
производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу
линейному руководителю.
Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными
службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в
работе.
Функциональные органы (отдел кадров, главный диспетчер, главный
финансист-экономист и т.д.) находятся в подчинении линейного руководителя.
Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после
согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов.
Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен
исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему
производственными подразделениями.
Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт
задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдаёт команды.
Шахту возглавляет генеральный директор. Он имеет заместителей, за
которыми закреплены определенные сферы деятельности предприятия.
Непосредственно работы по ведению производственного процесса осуществляются
производственными участками. Генеральный директор в соответствии с законом,
положением и уставом планирует и организует его работу и несет единоличную
ответственность перед коллективом и вышестоящим органом за состояние и
результаты производственно-хозяйственной и финансовой деятельности шахты.
Генеральный директор осуществляет свою деятельность через своих
заместителей, каждый из которых руководит определенными функциями управления и
соответствующими звеньями управления.
Первым заместителем директора шахты является главный инженер, на которого
возложено непосредственное оперативное руководство шахтой и
производственно-технический контроль. Главный инженер руководит разработкой
производственно-технических планов, отвечает за их выполнение, принимает меры
по широкому внедрению новых технологий и техники, рациональной организации
производства и труда, по снижению себестоимости и повышению качества продукции,
принимает меры к экономическому расходу материалов, энергии, топлива, несет
полную ответственность за состояние техники безопасности.
Заместитель директора по производству осуществляет руководство участками
по добыче угля, проведению подготовительных и нарезных работ, содержанию и
ремонту горных выработок и откаточных путей.
Заместитель директора по экономическим вопросам возглавляет экономическую
службу предприятия. Под его руководством работают отделы: плановый,
нормирование, финансовый. К основным обязанностям директора по экономическим
вопросам относятся: разработка и внедрение мероприятий но улучшению экономики,
руководство экономической службой шахты.
Непосредственное руководство всеми работниками участка обеспечивает
начальник участка, который является полноправным руководителем, лично
отвечающим за результаты деятельности участка. Он руководит разработкой
производственных планов, организует работу добычных забоев, обеспечивает
правильную расстановку рабочих на участке и определяет их численность,
обеспечивает освоение и выполнение норм выработки всеми рабочими.
Горный мастер (старший мастер) является полноправным руководителем и непосредственным
организатором производства и труда и несет ответственность за выполнение плана
производства и за качество продукции на своем участке. Мастер подчиняется
непосредственно начальнику участка. Назначение, перемещение и увольнение
мастера осуществляется директором шахты.
Достоинства структуры управления общества:
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных
с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и
др.;
- построение связей "руководитель - подчинённый" по
иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному
руководителю.
Недостатки структуры:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей
цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению
наряду со стратегическими, множества оперативных задач.
Организационная структура управления, несмотря на то, что является
статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы
управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и
его следует осуществлять целенаправленно. Можно получить всю информацию и
повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях
отдельных элементов организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи
отдельных элементов технологии управления.
Эффективность организационной структуры управления определяют:
оптимальные взаимосвязи, возникающие в процессе управления; политика
руководства организации, стиль управления и методы, которые влияют на
человеческое поведение; система функций и полномочий предприятия на различных
уровнях управления.
В российских угледобывающих компаниях большую популярность имеет
объективная диагностика управленческого потенциала. Проводится она для
дальнейшего развития системы управления предприятием. Под влиянием кризиса, а
также в связи с производственными и природными особенностями отрасли на
угледобывающих предприятиях происходят структурные и управленческие изменения.
В условиях изменений требуются новая управленческая культура и новые
управленческие навыки персонала. И перед компаниями встает необходимость точной
оценки имеющегося управленческого потенциала, прогноз успешности сотрудников в
незнакомых ситуациях.
Управленческий потенциал предприятия необходимо проводить в разрезе
потенциала в области планирования;
потенциала в области организации;
потенциала в области мотивации;
потенциала в области контроля;
других компонентов потенциала в управленческой деятельности.
Потенциал в области планирования ООО "Шахта Зиминка" можно
охарактеризовать как высокий. На предприятии действует системы бюджетирования.
Оценка организационного потенциала и организационного климата включает
шесть взаимовлияющих показателей, связанных попарно:
отношение к изменениям и открытость мышления;
перспективность мышления и готовность к риску;
организационные цели и интересы коалиций и видение факторов успеха.
Организационный потенциал предприятия можно охарактеризовать как
удовлетворительный. Это обосновывается тем, что ООО "Шахта Зиминка"
входит в состав объединения "Прокопьевскуголь" и вынуждено
придерживаться организационного климата управляющей компании, который не
подходит к стратегии управления ООО "Шахта Зиминка".
Управленческий потенциал в области мотивации у предприятия достаточно
низок, так как отсутствует индивидуальная мотивация труда и индивидуальная
заинтересованность каждого в достижении общей цели, также слабо развита
моральная мотивация сотрудников в результатах труда.
Управленческий потенциал в области контроля характеризуется как хороший.
Контролирующую роль выполняют производственный и планово- экономический отдел
под руководством финансового директора. Контроль осуществляется в области
выполнения планового задания по добыче угля, контроль за расходование
материальных ресурсов и энергозатрат, контроль за исполнением бюджета доходов и
расходов предприятия.
В целом управленческий потенциал ООО "Шахта Зиминка" можно
охарактеризовать как удовлетворительный.
.4 Реализация принципов маркетинга в деятельности предприятия, его
сегмент и ниша на рынке, защита в конкурентной среде, ёмкость рынка и
производственной возможности предприятия, стратегия маркетинга
Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и
самофинансирования предприятия в условиях рынка являются ориентация
производства па потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к имеющейся
рыночной конъюнктуре.
Каждому предприятию, перед тем, как планировать объем
производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую
продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. От
этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его
структура и, как следствие финансовая устойчивость предприятия. Деятельность
любого предприятия начинается с маркетингового анализа, основными задачами
которого являются:
) изучение платежеспособного спроса на продукцию,
рынков ее сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции
соответствующего объема и производства;
) анализ факторов, формирующих эластичность спроса на
продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукцию;
3) оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения
ее уровня;
) разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и
стимулирования сбыта продукции;
) оценка эффективности спроса и сбыта продукции.
С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых
потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной
продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли.
Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта,
ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику
на рыночный спрос.
Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и
тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Позиционирование на рынке
обеспечивает товару, не вызывающему сомнений, четкость отличного от других,
желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей.
Конкурентоспособность товара или услуги, выпускаемой предприятием,
является одной из главных составляющих его успеха на рынке. Анализ
конкурентоспособности должен осуществляться непрерывно в системе управления
маркетингом. Оценку уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия и
выявление конкурентных преимуществ можно провести в следующей
последовательности: анализ сильных и слабых сторон предприятия и основных
конкурентов; оценка конкурентоспособности продукции; оценка
конкурентоспособности предприятия; конкурентное преимущество предприятия.
Анализ сильных и слабых сторон ООО "Шахта Зиминка" и основных
конкурентов выполним на основе данных SWOT-анализа (S - сила, W -слабость, О - возможности, Т -
угрозы) в таблицах 1.2 и 1.3.
Таблица 1.2 - SWOT-анализ
|
Сильные стороны
|
Возможности
|
|
На шахте работает высокопрофессиональный коллектив
|
Расширение (реконструкцию, перевооружение производства
|
|
Шахта работает стабильно и является надежным партнером для
потребителей и поставщиков
|
Увеличение объемов добычи и реализации на действующем
горизонте
|
|
Слабые стороны
|
Угрозы
|
Снижение объемов реализации (в стоимостном выражении) ввиду
ухудшения качественных характеристик угля
|
|
Применяемые на шахте технологии не обеспечивают
рентабельной работы предприятия
|
Отток специалистов на более перспективные предприятия
|
|
Зависимость от внутренне политики холдинга
|
Приведенные данные в таблице 1.2 показывают, что на
шахте работают высокопрофессиональный коллектив, как в среде рабочих, так и в
среде управляющих предприятия, которые могут провести с помощью своих знаний и
опыта расширение (реконструкцию, перевооружение) производства, разработку новых
пластов.
Но основными угрозами предприятия являются слабые
стороны. Товарная продукция, которая выпускается предприятием - является не
высокого качества, а применяемые на шахте технологии не обеспечивают
рентабельной и безопасной работы предприятия, что является основной причиной
снижения реализации товарной продукции, оттока специалистов на более
перспективные предприятия.
Таблица 1.3 - Матрица SWOT -
анализа
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Сильные стороны
|
Ускорить темпы строительства нового горизонта и найти
инвесторов для завершения строительства в установленный срок
|
Обеспечить высокопрофессиональную работу по строительству
горизонта
|
|
|
Обеспечить безубыточную работу предприятия на действующем
горизонте
|
Разрешить и внедрить программу добычи угля на действующем
горизонте с преобладающем участием пластов высокого качества
|
|
Слабые стороны
|
Обеспечить переход на новый горизонт без разрыва в очистном
фронте
|
Разработать программу отработки запасов высококачественного
угля (законсервированных)
|
|
Увеличить объем добычи угля на действующем горизонте
|
|
При таком анализе выявление слабых сторон предприятия относительно
конкурентов позволит частично устранить эти недостатки, а относительно сильные
стороны (преимущества) еще более целенаправленно использовать, поддерживать и
развивать.
Оценка конкурентоспособности складывается с учетом особенностей факторов
производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия.
Оценка конкурентоспособности проведена на основе таблицы 1.4.
Таблица 1.4 - Факторы конкурентоспособности предприятия
|
Факторы
|
|
Шахта Зиминка
|
Основные
|
конкуренты
|
|
|
|
Шахта Зенковская
|
Шахта Дзержинского
|
|
Добыча угля, всего
|
тыс. т
|
368,3
|
713,7
|
823,35
|
|
Объем продаж:
|
|
|
|
|
|
Натуральный
|
тыс. т
|
370,4
|
603,6
|
651,253
|
|
Стоимостной
|
тыс. руб.
|
454198
|
637618
|
775434
|
|
Себестоимость 1
|
|
|
|
|
|
тонны реализованной
|
руб.
|
1902,06
|
1253,88
|
1359,6
|
|
продукции
|
|
|
|
|
|
Цена 1 тонны
|
|
|
|
|
|
реализованной
|
руб.
|
1216,69
|
1056,36
|
1210,86
|
|
продукции
|
|
|
|
|
|
Качество угля:
|
|
|
|
|
|
Влажность
|
%
|
8,2
|
8,1
|
8,7
|
|
Зольность
|
|
29,9
|
17,9
|
23,6
|
|
Уровень
|
|
|
|
|
|
технологии
|
руб.
|
13,5
|
7,65
|
5,42
|
|
(фондоотдача)
|
|
|
|
|
|
Рентабельность производства Время
|
%
|
-64,7
|
-127,0
|
-70,8
|
|
|
|
|
|
|
деятельности
|
лет
|
74
|
59
|
72
|
|
предприятия
|
|
|
|
|
|
Занимаемая доля рынка
|
%
|
8,0
|
18,0
|
21,2
|
По данным таблицы 1.4 можно сделать вывод, что исследуемое
предприятие среди конкурентов занимает третье место по объему добычи угля и по
его реализации. Разница в объемах добычи и объемах реализации по шахтам
объясняется геологическими условиями залегания пластов и качественными
различиями добываемых углей. Себестоимость 1 тонны реализованного угля ООО
"Шахта Зиминка" выше себестоимости предприятий-конкурентов в среднем
на 45,6%, при этом цена реализации 1 тонны угля практически одинакова.
Основные критерии, по которым будет осуществляться оценка сильных и слабых
сторон ООО "Шахты им. Дзержинского", представлены в таблице 1.5.
Таблица 1.5 - Критерии оценки сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов
|
Критерии
|
|
Главные конкуренты
|
|
Шахта Зиминка
|
Шахта Зенковская
|
Шахта Дзержинского
|
|
Уровень качества
|
4
|
4
|
5
|
|
Уровень цен
|
5
|
4
|
4
|
|
Территориальное расположение
|
3
|
3
|
3
|
|
Спрос со стороны потребителей
|
4
|
4
|
4
|
|
Доля рынка
|
3
|
3
|
4
|
|
Суммарные баллы
|
19
|
18
|
20
|
0 - наиболее слабые позиции по данному направлению;
- доминирующие позиции по данному направлению.
Главными конкурентами ООО "Шахта Зиминка"
являются ОЛО "Шахта Дзержинского" и ООО "Шахта Зенковская".
Как показывают балльные оценки, таблицы 4.7.4, ООО
"Шахта Зиминка" по конкурентоспособности занимает второе место, а
Шахта Зенковская, имеет наименьший балл среди конкурентов.
Далее в таблице 1.6 приведены по факторам места и оценки конкурентов по
сумме мест.
Таблица 1.6 - Оценка конкурентов по сумме мест
|
Факторы
|
Ед. изм.
|
Шахта Зиминка
|
Основные конкуренты
|
|
|
|
Шахта Зенковская
|
Шахта им. Дзержинского
|
|
Добыча угля, всего
|
тыс. т
|
3
|
2
|
1
|
|
Объем продаж: Натуральный Стоимостной
|
тыс. т. тыс. руб.
|
3 3
|
2 2
|
1 1
|
|
Себестоимость 1 т реализованной продукции
|
руб.
|
1
|
3
|
2
|
|
Цена 1 тонны реализованной продукции
|
руб.
|
1
|
3
|
2
|
|
Качество угля: Влажность Зольность
|
%
|
2 3
|
1 1
|
3 2
|
|
Уровень Технологии (фондоотдача)
|
руб.
|
1
|
2
|
3
|
|
Рентабельность производства
|
%
|
1
|
3
|
2
|
|
Время деятельности предприятия
|
лет
|
3
|
1
|
2
|
|
Занимаемая доля рынка
|
|
3
|
3
|
1
|
|
Сумма мест
|
х
|
24
|
23
|
18
|
|
Среднее место
|
х
|
2,18
|
2,09
|
1,63
|
Но данным таблицы 1.6 можно сделать вывод, что
анализируемое предприятие по средней сумме мест находится практически на одной
позиции с ООО "Шахта Зенковская". Шахты-конкуренты отстают от ООО
"Шахта Зиминка" по средней сумме мест в на 0,3 пункта.
Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности вырабатываются
тактика и методы конкуренции.
.5 Направление совершенствования службы менеджмента и маркетинга на
предприятии
Проведенный анализ менеджмента предприятия выявил отрицательные стороны в
его деятельности. А именно на предприятии используется линейно-фукциональная
структура управления, которая имеет основные недостатки - это повышенная
зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых
качеств высших управленцев и перегрузка руководителя.
В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие
экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат,
осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность
каждой программы. Повышение квалификации должно осуществляться в двух основных
формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем
случае обычно предполагается подготовка работника к следующей должности.
Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны
носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.
Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции
в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие
технологии.
Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для
качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно,
чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат,
благоприятствующий обучению.
При этом следует отметить, что в отличие от реконструкции основных
фондов, процесс обучения и повышения квалификации персонала требует не столь
значительных инвестиций.
Так же для совершенствования службы менеджмента на предприятии
целесообразно изменить организационную структуру управления с линейно-функциональной
на линейно - штабную организационную структуру, которая позволит ликвидировать
ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического
планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные
подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и
руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают
соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего,
функций стратегического планирования и анализа.
Маркетинг рассматривается как рыночная концепция управления фирмой, он
становиться основополагающей, целевой функцией, определяющей все аспекты
деятельности фирмы, а поэтому превращается из обычной хозяйственной функции в
само содержание, сущностную черту функционирования фирмы, стремящейся к
получению максимальной прибыли.
Маркетинг - это координирование действий предприятия на рынке, для него
характерными чертами являются системность и комплексность.
Цель управления маркетингом - повышение эффективности системы управления,
посредством улучшения ее качества.
При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных
предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки
оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе
концепции маркетинга.
Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку
оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения
числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на
внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут
заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми
исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности
компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на
отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.
При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности
российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза
данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и
внешнему рынкам. Для компаний зарубежных стран заметного различия между данными
двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено
следующим:
рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как
на внутреннем, так и на международном рынках;
развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;
схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
требования к качеству и цене продукции диктуются потребителями как
внутреннего, так и внешнего рынков.
Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация
относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому
организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела
сбыта подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на
внутреннем рынке страны.
Службы маркетинга в ООО "Шахта Зиминка" не существует. Это
связано со спецификой сбыта продукции на данном угледобывающем предприятии. Всё
всю продукцию Общество реализует через управляющую компанию ОАО
"Прокопьевскуголь".
2. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО
СОСТОЯНИЯ ООО "ШАХТА ЗИМИНКА"
2.1 Понятие, значение и задачи финансового состояния предприятия и его
финансовой устойчивости
кадровый управление персонал менеджмент
Целью любой коммерческой деятельности организации является получение
прибыли.
Финансовое состояние предприятия (ФСП) отражает способность субъекта
хозяйствования финансировать свою деятельность, постоянно поддерживать свою
платежеспособность и инвестиционную привлекательность.
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным)
и кризисным. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться,
сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и
внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную
привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его
устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.
Если платежеспособность - это внешнее проявление финансового состояния
предприятия, то финансовая устойчивость - внутренняя его сторона, отражающая
сбалансированность денежных потоков, доходов и расходов, средств и источников
их формирования.
Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать
гибкой структурой капитала и уметь организовать его движение таким образом,
чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения
платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.
Динамичными признаками финансовой устойчивости являются показатели
деловой активности, которая проявляется в устойчивой тенденции генерирования
прибыли, в ускорении оборачиваемости капитала и эффективности его
использования. Положительная динамика данных показателей гарантирует устойчивое
финансовое состояние в перспективе.
ФСП, его устойчивость и стабильность зависят от результатов
производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный
и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на
финансовое состояние предприятия. Напротив, в результате спада производства и
реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки
и суммы прибыли и как следствие - ухудшение финансового состояния предприятия и
его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние является
не игрой случая, а итогом умелого управления всем комплексом факторов,
определяющих результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Цели анализа финансово-хозяйственной деятельности:
оценить динамику реализации продукции, проанализировать эффективность
использования основных фондов, провести анализ финансовых результатов, анализ
использования труда и заработной платы, анализ затрат на реализацию продукции,
анализ финансового состояния по данным бухучета, а так же провести анализ
финансовых цен [2].
Основные задачи анализа:
своевременная и объективная диагностика финансового состояния
предприятия, установление его "болевых точек" и изучение причин их образования;
поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия, его
платежеспособности и финансовой устойчивости;
разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное
использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния
предприятия;
прогнозирование возможных финансовых результатов и разработка моделей
финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.
По мнению большинства авторов, анализ ФСП включает следующие блоки [2]
(рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 - Взаимосвязь блоков анализа ФСП
Анализ ФСП основывается главным образом на относительных показателях, так
как абсолютные показатели баланса в условиях инфляции очень трудно привести в
сопоставимый вид.
После этого изучают факторы изменения уровня финансовых коэффициентов,
оценивают степень их чувствительности к управленческим воздействиям.
Результативность финансового анализа во многом зависит от организации и
совершенства его информационной базы. Основные источники информации:
отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1);
отчет о прибылях и убытках (форма № 2);
отчет об изменениях капитала (форма № 3);
отчет о движении денежных средств (форма № 4);
приложение к балансу (форма № 5);
формы статистической отчетности, данные первичного и аналитического
бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи
баланса.
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей,
отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и
всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Основой анализа
финансового состояния является баланс предприятия [6]. Итог баланса дает
ориентировочную оценку имущества предприятия. Исследование структуры и динамики
финансового состояния проводят при помощи сравнительных аналитических балансов.
Сравнительный аналитический баланс получают из исходного баланса путем сложения
однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса.
Аналитический баланс включает в себя показатели как вертикального, так и
горизонтального анализа. Составив аналитический баланс, можно оценить изменение
статей баланса и финансовое состояние предприятия в целом.
.2 Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса
Анализ баланса - это изучение соотношения статей баланса и их изменение в
отрыве от общей экономической ситуации, складывающейся внутри анализируемого
предприятия и вне его.
Бухгалтерский баланс - характеризует в денежной оценке финансовое
положение организации, но состоянию на отчетную дату. По балансу
характеризуется состояние материальных запасов, расчетов, наличие денежных
средств, инвестиций. По своей форме бухгалтерский баланс представляет собой
таблицу, в которой с одной стороны (в активе) отражаются средства предприятия,
а с другой (в пассиве) - источники их образования.
Цель анализа в широком смысле - изучить баланс с точки зрения
экономического содержания протекающих хозяйственных процессов, отражением
которых он и является.
Наиболее важными задачами анализа баланса является:
оценка ликвидности капитала;
оценка
степени деловой активности;
оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия. Анализ
активов, обязательств и капитала организации проводится по балансу (форма №1) с
помощью одного из следующих способов:
анализ непосредственно по балансу без предварительного изменения состава
балансовых статей;
формирование уплотненного сравнительного аналитического баланса путем
агрегирования некоторых однородных по составу элементов балансовых статей;
производится дополнительная корректировка баланса на индекс инфляции с
последующим агрегированием статей в необходимых аналитических разрезах.
Необходимыми условиями успешного анализа баланса являются:
понимание хозяйственно-экономических условий анализируемого предприятия и
целей его организации;
использование информации о принципах учета и формирования отчетности
(учетная политика);
владение методикой анализа баланса.
Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса
путем уплотнения отдельных статей и дополнения его показателями структуры, а
также расчетами динамики.
Вертикальный анализ - представление финансового отчета в виде
относительных показателей. Такое представление позволяет увидеть удельный вес
каждой статьи баланса в его общем итоге.
Горизонтальный анализ баланса заключается в построении аналитической
таблицы, в которой абсолютные балансовые показатели дополняются относительными
темпами роста (снижения).
Горизонтальный анализ позволяет проанализировать динамику изменения
статей баланса за анализируемый период (таблицы 2.1 и 2.2).
