Организационные мероприятия в рамках процесса адаптации новых сотрудников на предприятии

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты процесса адаптации в организации

1.1 Роль процесса адаптации в организации

2. Анализ системы управления и процесса адаптации на предприятии

2.1 Общая характеристика ООО "Глобус"

2.2 Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации

2.3 Анализ действующей системы управления персоналом организации

2.4 Анализ существующего процесса адаптации персонала ООО "Глобус"

3. Охрана труда

3.1 Социальные гарантии работников по коллективному договору

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность дипломной работы "Организационные мероприятия в рамках процесса адаптации новых сотрудников на предприятии" заключается в эффективном использовании любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели.

Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работы; сокращению текучести кадров; возникновению у нового члена коллектива чувства позитивного отношения к работе.

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Но важность мероприятий по адаптации работников недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Актуальность выбранной темы обуславливается необходимостью понимания значимости адаптации персонала для организации и работника.

Объектом исследования дипломной работы является ООО "Глобус".

Цель дипломной работы является совершенствование существующей системы адаптации персонала организации с учетом его реальных возможностей, выявленных в ходе проведения анализа хозяйственной деятельности предприятия.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать роль процесса адаптации в организации;

рассмотреть этапы и формы адаптации персонала;

изучить зарубежный опыт адаптации персонала;

выявить особенности управления кадрами в ООО "Глобус",

проанализировать существующий процесс адаптации персонала ООО "Глобус";

разработать рекомендации по совершенствованию процесса адаптации ООО "Глобус";

адаптация новый сотрудник гарантия

1. Теоретические аспекты процесса адаптации в организации

 

.1 Роль процесса адаптации в организации

Эффективность функционирования предприятия вместе с технологическими и организационными мерами определяется и уровнем состава и структуры персонала. От его квалификации и профессионализма зависит качество принимаемых решений. Для руководства предприятий всегда остро стоит вопрос о необходимости совершенствования структуры и состава персонала с целью обеспечения его соответствия стратегическим целям и задачам предприятия. Именно поэтому в современных условиях большое внимание уделяется вопросу отбора персонала и процесса его адаптации, что иногда оказывается достаточно сложным и проблематичным. Для каждого сотрудника очень важна процедура вхождения в структуру предприятия, в коллектив, ощущение себя частью единого механизма.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования.

Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы.

Объект производственной адаптации состоит из элементов, которые могут рассматриваться на самых различных уровнях. Они достаточно условно разделены по блокам, в соответствии с которыми выделены следующие аспекты адаптации:

. Профессиональная адаптация. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Профессиональная адаптация проходит два этапа: на первом идет формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда; на втором - овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать и программировать свои действия.

. Психофизиологическая адаптация. Этот аспект отражает приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

. Социально-психологическая адаптация. Одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию об отношениях в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. Для нового работника характерна готовность адаптироваться в новой для него среде, то есть установка на формирование определенной степени слияния с новым коллективом. Социологи и психологи выделяют несколько ступеней социально-психологической адаптации:

конформизм или полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу,

мимикрия или соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой,

адаптивный индивидуализм характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе,

отрицание, когда сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Социально-психологическая адаптация имеет достаточно сложную структуру, которая включает в себя познавательный, практический и эмоциональный аспекты. Познавательный аспект связан с получением новичком разнообразной информации о формальной и неформальной структуре коллектива. Практический - с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия. Эмоциональный аспект выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе.

. Организационная адаптация. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Здесь создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие.

. Экономическая адаптация. Экономическая адаптация тесно связана с другими аспектами адаптации. Например, каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты.

Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д.

Выделяют два вида адаптации:

. Первичная адаптация - процесс включения молодого поколения в трудовую деятельность. В этот период молодежь впитывает накопленный производственный опыт предшествующих поколений. Во-вторых, в этот период полученные ранее преимущественно теоретические знания воплощаются молодежью в практической деятельности. Успешность первичной адаптации работника к трудовой деятельности возможна при условии эффективного воздействия кадровой или психологической службы на ход его профессионального адаптационного процесса. Эффективность деятельности непосредственно организации также зависит от качественной работы этих служб при условии их адекватного профессионального отбора персонала. Слаженная работа психологической службы в состоянии повысить производительность трудовой деятельности работника в компании, помочь избежать трудовых споров и конфликтов, связанных с адаптационными трудностями, и обеспечить его профессиональный рост.