Таблица 2.1 - Горизонтальный анализ актива бухгалтерского баланса
|
Показатель баланса
|
Код стр.
|
Абсолютные величины
|
Отклонения
|
|
|
2009
|
2010
|
в абсолютных величинах
|
в % к велич. на начало периода
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Основные средства
|
120
|
91906
|
72407
|
-19499
|
-21.216
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
276763
|
357758
|
80995
|
29.265
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
140
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
13939
|
74493
|
60554
|
434.421
|
|
ИТОГО по разделу I.
|
190
|
382608
|
504658
|
122050
|
31.899
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
Запасы, в том числе
|
210
|
113473
|
64955
|
-48518
|
-42.757
|
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
51495
|
36221
|
-15274
|
-29.661
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи
|
214
|
45860
|
15408
|
-30452
|
-66.402
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
16118
|
13326
|
-2792
|
-17.322
|
|
НДС по приобретенным ценностям
|
220
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по кот. ожидаются более
чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в
течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
321287
|
-324770
|
-50.27
|
|
В т.ч. покупатели и заказчики
|
241
|
637231
|
316099
|
-321132
|
-50.395
|
|
Денежные средства
|
260
|
4
|
23
|
19
|
475.0
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
25181
|
24899
|
-282
|
-1.12
|
|
ИТОГО по разделу II.
|
290
|
784715
|
411164
|
-373551
|
-47.603
|
|
БАЛАНС
|
300
|
1167323
|
915822
|
-251501
|
-21.545
|
По горизонтальному анализу актива бухгалтерского баланса за 2009 - 2010
годы наблюдается уменьшение валюты баланса на 251501 тыс. руб. или на 31,5% -
это отрицательная динамика.
В активе наблюдается увеличение стоимости внеоборотных активов. Стоимость
внеоборотных активов возросла на 122050 тыс. руб. или на 31,9%, при увеличении
прочих внеоборотных активов на 60544 тыс. руб. (в 5,3 раза), росте
незавершённого строительства на 80995 тыс. руб. (+29,3%) и уменьшении стоимости
основных средств на 19499 (-21,2%).
Сокращение стоимости имущества предприятия произошло за счет:
сокращения сырья и материалов на 15274 тыс. руб.(-29,7%);
уменьшения готовой продукции на 30452 тыс. руб. (-66,4%);
значительного сокращения дебиторской задолженности на 324770 тыс. руб.
(-50,3%) практически за счет погашения задолженности покупателей и заказчиков;
незначительного уменьшения прочих оборотных активов на 282 тыс. руб.
(-1,1%).
Таблица 2.2 - Горизонтальный анализ пассива бухгалтерского баланса
|
Показатель баланса
|
Код стр.
|
Абсолютные величины, тыс. руб.
|
Отклонения
|
|
|
2009
|
2010
|
в абсол. величинах, тыс. руб.
|
в % к велич. на начало периода
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
410
|
82972
|
82972
|
-
|
-
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Резервный капитал
|
430
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная прибыль (убыток)
|
470
|
-84233
|
-390114
|
-305881
|
363,137
|
|
ИТОГО по разделу III.
|
490
|
-1261
|
-307142
|
-305881
|
24257,018
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
24489
|
21583
|
-2906
|
-11,867
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
515
|
1411
|
-2856
|
-4267
|
-302,41
|
|
ИТОГО по разделу IV.
|
590
|
25900
|
18727
|
-7173
|
-27,695
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
1142684
|
1204237
|
61553
|
5,387
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
поставщики и подрядчики
|
621
|
183809
|
128917
|
-54892
|
-29,864
|
|
задолженность перед персоналом организации
|
622
|
20835
|
26452
|
5617
|
26,959
|
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
|
623
|
80973
|
151071
|
70098
|
86,57
|
|
задолженность по налогам и сборам
|
624
|
235613
|
302602
|
66989
|
28,432
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
621454
|
595195
|
-26259
|
-4,225
|
|
ИТОГО по разделу V.
|
690
|
1142684
|
1204237
|
61553
|
5,387
|
|
Баланс
|
700
|
1167323
|
915822
|
-251501
|
-21,545
|
По анализу пассива баланса наблюдается сокращение задолженности
предприятия:
по сумме долгосрочного займа на 2906 тыс. руб. (-11,9%);
по краткосрочной кредиторской задолженности, которая уменьшилась на 61553
тыс.руб. (-5,4%), в том числе за счет сокращения долгов перед поставщиками и
подрядчиками на 54892 тыс. руб. (-29,9%) при росте задолженности пред
персоналом организации на 5617 тыс. руб. (+28,4%), увеличении задолженности по
налогам и сборам на 66989 тыс. руб. (+28,4%) и долга перед внебюджетными
фондами на 70098 тыс. руб. (+86,6%).
Одновременно значительно уменьшилась стоимость собственного капитала
предприятия - на 305881 тыс. руб. или в 243,6 раза за счет увеличения убытков
общества на 363,1%.
На рисунке 2.2 представлена динамика изменения статей и валюты баланса за
анализируемый период.
Рисунок 2.2 - Динамика изменения стоимости имущества предприятия и его источников за 2009 - 2010 годы
Вертикальный анализ позволяет проанализировать динамику изменения
структуры баланса за анализируемый период (таблицы 2.3 и 2.4).
Таблица 2.3 - Вертикальный анализ актива бухгалтерского баланса
|
Показатель баланса
|
Код стр.
|
2009
|
2010
|
Изменения
|
|
|
Тыс. руб.
|
Удельный вес, %
|
Тыс. руб.
|
Удельный вес, %
|
Абсолют. (+,-)
|
в уд. весах
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Основные средства
|
120
|
91906
|
7,873
|
72407
|
7,906
|
-19499
|
0,033
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
276763
|
23,709
|
357758
|
39,064
|
80995
|
15,355
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
140
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
13939
|
1,194
|
74493
|
8,134
|
60554
|
6,94
|
|
ИТОГО по разделу I.
|
190
|
382608
|
32,777
|
504658
|
55,104
|
122050
|
22,328
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
210
|
113473
|
9,721
|
64955
|
7,093
|
-48518
|
-2,628
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
51495
|
4,411
|
36221
|
3,955
|
-15274
|
-0,456
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи
|
214
|
45860
|
3,929
|
15408
|
1,682
|
-30452
|
-2,246
|
|
товары отгруженные
|
215
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
16118
|
1,381
|
13326
|
1,455
|
-2792
|
0,074
|
|
НДС по приобретенным ценностям
|
220
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются
более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в
течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
646057
|
55,345
|
321287
|
35,082
|
-324770
|
-20,263
|
|
в т.ч. покупатели и заказчики
|
241
|
637231
|
54,589
|
316099
|
34,515
|
-321132
|
-20,074
|
|
Денежные средства
|
260
|
4
|
0
|
23
|
0,003
|
19
|
0,002
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
25181
|
2,157
|
24899
|
2,719
|
-282
|
0,562
|
|
ИТОГО по разделу II.
|
290
|
784715
|
67,223
|
411164
|
44,896
|
-373551
|
-22,328
|
|
Баланс
|
300
|
1167323
|
100
|
915822
|
100
|
-251501
|
х
|
В структуре имущества предприятия в 2009 году наибольший удельный вес
приходится на оборотные активы - 67,2%, в 2010 году оборотные активы имеют
только 44,9%, поэтому удельный вес внеоборотных активов увеличился с 32,7% в
2009 году до 55,1 в 2010 году.
Динамика структуры актива баланса изображена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 - Динамика структуры имущества предприятия
Таблица 2.4 - Вертикальный анализ пассива бухгалтерского баланса
|
Показатель баланса
|
Код стр.
|
2009
|
2010
|
Изменения
|
|
|
Тыс. руб.
|
Удельный вес, %
|
Удельный вес, %
|
Абсолют. (+,-)
|
в уд. весах
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
410
|
82972
|
7,108
|
82972
|
9,06
|
-
|
1,952
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Резервный капитал
|
430
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная прибыль (убыток)
|
470
|
-84233
|
-7,216
|
-390114
|
-42,597
|
-305881
|
-35,381
|
|
ИТОГО по разделу III.
|
490
|
-1261
|
-0,108
|
-307142
|
-33,537
|
-305881
|
-33,429
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
24489
|
2,098
|
21583
|
2,357
|
-2906
|
0,259
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
515
|
1411
|
0,121
|
-2856
|
-0,312
|
-4267
|
-0,433
|
|
Доходы будущих периодов
|
525
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу IV.
|
590
|
25900
|
2,219
|
18727
|
2,045
|
-7173
|
-0,174
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
1142684
|
97,889
|
1204237
|
131,492
|
61553
|
33,603
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
поставщики и подрядчики
|
621
|
183809
|
15,746
|
128917,0
|
14,077
|
-54892
|
-1,67
|
|
задолженность перед персоналом организации
|
622
|
20835
|
1,785
|
26452,0
|
2,888
|
5617
|
1,103
|
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
|
623
|
80973
|
6,937
|
151071
|
16,496
|
70098
|
9,559
|
|
задолженность по налогам и сборам
|
624
|
235613
|
20,184
|
302602
|
33,042
|
66989
|
12,858
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
621454
|
53,238
|
595195
|
64,99
|
-26259
|
11,753
|
|
ИТОГО по разделу V.
|
690
|
1142684
|
97,889
|
1204237
|
131,492
|
61553
|
33,603
|
|
Баланс
|
700
|
1167323
|
100
|
915822
|
100
|
-251501
|
х
|
Пассив баланса так же претерпел значительные изменения в структуре за
анализируемый период. Раздел Капитал и резервы имел -0,1 % в 2009 году, в 2010
году его значение достигло -33,5% за счет увеличения краткосрочных пассивов с
20,2% до 33,0%. Удельный вес долгосрочных пассивов незначительно уменьшилась с
2,2% до 2,0%.
Динамика структуры баланса изображена на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 - Динамика структуры источников предприятия
Проведённый анализ выявил полное отсутствие у предприятия собственных
источников финансирования.
Общество пользуется бесплатным кредитом, предоставленным ему поставщиками
и кредиторами, так сумма дебиторской задолженности в 2010 году - 321287 тыс.
руб., а сумма кредиторской задолженности превышает дебиторскую в 3,7 раза
(1204237 тыс. руб.).
Проведённый анализ структуры бухгалтерского баланса выявил значительные
изменения структуры в 2010 году по сравнению с 2009 годом.
.3 Анализ ликвидности и платёжеспособности
Ликвидность баланса определяется, как степень покрытия
обязательств организации её активами, срок превращения которых в деньги
соответствует сроку погашения обязательств.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении
средств по активы, сгруппированных в порядке убывания ликвидности, с
обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и
расположенными в порядке возрастания сроков.
В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в
денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:
А1 - Наиболее ликвидные активы
(А1 = Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения).
А2 - Быстро реализуемые активы
(А2 = Краткосрочная дебиторская задолженность + товары отгруженные +
прочие оборотные активы).- Медленно реализуемые активы
(A3 = Запасы + НДС - товары отгруженные - расходы будущих периодов).
А4 - Трудно реализуемые активы
(А4 = Внеоборотные активы + расходы будущих периодов + дебиторская
задолженность просроченная).
Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.
П1 - Наиболее срочные обязательства
(П1 = Кредиторская задолженность + прочие краткосрочные
обязательства).
П2 - Краткосрочные пассивы
(П2 = Краткосрочные заемные средства).
П3 - Долгосрочные пассивы
(ПЗ = Долгосрочные обязательства).
П4 - Постоянные, или устойчивые, пассивы
(П4 = Капитал и резервы (собственный капитал организации)).
Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие
соотношения:
А1>П1, А2>П2, АЗ>ПЗ, А4<П4
По результатам оценки ликвидности баланса, в таблице 2.5 представлен
расчет платежного излишка (недостатка).
Таблица 2.5 - Оценка ликвидности баланса
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
Абсолютное отклонение
|
|
Наиболее ликвидные активы (А1)
|
4
|
23
|
19
|
|
Быстрореализуемые активы (А2)
|
671238
|
346186
|
-325052
|
|
Медленно реализуемые активы (А3)
|
97355
|
51629
|
-45726
|
|
Труднореализуемые активы (А4)
|
382608
|
504658
|
122050
|
|
Наиболее срочные обязательства (П1)
|
1142684
|
1204237
|
61553
|
|
Краткосрочные пассивы (П2)
|
-
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные пассивы (П3)
|
25900
|
18727
|
-7173
|
|
Постоянные пассивы (П4)
|
-17379
|
-320468
|
-303089
|
|
Расчет платежного излишка (+) или недостатка (-)
|
Платежный излишек (+) или недостаток (-)
|
Абсолютное отклонение
|
|
- по наиболее ликвидным активам (А1-П1)
|
-1142680,0
|
-1204214,0
|
-61534,0
|
|
- по быстро реализуемым активам (А2-П2)
|
671238,0
|
346186,0
|
-325052,0
|
|
- по медленно реализуемым активам (А3-П3)
|
71455,0
|
32902,0
|
-38553,0
|
|
- по трудно реализуемым активам (А4-П4)
|
399987,0
|
825126,0
|
425139,0
|
Можно сделать вывод, что у предприятия имеются затруднения с погашением
задолженности за счет наиболее ликвидных активов, но возможность погашения
своих долгов за счет медленно реализуемых и трудно реализуемых активов у
предприятия имеется.
Чтобы проанализировать ликвидность баланса, необходимо сравнить
полученные значения с условиями ликвидности баланса. Расчеты представлены в
таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Определение ликвидности баланса
|
Условия
|
2009 год
|
Выполнения условия
|
2010 год
|
Выполнения условия
|
|
А1 ≥ П1
|
4 < 1142684
|
Не выполняется
|
23 < 1204237
|
Н выполняется
|
|
А2 ≥ П2
|
671238 > 0
|
Выполняется
|
346186 > 0
|
Выполняется
|
|
А3 ≥ П3
|
97355 > 25900
|
Выполняется
|
51629 > 18727
|
Выполняется
|
|
А4 ≤ П4
|
382608 > -17379
|
Не выполняется
|
504658 > -320468
|
Не выполняется
|
Как на начало, так и на конец анализируемого периода баланс не является
абсолютно ликвидным, так как не выполняются первое и четвёртое неравенство,
однако недостаток средств по первому неравенству компенсирует излишек средств
по второй и третьей группам, но компенсация при этом имеет место по стоимостной
величине, так как в реальной платёжной ситуации менее ликвидные активы не могут
быть заменены боле ликвидными.
Анализ ликвидности баланса выявил недостаток наиболее ликвидных активов а
2009 году, этот показатель в 2010 году ухудшился. У предприятия в 2009 году
достаточно средств для расчетов по своим обязательствам за счет
быстрореализуемых активов (денежных средств и дебиторской задолженности), но в
2010 году данный показатель сократился почти в 2 раза. Такая же динамика
наблюдается по медленно реализуемым активам. Но в 2010 году произошло
значительное увеличение труднореализуемых активов. В 2010 году
труднореализуемые активы увеличились более чем в 2 раза.
Рассчитаем нормальный уровень коэффициента текущей ликвидности по ООО
"Шахта Зиминка" (таблица 2.7).
Таблица 2.7 - Расчет нормального уровня коэффициента ликвидности
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
|
Запасы в пределах необходимой потребности, тыс. руб.
|
113473
|
64955
|
|
Безнадежная дебиторская задолженность, тыс. руб.
|
0
|
0
|
|
Кредиторская задолженность, тыс. руб.
|
1142684
|
1204237
|
|
Нормальный уровень коэффициента текущей ликвидности
|
0,10
|
0,05
|
На ООО "Шахта Зиминка" уровень текущей ликвидности сократился с
0,10 в 2009 году, до 0,05 или в 2 раза - это отрицательный результат.
Основные показатели, характеризующие ликвидность организации, являются
коэффициенты абсолютной, критической (безотлагательной) и текущей ликвидности
[7].
В таблице 2.8 проведён анализ относительных показателей ликвидности.
Таблица 2.8 - Коэффициенты ликвидности
|
Показатель
|
Норматив
|
2009
|
2010
|
абсолютное изменение
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)
|
≥0,2
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Коэффициент покрытия или текущей ликвидности (КТЛ)
|
1,0-2,0
|
0,6726
|
0,3304
|
-0,3423
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности или коэффициент критической
оценки (КБЛ)
|
0,7-1,5
|
0,5874
|
0,2875
|
-0,2999
|
|
Общий показатель ликвидности баланса
|
≥1
|
0,3171
|
0,1559
|
-0,1612
|
Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ) показывает, какую
часть краткосрочных обязательств, предприятие может погасить немедленно с
помощью наиболее ликвидных активов. Рекомендательная нижняя граница показателя
0,2.
денежные краткосрочные
КАЛ = средства + финансовые вложения =
текущие обязательства (2.1)
Коэффициент абсолютной ликвидности за весь период значительно ниже
предельного значения, равен 0.
Коэффициент быстрой (критической) ликвидности (КБЛ)
показывает, какую часть краткосрочных обязательств может погасить с учетом
возврата дебиторской задолженности.
денежные текущие финансовые краткосрочная
КБЛ = средства + вложения + дебиторская з-ть =
текущие обязательства (2.2)
Коэффициент быстрой ликвидности имеет значение 0,3 - 0,6 при нормальном
минимальном значении 0,7.
оборотные активы
КТЛ = текущие обязательства (2.3)
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) показывает сколько
ликвидных активов приходится на рубль краткосрочных обязательств.
Коэффициент текущей ликвидности или платёжеспособности имеет
отрицательную динамику, уменьшаясь с критического значения 0,6 до 0,3 при
минимальном значении 1,0.
Ликвидность баланса
предприятия - степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок
превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения
обязательств.
Коэффициент ликвидности баланса имеет значение 0,3 на начало
анализируемого периода, и данный показатель снижается до 0,15 на конец периода
при нормативном значении более 1. Это отрицательная тенденция.
Динамика коэффициентов ликвидности отображена на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 - Динамика показателей ликвидности
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия,
является его платежеспособность.
Платежеспособность - это способность предприятия своевременно полностью
выполнить свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами [7].
Платежеспособность характеризуется степенью ликвидности оборотных активов
и свидетельствует о финансовых возможностях организации, полностью расплатится
по своим обязательствам по мере наступления срока погашения долга.
Способность организации рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам
принято называть текущей платежеспособностью. Иначе говоря, организация
считается платежеспособной, когда она в состоянии выполнить свои краткосрочные
обязательства, используя оборотные активы.
Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основании
характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем,
необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется
времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность. Ликвидность
баланса - возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и
погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых
обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную
наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от
степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине
краткосрочных долговых обязательств. Причиной
того, что при анализе текущей платежеспособности в первую очередь ориентируются
на оборотные активы, является то, что основные средства не рассматриваются в
качестве источников погашения текущих обязательств организации в силу своей
особой функциональной роли в процессе производства и, кроме того,
затруднительности их срочной реализации. Анализ
платежеспособности предприятия можно провести при помощи финансовых
коэффициентов. В таблице 2.9 приведён порядок расчета финансовых коэффициентов
платежеспособности.
Таблица 2.9- Расчет коэффициентов платёжеспособности
|
Показатели
|
Способ расчета
|
Нормативное ограничение
|
Характеристика показателя
|
|
1. Общий показатель платёжеспособности
|
|
L1 >1
|
Отражает уровень платежеспособности предприятия
|
|
2. Коэффициент абсолютной ликвидности
|
|
L2=0,2-0,5
|
|
3. Коэффициент критической оценки
|
|
Допустимое значение: L3=0,7-0,8 Оптимальное: L3-1
|
Показывает какая часть краткосрочных обязательств
предприятия может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств
в краткосрочных ценных бумагах, и поступлений по расчетам
|
|
4. Коэффициент текущей ликвидности
|
|
Необходимое значение: L4=l,5
Оптимальное значение: L4~2,0/3,5
|
Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и
расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства
|
|
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала
|
|
Уменьшение показателя в динамике положительный факт
|
Показывает, какая часть функционирующего капитала
обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской
задолженности
|
|
6. Доля оборотных средств в активах
|
|
L6>0,5
|
Зависит от отраслевой принадлежности предприятия
|
|
7. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами
|
|
L7>0,1 (чем больше, тем лучше)
|
Характеризует наличие собственных оборотных средств у
организации необходимых для ее текущей деятельности
|
Исходя из данных баланса предприятия и таблицы 2.9 проведём расчет
коэффициентов платёжеспособности ООО "Шахта Зиминка" за исследуемый
период. Расчеты сведём в таблицу 2.10.
Таблица 2.10 - Анализ коэффициентов платёжеспособности
|
Коэффициенты платёжеспособности
|
2009 год
|
2010 год
|
Отклон.(+,-)
|
|
Общий показатель платёжеспособности
|
0,32
|
0,16
|
-0,32
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0
|
0
|
0
|
|
Коэффициент критической оценки
|
0,5874
|
0,2875
|
-0,999
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
0,6726
|
0,3304
|
-0,4323
|
|
Коэффициент маневренности функционирующего капитала
|
-0,317
|
-0,082
|
0,235
|
|
Доля оборотных средств в активах
|
0,672
|
0,449
|
-0,223
|
|
Коэффициент обеспеченности оборотными средствами
|
-0,489
|
-1,974
|
-1,490
|
Согласно расчетам видно, что общий показатель платёжеспособности за
анализируемый период сократился на 0, 32 (в 2 раза). Коэффициент критической
оценки и текущей ликвидности уменьшился на 0,999 и 0,4323 соответственно.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала повысился на 0,235.
Доля оборотных средств в активах сократилась на 0,223. Коэффициент
обеспеченности оборотными средствами уменьшился в 2 раза
Динамика коэффициентов платёжеспособности отражена на рисунке 2.6
Рисунок 2.6 - Динамика коэффициентов платёжеспособности
За анализируемый период коэффициенты ликвидности и платёжеспособности
ухудшились. Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить способность
покрытия текущими активами краткосрочных обязательств. Это главный показатель
платёжеспособности характеризующий удовлетворительное (неудовлетворительное)
состояние бухгалтерского баланса.
В 2009 году этот показатель равен 0,67, в 2010 году 0,33, что
свидетельствует о наличии у предприятия финансового риска в отчетном периоде.
Таким образом, ликвидность выступает необходимым условием
платёжеспособности. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность
предприятия.
2.4 Анализ финансовой устойчивости
В общем виде платежеспособность предприятия является внешним проявлением
его финансовой устойчивости.
Финансовая независимость (зависимость) организации определяется тем,
насколько ее деятельность не зависит (зависит) от внешних источников
финансирования, то есть насколько ее деятельность профинансирована за счет
собственных средств (источников).
Финансовая устойчивость - это характеристика степени независимости
предприятия от внешней среды, выражающейся через соотношение собственных и
заёмных средств
Финансовая устойчивость предприятия - это определённое состояние счетов
предприятия, гарантирующее его постоянную платёжеспособность. Она служит
характеристикой, свидетельствующей о стабильном превышении доходов над
расходами, свободном маневрировании денежными средствами и эффективном их
использовании в процессе своей деятельности и формируется в процессе всей
деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и
структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы:
насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или
снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и
пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые
характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом,
дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в
финансовом отношении.
Необходимо определить, какие абсолютные показатели отражают сущность
устойчивости финансового состояния.
Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели,
характеризующие степень обеспеченности запасов и затрат источниками их
формирования. Обобщающим показателем финансовой независимости является излишек
или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который
определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и
затрат
Финансовая устойчивость предприятия - это определённое состояние счетов
предприятия, гарантирующее его постоянную платёжеспособность. Она служит
характеристикой, свидетельствующей о стабильном превышении доходов над
расходами, свободном маневрировании денежными средствами и эффективном их
использовании в процессе своей деятельности и формируется в процессе всей
деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Анализ устойчивости финансового состояния на определённую дату позволяет
выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в
течение периода, предшествующего этой дате [11].
Финансовая независимость (зависимость) организации определяется тем,
насколько ее деятельность не зависит (зависит) от внешних источников финансирования,
то есть насколько ее деятельность профинансирована за счет собственных средств
(источников).
Обобщающим показателем финансовой независимости является излишек или
недостаток средств для формирования запасов, который определяется в виде разницы
величины источников средств и величины запасов.
Общая величина запасов (строка 210 актива баланса) - Зп
Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется
несколько показателей, которые отражают различные виды источников.
1) Наличие собственных оборотных средств (СОС):
|
СОС = Капитал и резервы - Внеоборотные активы
|
(2.4)
|
2) Наличие собственных и долгосрочных заёмных источников формирования
запасов или функционирующий капитал (КФ):
|
КФ = [Капитал и резервы + Долгосрочные обязательства] - - Внеоборотные активы
|
(2.5)
|
) Общая величина основных источников формирования запасов (собственные и
долгосрочные заёмные источники + краткосрочные кредиты и займы - Внеоборотные
активы):
|
ВИ = [Капилал и резервы + Долгосрочные обязательства + + Краткосрочные
кредиты и займы] - Внеоборотные активы
|
(2.6)
|
Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат
соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками
формирования:
) Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:
2) Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заёмных
источников формирования запасов:
3) Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников
для формирования запасов:
С помощью этих показателей мы можем определить трехкомпонентный
показатель типа финансовой ситуации:
1, если Ф>0
S(Ф) =
0, если Ф<0
Возможно выделение 4-х типов финансовых ситуаций:
Абсолютная независимость финансового состояния. Этот тип ситуации
встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой
устойчивости и отвечает следующим условиям: + (-) ФС ≥ 0; +
(-) ФТ ≥ 0; + (-) ФО ≥ 0; то есть
трехкомпонентный показатель типа ситуации ( 1;1;1) .
Нормальная независимость финансового состояния, которая гарантирует
платежеспособность: + (-)ФС ≤ 0; + (-) ФТ ≥
0; + (-)ФО ≥ 0; то есть S = (0;1;1)
Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением
платежеспособности, но при котором все же сохраняется возможность
восстановления равновесия за счет сокращения дебиторской задолженности,
ускорения оборачиваемости запасов: + (-)ФС ≤ 0; + (-)ФТ ≤
0; + (-)ФО ≥ 0; то есть (0;0;1)
Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие полностью зависит
от заемных источников финансирования. Собственного капитала и долго- и
краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных
оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств,
образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности: +
(-)ФС ≤ 0; + (-)ФТ ≤ 0; + (-)ФО ≤
0; то есть S = (0;0;0).
Проведём расчет абсолютных показателей финансовой независимости для
предприятия (таблица 2.11).
Таблица 2.11 - Анализ финансовой устойчивости
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
отклонение
|
|
|
|
абсолютное
|
относит, %
|
|
Запасы (Зп)
|
113473
|
64955
|
-48518
|
-42,76
|
|
Капитал и резервы
|
-1261
|
-307142
|
-305881
|
-24257,02
|
|
Внеоборотные активы
|
382608
|
504658
|
122050
|
31,9
|
|
Долгосрочные кредиты и займы
|
25900
|
18727
|
-2906
|
-11,87
|
|
Наличие собственных оборотных средств (КФ)
|
-357969
|
-793073
|
-435104
|
-121,55
|
|
Краткосрочные кредиты и займы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Общая величина основных источников формирования запасов и
затрат (ВИ)
|
-357969
|
-793073
|
-435104
|
-121,55
|
|
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных
средств
|
-497342
|
-876755
|
-386586
|
х
|
|
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных
средств и долгосрочных заёмных источников формирования запасов
|
-471442
|
-858028
|
-386586
|
х
|
|
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных
источников формирования запасов и затрат
|
-471442
|
-858028
|
-386586
|
х
|
|
Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации S = [S(ФС),S(ФТ),S(ФО)]
|
(0;0;0)
|
(0;0;0)
|
(0;0;0)
|
х
|
По данным анализа абсолютных показателей финансовой устойчивости у ООО
"Шахта Зиминка" наблюдается кризисное финансовое состояние, при
котором предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования.
Собственного капитала и долго- и краткосрочных кредитов и займов не хватает для
финансирования материальных оборотных средств.
Кроме абсолютных показателей финансовой устойчивости при анализе
финансового состояния вычисляют еще и относительные. На практике применяют
различные методики анализа финансовой устойчивости. В каждой методике
присутствует свой набор относительных показателей финансовой устойчивости.
Приведём самые основные относительные показатели финансовой устойчивости.
В таблице 2.12 дан порядок расчета коэффициентов финансовой устойчивости.
Таблица 2.12 - Коэффициенты финансовой устойчивости
|
Наименование показателя
|
Что показывает
|
Как рассчитывается
|
Комментарий
|
|
Коэффициент автономии (КА)
|
долю собственных средств в общей сумме всех средств
|
КА = собственный капитал / валюта баланса
|
Минимальное пороговое значение 0,5
|
|
Коэффициент соотношения собственных и заёмных средств (КСС/ЗС)
|
Сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль
вложенных в активы собственных средств
|
КСС/ЗС = обязательства предприятия (кредиты,
займы и кредит. зад-сть) / Собственный капитал
|
Значение соотношения должно быть меньше 1. Превышение
указанной границы означает зависимость предприятия от внешних источников
средств, потерю финансовой устойчивости
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС)
|
Наличие собственных средств у предприятия, необходимых для
его финансовой устойчивости
|
КОСС = (собственный капитал - внеоборотные
активы) / оборотные средства
|
Нижняя граница - 0,1. Чем выше показатель (около 0,5), тем
лучше финансовое состояние предприятия, тем больше у него возможностей в
проведении независимой финансовой политики
|
|
Коэффициент Маневренности (КМ)
|
какая доля собственных средств находится в мобильной форме,
позволяющей более свободно маневрировать этими средствами
|
КМ = (собственный капитал - внеоборотные активы)
/ собственный капитал
|
0,2 - 0,5. Чем ближе значение показателя к верхней
рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневра у
предприятия
|
|
Коэффициент финансирования (КФ)
|
Какая часть деятельности финансируется за счет собственных
средств, а какая за счет заёмных
|
КФ = (собственный капитал + долгосрочные пассивы) / валюта
баланса
|
Нормальное ограничение ≥ 0,6
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными источниками
финансирования (Косиф)
|
Какая часть оборотных активов финансируется за счет
собственных средств
|
КОСИФ = (собственный капитал - внеоборотные
активы) / оборотные активы
|
Нормальная граница 0,1; Оптимальное значение ≥ 0,5
|
|
Коэффициент обеспеченности материальных запасов и затрат
собственными источниками (КОМЗ)
|
характеризует степень покрытия запасов и затрат
(незавершенного производства и авансов поставщикам) собственными источниками
финансирования
|
КОМЗ = Собственный капитал / стоимость запасов и затрат
|
Нормативное значение его ≥ 1
|
|
Коэффициент финансовой устойчивости (КФУ)
|
в какой степени активы предприятия сформированы за счет
устойчивых пассивов
|
КФУ = (собственный капитал + долгосрочный заёмный капитал)
/ валюта баланса
|
Нормативное значение его ≥ 0,6
|
В таблице 2.13 произведён расчет коэффициентов финансовой устойчивости.
Таблица 2.13 - Коэффициенты финансовой устойчивости
|
Коэффициенты
|
нормальное ограничение
|
2009
|
2010
|
абсолютное изменение
|
|
Коэффициент автономии (Ка)
|
≥ 0,5
|
-0,0011
|
-0,3354
|
-0,3343
|
|
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (КЗС/СС)
|
≤ 1
|
-926,7121
|
-3,9818
|
922,7304
|
|
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными
средствами (КОСС)
|
≥0,1
|
-3,1547
|
-12,2096
|
-9,0549
|
|
Коэффициент маневренности (Км)
|
≥ 0,5
|
283,8771
|
2,5821
|
-281,295
|
|
Коэффициент финансирования (Кф)
|
≥1,0
|
-0,0515
|
-14,2307
|
-14,1792
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными источниками
финансирования (Косиф)
|
≥0,6-0,8
|
-0,4562
|
-1,9288
|
-1,4727
|
|
Коэффициент обеспеченности материальных запасов (Комз)
|
≥1,0
|
-3,1547
|
-12,2096
|
-9,0549
|
|
Коэффициент покрытия инвестиций (коэффициент финансовой
устойчивости) (Кфу)
|
0,75-0,9
|
0,0211
|
-0,3149
|
-0,336
|
За весь анализируемый период коэффициент автономии имеет низкий
показатель: в 2007 году он равен -0,0011, а в 2010 году снизился до -0,3354.
Это показывает у предприятия преобладание заёмных средств.
Это подтверждает и коэффициент соотношения собственных и заёмных средств.
Его нормативное значение ≥ 1, а показатель на начало периода равен
-926,7, а на конец периода -3,98. Отрицательное значение этого коэффициента
говорит о том, что у предприятия отсутствуют собственные средства.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2009 году имеет
отрицательное значение, в 2010 году этот показатель ухудшился. Можно сделать
вывод, что оборотные средства приобретаются предприятием за счет заёмных
средств. Это отрицательная динамика.
Коэффициент финансирования за период значительно снизился с -0,05 до
-14,2 при оптимальном значении более 1.
Согласно расчетным показателям коэффициент манёвренности за анализируемый
период этот показатель имеет положительную динамику и в 2008 году значительно
превышает пороговое значение, это показывает, что средства предприятия
находятся в мобильной форме.
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования за
период 2009 - 2010 годы имеет значение -0,45 и -0,92 соответственно, что
значительно ниже рекомендуемых значений
Коэффициент обеспеченности материальных запасов и затрат собственными источниками
имеет 
ормативное значение данного
показателя ≥ 1. Фактическое его значение за весть анализируемый период
имеет отрицательный показатель, что свидетельствует об отсутствии у предприятия
собственных средств на приобретение материальных запасов и финансирования
затрат.
Коэффициент финансовой устойчивости на начало анализируемого периода
имеет значение 0,2, что значительно ниже нормативного, на конец периода его
значение имеет отрицательное значение равное -0,3. Это отрицательная тенденция,
свидетельствующая об ухудшении финансовой устойчивости предприятия.
По анализу коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать вывод, что
все показатели финансовой устойчивости не соответствуют нормативным значениям и
в анализируемом периоде имеют тенденцию к ухудшению.
Динамика показателей финансовой устойчивости отражена на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 - Динамика показателей финансовой устойчивости
Таким образом, анализируемое предприятие ООО "Шахта Зиминка" не
является финансово устойчивым не в 2009, не в 2010 году. Его финансовую
устойчивость можно оценить как критическую.
2.5 Анализ деловой активности
Деловая активность означает весь спектр усилий, направленный на
продвижение организации на рынках продукции, труда, капитала.
Деловая активность организации проявляется в динамичности её развития,
достижения её поставленных целей, что отражает натуральные и стоимостные
показатели, в эффективном использовании экономического потенциала, расширение
рынков сбыта своей продукции [5].
Количественная оценка и анализ деловой активности могут быть сделаны по
двум направлениям:
степень выполнения плана по основным показателям, обеспечение заданных
темпов их роста;
уровень эффективности использования ресурсов коммерческой организации.
Для характеристики деловой активности организации используют показатель
коэффициент устойчивости экономического роста.
В общем виде деловая активность может быть оценена с помощью неравенства:
Трп ≥ Трв ≥ Тра
≥ 100%, (2.10)
Где Трп - темп роста прибыли,
Трв - темп роста выручки,
Тра - темп роста активов.
Проведём расчет показателей деловой активности для ООО "Шахта
Зиминка":
Темп роста прибыли = -206%,
Теп роста выручки = - 66%,
Темп роста активов = -21%.
При сравнении полученных показателей можно сделать вывод, что деловая
активность предприятия сокращает свою производственную мощность.
Для анализа деловой активности используют 2 группы показателей:
) Общий коэффициент оборачиваемости;
) Показатели управления активами.
Для количественной оценки степени деловой активности используются
показатели оборачиваемости и показатели управления активами (таблица 2.14)
Таблица 2.14 - Общие показатели оборачиваемости и управления активами
|
Показатель
|
Что показывает
|
Способ расчета
|
Примечания
|
|
Общие показатели оборачиваемости
|
|
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (КОК)
(ресурсоотдача)
|
эффективность использования имущества, отражает скорость
оборота
|
КОК = Выручка / среднегодовая стоимость активов
|
Измеряется в количестве оборотов за период всего капитала
организации
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных (КООА)
(мобильных) средств
|
Скорость оборота всех оборотных средств организации
|
КООА = Выручка / среднегодовая стоимость
оборотных активов
|
Измеряется в количестве оборотов за период оборотных
активов
|
|
Коэффициент оборачиваемости внеооборотных активов (КОВА)
|
Эффективность использования внеоборотных активов
|
ФО = Выручка / среднегодовая стоимость внеоборотных активов
|
Измеряется в количестве оборотов внеоборотных активов за
период
|
|
Коэффициент отдачи собственного капитала (КОСК)
|
Скорость оборота собственного капитала, измеряется в
оборотах
|
КОСК = выручка /среднегодовая стоимость
собственного капитала
|
Характеризует сколько тыс. руб. выручки приходится на 1
тыс. руб. вложенного собственного капитала
|
|
Показания управления активами
|
|
Оборачиваемость материальных средств (запасов) ОЗ
|
За сколько дней оборачиваются запасы в анализируемом
периоде
|
ОЗ = (средняя стоимость запасов х Т) / выручка
|
Измеряется в днях
|
|
Показатель
|
Что показывает
|
Способ расчета
|
Примечания
|
|
Оборачиваемость денежных средств (ОД)
|
Показывает срок оборота денежных средств
|
ОД = (средняя стоимость денежных средств х Т) / выручка
|
Измеряется в днях
|
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КОДЗ)
|
Показывает количество оборотов средств в дебиторской
задолженности за отчетный период
|
КОДЗ = выручка / средняя стоимость дебиторской
задолженности
|
Измеряется в оборотах
|
|
Срок погашения дебиторской задолженности (СПДЗ)
|
Показывает за сколько дней погашается дебиторская
задолженность
|
СПДЗ средняя стоимость дебиторской задолженности / выручка
|
Измеряется в днях
|
|
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОКЗ)
|
Показывает расширение или сокращение коммерческого кредита,
предоставляемого организации
|
КОКЗ = выручка /средняя стоимость кредиторской
задолженности
|
Измеряется в оборотах
|
|
Срок погашения кредиторской задолженности (СПКЗ)
|
Показывает средний срок возврата долгов организации по
текущим обязательствам
|
СПКЗ = средняя стоимость кредиторской задолженности /
выручку
|
Измеряется в днях
|
Полученные результаты коэффициентов оборачиваемости активов вложенных в
имущество шахты сводим в таблицу (таблица 2.15)
Таблица 2.15 - Коэффициенты оборачиваемости
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
Отклонение (+,-)
|
|
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (КОК)
|
1,14
|
0,49
|
-0,65
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (КООА)
|
1,70
|
-0,6
|
|
Коэффициент оборачиваемости внеооборотных активов (КОВА)
|
3,49
|
0,90
|
-2,59
|
|
Период оборота активов (продолжительность) [Поб = Т/ Коб =
(Т *активы)/ выручка]
|
320,2
|
744,9
|
+424,7
|
Анализ динамики коэффициентов оборачиваемости активов выявил
отрицательные тенденции: коэффициенты оборачиваемости активов, внеоборотных и
оборотных активов значительно ухудшились. Период оборота активов предприятия
возрос на 424,7 дней или в 2,3 раза.
Таблица 2.16 - Динамика показателей оборачиваемости активов
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
Изменение (+,-)
|
|
Выручка от продаж, тыс. руб.
|
1335234
|
454198
|
881036
|
|
Средняя величина активов, тыс. руб. -совокупных -текущих
|
1167323 784715
|
915822 411164
|
-251501 -373551
|
|
Оборачиваемость активов, оборотов -совокупных -текущих
|
1,14 1,70
|
0,49 1,10
|
-0,6 -0,6
|
|
Продолжительность оборота активов - совокупных - текущих
|
320,2 214,7
|
744,9 331,8
|
+424,7 +117,1
|
Анализ оборачиваемости активов оказывает, что в 2009 году ООО "Шахта
Зиминка" на 1 вложенный рубль в активы предприятия получило 1,14 руб.
дохода, а в 2010 году - 0,49 руб. Это отрицательная динамика. Следствием
указанной тенденции рассматривается увеличение продолжительности оборота. Так в
2009 году продолжительность оборота совокупных активов составила 320 дней, а в
2010 году 745 дней. Продолжительность оборота текущих активов так же
увеличилась с 215 дней до 332 дней. Это показывает, что предприятие использует
большую сумму оборотных средств для обеспечения производственной деятельности.
Значения показателей деловой активности представлены в таблице 2.17
Таблица 2.17 - Динамика коэффициентов деловой активности
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
Отклонение (+,-)
|
|
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (КОК)
(ресурсоотдача)
|
1,14
|
0,49
|
-0,65
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных (КООА)
(мобильных) средств
|
1,70
|
1,10
|
-0,60
|
|
Коэффициент отдачи собственного капитала (КОСК)
|
-1058,87
|
-1,48
|
1057,39
|
|
Оборачиваемость материальных средств (запасов) ОЗ
|
11,77
|
6,99
|
-4,78
|
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КОДЗ)
|
2,07
|
1,41
|
-0,66
|
|
Срок погашения дебиторской задолженности (СПДЗ),
дней
|
0,48
|
0,71
|
0,23
|
|
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОКЗ)
|
1,17
|
0,38
|
-0,79
|
|
Срок погашения кредиторской задолженности (СПКЗ)
|
0,86
|
2,65
|
1,79
|
|
Период погашения задолженности поставщикам
|
312
|
960
|
+648
|
Представленные в таблице данные свидетельствуют о снижении деловой
активности предприятия.
Ресурсоотдача за анализируемый период сократилась на 0,65 руб. на каждый
рубль, вложенный в активы предприятия.
Оборачиваемость материальных запасов сократился - это свидетельствует о
затоваривании (чем выше данный показатель, тем меньше затоваривание, тем
быстрее модно погашать долги).
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился, что
свидетельствует о затруднениях с взысканием дебиторской задолженности. Это
подтверждает и рост срока погашения дебиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности так же снизился,
что свидетельствует о замедлении выплаты долгов. Срок погашения кредиторской
задолженности возрос с 0,86 до 2,65 дней. Период погашения задолженности
поставщикам увеличился с 312 до 960 дней. Таким образом, у предприятия может
появиться просроченная кредиторская задолженность.
Динамика показателей деловой активности представлена на рисунке 2.8
Рисунок 2.8 - Показатели деловой активности
Расчеты показали, что у ООО "Шахта "Зиминка" очень низкая
деловая активность с очень большим операционным циклом.
Исходя их результатов проведенного анализа, можно оценить финансово-экономическую
деятельность ООО "Шахта "Зиминка" как неудовлетворительную.
2.6 Диагностика финансового состояния
Поскольку в целом финансово-экономическая деятельность исследуемой
организации расценивается как неудовлетворительная, то необходимо рассчитать
показатели прогнозирования банкротства.
Для расчета оценки риска банкротства используем методику Р.С. Сайфуллина
и Г.Г. Кадыковой. При использовании методики для оценки финансового состояния
предприятия определяется рейтинговое число (R):
|
R = 2 КОСС + 0,1 КТЛ + 0,08 КООА
+ 0,45 КМ + RСК
|
(2.11)
|
Где КОСС - коэффициент обеспеченности собственными средствами;
КТЛ - коэффициент текущей ликвидности;
КООА - коэффициент оборачиваемости оборотных активов;
КМ - коммерческая маржа (рентабельность реализованной продукции);СК -
рентабельность собственного капитала.
При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным уровням
рейтинговое число будет равно 1и организация имеет удовлетворительное
финансовое положение. Финансовое положение предприятия с рейтинговой оценкой
менее 1 характеризуется как неудовлетворительное. Проведённые расчеты водим в таблицу 2.18
Таблица 2.18 - Данные для расчета рейтингового числа
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
|
коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
-3,1547
|
-12,2096
|
|
коэффициент текущей ликвидности
|
0,6726
|
0,3304
|
|
коэффициент оборачиваемости оборотных активов
|
1,70
|
1,10
|
|
коммерческая маржа (рентабельность реализованной продукции)
= Прибыль от продаж/ выручку
|
0,34
|
-0,70
|
|
рентабельность собственного капитала = чистая прибыль /
собственный капитал
|
-230,1
|
1,0
|
R2009 = 2 х (-3,15) + 0,1 х 0,67 + 0,08 х 1,7 + 0,45 х 0,34 - 230,1= -236,04 < 1
R2010 = 2 х (-12,2) + 0,1 х 0,33 +
0,08 х 1,1 + 0,45 х (-0,70) - 1= -25,60 <
1
Согласно расчетов рейтинговое число за период 2009 - 2010 годы имеет
отрицательное значение, то есть менее 1, следовательно предприятие имеет
неудовлетворительное финансовое положение.