. Вторичная адаптация предполагает приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). И в первом, и во втором случае, поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и мотивации.

Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

Адаптация является одной из составных частей управления. Данный термин может применяться как к новым сотрудникам, которых нанимают извне, так и к сотрудникам, занимающим новую должность в порядке внутренней ротации. Подбор и прием персонала дорогостоящий процесс - на нового сотрудника организация уже потратила значительные средства. Поэтому она заинтересована в том, чтобы новый сотрудник не освободился через несколько месяцев. Большинство молодых специалистов это время осознает, что знаний, полученных за годы учебы в высших учебных заведениях не достаточно для совершенного выполнения обязанностей и поэтому необходимо изучать особенности своей профессии в будущем, самосовершенствоваться. В это время осознается и тот факт, что в жизни наступают кардинальные изменения, происходит отказ от привычного ритма жизни. Для успешного процесса адаптации молодых специалистов им необходима поддержка старших коллег, они нуждаются в помощи наставника на первых этапах осуществления своей деятельности. Многие организации заинтересованы в способных молодых специалистах потому, что их можно воспитать в профессиональном плане и сделать высококвалифицированными специалистами, которые в будущем принесут хорошие результаты своей деятельностью. Для людей среднего возраста, которые имеют определенный стаж работы адаптация проходит достаточно быстро. Как правило, эти люди знают свою работу, имеют опыт, высокую производительность труда, способные к обучению, усваивают новую информацию. В процессе адаптации им необходимо привыкнуть к новому коллективу, к новым условиям работы, к новым требованиям, но в целом они понимают чего ожидать. Поэтому процесс адаптации проходит достаточно быстро. Это, как правило, специалисты среднего и высшего звена, они меняют свое рабочее место с целью осуществления карьерных сдвигов, изменения должности, развития профессиональных навыков, увеличения доходов, изменения статуса в обществе. Они уверены в своих знаниях, умениях, стремятся к самосовершенствованию, и профессиональному росту.

Адаптация - это процесс, который не может иметь законченного состояния, то есть он непрерывный, и всегда активизируется в меняющихся условиях окружающей среды. Однако каждая организация должна осознавать проблемные аспекты, которые будут сопровождать процесс адаптации персонала в современных условиях:

) отсутствие четко разработанных критериев оценки результативности прохождения будущими сотрудниками процесса адаптации;

) в организациях не всегда разрабатываются и используются специальные программы адаптации, с учетом первичной и вторичной адаптации;

) отсутствие выявления приоритетности различных аспектов адаптации для различных категорий сотрудников;

) кто должен быть задействован в процессе адаптации и ответственный за это;

) не всегда нового сотрудника предварительно знакомят с корпоративной культурой организации, стандартами поведения и т.д.

) отсутствие качественной обратной связи в системе адаптации организаций, связанной с отслеживанием промежуточных и финальных результатов.

Методами адаптации являются:

Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.

Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются. Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.

Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Для облегчения процесса интеграции нового сотрудника в организацию можно предложить выполнять определенные меры, что позволит сократить период адаптации и позволит в короткое время стать частью единого организма. Этими направлениями являются: беседа руководителя подразделения с сотрудниками отдела о появлении нового человека, подготовка рабочего места, проведение экскурсии подразделениями компании; детальное ознакомление с технологиями и процедурами работы подразделения, в котором будет работать новичок, проведение запланированных встреч с непосредственным руководителем, составление плана работы на испытательный срок, разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного роста сотрудника. Соблюдение указанных рекомендаций позволит сократить время на адаптацию нового работника, увеличит его производительность труда, улучшит психологический климат в коллективе, позволит всем членам коллектива привыкнуть к его новому составу.

2. Анализ системы управления и процесса адаптации на предприятии

 

.1 Общая характеристика ООО "Глобус"

ООО "Глобус" - крупнейшая российская компания, специализирующаяся на обслуживании реестров владельцев ценных бумаг. В группу компаний ООО "Глобус" входят специализированный регистратор, депозитарий и консалтинговая компания. ООО "Глобус" оказывает услуги в России.

Фото 1 Офис ООО "Глобус"

В своей деятельности ООО "Глобус" руководствуется действующим законодательством РФ о рынке ценных бумаг и нормативно-правовыми актами Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСФР России), а также Уставом (приложение 1).

Общество по своему типу является открытым акционерным обществом. ООО "Глобус", являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью ООО "Глобус", как коммерческой организации, является получение прибыли. Предметом деятельности ООО "Глобус" является осуществление деятельности в качестве держателя реестров (специализированного регистратора) акционерных обществ, паевых инвестиционных фондов, других эмитентов именных ценных бумаг, включающей в себя:

ведение и хранение реестров владельцев именных ценных бумаг эмитентов на основе договоров, заключаемых с этими эмитентами в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

осуществление консультационных услуг на рынке ценных бумаг и дополнительных услуг эмитентам, не противоречащих действующему законодательству РФ, регулирующему и регламентирующему регистраторскую деятельность.

Деятельность в качестве специализированного регистратора ООО "Глобус" осуществляет как исключительный вид деятельности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Миссией ООО "Глобус" является создание и поддержание высокотехнологичной системы хранения и учета прав собственности владельцев именных ценных бумаг российских эмитентов в соответствии с международными стандартами надежности и качества. Реализация ООО "Глобус" данной миссии отвечает потребностям клиентов (эмитентов и владельцев их ценных бумаг) в надежном хранении активов и ведении реестров. Реализуя данную миссию, Регистратор вносит свой вклад в развитие экономики страны, участвуя в создании эффективного инфраструктурного механизма обслуживания инвестиций в ценные бумаги российских предприятий.

Репутация является для ООО "Глобус" одной из главных ценностей, определяющей не только возможность успешного развития бизнеса, но и сам факт дальнейшего существования на рынке.

Стратегическое планирование и текущая деятельность на рынке осуществляется с учетом тех последствий, которые окажут действия ООО "Глобус" на состояние: собственности акционеров, чьи права учитываются ООО "Глобус"; рынка ценных бумаг эмитентов, обслуживаемых ООО "Глобус"; российской инфраструктуры рынка ценных бумаг в целом.

Правила ведения реестра, принятые ООО "Глобус", не имеют исключений ни для кого и ни при каких обстоятельствах.

Стратегическая задача ООО "Глобус" - создание эффективного комплекса услуг и электронных сервисов для сопровождения бизнеса компаний, холдингов и корпораций. Клиентам предоставляется весь комплекс услуг по ведению реестра, а также широкий ассортимент дополнительных сервисов, в том числе по проведению собраний акционеров, организации и хранению истории выплаты дивидендов, рассылок информации, мониторингу состояния реестра и т.д.

Общий перечень услуг, предоставляемых ООО "Глобус", представлен в приложении А. Организационная структура показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

Проведем анализ внешней среды управления персоналом организации посредством PEST-анализа.

Политические факторы. Анализ политических факторов, имеющих ключевое значение для определения перспектив ООО "Глобус" осуществим на основе анализа событий, произошедших в 2011 году на рынке регистраторских услуг. К числу эволюционных событий можно отнести вступление в силу ряда нормативных актов, корректирующих соответствующие, давно работающие регулятивные меры, и направленные на развитие и совершенствование работы персонала на рынке ценных бумаг, в частности, в секторе регистраторских услуг, а именно Приказ ФСФР от 23 декабря 2010 г. №10-77/пз-н "Об утверждении Положения о порядке взаимодействия при передаче документов и информации, составляющих систему ведения реестра владельцев ценных бумаг" и Приказ ФСФР от 5 апреля 2011 г. №11-10/пз-н "Об утверждении порядка учета в системе ведения реестра залога именных эмиссионных ценных бумаг и внесения в систему ведения реестра изменений, касающихся перехода прав на заложенные именные эмиссионные ценные бумаги".

К числу экономических факторов, оказывающих влияние на персонал участников рынка регистрационных услуг, относятся: рост ВВП в целом, улучшение инвестиционного климата, что приводит к росту инвестиционной активности, а, следовательно, и числа инвесторов (как юридических, так и физических лиц), вкладывающих свои денежные средства в акции российских компаний. Рост числа инвесторов способствует увеличению объема операций на рынке регистрационных услуг, что позволяет привлечь больше рабочей силы и оказывает позитивное влияние на перспективы развития персонала ООО "Глобус".