Рассмотрим оценку финансовой несостоятельности организации на
долгосрочную перспективу. При этом используется модель "Z-счет" Э. И. Альтмана (при
расчете используются данные на конец 2010 г.) Показатель "Z-счет" Э. И. Альтмана
рассчитывается по формуле:
Z =
1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 +
0,999Х5 (2.12)
Где Х1 - отношение собственного оборотного капитала к сумме
активов ([с.290ф.1 - с.590ф.1 - с.690ф.1]
/с.300ф.1),
Х2 - отношение чистой прибыли к сумме активов
(с.190ф.2/с.300ф.1),
Х3 - отношение прибыли от продаж к сумме активов
(с.50ф.2/с.300ф.1),
Х4 - отношение собственного капитала к общей сумме активов
Х5 - отношение суммы продаж к сумме активов
(с.10ф.2/с.300ф.1).
Таблица 2.19 - Шкала вероятности банкротства по Альтману
|
Значение Z-счта
|
Вероятность банкротства
|
|
Менее 1,8
|
Очень высокая
|
|
1,8 - 2,7
|
Высокая
|
|
2,8 - 2,99
|
Средняя
|
|
Более 3,0
|
Низкая
|
Z =
1,2*(411164 - 18727 - 1204237) / 915822 + 1,4*504658 / 915822 + 3,3*(-315792) /
915822 + 0,6*(-1216) / 915822 + 0,999*454198 / 915822 = -1,06 + 0,77 + (-1,14)
+ (-0,0008) +0,49= -0,94
По данному расчету для анализируемого предприятия существует вероятность
банкротства, это означает, что в ближайшие 2-3 года организацию может ожидать
банкротство.
Официальная система критериев для оценки неплатёжеспособности предприятия
способна оценить вероятность банкротства предприятия на краткосрочную
перспективу (таблица 2.20).
Таблица 2.20 - Показатели оценки неплатёжеспособности предприятия
|
Показатель
|
Норматив
|
Фактическое значение
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
≥ 0,2
|
0
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
≥ 1
|
0,67
|
|
Коэффициент автономии (финансовой независимости)
|
≥ 0,5
|
-0,0011
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
≥ 0,1
|
-12,2
|
При сравнении нормативов и фактических коэффициентов финансовой
деятельности предприятия, можно предположить что у предприятия может возникнуть
банкротство, так как предприятие не обеспечено собственными оборотными
средствами и не способно погасить свои долги за счет наиболее ликвидных активов
(денежных средств).
Проведём оценку вероятности банкротства с помощью показателей У. Бивера
(таблица 2.21)
Таблица 2.21 - Система показателей Бивера
|
Показатель
|
Порядок расчета
|
Значение показателя
|
|
|
Группа 1: нормальное финансовое положение
|
Группа 2: неустойчивое финансовое положение
|
Группа 3: кризисное финансовое положение
|
|
Коэффициент У. Бивера
|
Частая прибыль + амортизация Заёмный капитал
|
Больше 0,4
|
Около 0,2
|
До 0,15
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
Оборотные активы Текущие обязательства
|
2- 3,2
|
1 -2
|
От 1 до 22%
|
|
Экономическая рентабельность
|
Чистая прибыль х 100% баланс
|
6 - 8 и более
|
5 - 2
|
Менее 1
|
|
Финансовый рычаг
|
Заёмный капитал х 100% баланс
|
Менее 35%
|
40% - 60%
|
80% и более
|
|
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными
оборотными средствами
|
Собсв.капитал - внеоб. активы Оборотные активы
|
0,4 и более
|
0,3 - 0,1
|
Менее 0,1 или отрицательное значение
|
Итоговая оценка вероятности банкротства проводиться по большинству
попаданий показаний в 1, 2 или 3 группу.
Оценка вероятности банкротства по системе У. Бивера для ООО
"ШахтаЗиминка" проведена с помощью таблицы 2.22
Таблица 2.22 - Оценка вероятности банкротства по системе У. Бивера
|
Показатель
|
1 группа Благополучное предприятие
|
2 группа за 5лет до банкротства
|
3 группа за 1год до банкротства
|
|
Коэффициент У. Бивера - 2009 год - 2010 год
|
12,66 -13,48
|
|
|
+ +
|
|
Коэффициент текущей ликвидности - 2009 год - 2010 год
|
0,67 0,33
|
|
|
+ +
|
|
Экономическая рентабельность -2009 год - 2010 год
|
24,86 -33,62
|
|
+
|
+
|
|
Финансовый рычаг - 2009 год - 2010 год
|
2,10 2,23
|
+ +
|
|
|
|
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными
оборотными средствами - 2009 год - 2010 год
|
-0,49 -1,97
|
|
|
+ +
|
По анализу вероятности банкротства с помощью системы У. Бивера у
предприятия большинство показателей попали в 3группу, это означает, что в
течение года предприятие может ожидать банкротство.
Далее в таблице 2.23 проведём оценку уровня финансового потенциала ООО
"Шахта Зиминка"
Таблица 2.23 - Оценка уровня финансового потенциала ОО "Шахта
Зиминка"
|
Показатель
|
Высокий уровень А
|
Средний уровень В
|
Низкий уровень С
|
Значение показателя
|
Оценка уровня
|
|
|
|
|
2009 год
|
2010 год
|
2009 год
|
2010 год
|
|
1. 1. Коэффициент финансовой независимости
|
> 0,5
|
0,3 - 0,5
|
< 0,3
|
-0,0011
|
-0,3354
|
С
|
С
|
|
2. Коэффициент текущей ликвидности
|
> 2
|
1,0 - 2,0
|
< 1,0
|
0,67
|
0,33
|
С
|
С
|
|
3. Коэффициент критической ликвидности
|
> 0,8
|
0,4 - 0,8
|
< 0,4
|
0,59
|
0,29
|
В
|
С
|
|
4. Коэффициент абсолютной ликвидности
|
> 0,2
|
0,1 - 0,2
|
< 0,1
|
0
|
0
|
С
|
С
|
|
5. Рентабельность активов
|
> 0,1
|
0,05 - 0,1
|
< 0,05
|
0,34
|
-0,41
|
А
|
С
|
|
6. Рентабельность собственного капитала
|
> 0,15
|
0,1 -0,15
|
< 0,1
|
-230,1
|
1,0
|
С
|
С
|
|
7. Эффективность использования активов
|
> 1,6
|
0,1 - 1,60
|
< 1,0
|
1,14
|
0,49
|
В
|
С
|
|
8. Коэффициент заемных средств
|
< 0,5
|
0,7 - 0,5
|
> 0,7
|
0,99
|
1,31
|
С
|
С
|
|
9. Доля свободных от обязательств активов, находящихся в
мобильной форме
|
> 0,26
|
0,1 -0,26
|
< 0,1
|
0,38
|
-0,34
|
А
|
С
|
|
10. Доля накопленного капитала
|
> 0,1
|
0,05 - 0,1
|
< 0,05
|
0
|
-0,34
|
С
|
С
|
Результаты сопоставления полученных значений показывает коэффициент со
шкалой заносится в таблицу 2.24 и строится кривая финансового потенциала
предприятия.
Таблица 2.24 - Кривая финансового потенциала предприятия
На начало анализируемого периода предприятие имеет по высокому уровню
оценки (А) один показатель, по среднему уровню (В) ни одного показателя, и но
низкому уровню (С) восемь показателей. На конец года ситуация на предприятии
ухудшилась. Таким образом, можно заключить, что уровень финансового потенциала
предприятия низкий.
.7 Оценка эффективности бизнеса
Следующим этапом нашего исследования будет анализ финансовых результатов
и рентабельности деятельности предприятия на основе отчета о прибылях и
убытках.
Анализ каждого элемента прибыли имеет важное значение для руководства
предприятия, его учредителей, кредиторов и т.д. Для руководителей подобный
анализ позволяет определить перспективы развития предприятия, так как прибыль
является одним из источников финансирования капитальных вложений и пополнения
оборотных средств. Для учредителей прибыль выступает источником получения
дохода на вложенный ими в конкретное предприятие капитал. Кредиторы получают
возможность оценить перспективу погашения предоставленного предприятию кредитов
или займов, в том числе и процентов по ним.
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия состоит из
следующих этапов [6]:
) изучение изменений каждого показателя за отчетный период по сравнению с
базисным (горизонтальный анализ);
) структурный анализ соответствующих статей (в процентах);
) изучение динамики изменения показателей за ряд периодов (год, квартал)
- трендовый анализ;
) исследование влияния отдельных факторов на прибыль.
Расчет аналитических показателей по Отчету о прибылях и убытках
представлен в таблице 2.25.
Таблица 2.25 - Анализ прибыли предприятия
|
Наименование показателя
|
2009, тыс.руб.
|
2010, тыс.руб.
|
Отклонения (+ или -), тыс.руб.
|
Уд. вес за 2009 год, %
|
Уд. вес за 2010 год, %
|
Откло-нения (+ или -), %
|
|
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
|
|
|
|
|
|
|
|
Выручка от продажи продукции, работ, услуг (без НДС и пр.
обязат. платежей)
|
1335234
|
454198
|
-881036
|
100,0
|
100,0
|
0,0
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг
|
843571
|
691852
|
-151719
|
63,18
|
152,32
|
89,14
|
|
Валовая прибыль
|
491663
|
-237654
|
-729317
|
36,82
|
-52,32
|
-89,14
|
|
Управленческие расходы
|
42466
|
78138
|
35672
|
17,2
|
14,02
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
449197
|
-315792
|
-764989
|
33,64
|
-69,53
|
-103,17
|
|
2. Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
|
|
|
Прочие доходы
|
5465
|
24255
|
18790
|
0,41
|
5,34
|
4,93
|
|
Прочие расходы
|
56550
|
82071
|
25521
|
4,24
|
18,07
|
13,83
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
398112
|
-373608
|
-771720
|
29,82
|
-82,26
|
-112,08
|
|
Наименование показателя
|
2009, тыс.руб.
|
2010, тыс.руб.
|
Отклонения (+ или -), тыс.руб.
|
Уд. вес за 2009 год, %
|
Уд. вес за 2010 год, %
|
Откло-нения (+ или -), %
|
|
Текущий налог на прибыль
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
1411
|
0
|
-1411
|
0,11
|
0,0
|
-0,11
|
|
Отложенные налоговые активы
|
-106547
|
62877
|
169424
|
-7,98
|
13,84
|
21,82
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
|
290154
|
-307875
|
-598029
|
21,73
|
-67,78
|
-89,51
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выручка от реализации продукции, работ, услуг за период 2009-2010 годы
уменьшилась на 881036 тыс. руб., себестоимость реализованной продукции на
151719 тыс. руб. Но удельный вес себестоимости в сумме выручки значительно
возрос (в 1,5 раза). По этой причине сумма валовой прибыли снизилась на 729317
тыс. руб. В 2010 году предприятия получило убыток от продажи продукции.
Динамика выручки и себестоимости за анализируемый период отражена на
рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 - Динамика выручки от реализации продукции и её себестоимости
В 2010 году так же наблюдается рост управленческих расходов на 35672 тыс.
руб. или на 84%, в удельной весу коммерческие расходы прибавили 14%.
На основании увеличения себестоимости и управленческих расходов прибыль
от продаж снизилась на 764989 тыс. руб. или в 1,7 раза.
Существенно увеличились прочие доходы - на 18790 тыс. руб. (в 4,4 раза),
при значительном росте прочих расходов - на 25521 тыс. руб. (в 1,5 раза).
Удельный вес прочих расходов увеличился на 13,8% , а прочих доходов всего на
4,9%.
Чистая прибыль Общества в 2009 году составила 2901554 тыс. руб., а в 2010
году - финансовым результатом деятельности предприятия является убыток - 307875
тыс. руб. (сокращение финансового результата произошло в 2,1 раза).
Изменение прочих доходов и управленческих и прочих расходов отражено на
рисунке 2.10.
Рисунок 2.10 - Динамика прочих доходов и расходов предприятия
Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты
деятельности организации, является рентабельность. Рентабельность характеризует
экономическую эффективность деятельности организации, и отражает, насколько
прибыльна или неприбыльна ее деятельность [6]. Она может быть определена в
процентах или в коэффициентах. Экономическое содержание коэффициентов
рентабельности заключается в том, что они показывают, сколько прибыли
(балансовой, чистой, прибыли от реализации) приходится либо на 1 руб.,
вложенный, в имущество, либо на 1 руб. собственного капитала, либо на 1 руб.
выручки.
Обобщающими показателями, характеризующими эффективность управления и
использования всех хозяйственных средств Общества, являются следующие
показатели рентабельности (таблица 2.26):
Таблица 2.26 - Анализ показателей рентабельности
|
Показатель
|
Порядок расчета
|
2009
|
2010
|
Изменения (+ или -)
|
|
Рентабельность реализованной продукции
|
Пч /( СС+Кр +Ур ) х 100
|
50,7
|
-41,01
|
-91,71
|
|
Рентабельность производства
|
Пв / СС х 100
|
83,9
|
-64,74
|
-148,64
|
|
Рентабельность активов
|
Пдн / Б х 100
|
34,1
|
-40,79
|
-74,89
|
|
Рентабельность внеоборотных активов
|
Пдн / ВОА х 100
|
104,05
|
-74,03
|
-178,08
|
|
Рентабельность оборотных активов
|
Пдн / ОА х 100
|
50,73
|
-90,87
|
-141,6
|
|
Рентабельность собственного капитала
|
Пч / СК х 100
|
-23009,83
|
100,24
|
23110,07
|
|
Рентабельность инвестиций
|
Пдн / (Б-КЗ) х 100
|
1177,62
|
106,75
|
-1070,87
|
|
Рентабельность продаж
|
Пп / В х 100
|
33,64
|
-69,5
|
-104,14
|
Где Пч - чистая прибыль предприятии;
Пв и Пп - прибыль валовая и прибыль от продаж соответственно;
Пдн - прибыль до налогообложения;
СК - собственный капитал предприятия;
ОА - оборотный активы;
ВОА - внеоборотные активы;
В - выручка;
СС - себестоимость реализованной продукции;
Кр и Ур - коммерческие и управленческие расходы соответственно;
КЗ - кредиторская задолженность
Б - валюта баланса.
Рентабельность реализованной продукции - это отношение (чистой) прибыли к
полной себестоимости. За анализируемый период рентабельность реализованной
продукции сократилась до убыточности с 50,7% в 2009 годы до -41% в 2010 году;
Рентабельность производства - экономический показатель эффективности
производства, измеряемый отношением валовой прибыли к себестоимости
реализованной продукции.
Рентабельность
производства так же стала отрицательным показателем (убыточность), её значение
снизилось на 148,6%; Рентабельность активов характеризует
степень эффективности использования имущества организации. Рентабельность
активов имеет в 2010 году отрицательное значение и за анализируемый период этот
показатель снизился на 74,9%. Рентабельность
внеоборотных и оборотных активов характеризует эффективность использования
внеоборотного и оборотного капитала предприятия соответственно. капитала
предприятия. Рентабельность внеоборотных и оборотных активов за период 2009 -
2010 годы из положительного значения перешла в отрицательное в связи с
убыточностью деятельности предприятии. Рентабельность
собственного капитала характеризует эффективность использования собственных
средств предприятия. Данный показатель за анализируемый период изменился с
отрицательного значения на положительный. Это результат убыточности работы
предприятия (частное от деления чистой прибыли с отрицательным значением на
отрицательное значение 4 раздела баланса дает положительный результат. Но это
не является положительной динамикой в деятельности предприятия. Изменение показателей рентабельности отражено на рисунке
2.11.
Рисунок 2.11 - Динамика показателей рентабельности
Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её
способности контролировать издержки.
За анализируемый период рентабельность продаж ухудшилась на 104%;
На основании проведённого анализа финансового состояния ООО "Шахта
Зиминка" можно сделать вывод, что предприятие находится в критическим
положении. За анализируемый период Общество из прибыльного предприятии перешло
в разряд убыточных. Убыточной является реализация работ и услуг. Убыточность
предприятии могла возникнуть на фоне снижения стоимость угля на рынке и
снижения спроса на данную продукцию из-за высокой стоимости. Так же к
убыточности предприятия могло привести увеличение стоимости сырья, материалов и
энергоносителей.
В целом деятельность предприятия можно считать на конец 2010 года как
удовлетворительную. Хотя предприятие имеет низкие показатели финансовой
устойчивости, ликвидности и отрицательные показатели рентабельности, но у ООО
"Шахта Зиминка" осуществляется строительство нового горизонта, что
является гарантией стабильной работы предприятия.
.8 Анализ безубыточности работы предприятия
График безубыточности отражает влияние па прибыль
объемов производства, цены и себестоимости. С помощью этого графика можно найти
гак называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при
котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации продукции (при
заданном уровне цен), пересекается с кривой, показывающей изменение
себестоимости продукции. При этом объеме будет достигнута безубыточность
производства, и дальнейшее увеличение объемов производства приведет к появлению
прибыли.
График безубыточности носит аналитический характер в
связи с тем, что можно варьировать показатели цены, себестоимости, объема
реализации и так далее, то есть может строиться система графиков, которые будут
характеризовать запас финансовой устойчивости предприятия. Запас финансовой устойчивости
графически можно представить как площадь прибыльной зоны.
Порядок построения графика рассмотрим по данным приведенным в таблице
2.27.
Таблица 2.27 - Данные для построения графика безубыточности
|
Показатель
|
Значение
|
|
Выручка от продажи, тыс.руб.
|
454198
|
|
Полная себестоимость, тыс. руб.
|
691852
|
|
Переменные затраты, тыс. руб.
|
286804
|
|
Постоянные затраты, тыс. руб.
|
404048
|
|
Валовая маржа, тыс. руб. ВМ = выручка - переменные затраты
|
167394
|
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
-315792
|
|
Коэффициент валовой маржи КВМ = ВМ / выручку
|
0,36
|
|
Порог рентабельности, тыс. руб. Пр = постоянные затраты / КВМ
|
1125133тыс. руб. или 924,7 тыс.тонн
|
|
Запас финансовой прочности, тыс. руб. ЗФП = Выручка - порог
рентабельности
|
-670935
|
|
Доля финансовой прочности в выручке от продаж = ЗФП /
выручку х 100%
|
-1,48
|
Порог рентабельности можно определить графическим
методом, он базируется на равенстве выручки и суммарных постоянных и переменных
затратах. Результатом будет пороговое значение физического объема производства
(ПК).
ПК = 1125133/ 1216,69 = 924,7 тыс. тонн
Порядок графического способа определения порога
рентабельности:
) прямая выручки строится с помощью точки А; прямая
постоянных затрат представляет собой горизонталь на уровне 404048 тысяч рублей;
) прямая суммарных затрат строится с помощью точки В:
затрат = переменные + постоянные = 691852 тысяч рублей;
) определяем точку безубыточности О или порог
рентабельности пересечением прямых А и В;
) нижний левый угол соответствует зоне убытков
предприятия, а
верхний правый угол - зоне прибыли.
На основании таблицы 2.27 строим график безубыточности (рисунок 2.12).
Рисунок 2.12 - График безубыточности
По расчету безубычности работы предприятия можно сделать вывод: чтобы ООО
"Шахта Зиминка" являлось прибыльным предприятием, объем добычи угля
должен составлять 924,7 тысяч тонн при стоимости данной товарной продукции
более 1125 миллионов рублей. Объём безубыточной добычи может быть снижен при
увеличении стоимости угля на рынке, так цена продажи угля значительно влияет на
прибыльность предприятия. Так же на уровень безубыточности влияют затраты
предприятия на основную деятельность. Незначительное сокращение материальных
ресурсов и энергозатрат способно значительно увеличить прибыль предприятия.
3. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
.1 Сущность кадровой политики и управления персоналом на предприятии
Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность
ведущего состава организации, руководителей и специалистов подразделений,
включающих разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и
методов управления персоналом организации.
Управление персоналом заключается в формировании системы управления
персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы
с персоналом, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала
и потребности организации в персонале.
Процесс управления персоналом включает шесть этапов:
1) Определение расчетной величины потребности предприятия в
специалистах, вспомогательной и неквалифицированной рабочей силе;
2) Разработка условий по удовлетворению расчетной потребности
персонала на основе результатов исследования рынков (бирж) трудовых ресурсов;
) Мотивация трудовой деятельности и поведения персонала. Она
предопределяет:
управление по совершенствованию и стимулированию трудовых отношений;
устранение спорных вопросов в трудовой деятельности персонала
предприятия;
управление оплатой труда и материальными стимулами;
использование немонетарных систем в управлении персоналом;
) Обеспечение процесса управления персоналом, включающее правовое
регулирование, учет и статистику трудовых взаимоотношений, информационное
обеспечение по кадровой полите предприятии;
) Рационализация трудовой деятельности персонала предприятия. Анализ
содержания и результатов трудовой деятельности персонала предприятия и
совершенствование производственной специализации с учетом освоения функции на
каждом рабочем месте. Разработка плана мероприятий по безопасности трудовой
деятельности и оптимизации численности персонала;
)Развитие персонала предприятия. Разработка и реализация плана
мероприятий по служебному перемещению и переподготовке персонала.
Существует определённый алгоритм управления персоналом (рисунок 3.1)
Рисунок 3.1 - Алгоритм управления персоналом
Придерживаясь данного алгоритма управления персоналом на предприятиях,
можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников
критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что
позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и
избежать кризиса [15].
Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее
время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое
внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более
эффективные кадровые технологии.
Кадровая политика представляет деятельность ее
субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. В учебной и
справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий
курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с
кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору,
подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых
проблем [8].
Кадровая политика на предприятиях представляет
деятельность высшего руководства, реализующего свою власть в отношении
персонала предприятия. Эта деятельность направлена на эффективное использование
потенциала работников в реализации стратегических целей предприятия. Кадровую
политику формирует и определяет высшее руководство - Совет директоров,
Правление, руководители предприятия.
Одним из необходимых условий претворения хорошего отношения к персоналу и
гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми
организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики
предприятия. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при
рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит
отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении
сотрудников.
Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию,
объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и
планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации
адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно
предвидеть в обозримом будущем [9].
Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и
обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется
законодательством.
Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по
обеспечению вовлеченности сотрудников в дела предприятия: участие в разработке
ближайших планов и/или предоставление им необходимой информации о решениях,
принимаемых руководством [10].
.2 Цели, задачи, принципы кадровой политики и её виды
Будучи составной частью общей концепции развития
предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:
цели, обусловленные отношениями предприятия с
окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с
государственными и местными властями, профсоюзами);
цели, реализация которых направлена на
улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении
предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов,
совершенствование стиля руководства).
Целями кадровой политики могут быть обеспечение
предприятия квалифицированными работниками, формирование и эффективное
использование кадрового потенциала, создание условий и гарантий для проявления
работниками своих способностей.
При формировании кадровой политики необходимо
учитывать [17]:
) Соответствие кадровой политики государственной
социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.
) Рассмотрение человека в единстве технологического,
экономического, социального, организационного, демографического и других
аспектов развития - как цели и как средства этого развития.
) Ориентацию на достижение максимально возможных
показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.
) Сочетание в кадровой политике стратегических и
текущих целей и средств их достижения.
) Обеспечение демократизма, гласности и динамизма
кадровой политики.
Кадровая политика включает требования к персоналу,
планирование, маркетинг, обучение, стимулирование персонала и его мотивация на
производительный и эффективный труд. Кадровая политика на предприятии опирается
на определенные принципы. В качестве ее основных принципов называют такие
принципы, как [18]:
- доверие к персоналу и предоставление ему
самостоятельности в работе;
- делегирование функций работникам;
- мотивация труда работников;
- эффективность кадровой политики, при которой
затраты на персонал должны окупаться;
- способность персонала к изменениям;
- научность - использование научных разработок,
которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
- комплексность - охват всех сфер кадровой
деятельности и системность, при которой учитывается взаимозависимость и
взаимосвязь составляющих кадровой политики;
- эффективность, при которой затраты на
мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты
основной деятельности организации.
К основополагающим принципам формирования кадровой
политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных
вариантов решения), справедливость, последовательность, соблюдение трудового
законодательства, равенство и отсутствие дискриминации [19]. Называются такие
ее принципы, как подбор, обновление, ротация, контроль и подотчетность кадров,
гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке
персонала, объективность его оценки, развитие профессиональных качеств
работников, формирование и востребованность кадрового резерва и др.
Кадровая политика фирмы дифференцируется на
составляющие ее элементы [20].
) Политика занятости - обеспечение
высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и
обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с
целью повышения степени их удовлетворенности работой.
) Политика обучения - формирование соответствующей
базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем
самым получить возможность своего профессионального продвижения.
) Политика оплаты труда - предоставление более высокой
заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом,
ответственностью работника.
) Политика благосостояния - обеспечение более широкого
набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть
привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
) Политика трудовых отношений - установление
определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из
перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:
а) в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы
найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;
б) в сфере обучения - проверка новых работников,
практическое обучение, развитие;
в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные
схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;
г) в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни
и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт,
общественная деятельность, помощь в личных проблемах;
д) в сфере трудовых взаимоотношений - меры по
установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.
Средством реализации кадровой политики выступает
управление персоналом.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -
специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом,
конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также
типа кадровой политики.
Можно выделить следующие типы кадровой политики: в
зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе
кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния
управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии выделяют следующие
типы кадровой политики [17]:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика - руководство предприятия
не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа
сводится к ликвидации негативных последствий. Для такого предприятия характерно
отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала,
диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме
экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится
погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные
последствия.
Реактивная кадровая политика - руководство предприятия
осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с
персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных
ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения
стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые
службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики
существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на
понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Превентивная кадровая политика - руководство фирмы
(предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет
средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не
только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации
на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся
краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный,
так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная
проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика - руководство имеет не
только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба
способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный
мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с
параметрами внешней и внутренней ситуации.
Выделяют два подвида активной кадровой политики:
рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике
руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный
прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В
программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме
того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее
реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство
предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития
ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило,
не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой
работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития
предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План
работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало
аргументированном представлении о целях работы с персоналом.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик
может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний
персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании
кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики
- открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что
предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно
прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на
уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта
работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика
может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику
завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на
передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что
предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего
должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников
предприятия. Такого типа кадровая политика характерна для компаний,
ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также
работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнительная характеристика
открытой и закрытой кадровой политики представлена в таблице 16 [16].
Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика двух типов
кадровой политики
|
Кадровый процесс
|
Тип кадровой политики
|
|
Открытая
|
Закрытая
|
|
Набор персонала
|
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
|
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых
рабочих рук
|
|
Адаптация персонала
|
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения,
внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
|
Эффективная адаптация за счет института наставников
("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в
традиционные подходы
|
|
Обучение и развитие персонала
|
Часто проводится во внешних центрах, способствует
заимствованию нового
|
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к
работе предприятия
|
|
Кадровый процесс
|
Тип кадровой политики
|
|
Открытая
|
Закрытая
|
|
Продвижение персонала
|
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция
набора персонала
|
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда
отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
|
|
Мотивация и стимулирование
|
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней
мотивации)
|
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение
потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
|
|
Внедрение инноваций
|
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых
сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности
сотрудника и организации
|
Необходимость специально инициировать процесс разработки
инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет
осознания общности судьбы человека и предприятия
|
В ходе формирования кадровой политики, в идеальном
случае, должно происходить согласование следующих аспектов [17]:
разработка общих принципов кадровой политики,
определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика -
планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата,
назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика - создание и
поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика - формулирование
принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования
труда;
политика развития персонала - обеспечение
программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование
индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и
повышение квалификации;
оценка результатов деятельности - анализ
соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в
кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы
оценки эффективности деятельности).
Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает
несколько главных направлений реализации [20]:
определение основных требований к персоналу с
учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
формирование новых кадровых структур и
механизмов управления персоналом;
формирование концепции вознаграждения
(компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
выбор путей привлечения, использования,
сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых
увольнений;
определение путей профессионального роста
кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом
к новым технологиям;
развитие социальных отношений;
поддержание нормального
морально-психологического климата в коллективе.
Кадровые мероприятия - действия, направленные на
достижение соответствия персонала задачам работы предприятия, проводящиеся с
учетом конкретных задач этапа развития предприятия:
управление стратегическими возможностями -
выявление внутреннего потенциала предприятия для адаптации в быстро меняющейся
среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и
уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для
успеха в будущем);
управление стратегическими задачами в
реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся
программы.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости
от типа стратегии предприятия и уровня планирования. Для открытой и закрытой
кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению
единых по сути кадровых потребностей.
Для построения адекватной кадровой политики необходимо
разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых
мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной политики должен стать
мониторинг персонала.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и
нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных
мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология
предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка,
контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании
труда, положение об аттестации кадров и другая документация.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к
следующему [20]:
1) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития
(или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое
обеспечение реализации этой стратегии.
2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что
она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью
связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е.
корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия,
производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны,
которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к
организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и
убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения,
характер жизнедеятельности предприятия.
) Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с
определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть
экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых
возможностей.
) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к
своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на
формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на
получение не только экономического, но и социального эффекта при условии
соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных
решений.
.3 Современные методы управления персоналом предприятия
Современные концепции управление персоналом основываются на признании
возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок,
умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией.
Реализация функций и принципов управления персоналом предприятия
осуществляется путем применения различных методов.
Система методов управления персоналом схематично отражена на рисунке 3.2
Рисунок 3.2 - Методы управления персоналом организации
Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на
управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Существуют следующие методы управления персоналом:
организационно-распорядительные (административные);
экономические;
социально - психологические.
Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления [8].
Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность.
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении
внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала
конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации,
коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила
внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное
расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные
инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава)
могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие
приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех
сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных
взысканий.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей
управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание
системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого
административного регулирования. К известным способам распорядительного
воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции,
целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль
исполнения.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения
трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под
которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение
трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей
существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и
неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от
него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная
квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть
привлечён к дисциплинарной ответственности.
Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность
работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным
действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная
ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с
которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи
с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот
ущерб возмещён предприятием. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной,
индивидуальной и коллективной [8].
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях
совершения административных правонарушений. Различают такие виды
административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест,
исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер
управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие
этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный
эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на
использовании экономического механизма.
Экономические методы основываются на правильном использовании
экономических законов производства и по способам воздействия известны как
"метод пряника".
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным
измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами
труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников
различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные
ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость
рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности
[11].
Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на
использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе,
социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности
личности).
Социологические методы базируются на способах мотивации общественного
воздействия на людей через "мнение коллектива". Психологические
методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего
мира и известны как "метод убеждения". Мораль является особой формой
общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе
с помощью нравственных норм.
В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу",
"Nissan", "Ford", "IВМ", "Mitsubishi")
формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной
задачи.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами
производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в
коллективе.
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов
психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и
разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе
совместной трудовой деятельности.
Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий
инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека.
Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном
применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь
четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы
огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от
выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая
развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее
продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на
тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация
производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель
управления.
Сегодня общепризнанно, что ее реализация в значительной степени зависит
от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения
перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия
для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его
работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто)
приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты
дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их
объединяют.
Суть современного этапа управления персоналом составляют:
отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню
руководства организацией;
вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и
организационной структуры компании;
участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой
политики;
интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие
первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с
персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;
системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом
на основе единой кадровой концепции предприятия.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от
приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку
персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию;
мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию
труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и
обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и
переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации;
управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [10].
Управление персоналом предусматривает информационное, техническое,
нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы
управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления
персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и
специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления
организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования
управления персоналом. Работники отдела управления персоналом должны знать и
понимать специфику производственной деятельности организации, видеть
перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое
представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь
разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Эффективность системы управления персоналом организации - это система
показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к
интересам его участников [10]. Она выражается в достижении максимального
эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение
результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.
Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития.
Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь
сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и
реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них
знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
3.4
Зарубежный опыт проведения кадровой политики на предприятии
Российская Федерация на современном этапе своего развития переживает
процесс становления установления новой государственности, утверждение таких
принципов и методов управления общественными процессами, кадровой политики,
которые совместимы с социально-ориентированной рыночной экономикой. В отношении
зарубежного опыта, российские ученые уже преодолели крайности, связанные как с
полным отрицанием его применимости в условиях России, так и с попытками его
полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны,
каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех
стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно
выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой
политики.
В практике управления персоналом и кадровой политики в последние годы
четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и
западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного
менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного
подхода, разработка разных моделей организации, как системы - не только
функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется
новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами [22].
В современной теории и практике управления персоналом на фирмах
индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных
подхода - американский и японский.
Американский предусматривает начальное определение
професионально-квалификационной модели "должности" и
"подтягивания" к наиболее соответствующим работникам по схеме
"должность - работник". Особенностями системы управления в
американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник
повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная
автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование,
практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в
коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.
Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные
ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях
основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных
результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют
краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают
конкретные лица и несут ответственность за их реализацию [23].
Характерными условиями труда является:
уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения
административного аппарата;
более широкий перечень профессий и должностных инструкций;
переход на гибкие формы оплаты труда;
объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные
коллективы - проектно-целевые группы.
Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и
большие предприятия придерживаются открытой политики "вход - выход",
при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить
или переместить, если это нужно фирме.
Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых
сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места
(система "работник - должность").
Японской модели характерная ориентация на:
длинную перспективу работы на одном предприятии;
качество образования и личный потенциал рабочего;
оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу
работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;
участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах
организации, а не отрасли.
Основными принципами управления персоналом является:
переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и
работников;
высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему
значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее
интересы;
приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в
середине фирмы в рамках небольших групп;
атмосфера равенства между работниками независимо от их
должностей;
поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что
обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.
В Японии не существует традиции распределения работников на три категории
(высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все
работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они
обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого
предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.
Обе модели - американская и японская имеют как "плюсы", так и
"минусы". Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения
смешанной системы управления человеческими ресурсами.
Американский опыт кадровой политики в крупнейших промышленных компаниях
на первый план теперь выдвигает задачи стратегического планирования,
основанного на постановке реализации долгосрочных целей. Тем не менее, кадровая
политика в американских фирмах, строится на более или менее одинаковых
принципах по следующим направлениям.
) Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются:
образование, практических опыт работы, психологическая совместимость, умение
работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность
вызывают обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям
как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.
Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров -
мастеров и начальников участков. Это, как считает Ю. К. Балашов, - обусловлено
высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и
материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать
должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и
человеческого фактора [23].
) Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные
изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и
должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для
работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение
административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение
инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до
изготовления изделий) коллективы - проектно - целевые группы.
Подчеркнем, что американский стиль кадровой политики существенно
отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого
работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность
за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в
то время как в японских компаниях предусматривается коллективная
ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность
состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно
использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании.
Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и
западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены
принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после
их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном.
Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых
решений, является более эффективным, поскольку предполагает:
) Участие среднего звена управления в выработке решений путем
согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с
персоналом соответствующих подразделений;
) Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
) Использование специфической системы управления персоналом,
предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе
и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости
и болезни;
) Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе -
управления персоналом.
В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая
основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на
длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников
в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).
Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени
системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до
достижения ими 55-60 лет. Эта системы охватывает примерно 25-30% японских
рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения
финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу
гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что
гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам,
лежит в основе тех успехов, которых не удалось добиться в области повышения
уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности
работников по отношению к своей фирме. Вторая черта японского стиля -
настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое
профессиональное мастерство.
На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не
кратковременная прибыль. Главный человек - потребитель, то есть всегда нужно
стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе - уважать
собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение,
избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно
строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно
чувство необходимости контроля и самоконтроля [23].
Процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм,
предприятий, корпораций и т.д. к нашим, российским условиям происходит сейчас
достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то
временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка
на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть, он идет
недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие
успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой
политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации российских предприятий и
организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и
управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например,
ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к
специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок
неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим
- и критерии качества управления.
Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового
обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать,
что можно использовать ряд положительных наработок, в процессе кадрового
обеспечения учреждений России.
Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному
опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем
его рассмотрении, анализе не только чисто "управленческой"
проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран,
которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.
Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная страна. Это
значит, у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть
внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в
становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом
этапе умела воспользоваться тем потоком информации, который на нее обрушился в
сфере кадровой политики [24].
Рассмотрев теоретические вопросы кадровой политики
предприятия можно сделать следующие выводы.
1) Кадровая политика предприятия направлена на приведение кадрового
потенциала в соответствие целям и стратегии развития.
) В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может
быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.
) Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию предприятия
также определяют тип кадровой политики.
) Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать
представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.
Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать
мониторинг персонала.
5) Зарубежный опыт показывает, что разработка и
реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при
относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения
эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников.
4. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРИМЕНЯЕМЫХ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО "ШАХТА ЗИМИНКА"
4.1 Анализ состава и структуры трудовых ресурсов
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их
использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность
использования машин и оборудования и как результат - объем производства
продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Важнейший объект анализа - движение кадров, которое характеризует
динамику численности работающих. Различают необходимый и излишний оборот
рабочей силы. Необходимый оборот вызван государственной и производственной
необходимостью, тогда как излишний оборот возникает под воздействием
неуважительных причин и является устранимым. Увольнение по неуважительным
причинам - это увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по собственному
желанию, за несоответствие занимаемой должности, по решению судебных органов.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем
сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с
плановой потребностью.
Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами
наиболее важных профессий (таблица 4.1)
По анализу данных таблицы 4.1 следует, что численности всего персонала в
2010 году снизилась на 28 чел. по сравнению с 2009 годом. Но фактические
показатели численности превосходят плановые на 23 чел. Фактическая численности
подземных рабочих больше плановой на 27 чел, а рабочих на поверхности -
превышает на 6 человек. Недокомплект рабочих наблюдается в категории ГРОЗ (-16
чел. относительно плана и -10 чел. по сравнению с 2009 годом) и на очистных
работах (-14 человека относительно плана).
Таблица 4.1 - Анализ состава и структуры трудовых ресурсов предприятия
|
Категория работников
|
Среднесписочная численность, чел
|
Структура, %
|
|
2009 год
|
2010 год
|
2009 год
|
2010 год
|
|
|
План
|
Факт
|
+,- к плану
|
+/- к 2009 году
|
|
План
|
Факт
|
+,- к плану
|
+/- к 2009 году
|
|
ППП в т.ч.
|
1331
|
1280
|
1303
|
+23
|
-28
|
100
|
100
|
100
|
0
|
0
|
|
1.1. рабочие по добыче угля
|
1109
|
1062
|
1083
|
+21
|
-26
|
83,3
|
83,0
|
83,1
|
+0,1
|
-0,2
|
|
из них
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.1 подземные рабочие
|
777
|
749
|
776
|
+27
|
-1
|
58,4
|
58,6
|
59,6
|
+1,0
|
+1,2
|
|
- на очистных работах
|
77
|
69
|
55
|
-14
|
22
|
5,8
|
5,4
|
4,2
|
-1,2
|
-0,4
|
|
из них ГРОЗ
|
34
|
40
|
24
|
-16
|
-10
|
2,6
|
3,1
|
1,8
|
-1,3
|
-0,8
|
|
- на подготови-тельных работах
|
285
|
280
|
307
|
+27
|
+22
|
21,4
|
21,9
|
23,6
|
+1,7
|
+2,2
|
|
из них проходчики
|
172
|
186
|
203
|
+17
|
+30
|
12,9
|
14,5
|
15,6
|
+1,1
|
+2,7
|
|
- прочие подземные
|
415
|
400
|
414
|
+14
|
-1
|
31,2
|
31,3
|
31,8
|
+0,5
|
+0,6
|
|
1.1.2.рабочие на поверхности
|
332
|
313
|
307
|
+6
|
-25
|
24,9
|
24,5
|
23,6
|
-0,9
|
-1,3
|
|
1.2.РСС
|
222
|
218
|
220
|
+2
|
-2
|
16,7
|
17,0
|
16,9
|
-0,1
|
+0,2
|
Структура персонала и его динамика представлены на рисунке 4.1.
Рисунок 4.1 - Динамика численности персонала
В целом структура персонала за анализируемый период не изменилась.
4.2 Анализ возрастного состава и образовательного уровня персонала
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста,
стажа работы, образования и других критериев. Поэтому в процессе анализа
показателей по труду и заработной плате необходимо проанализировать изменения в
составе по возрастным показателям (таблица 4.2).
Таблица 4.2 - Возрастной состав работающих на предприятии
|
Возраст работников
|
2009, чел.
|
Структура, %
|
2010, чел.
|
Структура, %
|
+,- отклонение, чел.
|
|
До 20 лет
|
18
|
1,3
|
6
|
0,5
|
-12
|
|
21-30 лет
|
275
|
20,7
|
269
|
20,6
|
-6
|
|
31-40 лет
|
301
|
22,6
|
305
|
23,4
|
+4
|
|
41-50 лет
|
339
|
25,5
|
348
|
26,7
|
+9
|
|
51-60 лет
|
367
|
27,6
|
345
|
26,5
|
-22
|
|
Старше 61 года
|
31
|
2,3
|
30
|
2,3
|
-1
|
|
Всего
|
1331
|
100
|
1303
|
100
|
-28
|
Наибольший удельный вес в 2009 году имеет группа пред пенсионного
возраста (41-50 лет), в 2010 году происходит "старение" состава
работников, в 2010 году удельный вес этой группы увеличился с 25,5% до 26,7%,
их численность возросла на 9 человека, сократилось число работников возрасте до
30 лет на 6 человек, возросла численности работников до 50 лет на 9 человека,
численность сотрудников в возрасте 51-60 лет сократилась на 22 человека.
На рисунке 4.2 - представлена динамика возрастного состава персонала.
Рисунок 4.2 - Динамика возрастного состава работников
По рисунку 4.2 наблюдается отрицательная тенденция в возрастной структуре
кадрового состава, а именно происходит "старение" кадров.
Сильной стороной предприятия является наличие квалифицированных кадров.
В таблице 4.3 представлены данные для анализа персонала ООО "Шахта
Зиминка" по уровню образования в 2009-2010 годах.
Таблица 4.3 - Анализ персонала по уровню образования
|
Показатель
|
2009 год , человек
|
2010 год , человек
|
Отклонения
|
|
Имеют высшее образование
|
231
|
284
|
+53/ +22,9%
|
|
Имеют среднее специальное образование
|
436
|
434
|
-2 / -0,5%
|
|
Имеют среднее образование
|
396
|
342
|
-54 / -13,6%
|
|
Не имеют среднего образования
|
268
|
243
|
-26 / -9,7%
|
|
Общая численность работников
|
1331
|
1303
|
-28 /-2,1%
|
Анализ уровня образования показал, что в 2010 году значительно возрос
уровень образования сотрудников ООО "Шахта Зиминка":
сотрудников с высшим образованием увеличилось на 53 человека или на 23%;
уменьшилось количество работников со средним специальным образованием на
2 человека или на 0,5%;
количество работников со средним образованием уменьшилось на 54человек
или на 13,6%;
одновременно произошло сокращение числа сотрудников с начальным
образование на 26 человек или на 9,7%.
На рисунке 4.3 проведён анализ структуры персонала по образованию в 2009
и 2010 годах.
Рисунок 4.3 - Анализ кадрового состава по уровню образования
Можно сделать вывод, что уровень образования персонала возрос. Это
является положительной динамикой в формировании кадрового состава.
4.3 Анализ движения кадрового состава
Важнейший объект анализа - движение кадров, которое характеризует
динамику численности работающих. Различают необходимый и излишний оборот
рабочей силы. Необходимый оборот вызван государственной и производственной
необходимостью, тогда как излишний оборот возникает под воздействием
неуважительных причин и является устранимым. Увольнение по неуважительным
причинам - это увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по собственному
желанию, за несоответствие занимаемой должности, по решению судебных органов.
В таблице 4.3 представлены исходные данные для анализа движения кадров.
Таблица 4.3 - Исходные данные для анализа движения кадров
По анализу движения кадров наблюдается увеличение количества принятых
работников (+74 чел.) и сокращение уволенных работников (-110 человек). В числе
принятых преобладает перевод с других предприятий, в том числе и закрывающихся
шахт.
В 2009 году принято 88 чел., в 2010 году - 282 чел переводом с ООО
"Шахта Тырганская", прекратившей свою деятельность в условиях
кризиса.