Технологические факторы. Регистрационная деятельность на рынке ценных бумаг и высокие технологии - это два понятия, неразрывно связанные между собой. Исходя из анализа спроса на информационные технологии за период нескольких последних лет, в целом по стране, можно предположить дальнейшее развитие процессов технологической образованности персонала на российском рынке регистрационных услуг.

Социальные факторы оказывают незначительное влияние на рынок регистрационных услуг, поскольку связь между параметрами рынка ценных бумаг и, например, демографическими тенденциями, является весьма слабой и несущественной.

В конкурентной среде на рынке регистрационных услуг отмечены следующие тенденции:

В 2011 году продолжился процесс сокращения числа компаний, осуществляющих деятельность по ведению реестров владельцев ценных бумаг, что ведет к общему сокращению персонала, занятого в данной отрасли. Сокращение числа компаний-регистраторов наблюдается уже далеко не первый год. В 2012 году количество регистраторов, осуществлявших свою деятельность на российском рынке ценных бумаг, сократилось на 13%.

В настоящее время причинами сокращения на рынке регистраторских услуг являются:

увеличение числа количественных и качественных требований к регистраторской деятельности со стороны регулятора, а, как следствие, рост издержек при осуществлении профессиональной деятельности;

усиление контроля со стороны государства;

жесткие санкции в виде штрафов за допущенные нарушения;

•        обострившаяся конкуренция на регистраторском рынке за каждого

специалиста, определяемая качеством, ассортиментом и ценой предоставляемых услуг.

Таблица 2.

Результаты анализа отрасли

Благоприятные факторы общего окружения	Неблагоприятные факторы общего окружения
1. Возможности привлечения новых специалистов	1. Появление новых профессиональных кадров у конкурентов на рынке регистрационных услуг
2. Увеличение кадрового резерва	2. Повышение конкурентоспособности имеющихся кадров у конкурентов
	3. Проблемы технологического характера при взаимодействии участников рынка

Таким образом, основные угрозы со стороны внешней среды для управления персоналом в ООО "Глобус" и других участников рынка регистрационных услуг можно систематизировать следующим образом:

усиление регулирующих мер на рынке ценных бумаг, а также на рынке регистрационных услуг, ужесточение требований к работе персонала;

увеличение числа количественных и качественных требований к регистрационной деятельности;

появление новых профессиональных кадров у конкурентов на рынке регистрационных услуг;

повышение конкурентоспособности имеющихся кадров у конкурентов;

проблемы технологического характера при взаимодействии участков рынка.

Помимо угроз внешняя среда генерирует и возможности. Для ООО "Глобус" - это возможности привлечения новых сотрудников (за счет ухода с регистрационного рынка более слабых игроков) и усиления кадрового резерва.

Далее проведем анализ внутренней среды управления персоналом в компании.

Следует отметить, что работа персонала предприятия за анализируемый период была достаточно успешной. В ближайшее время финансовые сложности рассматриваемой организации не угрожают. Это свидетельствует о существенных стратегических возможностях ООО "Глобус". Вместе с тем, следует отметить, что эффективность (рентабельность) работы предприятия и отдача активов и капитала демонстрирует тенденцию к снижению. При этом работа основных подразделений организации стала более затратоемкой. Это является, по сути, практически единственным негативным аспектом работы предприятия.

Уровень возможностей в управлении персоналом регистратора определяет наличие сети региональных подразделений. ООО "Глобус" имеет самую разветвленную региональную сеть: 35 региональных подразделений,

расположенных более чем в 20 регионах России (в том числе на Дальнем Востоке, Краснодарском крае, в Челябинской, Омской, Нижегородской, Воронежской и других областях), а также более 200 трансфер-агентов, позволяют обслуживать зарегистрированных лиц на всей территории РФ.

Продолжая изучение конкурентных преимуществ персонала ООО "Глобус", следует отметить качество услуг персонала, абсолютная надежность и ориентированность организации известны на рынке и являются визитной карточкой компании. Это основы и гарантии долгосрочного партнерства.