Среди причин увольнения преобладает перевод на другие предприятия, в том
числе и предприятия угольной промышленности объединения
"Прокопьевскуголь", второе место по причинам увольнения занимает
увольнение по состоянию здоровья и в связи с уходом на пенсию. Число
уволившихся по собственному желанию в 2010 году сократилось на 77 человек по
сравнению с 2009 годом.
Относительные показатели, характеризующие оборот рабочей силы,
рассчитываются по формулам:
- коэффициент оборота рабочей силы по приему - показывает долю принятых
работников в среднесписочной численности:
(4.1)
где Чпр - число принятых на работу, чел.;
Ч
- среднесписочная численность работников, чел.;
- коэффициент оборота рабочей силы по выбытию - показывает долю выбывших
работников в среднесписочной численности:
(4.2)
- коэффициент текучести:
(4.3)
где Чну - число работников, уволившихся по собственному желанию и
за нарушение трудовой дисциплины, чел.
Данные для анализа относительных показателей оборота рабочей силы
представлены в таблице 4.4.
Таблица 4.4 - Показатели движения трудовых ресурсов
|
Наименование показателя
|
2009 год
|
2010 год
|
Отклон(+,-)
|
Отклон (%)
|
|
Среднесписочная численность персонала, чел.
|
1331
|
1303
|
-28
|
97,9
|
|
Принято, чел.
|
288
|
361
|
+74
|
125,3
|
|
Уволено, чел. В т.ч.:
|
374
|
264
|
-110
|
70,6
|
|
по собственному желанию, чел.
|
145
|
68
|
-77
|
46,9
|
|
За нарушение дисциплины, чел.
|
62
|
21
|
-41
|
33,9
|
|
Коэффициент по приему, %
|
21,6
|
27,7
|
+6,1
|
х
|
|
Коэффициент по выбытию, %
|
28,1
|
20,3
|
-7,8
|
х
|
|
Коэффициент текучести, %
|
15,5
|
6,8
|
-8,7
|
х
|
Анализируя относительные показатели движения трудовых ресурсов, можно
сделать вывод, что у предприятия наблюдается положительная динамика в движении
кадров. А именно увеличился коэффициент по приёму на 6,1%, сократился коэффициент
по выбытию на 7,8%, коэффициент текучести кадров уменьшился на 8,7%. Динамика
относительных коэффициентов по движению кадров представлена на рисунке 4.4.
Рисунок 4.4 - Коэффициенты движения кадров
Кадровая обстановка на предприятии стабильна: текучесть кадров в 2010
году составляет 6,8% , что на 8,7 % ниже, чем в 2009 году.
Подготовка и профессиональное развитие персонала ведется в соответствии с
планом и графиками повышения квалификации. На предприятии рабочим предоставлена
возможность получить вторую профессию, повысить квалификации. Всем работникам
предоставлена равная возможность карьерного роста.
4.4 Анализ производительности и оплаты труда
Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда
необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом
производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В
идеале темп роста уровня оплаты труда должен немного отставать от темпов роста
производительности труда. На практике по тем или иным причинам могут быть
разные ситуации.
Данные для расчета показателей оплаты представлены в таблице 4.5.
Анализ данных, свидетельствует, что при росте среднемесячной заработной
платы наблюдается уменьшение фонда оплаты труда.
Таблица 4.5 - Динамика фонда оплаты труда
Анализ данных, свидетельствует, что при росте среднемесячной заработной
платы наблюдается уменьшение фонда оплаты труда. Средняя заработная плата
рабочего возросла на 1,8%, а в целом по персоналу заработная плата увеличилась
всего на 0,6%. Можно сказать, что уровень заработной платы практически не
изменился, хотя сохранить заработную плату на уровне прошлого года было нелегко
в условиях кризиса.
За 2010 год фактический Фонд оплаты труда ППП составил 285290,7 тыс.руб.,
что меньше уровня предыдущего года на 4401,2 тыс.руб. Основные причины -
снижение численности работающих (-28чел) и экономия ФОТ РСС. Уменьшение фонда
оплаты труда происходит за счет уменьшение численности работников.
За 2010 год Фонд оплаты труда использован на 99,8%. Относительная
экономия фактического ФОТ к плановому скорректированному ФОТ ППП составила
всего 389,2 тыс. руб.
Следует отметить, что рост оплаты труда на предприятии сопровождается
снижением выработки, что можно объяснить увеличением прожиточного минимума и
необходимостью повышения оплаты труда. Это свидетельствует о несоблюдении принципов
организации оплаты труда на предприятии.
Динамика изменения уровня оплаты труда отражена на рисунке 4.5.
Рисунок 4.5 - Среднемесячная заработная плата рабочих и ППП
Эффективность использования труда на предприятии характеризует
производительность труда. Для целей анализа используют прямой показатель
производительности труда - выработку и показатели использования рабочего
времени. Расчеты выработки сводятся в таблицу 4.6.
По данным таблицы 4.6 наблюдается уменьшение объема товарной продукции в
денежном выражении на 80554,86 тыс. руб. или на 10,9%
Таблица 4.6 - Показатели производительности труда
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
Абсол. откл
|
Относ.откл.
|
|
Товарная продукция, тыс. руб.
|
741253,92
|
660699,06
|
-80554,86
|
89,1
|
|
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1331
|
1303
|
-28
|
97,9
|
|
Среднесписочная численность рабочих, чел.
|
1109
|
1083
|
-26
|
97,6
|
|
Доля рабочих в ППП
|
0,834
|
0,832
|
-0,002
|
99,8
|
|
Число дней работы по выпуску продукции
|
358
|
357
|
-1
|
99,7
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня, час.
|
6,60
|
6,58
|
-0,02
|
99,7
|
|
Среднегодовая выработка ППП, тыс. руб.
|
556,9
|
507,1
|
-49,8
|
91,0
|
|
Среднегодовая выработка рабочих, тыс. руб.
|
667,7
|
609,5
|
-58,2
|
91,3
|
|
Среднечасовая выработка рабочих, тыс. руб.
|
0,283
|
0,260
|
-0,023
|
91,9
|
Данные свидетельствуют о снижении эффективности использования трудовых
ресурсов. Так, в анализируемом периоде среднегодовая выработка ППП уменьшилась
на 49,8 тыс. руб. или на 9%, а среднечасовая выработка рабочих уменьшилась на
0,0223 тыс. руб. (-8,9%). Таким образом, можно сделать вывод, что снижение
среднегодовой выработки ППП произошло за счет уменьшения выработки рабочих.
Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда
необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом
производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня
его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом,
чтобы темпы роста производительности труда обгоняли рост его оплаты. Только при
таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного
воспроизводства.
Одним из факторов успешного развития предприятия является эффективная
система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и
неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности
персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные
между собой группы экономических и психологических стимулов.
Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников
является заработная плата. Задержка её выплаты исключена.
В течение 2010 года производилась индексация часовых тарифных ставок и
месячных окладов:
с 01.06.2010 в 1,032 раза в соответствии с индексами потребительских цен,
с 01.07.2010 в 1,012 раза в соответствии с индексами потребительских цен,
с 01.12.2010 в 1,045 раза для повышения доли условно-постоянной
составляющей в структуре заработной платы.
В таблице 4.7 проведён анализ изменения роста производительности труда и
средней заработной платы.
Таблица 4.7 - Показатели материального стимулирования персонала
|
Наименование
|
Ед. изм.
|
2009
|
2010
|
Отклонение 2010/2009
|
|
|
|
|
+, -
|
%
|
|
Среднесписочная численность: - ППП
|
|
1331
|
1303
|
-28
|
97,9
|
|
- рабочих
|
чел.
|
1109
|
1083
|
-26
|
97,6
|
|
Товарная продукция
|
тыс.т
|
382,8
|
347,3
|
-35,5
|
90,7
|
|
тыс.руб
|
741253,9
|
646082,2
|
-95171,7
|
87,2
|
|
Производительность труда ППП
|
тн/мес
|
23,7
|
22,4
|
-1,3
|
94,5
|
|
Производительность труда 1 работника
|
тн/мес
|
29
|
29
|
0
|
100
|
|
Среднемесячная выработка ППП
|
тыс.руб /мес
|
46,4
|
49,7
|
3,3
|
107,1
|
|
Среднемесячная выработка 1 работника
|
тыс.руб /мес
|
56,1
|
53,9
|
-2,2
|
96,1
|
|
Фонд оплаты труда
|
тыс.руб.
|
290321,9
|
285920,7
|
-4401,2
|
98,5
|
|
Среднемесячная з/плата 1-го ППП
|
руб./чел
|
18177
|
18286
|
+109
|
100,6
|
Средняя заработная плата персонала предприятия в 2010 году увеличилась
относительно 2009 года на 0,6 %, при этом производительность труда снизилась на
5,5%. Более оптимально для предприятия, когда рост производительности труда
опережает рост средней заработной платы. При анализе наблюдается рост
среднемесячной выработки на одного работника на 3,3%. за счет увеличения
стоимости продукции.
Динамика производительности труда и средней заработной платы ООО
"Шахта Зиминка" представлена на рисунке 4.6.
Рисунок 4.6 - Динамика производительности труда и заработной платы
На основании анализа динамики производительности труда и заработной платы
можно сделать вывод, что рост заработной платы опережает рост производительности
труда, что является отрицательной тенденцией.
.5 Анализ действующей системы управления персоналом
Управление персоналом предприятия предполагает целенаправленную
деятельность, которая определяет основные направления работы с персоналом, а
также средств, форм и методов управления им.
В ООО "Шахта Зиминка" применяются административные,
экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Издание
руководителями приказов, распоряжений, отбор и расстановка кадров, координация
работ, контроль за исполнением, выговор, увольнение за несоблюдение должностных
обязанностей - это административные методы на данном предприятии. Экономические
методы реализуются через проведение технико-экономического и финансового
анализа деятельности Общества, планирование, оплата труда.
Социально-психологические методы представлены наблюдением, анкетированием,
собеседованием.
Основополагающим стилем управления персоналом является демократический
стиль управления. При расстановке персонала компании происходит распределение
ответственности в соответствии с должностью.
Система управление персоналом - совокупность подсистем, отражающих
отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и
осуществления эффективного воздействия на него. Систему управления персоналом
ООО "Шахта Зиминка" отражена на рисунке 4.7.
Рисунок 4.7 - Система управления персоналом предприятия ООО "Шахта
Зиминка"
Система управления персоналом ООО "Шахта Зиминка" включает
определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и
субъекта управления, реализацию общих принципов управления и основных
конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники
управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом
(рисунок 4.7).
Мониторинг персонала:
Для проведения качественного мониторинга персонала были введены
унифицированные формы кадровой отчетности:
- численность и движение персонала,
- структура персонала по возрасту и образованию,
- структура персонала по категориям,
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала,
- заболеваемость персонала,
- использование фонда рабочего времени (выхождаемость),
- нарушение трудовой дисциплины.
На основании собранных данных на предприятиях готовятся аналитические
отчеты, а затем консолидированный анализ по компании, который позволяет с
учетом текущей ситуации корректировать кадровые мероприятия.
Было выявлено, что на ООО "Шахта Зиминка" в основном
преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. Это, конечно же, связано со
специализацией данного предприятия. Работа на предприятии требует больших
усилий и затрат энергии работников. Старение кадров может привести к тому, что
через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и
квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди
не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать. Необходимо больше
привлекать молодых специалистов, обучать их новым технологиям.
Наем персонала в 2009 - 2010 годах осуществлялся по подбору персонала на
основании заявок руководителя структурного подразделения.
В рамках мониторинга здоровья на предприятии созданы врачебно-инженерные
комиссии (ВИК), которые ежемесячно на своих заседаниях анализируют результаты
медосмотров, разбирают случаи часто и длительно болеющих, случаи заболеваемости
работников из "группы риска. Оздоровление работников в основном
осуществляется в оздоровительных центрах и на базе горнолыжного комплекса
"Танай" (Кемеровская область, Промышленновский район) по решению
врачебно-инженерные комиссии. Куда в 2010году было направлено 25 человек.
Контроль над заболеваемостью осуществляется на основе программы
"Мониторинг здоровья". Эта программа содержит в себе практически всю
информацию по состоянию здоровья работника - от первичного профосмотра до его
сопровождения в течение всей работы человека на предприятии: по всем видам
заболеваемости, профилактики, оздоровления работника и сведения об аттестации
данного рабочего места - карта аттестации. Все данные консолидируются в
итоговом документе - "Паспорте здоровья работника".
Формирование кадрового резерва. С начала 2010 года, согласно графику по
формированию и подготовке кадрового резерва, утверждена комиссия по кадровому
резерву; разработано и утверждено Положение о кадровом резерве; сформирован
предварительный перечень резервируемых должностей и список резервистов в
количестве 28 человек. Проведено заседание экспертной комиссии по кадровому
резерву, на которую были приглашены резервисты для собеседования. В результате
были утверждены 49 человек резервистов, членами экспертной комиссии заполнены
оценочные листы и протоколы решения по результатам оценки кандидатов в кадровый
резерв. Сформирован и утвержден список наставников кадрового резерва из числа
опытных руководителей и специалистов предприятия в количестве 28 человек.
Заполнены карты работников, зачисленных в резерв, разработаны индивидуальные
планы обучения и подготовки резервистов. Проведение такой комиссии позволило
руководству пообщаться с резервистами, практически все резервисты
заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице. Резервисты среднего звена в
количестве 10 человек обучены в г. Кемерово. Сформирован список резервистов
высшего звена в количестве 5 чел., которые закреплены для наставничества за
руководством ХК "СДС-уголь".
Схема формирования кадрового резерва изображена на рисунке 4.9
Рисунок 4.9 - Схема формирования кадрового резерва ООО "Шахта
Зиминка"
Работа с учреждениями профобразования всех уровней. Для решения задачи
обеспечения корпоративно адаптированными молодыми кадрами компания проводит
обширную работу с вузами, учреждениями среднего (колледжи) и начального
(училища) профобразования.
В рамках этой работы заключен долгосрочный договор на целевую подготовку
специалистов с Кузбасским государственным техническим университетом (КузГТУ). Так в 2010 году по заочной, вечерней формам обучения получают
образование:
- в ПГТК - 18 чел.,
- в ВУЗах - 35 чел.
По окончании учебных заведений получили квалификацию:
- горного техника - 6 чел.
- горного инженера - 4 чел.
Переподготовка и повышение квалификации персонала
С целью повышения квалификации действующего персонала в компании создана
система обучения работников на базе учебных центров региона и учебных пунктов
предприятий (таблица 4.8).
Таблица 4.8 - Количество работников, прошедших переподготовку
|
Состав работников
|
2009 год
|
2010 год
|
+ - к 2009 году
|
|
Обучено всего, чел., в том числе
|
1402
|
1778
|
376
|
|
профессиональное обучение:
|
261
|
199
|
-62
|
|
мастер - взрывник
|
6
|
0
|
-6
|
|
ГРОЗ - проходчик
|
22
|
21
|
-1
|
|
ГРП - МПУ
|
32
|
36
|
4
|
|
подземный электрослесарь
|
3
|
5
|
2
|
|
повышение квалификации
|
314
|
199
|
-115
|
|
обучение безопасности труда
|
749
|
1088
|
339
|
|
Обучение и аттестация ПБ и охране труда руководителей и
специалистов предприятия
|
95
|
67
|
-28
|
На предприятии уделяется большое внимание подготовке кадров и
профессиональному развитию персонала: в 2010 году обучено на 376 чел. больше,
чем в 2009 году, особый акцент сделан на обучение рабочих безопасности труда -
в 2010 году обучено на 339 чел. больше, чем в 2009 году.
По программе "лечение - обучение" в оздоровительном комплексе
"Танай" в 2010 году обучено 25 чел.
Обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение
квалификации и общее повышение знаний по экономическим, правовым вопросам,
вопросам трудового и гражданского законодательства.
Обучение персонала предприятия ведется по следующим направлениям:
подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение вторым профессиям;
повышение квалификации руководителей (высшего, среднего звена и линейных
руководителей); повышение квалификации специалистов; курсы целевого назначения;
обучение группы резерва.
Среди основных форм обучения используется:
- внешнее обучение (с помощью преподавателей, консультантов);
- внутреннее обучение (проводят специалисты предприятия).
В качестве методов обучения используются следующие формы:
- анализ рабочих действий и процедур;
- анализ существующих проблем и создание программ их
устранения;
- обучение работе в сети, в системе электронного документооборота;
- инструктаж на рабочем месте;
- консультирование.
Целью аттестации является стимулирование роста квалификации,
профессионализма и эффективности личного труда каждого работника предприятия,
развитие их личностных и деловых качеств, поощрение творческой инициативы
руководителей и специалистов, повышение исполнительской дисциплины и
ответственности за порученную работу.
В целом проведённый анализ действующей системы, используемых стратегий и методов
управления персоналом на ООО "Шахта Зиминка" показал положительную
динамику развития, но и были выявлены слабые стороны в управлении персоналом:
) у предприятия наблюдается отток и нехватка квалифицированных кадров;
2) в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. Старение
кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать
реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже
существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о
себе знать;
3) оплата труда на предприятии производится согласно "Положению об
оплате труда работников" отсутствует справедливая, индивидуальная и
понятная системы мотивации и стимулирования работников предприятия, отсутствуют
современные методики по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому
вопросу приводит к известным негативным последствиям;
) управление кадрами со стороны руководства производится чисто
административными методами, направленными на осуществление трудовых функций и
поддержание трудовой дисциплины; не используются социально-психологические
методы управления трудовыми кадрами, которые должны быть ориентированы, прежде
всего, на личностные особенности работника;
) адаптации нового персонала уделяется незаслуженно мало внимания, хотя
он является одним из основополагающих.
Решение указанных вопросов позволит ООО "Шахта Зиминка"
повысить эффективность кадровой политики и улучшить тем самым показатели
экономической деятельности предприятия.
5. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
5.1 Методы совершенствования кадровой политики и системы управления
персоналом
Основным источником повышения эффективности функционирования предприятия
является проведение грамотной организации системы управления персонала и
проведение кадровой политики. Персонал - это стратегический фактор,
определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и
позволяют предприятию жить.
Система управления на любом предприятии охватывает весь персонал от
административно-управленческих работников до производственного персонала.
Разработку плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
целесообразно проводить по нескольким направлениям.
Совершенствование системы управления персоналом в ООО "Шахта
Зиминка" предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы
предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника
перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с
личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей
деятельности предприятия.
Согласно данным анализа рост заработной платы опережает рост
производительности труда. Более оптимально для предприятия, когда рост
производительности труда опережает рост средней заработной платы.
Основными мероприятиями по совершенствованию методов управления и
кадровой политики могут быть:
) совершенствование системы стимулирования труда;
) сокращение потерь рабочего времени по причине заболевания работников;
) принятие молодых специалистов - выпускников колледжей и ВУЗов на стажировку
по программе Центра занятости;
) создание системы подготовки руководящих кадров.
Рассмотрим данные мероприятия подробнее.
1) Совершенствование системы морального стимулирования труда.
Необходимо повысить мотивацию работников как для увеличения производительности
труда.
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы
получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты
труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять
производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все
те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических
целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации
позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал,
контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное
количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты
труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в
организации.
Создание эффективной системы оплаты и стимулирования труда для любой
организации - очень специфический и сложный процесс, требующий
профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта
разработки и применения методов вознаграждения персонала.
Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации,
причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только
компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником
при достижении целей организации.
На предприятии производиться оплата труда по повременно- премиальной и
сдельно-премиальной системам оплаты труда. Но существующее положение по оплате
труда не учитывает личный вклад каждого работника в достижение целей Общества.
Необходимо внести изменения в существующее положение по оплате труда ООО
"Шахта Зиминка" для оптимизации денежного вознаграждения, состоящая
из следующих элементов:
- разработка системы оплаты базовой заработной платы (постоянной части
денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности
должностей и рабочих мест;
разработка системы переменной части денежного вознаграждения в целях
усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики
компании.
В пропорциональной отношении базовая заработная плата должна составлять
не менее 60 - 70% от всего заработка, а так же новая система оплаты труда не
должна ухудшить материального положения работников.
Согласно нового положения по оплате труда размер заработной платы должен
рассчитываться исходя из повременной части, расчет которой производиться исходя
из установленного оклада, тарифной ставки и фактически отработанного времени и
стимулирующей части - премии.
Премия - это переменная часть заработной платы, выплачиваемая работникам
за выполнение определенных количественных и качественных заранее установленных
показателей работы - ключевых показателей деятельности (далее КПД).
КПД будет использовано на предприятии для планирования и оценки
результатов индивидуального и коллективного труда, устанавливаются руководством
и должны быть достигнуты работником и/или подразделением (коллективом,
бригадой) в отчетном (планируемом) периоде (месяц, квартал и год).
Составные части премии:
П = П1 + П2 + П3,
Где П1 - премия по результатам оценки руководителя;
П2 - премия за выполнение коллективного КПД;
П3 - премия за выполнение индивидуальных КПД;
Максимальный размер премии для каждой должности (рабочего места) установлены
в Штатном расписании.
Премия по результатам оценки руководителя (П1) в размере 10% от оклада
или тарифа предусмотрена как инструмент материального поощрения работников за:
- соблюдение трудовой дисциплины;
- качественное исполнение должностных обязанностей и поручений
руководителя;
- корректное поведение с коллегами и партнерами предприятия;
- лояльное отношение к Предприятию;
- соблюдение коммерческой и служебной тайны, не разглашение
конфиденциальной информации.
Фактическое значение П1 устанавливает непосредственный руководитель
работника в пределах максимально допустимых значений. В случае снижения или не
начисления П1 руководитель должен оформить представление с указанием причины и
фактического значения данного вида премии.
Премия за выполнение коллективного КПД - П2.
В качестве коллективного КПД применяется комплексный показатель
выполнения планового задания - П2 применяется для всех работников предприятия
не зависимо от их категории, размер П2 составляет 10% от основной части
заработной платы, начисленной за фактически отработанное время (выполненный
объем работы). П2 должно начисляться только при условии выполнения планового
задания по добыче угля.
П3 предусмотрена для оценки результатов работы, достигнутых при
выполнении процессов, в которых работники непосредственно задействованы.
П3 применяется ко всем работникам предприятия. Максимальный размер П3
устанавливается на основе Штатного расписания, как разница между общим
процентом премии и процентом премии П1 и П2, в среднем 10-20% от основной части
заработной платы .
Плановое и фактическое значение П3 устанавливается на основе
индивидуальных КПД.
Количество индивидуальных КПД зависит от категории персонала и не может
быть более:
- для рабочих - 1-2;
- для руководителей, специалистов и служащих - 3-5;
Количество индивидуальных КПД, их плановые значения и процент премии за
их выполнение (в максимальных пределах П3, предусмотренных для каждой категории
персонала) устанавливается непосредственным руководителем в Оценочном листе
накануне предстоящего отчетного периода (месяца) на основе Перечня
индивидуальных КПД, разработанных для каждой должности / рабочего места (либо
подразделения).
Фактические размеры П3 за месяц должны определяться на основании отчетов
работников, поступивших докладных и служебных записок, иных документов и
данных, позволяющих охарактеризовать труд работника их непосредственными
руководителями по установленной на предприятии вертикали подчиненности.
Фактическое значение плановых показателей и размер премии П3 руководитель
фиксирует в Оценочном листе и доводит до сведения работников под роспись. На
основании Оценочных листов руководитель подразделения или участка инициирует
издание Приказа о премировании работников, который после подписания директором
передается в подразделение бухгалтерии для начисления заработной платы.
Индивидуальный подход в оценке деятельности каждого работника решит
проблему в непроизводительном использовании рабочего времени, сокращении
простоев по вине работника, сокращении прогулов и повысит производительность
труда. Так как за нарушение трудовой дисциплины даже однократно руководитель
подразделения может инициировать невыплату части премии П1 в размере 10%. У
каждого работника появиться индивидуальное стимулирование труда. При
невыполнении индивидуального задания сумма заработной платы может сократиться
на часть премии П3 от 10 до 20 процентов.
Вместе с материальной мотивацией важно использовать в кадровой стратегии
и моральную мотивацию. Перечислим основные способы нематериальной мотивации,
возможности и направления их применения в современных российских компаниях:
устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что
выполнил сложное задание;
представление высшему руководству положительных отзывов об успешных
сотрудниках;
направление в поощрительные деловые поездки;
проведение конкурсов "лучший по профессии: "лучший
сотрудник", вручение грамот и призов;
размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на
доске объявлений;
торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты
работы в компании;
публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;
вручение грамот соответствующего министерства, знаков "Ветеран
труда";
представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени
компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;
создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным
сотрудникам возможности профессионального роста;
поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;
поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;
создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды,
кондиционирования;
изменение рабочего места, лучшая его организация;
проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым
событиям.
Применение моральной мотивации сотрудников способствует укреплению
корпоративного духа коллектива. Психологическая мотивация связана с
потребностью человека в общении. Создавая теплый и непринужденный климат в
коллективе, можно побудить сотрудников к более эффективной отдаче и реализации
своего потенциала. Такая мотивация способствует уменьшению текучести кадров и
увеличению лояльности работников к фирме.
Разработка и внедрение данного мероприятия должна проводиться кадровой
службой под руководством заместителя директора по кадрам и быту и контролем
Генерального директора.
2) Втрое направление совершенствования кадровой политики - это сокращение
потерь рабочего времени по причине болезни работников. Согласно данных анализа
заболеваемости работников за 2009 - 2010 число случаев заболевания составило
1668 и 872 соответственно. За данный период количество случаев заболевания
значительно снизилось - в 1,9 раза. Количество дней болезни за данный период
так же сократилось с 31910 до 21203 или 1,5 раза. На 1 работника в 2009 году
приходиться в среднем 24 дня болезни, в 2010 году - 16 дней. Это положительная
динамика для предприятия. Необходимо дальнейшее сокращение случаев заболевания
и количества дней болезни. Для этих целей необходимо проводить мероприятия
силами медицинских работников здравпункта по амбулаторному лечению работников
без отрыва от работы (физиолечение, инъекции, массаж и другие процедуры), что
сократит количество заболеваний, а также количество дней отсутствия работников
в связи с болезнью. Это положительно отразиться на сокращении потерь рабочего
времени по болезни работников и улучшит динамику роста производительности
труда. Данное мероприятие проводится медицинскими работниками здравпункта под
руководством заместителя директора по кадрам и быту.
3) Принятие молодых специалистов - выпускников колледжей и ВУЗов на
стажировку по программе Центра занятости. Под стажировкой понимается
трудоустройство выпускников временного характера, сроком до шести месяцев. В
целях организации стажировки работодатель создает дополнительные (внештатные)
рабочие места. На стажировку по полученной в учебном заведении профессии Центр
занятости населения направляет выпускников вузов, техникумов, колледжей и
училищ 2010 - 2010 года. Работодатель заключает с работниками срочный трудовой
договор и делает запись в трудовую книжку. В рамках мероприятия работодателям
возмещаются затраты на заработную плату выпускника, исходя из минимального
размера оплаты труда, увеличенного на районный коэффициент и страховые взносы в
государственные внебюджетные фонды, в месяц, а также затраты на доплаты
работникам старшего возраста за наставничество выпускников. Наставнику может
устанавливаться доплата в размере до половины минимального размера оплаты труда
в месяц за каждого стажирующегося под его руководством выпускника. При этом
работодатель имеет право доплачивать стажировщикам из своих средств
дополнительные деньги.
Данное направление будет способствовать привлечению на предприятие
молодых, энергичных, целеустремленных работников и управленцев, оптимальное
сочетание опытных и молодых работников, преемственность в руководстве,
планомерное движение кадров, атак же созданию кадрового резерва молодых
специалистов.
) Ещё одними эффективным направления совершенствования кадровой политики
ООО "Шахта Зиминка" является создание системы подготовки руководящих
кадров.
Обучение руководящего состава имеет особое значение для любого
предприятия. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать,
то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для их предприятия. Анализ
кадровой политики предприятия показал, что на предприятии отсутствует обучение
руководителей.
Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем:
а) ежегодное обучение для руководителей и специалистов для ознакомления
их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами
управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере
управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение должно организовываться
в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1-3
дня;
б) повышение квалификации для обновления теоретических и практических
знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствие с постоянно
возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и
особенностями развития производства. Данное обучение может быть краткосрочным
для тематического обучения по вопросам конкретного аспекта производства; в виде
тематических и проблемных семинаров по научно-техническим, технологическим,
социально-экономическим и другим проблемам предприятия; длительным для
углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии,
социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности;
в) профессиональная переподготовка, направленная на получение
руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по
образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин,
разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида
профессиональной деятельности;
Основными правилами обучения руководителей должны стать:
результатом обучения руководителей должно стать не только усвоение новых
знаний, но и изменение установок и моделей поведения;
обучение - это не попытка передать конкретные рецепты и рекомендации, а
указание на возможности, которые помогут успешнее решать стоящие перед ним
задачи. К таким возможностям относится более широкое использование методов
финансового анализа, идей, заложенных в маркетинге, новые подходы к усилению
мотивации труда работников;
высокое качество учебных программ и хорошие условия обучения показывают
руководителям, какое большое значение имеет их обучение и их работа для
предприятия;
обучение руководителей должно происходить не только от преподавателя, но
и они должны учиться друг от друга. Такие возможности дают групповые обсуждения
и "круглые столы";
Для эффективности обучения необходимо, чтобы люди были заинтересованы в
нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки
должны отрабатываться последовательными частями с соответствующим закреплением,
учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы.
Обучение руководителей должны проводить приглашенные высококвалифицированные
специалисты Управляющей компании "Прокопьевскуголь" по методикам,
созданным специализированными организациями. Ответственность за данное
мероприятие необходимо возложить на кадровую и службу и заместителя директора
по кадрам и быту при участии заместителя главного инженера по охране труда и
технике безопасности.
5.2 Эффективность предложенных мероприятий
Подведём итог предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой
политики и управления персоналом на ООО "Шахта Зиминка". Для этого
сведём полученные данные в итоговую таблицу.
Таблица 5.1 - Эффективность мероприятий
|
Мероприятие
|
На что направлено
|
Результат
|
Кто проводит
|
|
Совершенство-вание системы стимулирования труда
|
Совершенствование системы материального стимулирования
направлено на оптимизацию денежного вознаграждения за труд с учетом
результатов индивидуального и коллективного труда. Моральная мотивация
способствует укреплению корпоративного духа коллектива
|
Индивидуальный подход в оценке деятельности каждого
работника устранит проблему в непроизводительном использовании рабочего
времени, сокращении простоев по вине работника, сокращении прогулов, повысит
производительность труда. Создавая теплый
и непринужденный климат в коллективе, можно побудить сотрудников к более
эффективной отдаче и реализации своего потенциала. Такая мотивация
способствует уменьшению текучести кадров и увеличению лояльности работников к
фирме.
|
Разработка и внедрение данного мероприятия осуществляется
кадровой службой под руководством заместителя директора по кадрам и быту под
контролем Генерального директора.
|
|
Сокращение потерь рабочего времени по причине болезни
работников
|
Сокращение потерь рабочего времени по причине болезни
работников
|
Сокращение случаев заболевания и дней болезни, увеличение
производительности труда
|
будет осуществ-ляться мед. работниками здравпункта под
руководст. Зам. директора по кадрам и быту
|
|
Мероприятие
|
На что направлено
|
Результат
|
Кто проводит
|
|
Принятие молодых специалистов - выпускников колледжей и
ВУЗов на стажировку по программе Центра занятости
|
Обновление кадров молодыми высококвалифицированными
специалистами, способными внедрять на предприятии более прогрессивные
технологии в деятельности предприятия, что будет способствовать повышению
эффективности деятельности предприятия
|
Служба управления персонала в тесном взаимодействии с
линейными руководителями, руководителями среднего звена и с высшим
руководством предприятия.
|
|
Создание системы подготовки руководящих кадров
|
Повышение квалификации руководящих кадров
|
Знание руководящими кадрами новых и прогрессивных
технологий в деятельности предприятия, инноваций в сфере производства и управления
человеческими ресурсами, направленными на применение новых методов
менеджмента и маркетинга для усиления мотивации труда работников.
|
Проводят высококвали-фицированные специалисты ОАО
"ПУ" Ответствен-ность возложить на кадровую и службу и зам. директора
по кадрам и быту при участии зам. главного инженера по ОТ и ТБ.
|
На данные мероприятия требуются незначительные инвестиции. Средства,
необходимые для осуществления проектных мероприятий ООО "Шахта
Зиминка" может привлечь из сэкономленных управленческих расходов.
Большого экономического эффекта в ближайшем периоде от проведения
предложенных мероприятий ООО "Зиминка" не получит. Данные мероприятий
рассчитаны для улучшения деятельности Общества на долгосрочную перспективу.
Предложенные мероприятий дадут положительный эффект в результате их
применения, следовательно они могут быть применены на практике в ООО
"Шахта Зиминка".
6. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
ЭКОЛОГИЧНОСТЬ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ ООО "ШАХТА ЗИМИНКА"
6.1 Вредные вещества в горном производстве. Производственная пыль.
Горючие и взрывчатые вещества
Сама добыча несет в себе повышенный элемент риска, который на горном
предприятии усугубляется необходимостью присутствия человека в недрах. Как бы
хорошо ни была организована техники безопасности шахтерского труда, всегда
существует вероятность горного удара, взрыва метана, угольной пыли и внезапного
обрушения подработанных горных пород. Последний фактор связан с опытом
горнорабочих и, как правило, не происходит при четком соблюдении технологической
дисциплины и техники безопасности. Но в любом случае труд шахтеров всегда
связан с повышенной опасностью для их здоровья и жизни.
Вредные вещества в горном производстве встречаются преимущественно в виде
вредных газов и пыли, загрязняющих воздух и не свойственных атмосферному
воздуху.
Состав атмосферного воздуха практически постоянен, так как за длительный
период существования жизни на Земле установилось динамическое равновесие между
процессами поглощения и выделения газов. В составе атмосферного воздуха
содержание азота, кислорода, аргона, углекислого газа равно соответственно
78,08; 20,95; 0,93 и 0,03 %, суммарное содержание гелия, неона, криптона,
ксенона, озона не превышает 0,01 %.
Атмосферный воздух в процессе вентиляции шахт и карьеров претерпевает
изменения, которые приводят к уменьшению содержания кислорода и увеличению
содержания углекислого газа, азота, а также к появлению вредных газов и пыли.
Кроме того, меняются температура, влажность воздуха и атмосферное давление.
Вредными примесями воздушной среды горного производства являются: ядовитые газы
(например, оксид углерода, оксиды азота, сернистый ангадрид, сероводород,
акролеин, формальдегид, аммиак); радиоактивные (радон, торон, актинон); пыль,
которая может быть инертной, ядовитой и радиоактивной. Вредное влияние может
оказывать и любой другой газ. если его присутствие существенно уменьшает
содержание кислорода в воздухе (азот, метан и др.).
Рассмотрим некоторые вредные газы, встречающиеся в воздушной среде
горного производства.
Метан - СН4 - газ без цвета, вкуса и запаха, является основной
составной частью рудничного газа.
Он содержится в пластах угля и вмещающих породах, причем распределяется
примерно равномерно в массе пласта или накапливается в образовавшихся в пласте
угля полостях. С гигиенической точки зрения метан не представляет особой
опасности: в небольших количествах метан безвреден; в сравнительно больших
концентрациях он является слабым наркотиком. Однако, при значительном его
скоплении в забое возможно вытеснение кислорода и тем самым создание условий
для возникновения асфиксии у работающих - удушье, остановка дыхания вследствие
недостатка кислорода. Основная опасность выделения метана, особенно внезапных
выбросов угля и метана, заключается в его способности образовывать с кислородом
смесь, которая при наличии источников высокой температуры взрывается.
Для обеспечения безопасных условий работы в газовых шахтах содержание
метана в выработках должно быть значительно меньше нижнего предела взрывчатости
метановоздушной смеси, равного 5%. По правилам безопасности содержание метана в
исходящей струе из очистной или тупиковой выработки, камеры, выемочного участка
не должно превышать 1%, в исходящей крыла или шахты - не более 0,75%, в
поступающей на выемочный участок, в очистные выработки, к забоям тупиковых
выработок и в камеры - не более 0,5%, в местных скоплениях в очистных и
тупиковых выработках - не более 2 %.
Кислород (02) - газ без цвета, вкуса и запаха. Содержание
кислорода в атмосферном воздухе -20,95 %. В подземных условиях уже при содержании
кислорода 17% начинаются одышка и сердцебиение, а при содержании кислорода 12%
наступают обморочное состояние и смерть. В непроветриваемых горных выработках
(особенно в тупиковых) содержание кислорода может уменьшаться за счет
окислительных процессов до 3-5 %. По правилам безопасности содержание кислорода
в действующих выработках, куда разрешен допуск людей, должно быть не менее 20
%.
Оксид углерода (СО) - газ без цвета, вкуса и запаха. Оксид углерода горит
и взрывается в смеси с воздухом при содержании 10,2-73,4%. Отравление человека
оксидом углерода происходит потому, что гемоглобин крови, содержащийся в
красных кровяных клетках (эритроцитах), в 300 раз активнее соединяется с
оксидом углерода, чем с кислородом, что приводит к вытеснению кислорода из
крови и кислородному голоданию тканей. Смертельно опасное отравление наступает
после очень непродолжительного вдыхания воздуха с содержанием 0,4 % СО; при
содержании СО около 1 % потеря сознания наступает после нескольких вдохов. При
хронической интоксикации поражается центральная нервная система, ухудшается
зрение (нарушение цветоощущения, сужение поля зрения), появляются боли в
области сердца и гипертония.
Источники появления оксида углерода: взрывные работы, шахтные пожары,
взрывы метана и угольной пыли, работа двигателей внутреннего сгорания. Согласно
правилам безопасности, объемное содержание СО в воздухе не должно превышать
0,0017 % . К работам, связанным с возможностью вдыхания оксида углерода, не
должны допускаться лица с заболеваниями крови, дыхательно-легочной и нервной
систем.
Шахтный воздух так же может содержать азот (N2), оксид азота
(NO), его диоксид (N02), тетраоксид диазота (N204)
и тентаоксид (N205), сернистый ангидрид (S02),
сероводород (H2S), аммиак (NH3), акрелеин (СН2СНСОН),
формальдегид (СН20) и др.
Наиболее рациональной мерой профилактики отравлений и профессиональных
заболеваний является создание таких условий труда, при которых исключается или
сводится к минимуму контакт работающих с вредными веществами. Это в первую
очередь достигается широким внедрением средств механизации и автоматизации
производственных процессов, заменой вредных веществ на менее вредные или
полностью безвредные. Этой же цели служит модернизация технологического
оборудования, его совершенствование (герметизация, капсуляция, частичное или
полное укрытие с устройством вытяжки воздуха). Большая роль в оздоровлении
условий труда на производствах с вредными выделениями отводится вентиляции.
Наиболее эффективна местная вытяжная вентиляция от мест образования вредностей.
Борьба с производственной пылью представляет собой одну из важнейших
задач гигиены труда, так как воздействию пыли может подвергаться большое число
работающих. Пыль является основной производственной вредностью в
горнодобывающей промышленности. Вдыхание пыли может привести к специфическим
заболеваниям (пневмокониозам), способствовать возникновению и распространению
таких заболеваний, как ларингит, трахеит, бронхит, пневмония, туберкулез
легких, заболевания кожи. При определенных условиях возможны взрывы пыли.
По характеру веществ, из которых пыль образовалась, известна следующая ее
классификация:
а) органическая пыль:
растительная (древесная, хлопковая и др.);
животная (шерстяная, костная и др.);
искусственная органическая (пластмассовая и др.)
б) неорганическая пыль:
минеральная (кварцевая, силикатная и др.);
металлическая (железная, алюминиевая и др.).
Такая классификация пыли недостаточна для ее гигиенической оценки. Для
этой цели пользуются классификацией пыли по ее дисперсности, способу
образования и соответственно различают аэрозоли дезинтеграции и аэрозоли
конденсации.
Аэрозоли дезинтеграции образуются при дроблении твердого вещества. Чем
тверже тело, тем меньше размеры образующихся частиц. Аэрозоли дезинтеграции в
значительной мере состоят из пылинок больших размеров, хотя в их состав входят
также ультрамикроскопические частицы.
Аэрозоли конденсации образуются из паров металлов, металлоидов и их
соединений, которые при охлаждении превращаются в твердые частицы. Например, в
воздухе могут конденсироваться пары цинка и алюминия при их плавлении, пары
металлов при электросварке. При этом размеры пылевых частиц значительно меньше,
чем при образовании аэрозолей дезинтеграции.
Предельно допустимые концентрации пыли. Исходя из установленного
положения о наибольшей агрессивности кварцевой (SiCh) пыли, санитарными нормами
установлены следующие предельно допустимые концентрации пыли в воздухе рабочих
помещений (в весовых единицах): при содержании в пыли 70 % свободной двуокиси
кремния - 1 мг/м , при содержании ее от 10 до 70 % - 2 мг/м , при содержании ее
менее 10 % - в пределах от 2 до 6 мг/м3, а для пыли, не содержащей свободной
двуокиси кремния, например угольной и др., установлена ПДК 10 мг/м3. Для
асбестовой пыли и смешанной, содержащей более 10 % асбеста, - 2 мг/м3, для пыли
стеклянного и минерального волокна - 4 мг/м3. Всего нормировано более 30 видов
нетоксичной пыли.
Наиболее рациональными способами борьбы с пылью являются её измерение в
воздухе, профилактика пылевых заболеваний (технологические и технические,
санитарно-технические и медико-профилактические).
Пожарная и взрывная опасность веществ и материалов - близкие
характеристики. Различие между ними заключается в скорости протекания
химической реакции, которая при взрывных процессах существенно выше, чем при
пожаре. Пожаровзрывоопасность веществ и материалов определяется предельными
условиями возникновения процесса горения.
Источники загорания могут быть открытыми (пламя, искры, электрическая
дуга, накаленные предметы и световое излучение) или закрытыми (тепло химических
реакций, трение, адиабатическое сжатие; микробиологические процессы и др.).
В зависимости от агрегатного состояния горючих веществ горение может быть
гомогенным и гетерогенным. При гомогенном горении компоненты горючей смеси
находятся в газообразном состоянии. Горение, характеризуемое наличием раздела
фаз в горючей системе веществ в разных агрегатных состояниях (например, горение
жидкостей и твердых материалов), является гетерогенным.
Гомогенное горение протекает в виде взрыва или детонации, гетерогенное
горение является дефлаграционным. Пожары характеризуются, как правило,
гетерогенным, турбулентным и дефлаграционным горением.
Существуют следующие виды горения: вспышка, возгорание, воспламенение,
самовозгорание, самовоспламенение, взрыв.
Пожаровзрывоопасность горючих газов (ГТ) определяется нижним
концентрационным пределом распространения пламени, верхним концентрационным
пределом распространения пламени, выраженными концентрациями ГГ в смеси (в
объемной доле компонента ГГ в смеси, % ) или в массовых концентрациях (мг/м3).
При содержании меньше нижнего предела смесь бедна горючими газами и
возникающего тепла будет недостаточно для воспламенения других частиц. При содержании больше верхнего предела смесь слишком богата
горючим и воспламенения не произойдет из-за недостатка окислителя.
Пожароопасность жидкостей определяется условиями, при которых образуется
достаточное для горения количество продуктов - паров и газов.
Основными показателями пожароопасности являются температура вспышки и
температура воспламенения.
Пожароопасность твердых веществ и материалов характеризуется их
склонностью к возгоранию и самовозгоранию.
В зависимости от способности распространять горение вещества
подразделяются на несгораемые (бетон, железобетон, кирпич и др.), трудносгораемые
(гипсовые и бетонные изделия и др.), сгораемые (лесоматериалы, пластмассы,
уголь и др.).
.2 Производственный травматизм и аварийность
При анализе травматизма, расследовании несчастных случаев и разработке
мероприятий по их предупреждению важно знать причины, приведшие к травмам.
Причиной несчастного случая называется явление, вызвавшее травму.
Следует иметь в виду, что травматизму обычно предшествует цепь
взаимосвязанных явлений. И хотя травму вызывает последнее из них, являющееся
непосредственной ее причиной, оно далеко не всегда является главной. С причиной
несчастного случая не следует смешивать понятие травмирующего фактора.
Травмирующий фактор можно определить как материальный фактор-явление (высокая
или низкая температура, электрический ток, сильный звук и т.п.) или
материальное тело (порода, машина и т.п.), непосредственно нанесший
(причинивший) травму.