В таблице 3 систематизированы результаты сильных и слабых сторон ООО "Глобус".

Таблица 3.

Сильные и слабые стороны управления персоналом в ООО "Глобус"

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1. Бесспорные лидерские позиции	1. Эффективность работы персонала ООО "Глобус"по показателям рентабельности демонстрирует тенденцию к снижению
2. Надежность ведения бизнеса	2. Работа основных подразделений становится более затратоемкой
3. Клиентоориентированность
4. Нацеленность на развитие
5. Диверсификация услуг
6. Региональная направленность бизнеса

В таблице 4 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) и представлена их семантическая характеристика.

Таблица 4.

Матрица SWOT-анализа управления персоналом организации

Возможности среды	Угрозы среды
1. Возможности привлечения новых сотрудников. 2. Увеличение кадрового резерва.	1. Усиление регулирующих мер на рынке ценных бумаг, а также на рынке регистрационных услуг, ужесточение требований к персоналу. 2. Появление новых кадров у конкурентов на рынке регистрационных услуг. 3. Повышение конкурентоспособности имеющихся кадров у конкурентов. 4. Проблемы технологического характера при взаимодействии участников рынка.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Бесспорные лидерские позиции. 2. Надежность ведения бизнеса. 3. Клиентоориентированность. 4. Нацеленность на развитие. 5. Диверсификация услуг. 6. Региональная направленность бизнеса.	1. Эффективность работы персонала ООО "Глобус"по показателям рентабельности демонстрирует тенденцию к снижению. 2. Работа основных подразделений компании становится более затратоемкой.

2.2 Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации

Анализ финансового состояния и финансовых результатов предприятия осуществляется на основе данных годовой отчетности за 2011-2013 год.

Приступая к анализу, проверяем качество составления отчетности. Анализ анализируемой отчетности показывает, что формы отчетности представлены в полном объеме, итоги разделов баланса и показатели отчета о прибылях и убытках рассчитаны правильно. Следует также отметить, что данные форм отчетности согласованы между собой.

Все критерии, позволяющие диагностировать проблемы финансового состояния предприятия, можно разделить на неформализованные и формализованные. К неформализованным критериям можно отнести следующие:

изменение общей стоимости имущества (за год итог баланса увеличился с 507060 до 571278 тыс. руб.)

наличие в балансе убытков (по данным отчетности видно, что у предприятия имеется нераспределенная прибыль, при этом за год ее сумма увеличилась с 133454 до 157906 тыс. руб.

Таким образом, предприятие осуществляет систематическую прибыльную деятельность);

не погашенные в срок кредиты и займы (кредитами по данным отчетности предприятие не пользуется);

увеличение кредиторской задолженности (этот вид задолженности вырос с 152953 до 192728 тыс. руб.);

значительные суммы дебиторской задолженности (действительно, этот вид задолженности увеличился с 72528 до 118316 тыс. руб.);

выручка предприятия увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. с 281684 до 323906 тыс. руб., что положительно характеризует работу предприятия;

в качестве негативного факта в работе предприятия целесообразно назвать снижение суммы чистой прибыли с 24831 до 18098 тыс. руб.

Таким образом, в финансовом состоянии произошли как положительные, так и негативные изменения, степень проявления которых позволит выявить последующий анализ.

На основе основных экономических показателей, отражающих в денежной форме затраты, финансовые, трудовые и материальные ресурсы предприятия и эффективность их использования, приведенных в таблице 5, проведен анализ результатов хозяйственной деятельности ООО "Глобус".

Анализ показателей, приведенных в таблице 5, подтверждает, что почти все они имеют тенденцию к увеличению. При этом темп прироста товарооборота в 2013 году (19,4%) был ниже темпа прироста прибыли от реализации товаров (52,9%), что обеспечило рост уровня рентабельности с 5,8% в 2012 году до 7,4% в 2013 году. Опережающие темпы прироста прибыли (52,9%) по сравнению с приростом издержек обращения (13,7%) позволяют сделать вывод о том, что это опережение было обеспечено за счет более высокого темпа прироста валового дохода по сравнению с издержками обращения. Действительно, в 2013 году валовой доход возрос на 22,1%, в то время как издержки обращения увеличились на 13,7%.

Увеличение объема розничного товарооборота на 7985 тыс. руб. обеспечило предприятию получение дополнительной суммы валового дохода в размере 2164 тыс. руб. (7985 х 27,1/100), что составляет 88% от всего прироста валового дохода в 2013 году по сравнению с 2012 годом (2164/2458 х 100). Однако этот прирост был обеспечен преимущественно за счет роста цен, и лишь 22% прироста было получено за счет увеличения реализации товаров.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 18,5% и составила 3509 тыс. руб., что свидетельствует об общем их росте. Коэффициент оборачиваемости основных средств, или показатели интенсивности использования активов, измеряет эффективность, с которой компания использует свои здание и оборудование. Этот показатель на анализируемом предприятии несколько замедлился с 3,9% до 2,9%, что говорит о меньшем высвобождении основных средств из оборота в 2013 году.

Анализируя показатели деятельности ООО "Глобус" в 2011-2013 годов можно сказать, что оно стабильно развивается. В целом финансовое состояние не вызывает опасений: предприятие имеет достаточно денежных средств, чтобы быть платежеспособным. Условия ликвидности баланса выполняются. Значение общего коэффициента ликвидности на начало года составляло 1,882, на конец года - 1,683. Для соблюдения ликвидности коэффициент должен быть больше или равен единице. В данном случае, как и показано выше, что баланс предприятия следует признать ликвидным.

Показатели платежеспособности в целом соответствуют нормативным значениям. В частности, имеющихся денежных средств достаточно для покрытия всех краткосрочных обязательств. Финансовое состояние данного предприятия является абсолютно устойчивым. Это означает наличие у предприятия излишка собственных источников формирования запасов, что соответствует следующей системе неравенств. Учитывая динамику излишков источников формирования запасов, следует отметить, что финансовое состояние организации улучшилось. Это подтверждают и значения коэффициентов финансовой устойчивости, нормативы которых соблюдаются.

Вместе с тем, следует отметить, что эффективность (рентабельность) работы предприятия и отдача активов и капитала демонстрирует тенденцию к снижению. При этом работа основных подразделений организации стала более затратоемкой. Это является, по сути, практически единственным негативным аспектом работы предприятия.

Учитывая результаты анализа, следует отметить, что в ближайшее время финансовые сложности рассматриваемой организации не угрожают. Исходя из этого, в данное время для ООО "Глобус" программы улучшения финансового состояния не являются актуальными. Вместе с тем, целесообразно предпринять меры, направленные на повышение эффективности предоставления услуг клиентам.

Повышение качества услуг обуславливается качеством работы персонала, так как ООО "Глобус" организация материально благополучная, то она может себе позволить внедрение новых кадровых мероприятий.

2.3 Анализ действующей системы управления персоналом организации

В настоящее время в систему управления персоналом предприятия ООО "Глобус" входит: генеральный и финансовый директор, заместители директоров и начальник операционного управления.

Все руководители имеют высшее образование. Часто - дополнительное по профилю работы. Средний возраст - 45 лет. Средняя заработная плата 100 тыс. руб. Составляют приблизительно 10% от общего числа сотрудников. Текучести кадров практически нет.

Проанализируем качественную и количественную характеристику персонала в приложение А (таблице 7).

Как видно из таблицы 7, общая численность работников в 2013 году по сравнению с прошлым возросла на 5,8%. Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует (рисунок 3), что наибольший удельный вес в нем занимают производственные работники (67,31%). За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращают на себя внимание рост числа прочих работников и высокий удельный вес этой группы в общей численности персонала - 20%, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомогательного персонала в случае его необоснованного завышения.

Невысокий уровень стабильности кадров обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим - в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками - числом лиц, уволенных по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников на предприятии не приходится.

Оценка вышеперечисленных факторов свидетельствует о нестабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. Текучесть кадров на ОАО "Глобус" вызвана, прежде всего, недостатками решения вопросов планирования труда. Покидают рабочие места по собственному

желанию в специалисты с высшим образованием и со средним специальным образованием, как с опытом работы, так и не проработавшие и 1 года. В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников, попадают:

недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

отсутствие программы адаптации новых сотрудников;

неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.