Причины несчастных случаев могут быть организационного и технического
характера. Организационные причины связаны с аритмичностью работы предприятия,
недостатками обучения и инструктажа по технике безопасности, неправильным
учетом психофизиологических возможностей человека, недостаточной
производственной дисциплиной и т.п. Технические причины связаны с
конструктивными недостатками машин и механизмов, износом отдельных деталей,
неудовлетворительным качеством материалов и т.п., а на шахтах также с
горно-геологическими условиями (например, углубление горных работ увеличивает
опасность внезапных выбросов угля и газа). Собственно, техническими причинами
можно называть лишь те, которые являются результатом объективно существующих
ограничений технических возможностей общества.
Проанализируем состояние техники безопасности, производственного
травматизма, аварийности (таблица 28).
Таблица 6.1 - Производственный травматизм
|
Показатель
|
2010
|
2009
|
+/-
|
|
Всего несчастных случаев
|
6
|
10
|
-4
|
|
Смертельных
|
2
|
0
|
+2
|
|
Коэффициент частоты на 1000 рабочих
|
4,6
|
7,5
|
-2,9
|
|
Коэффициент тяжести
|
87,1
|
113,3
|
-26,2
|
|
Потеря дней нетрудоспособности
|
523
|
1133,3
|
-610
|
|
Травматизм по месту происшествия несчастных случаев
|
|
|
|
|
Подземные работы
|
4
|
8
|
-4
|
|
В т.ч. очистные забои
|
0
|
0
|
0
|
|
Подготовительные забои
|
3
|
3
|
0
|
|
Действующие выработки
|
1
|
5
|
-4
|
|
На поверхности
|
2
|
2
|
0
|
|
Аварии: подземный пожар - всего
|
1
|
0
|
+1
|
|
Простой - часов
|
162
|
0
|
+162
|
|
Потери: тонн
|
|
0
|
|
|
метров
|
|
0
|
|
|
Инциденты - всего
|
6
|
1
|
+5
|
|
Простой - часов
|
0
|
6
|
-6
|
|
Потери: тонн
|
0
|
169
|
-169
|
|
метров
|
0
|
14,7
|
-14,7
|
|
Количество случаев заболевания
|
872
|
1668
|
-796
|
|
Потеря дней нетрудоспособности
|
21203
|
31910
|
-10707
|
|
Число дней нетрудоспособности на 100 работающих
|
|
2290,7
|
|
|
Профзаболевания:
|
6
|
21
|
-15
|
|
Пневмокониоз
|
1
|
0
|
+1
|
|
Пылевой бронхит
|
1
|
1
|
0
|
|
Вибрационная болезнь
|
3
|
10
|
-7
|
|
Другие профзаболевания
|
1
|
10
|
-9
|
В 2010 году количество несчастных случаев сократилось с 10 в 2009 году до
6 в 2010 году, но число смертельных исходов в 2010 году составило 2 случая, в
2009 году смертельных исходов не было. В 2010 году сократился коэффициент
тяжести несчастных случаев с 113,3 в 2009 году до 87,1 в 2010 году. Значительно
сократилась потеря дней нетрудоспособности с 1133,3 в 2009 году, до 523 в 2010
году. Уменьшилось число несчастных случаев на подземных работах с 8 до 4.
Количество случаев заболевания уменьшилось с 1668 в 2009 году, до 872 в
2010 году. Уменьшилось число случаев профзаболеваний с 21 до 6.
Основными причинами производственного травматизма являются:
неудовлетворительное содержание рабочих мест
неудовлетворительная организация работ
недостатки в обучении безопасным приемам труда
нарушение трудовой и производственной дисциплины Нарушение
технологического процесса
В целях обеспечения безопасности труда в 2010 г. работники шахты основных
профессий, занятых на подземных работах, проходили обучение по безопасности и
охране труда в ООО "Центр подготовки кадров", а инженерно-технический
персонал проходил обучение и аттестацию по охране труда и промышленной
безопасности.
На шахте существует система обязательного дежурства руководящих
работников шахты у клети во время спуска и подъема людей, проведение
предсменного и послесменного медицинского освидетельствования в здравпункте
всех рабочих, спускающихся в шахту.
Для снижения уровня производственного травматизма и профзаболеваний на
предприятии ведет работу Врачебно-инженерная комиссия, целью которой является
изучение условий труда, заболеваемости и травматизма, разработка и контроль за
соблюдением санитарно-оздоровительных и лечебно-профилактических мероприятий.
На шахте продолжает действовать "Положение о материальном
стимулировании за работу без травм и аварий", на основании которого
работники и специалисты, активно участвовавшие в работе по повышению
эффективности промышленной безопасности, получают материальное вознаграждение.
.3 Предупреждение и тушение подземных пожаров. Вентиляция и техника
безопасности
В течение 2010 года на шахте велась профилактическая работа по обработке
действующих выемочных участков.
Профилактическая обработка выработанных пространств проводилась при
помощи инертной пены, воды, азота.
На ведение работ по проведению изоляции было израсходовано 750 тонн гипса
и 412 тонн цемента.
Одновременно с этим принимались меры по снижению стоимости изоляционных
сооружений путем применения шлака и золы уноса промышленной котельной. По
данным контрольно-наблюдательной службы, результатам съемки горючих газов
проводились оперативные мероприятия по подавлению очагов самонагревания угля.
Проводилась профилактическая
обработка действующих выемочных полей по скважинам, пробуренным с
поверхности.
В ходе профилактической работы по обработке действующих выемочных
участков был выполнен следующий объем работ: бурение скважин - пов. 9044 м, -
подз. 1760 м; подано воды - 259000 м; подано азота - 2003 т; пенообразователя -
130,45 т.
Проветривание шахты осуществляется нагнетательно-всасывающим способом
проветривания. При расчетном количестве воздуха QPaC4=6799
м /мин, фактически подается QaKT =6902 м /мин.
Проветривание всех очистных, подготовительных и поддерживаемых тупиковых
выработок шахты производится нагнетательным способом с помощью ВМП, управление
которых производится из диспетчерской шахты с помощью аппаратуры
автоматического контроля и телеуправления ВМП.
В 2010 году на шахте было допущено 22 случая загазирования горных
выработок: 6 - очистных забоев; 8 - подготов. забоев; 8 - местные скопления.
Абсолютная газообильность шахты на 2010г. - 35,1 м3/мин.
Относительная газообильность шахты на 2010г. - 47,5 м7т.
Важную роль по борьбе с метаном на шахте является дегазация угольных
пластов и управление метановыделением в очистных забоях за счёт устройства
смесительных камер на выемочных участках.
На 2011 год предусматривается дегазация угольных пластов на квершлагах №
2,4 западного крыла гор-150м.
.4 Организационно-профилактическая работа. Освоение средств на охрану
труда
За 2010 год проведено 36 заседаний ПДК. Выявлено и привлечено к
дисциплинарной ответственности 302 нарушителя техники безопасности, в том числе
176 руководящий персонал.
На шахте действует маршрутная система по контролю ТБ.
Ведется постоянный контроль за работой мастеров-взрывников со стороны
руководящего состава шахты.
В 2010 году израсходовано средств на мероприятия по охране труда всего
79880,7 тыс. руб. Это превышает затраты на эти цели 2009 года на 50948,7 тыс.
руб. или в 2,7 раза. В том числе израсходовано на:
- мероприятия по предупреждению опасных и вредных производственных
факторов 41731 тыс.руб.;
лечебно-профилактические и оздоровительные мероприятия 29796 тыс.руб.;
организационные мероприятия 1161 тыс.руб.;
научно-исследовательские услуги 2500 тыс.руб.;
на средства индивидуальной защиты 4692,7 тыс. руб.
.5 Экология
Работа по выполнению природоохранных мероприятий в 2010 году на шахте
велась согласно плана охраны природы и рационального использования природных
ресурсов, Постановлений, Указаний Министерства по охране окружающей природной
среды; Министерства топлива и энергетики, территориального комитета по охране
окружающей среды и природных ресурсов по городам Прокопьевску, Киселевску и
Прокопьевскому району; Администрации города; ООО УК
"Прокопьевскуголь", Госучреждения по охране окружающей среды в
Кемеровской области, Центра Госсанэпиднадзора, результатов экоаналитического
контроля проб атмосферного воздуха и технической воды.
Основным источником выбросов загрязняющих веществ в атмосферу являются
промышленно-капитальные и открытые склады угля.
Помимо этого на шахте существует ряд вспомогательных цехов и участков, от
работы которых также образуются выбросы в атмосферу. К ним относятся:
Основными источниками выбросов загрязняющих веществ в атмосферу являются:
дымовая труба; угольный склад; места размещения пород под последующую
рекультивацию; механические мастерские; деревообрабатывающий участок; сдувание;
места размещения отходов производства.
Выброс вредных веществ от вышеперечисленных источников загрязнения в
атмосферу в 2010 году составил:
общий валовый выброс - 9197,544 т/год
выброшено без очистки - 9071,654 т/год
уловлено и обезврежено -421,457 т/год
Из общего числа выброшенных в атмосферу вредных веществ: твердые -
129,294 т/год; газообразные - 9068,25 т/год.
По сравнению с предыдущим 2009 годом на шахте произошло уменьшение общего
количества выбросов в атмосферу метана за счёт изменения методики расчета.
Выбросы твёрдых в текущем году составили 127,442 тонн, в то время как в
прошлом 2009 году они составляли 69,91 тонн при установленном ПДВ - 56,347
тонн; снижены выбросы газообразных от этих источников 136,63 тонн в текущем
году, в сравнении с 2009 годом - 167,241 тонн при установленном ПДВ - 265,417
тонн.
Увеличение выбросов твердых веществ в 2010 году связано с изменением
сырья для котельной. Теперь используется "рядовой уголь" зольность
угля увеличилась в 2 раза. Выбросы газообразных снизились за счет уменьшения
годового расхода угля в 2010 году.
Для уменьшения количества выбросов загрязняющих веществ в атмосферу
предусмотрен ряд природоохранных мероприятий:
Для очистки дымовых газов, образующихся при сжигании топлива в котельной,
установлен фильтр комбинированный ФК-6, состоящий из скруббера и циклона.
С целью уменьшения пылевыделения при движении автотранспорта предусмотрен
полив дорог в теплый период года.
За 2010 год шахтой не производилось сбросов сточных вод в реку Аба.
Оборотная система водоснабжения по замкнутому циклу через
пруд-осветлитель предусматривает механическую очистку технической воды и ее
последующее использование, без осуществления сброса технической воды как на
рельеф, так и в водные объекты.
Объем воды в системе оборотного водоснабжения составляет 4,3 тыс.м3.
Потребление воды питьевого качества в 2010 году составило 200,70 тыс. м3.
Вода рассчитывалась по замерам водомерного счетчика.
Потребление воды на производственные нужды составило 121,3 тыс.м , на
хозяйственно-питьевые 78,4 тыс.м .
За 2010 год образовалось 189551,679 тонн отходов производства. Из них
использовано на предприятии - 40421,01 т. Передано другим организациям для
использования 87891,411 тонн. Осталось на предприятии на конец отчетного года с
последующей передачей для использования другим предприятиям - 108064,007 тонн.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы сделаем ряд обобщающих выводов.
Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе
с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию
трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению
целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал. При
выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней
среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития
предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый
уровень издержек на управление персоналом и так далее.
Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и
реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. По
мнению Т.Ю. Базарова, в практике выделяется четыре типа кадровых политик,
осуществляемых на предприятии в условиях кризиса.
Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с
персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной
работы с сотрудниками предприятия.
Элементами системы управления персоналом являются субъекты, процессы и
объекты.
Формирование системы управления персоналом предполагает построение
"дерева целей", причем целей работников и целей администрации,
обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления
персоналом в обеспечении главных целей предприятия.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы
управления персоналом. На следующем этапе в зависимости от
организационно-структурного построения службы управления персоналом
прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений -
содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом
основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди
которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того,
применяется целый комплекс норм и нормативов, общепринятых процедур работы с
документами.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственность
"Шахта Зиминка". На предприятии применяется линейно-функциональный
метод управления персоналом. То есть, все сотрудники имеют линейных
руководителей, которым непосредственно подчиняются. Но кроме этого, в их
функциональных обязанностях закреплено подчинение так называемым функциональным
руководителям в зависимости от выполняемой задачи.
Планирование потребности в персонале ООО "Шахта Зиминка"
включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих
потребностей и разработку программ по развития персонала.
Большое внимание руководство предприятия уделяет подготовке кадров и
повышению квалификации персонала. Большое внимание руководство предприятия
уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала.
На предприятии применяются административные, экономические и
социально-психологические методы управления персоналом. Издание руководителями
приказов, распоряжений, отбор и расстановка кадров, координация работ, контроль
за исполнением, выговор, увольнение за несоблюдение должностных обязанностей -
это административные методы на данном предприятии. Экономические методы
реализуются через проведение технико-экономического и финансового анализа
деятельности Общества, планирование, оплата труда. Социально-психологические
методы представлены наблюдением, анкетированием, собеседованием.
Основополагающим стилем управления персоналом является демократический
стиль управления.
В ООО "Шахта Зиминка" в основном преобладают работники в
возрасте от 35 до 50 лет. Структура персонала по возрасту изменилась в сторону
"старения" коллектива. Это связано со специализацией данного
предприятия. Работа на предприятии требует больших усилий и затрат энергии
работников. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет
предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных
работников, эта проблема существует в настоящее время. Недокомплект рабочих
наблюдается в категории ГРОЗ -16 чел. Необходимо больше привлекать молодых
специалистов, обучать их новым технологиям.
Анализ уровня образования показал, что в 2010 году значительно возрос
уровень образования сотрудников.
Анализируя относительные показатели движения трудовых ресурсов, можно
сделать вывод, что у предприятия наблюдается положительная динамика в движении
кадров. А именно увеличился коэффициент по приёму на 6,1%, сократился коэффициент
по выбытию на 7,8%, Кадровая обстановка на предприятии стабильна: текучесть
кадров в 2010 году составляет 6,8% , что на 8,7 % ниже, чем в 2009 году.
Средняя заработная плата рабочего возросла на 1,8%, а в целом по
персоналу заработная плата увеличилась всего на 0,6% (производительность труда
снизилась на 5,5%). Можно сказать, что уровень заработной платы практически не
изменился, хотя сохранить заработную плату на уровне прошлого года было нелегко
в условиях кризиса.
Рост оплаты труда на предприятии сопровождается снижением выработки, что
можно объяснить увеличением прожиточного минимума и необходимостью повышения
оплаты труда. Это свидетельствует о несоблюдении принципов организации оплаты
труда на предприятии.
Предприятию необходимо создать условия для реального повышения
квалификации молодых работников на предприятии и внедрения корпоративного духа
предприятия в своих работников.
Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятия
находится в кризисном положении.
По анализу коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать вывод, что
все показатели финансовой устойчивости не соответствуют нормативным значениям и
в анализируемом периоде имеют тенденцию к ухудшению.
Показатели ликвидности в 2009 году имеют значения ниже нормативных, и в
2010 году наблюдается ухудшение показателей ликвидности. Это свидетельствует о
том, что предприятие не способно вовремя погашать свои долги без привлечения
дополнительных заёмных средств.
На основе интегральной оценки ликвидности данное предприятие можно отнести
к 5 классу по критерию финансовой устойчивости. Предприятия данного класса
характеризуются тем, что это предприятие очень высокого риска как зависит от
заёмных средств кредиторов и кредитов банка.
Расчеты показали, что у ООО "Шахта "Зиминка" очень низкая
деловая активность с очень большим операционным циклом.
Расчет вероятности банкротства предприятия на краткосрочную и
долгосрочную перспективу показал, что для анализируемого предприятия существует
вероятность банкротства.
Показатели рентабельности в 2010 году имеют отрицательное значение - это
означает, что предприятие является убыточным.
В целом деятельность предприятия можно считать на конец 2010 года как
удовлетворительную. Хотя предприятие имеет низкие показатели финансовой
устойчивости, ликвидности и отрицательные показатели рентабельности, но в ООО
"Шахта Зиминка" осуществляется строительство нового горизонта, что
является гарантией стабильной работы предприятия.
На основании проведённого анализа в проектной части дипломной работы
предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики и управлению
персоналом. Расчет экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий
показал, что при затратах 1760 тыс. руб. на проведение мероприятий по изменению
структуры кадровой службы, обучение сотрудников и ротации управленческого
персонала предприятие получит прибыль от предложенного проекта в сумме 25305,8
тыс. руб. Срок окупаемости проекта менее 1 месяца. На каждый вложенный рубль
инвестиций ООО "Шахта Зиминка" получит прибыль 14,38 руб. Рентабельность
инвестиций - 1438%.
Решение указанных вопросов позволит предприятию совершенствовать кадровою
политику и управление персоналом, а так же повысить показатели финансово -
экономической деятельности предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Устав ООО "Шахта
Зиминка".
2 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности. -
4-е издание, переработанное и дополненное / Г. В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М,
2008.
Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности / Н.П. Любушин - 3-е издание. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2007. - 255 с.
4 Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. -
8-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2010. - 224 с.
5 Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А. Д.
Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев. - М.: Инфра-М, 2006. - 573 с.
6 Донцова Л.В. Анализ финансовой
отчетности: практикум/ Л.В.Донцова, Н.А.Никифорова. - М.: Дело и Сервис, 2006.
- 144 с.
7 Титаева А. В. Анализ финансового состояния
предприятия. [Электронный ресурс] / А.В. Титаева. - Режим доступа: http: // www.Titaeva.ru,
2009 г.
8 Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий,
под ред. А.К. Ляпуста. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.
9 Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика
/ В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 688 с.
10 Кибанов А. Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. -
М.: Инфра-М, 2007. - 432 с.
11 Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации /
О.Ф. Минченкова, Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2008. - 512 с.
12 Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В.
Травин, В.А. Дятлов. - 3-е изд. - М.: Дело, 2006. - 272с.
13 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.
Стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.:
Инфра, 2010. - 304 с.
14 РФ. Трудовой кодекс Российской
Федераций // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 18. - Ст. 1690.
15 Берглезова Т. В. Качественная характеристика кадрового
потенциала управления предприятия // Кадровое дело. - 2008 г., - № 6, c.22-31.
16 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.
Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б.
Дуракова. - М.: КноРус, 2010. - 368 с.
17 Бурганова Л.А.Теория управления /Л.А. Бурганова. - М.:
Инфра-М, 2009. - 153 с.
18 Тебекин А.В. Управление персоналом [Текст]: учебник /
А.В. Тебекин. - М.: КНОРУС, 2009. - 624 с.
19 Экономика труда: социально -
трудовые отношения / Ю. Г. Волгин [и др.], под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г.
Одегова. - М.: Экзамен, 2007. - 645 c.
20 Савченко В.К. Перестройка работы с персоналом //
Управление персоналом. - 2007. - № 14. - С.15-17.
21 Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. -
М.: КНОРУС, 2007.- 240 с.
Семенов А.К. Основы менеджмента / А.К. Семёнов, В.И.
Набоков. - 5-е издание, переработанное и дополненное - М.: Дашков и К, 2008. -
556 с.
23 Балашов Ю. К. Оценка персонала
- основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия, 2008, - № 9. -
C. 28-31
24 Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном
бизнесе / Л. Калашникова, С. Лайфуров // Служба кадров. - 2007. - № 10. - С.9
-13.
25 Теория организации / Олянич Д.В. [и др.]. - Ростов
н/Д: Феникс, 2008. - 408 с.
26 Кобец Е.А. Планирование на
предприятии [Электронный ресурс] / Е.А. Кобец. - Административно-управленческий
портал Copyright © 1999 - 2010, AUP.Ru. - Режим доступа: #"826891.files/image040.gif">
Динамика возрастного состава работников
Анализ кадрового состава по уровню образования
Динамика производительности труда и средней заработной платы
Анализ действующей кадровой политики и применяемых методов
управления персоналом на ООО "Шахта Зиминка"
Анализ современных методов управления персоналом
Цель, задачи и принципы кадровой политики. Методы управления персоналом в
организации
Предложения по совершенствованию кадровой политики и управление
персоналом
|
Мероприятие
|
На что направлено
|
Результат
|
Кто проводит
|
|
Совершенство-вание системы стимулирования труда
|
Совершенствование системы материального стимулирования
направлено на оптимизацию денежного вознаграждения за труд с учетом
результатов индивидуального и коллективного труда. Моральная мотивация
способствует укреплению корпоративного духа коллектива
|
Индивидуальный подход в оценке деятельности каждого
работника устранит проблему в непроизводительном использовании рабочего
времени, сокращении простоев по вине работника, сокращении прогулов, повысит
производительность труда. Создавая теплый и непринужденный климат в коллективе, можно
побудить сотрудников к более эффективной отдаче и реализации своего
потенциала. Такая мотивация способствует уменьшению текучести кадров и
увеличению лояльности работников к фирме.
|
Разработка и внедрение данного мероприятия осуществляется
кадровой службой под руководством заместителя директора по кадрам и быту под
контролем Генерального директора.
|
|
Сокращение потерь рабочего времени по причине болезни
работников
|
Сокращение потерь рабочего времени по причине болезни
работников
|
Сокращение случаев заболевания и дней болезни, увеличение
производительности труда
|
будет осуществ-ляться мед. работниками здравпункта под
руководст. Зам. директора по кадрам и быту
|
|
Принятие молодых специалистов - выпускников колледжей и
ВУЗов на стажировку по программе Центра занятости
|
Обновление кадров молодыми высококвалифицированными
специалистами, способными внедрять на предприятии более прогрессивные
технологии в деятельности предприятия, что будет способствовать повышению
эффективности деятельности предприятия
|
Оптимальное сочетание опытных и молодых работников,
преемственность в руководстве, планомерное движение кадров. Создание кадрового резерва молодых специалистов
|
Служба управления персонала в тесном взаимодействии с
линейными руководителями, руководителями среднего звена и с высшим
руководством предприятия.
|
|
Создание системы подготовки руководящих кадров
|
Повышение квалификации руководящих кадров
|
Знание руководящими кадрами новых и прогрессивных
технологий в деятельности предприятия, инноваций в сфере производства и управления
человеческими ресурсами, направленными на применение новых методов
менеджмента и маркетинга для усиления мотивации труда работников.
|
Проводят высококвали-фицированные специалисты ОАО
"ПУ" Ответствен-ность возложить на кадровую и службу и зам. директора
по кадрам и быту при участии зам. главного инженера по ОТ и ТБ.
|