Для того, чтобы оценить степень реализации функций, связанных с управлением персоналом, были привлечены 10 экспертов из менеджеров высшего звена ООО "Глобус", которым было предложено ответить на вопрос: "Выполняются ли в полной мере функции, связанные с управлением персонала, в ОАО "Глобус" (приложение 2). В ходе опроса была оценена также структура трудозатрат на выполнение функций по управлению персоналом. Результаты анализа представлены в табл.8.

Если предположить, что частично выполняемые функции реализованы в условиях ООО "Глобус" на 50%, то общий уровень выполнения функций управления реализован в данной организации всего на 38%. Это весьма низкий показатель. Следовательно, для повышения эффективности функционирования исследуемой организации целесообразно расширять сферу полномочий работников службы управления персоналом.

Таким образом, мы имеем распределение трудозатрат по соответствующим подсистемам (подсистема найма и отбора персонала, подсистема развития персонала, подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема разработки средств стимулирования, подсистема условий труда и подсистема юридического сопровождения). И все функции в рамках данных подсистем должны быть реализованы.

2.4 Анализ существующего процесса адаптации персонала ООО "Глобус"

На предприятии ОАО "Глобус" специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока.

В ООО "Глобус" разработано Положение об адаптации (приложение 4), обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Но системно и результативно программа работать не начала. Руководители не ориентируются в слишком общих требованиях Положения об адаптации и воплощают в жизнь каждый своё и по-разному, а то и вообще ничего. Причины провала сформулированы в нижеследующем:

•        шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполняется;

•        нет активного, системно внедрения, то есть можно "сачковать";

•        нет контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа в том, что уже сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

С помощью специально разработанной анкеты (Приложение 3) была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации. Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 25 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; а также специалисты 30-45 лет со стажем работы от 1 до 4 лет; всего приняло участие в анкетировании 45 человек.

Таблица 9.

Результаты анкетирования о предоставлении информации в баллах

Предоставление информации	Результаты анкетирования
информация об организации	2,8
информация о коллегах	2,5
информация об обязанностях	3,2
информация об отделе	3,2
информация о руководстве	3

Проанализировав результаты анкетирования, было определено, на сколько в период адаптации была представлена информация новому сотруднику. Меньше всего было представлено информации об организации - 2,8 баллов и о коллегах - 2,5 баллов, что могло негативно повлиять на настрой нового сотрудника и затормозить процесс его самореализации в компании. Процесс введения в организацию ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его минимумом информации. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях - 3,2 балла, об отделе - 3,2 балла и о руководстве - 3 балла.

Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоения компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. Так, 32% опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:

Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

Как осуществляется управление компанией?

Какова структура организации?

В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с непосредственным руководителем; их число составило 26%, а остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию из локальной сети компании самостоятельно. Отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создает тем самым атмосферу неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности.

Таблица 10.

Предоставление информации о компании новым сотрудникам

Способ получения информации о компанииРезультаты в процентах
в ходе беседы с непосредственным руководителем	26%
получили информацию из локальной сети компании самостоятельно	74%

Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23% опрашиваемых. На начальном этапе, когда еще отсутствует неформальные отношения и товарищи, проблемы с контактами удачно могли бы решаться с помощью назначения правильного наставника. Недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам привели к возникновению конфликтов не только с коллегами (15%), но и с клиентами (9%).

В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов - у 48% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО "Глобус" является метод: "Переговоры".

На вопрос: "Как долго продолжалась адаптация в организации?" - 7 (58,3%) респондентов ответили, что более шести месяцев. Это показывает низкий уровень заинтересованности руководства в процессе адаптации новичка.

Таблица 11.

Удовлетворенность помощью в процессе адаптации

Удовлетворенность помощью в период адаптации	Результаты в процентах
не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации	56%
удовлетворены оказанной помощью в период адаптации	20%
не придали значения помощи в период адаптации	24%

Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет - 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором - 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание.

Таблица 12.

Помощь в решении возникших проблем

Решить возникшие проблемыРезультаты в процентах
помогли коллеги	12%
самостоятельно	48%
помогло руководство	40%

Решить возникшие проблемы 12% респондентов помогли коллеги, 48% сотрудников решили их самостоятельно, а 40% предпочли обратиться к руководству. Нет лиц, ответственных за приспособление новичка к должности. Фактически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ работы.

Заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их составило 82%. Затруднились ответить на этот вопрос 18%.

Таблица 13.

Заинтересованность к профессиональному росту новых сотрудников

Заинтересованность в профессиональном ростеРезультаты в процентах
Заинтересованы	82%
Затруднились с ответом	18%

Помощь в адаптационный период требуется большинству опрошенных сотрудников организации ООО "Глобус" в вопросах организационного характера:

•        организация рабочего места;

•        знакомство с другими подразделениями;

•        объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;

•        беседа с руководителем: цели организации, содержание работы.

92% ответов опрашиваемых свидетельствуют о практическом отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации, только к 7% опрашиваемых. Наставником был инженер-кадровик или HR-менеджер, так как они контактировали с ним каждый день относительно вопросов производственного процесса; 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно.

Целью адаптации является не только сокращение сроков вхождения нового сотрудника в организацию, но и выработка у него лояльности к компании. Только лояльные сотрудники способны формировать лояльность у клиента. Лояльность можно рассматривать как результат воздействия различных факторов, направленных на создание удовлетворенности сотрудников компанией. Через такие факторы, как заинтересованность организационной культурой, содержание работы, удовлетворенность стилем руководства, объемом информирования и др., оказывается влияние на удовлетворенность работника компанией.

Ограничением расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадать с действительностью. Однако, несмотря на это, "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Уровень удовлетворенности работника рассматривается как мера его адаптированности к организации и считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации. Уровень удовлетворенности определялся по критериям, перечисленным в таблице 14.

Анализ таблицы показал, что содержанием труда на данном предприятии совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены - 54% и совсем нет таких, кто не удовлетворён, 19% - затруднились ответить. Соответствие образования занимаемой должности отметили 95% работников, нет сотрудников, кто совершенно удовлетворен этим показателем, и есть 5% людей, которые не удовлетворены.

Информированностью о делах коллектива и компании удовлетворены 7% сотрудников, "совершенно удовлетворены" - 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи.

Организация труда включает целый спектр организационных аспектов: технология работы, планирование, постановка задач, контроль над исполнителем, принятие решений, график труда и отдыха, организация рабочих коммуникаций и другие факторы, относящиеся к организации самостоятельного процесса работ. Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент опрошенных удовлетворены этим показателем. Организацией труда совершенно удовлетворены - 35% и удовлетворены - 47%, не удовлетворены - 11%.

% работников отметили адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, что уменьшило временные затраты на доработку и разъяснение и позволило быстро начать выполнение непосредственных обязанностей. Около 85% сотрудников отметили высокую организацию и оснащенность рабочих мест. Системой вознаграждения полностью удовлетворено только 10% сотрудников и 41% - неудовлетворен применением установленных систем оплаты и стимулирования труда. Принятие организационных норм и правил способствует поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Принимают нормы и правила 25% сотрудников, 49% затруднились ответить.

Проанализировав данные таблицы, нельзя сказать, что в результате адаптации организация в короткие сроки получила мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями, но и с организационными задачами. Новый сотрудник не стал ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает отрицательно влиять на конкурентные преимущества организации. А значит можно сделать вывод, что механизм адаптации в организации разработан и внедрен неправильно, неуправляем и, следовательно, не эффективен.

3. Охрана труда

3.1 Социальные гарантии работников по коллективному договору

На предприятии ООО "Глобус" существует социальные гарантии работников по коллективному договору:

Работодатель обязуется:

•        Осуществлять социальное страхование всех работников в соответствии с действующим законодательством, для чего в организации создается комиссия по социальному страхованию из представителей администрации и членов профсоюзного комитета.

•        Распределять между работниками пособия, определенные законодательством.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий по социальному страхованию, занимается распределением средств социального страхования, остающихся в организации. Комиссия самостоятельно определяет необходимое количество путевок на отдых и лечение работников, в оздоровительные лагеря для детей работников и другие мероприятия.

Комиссия по социальному страхованию обеспечивает полное информирование работников о правах и гарантиях пенсионного обеспечения, правильности применения списков производств, работ, профессий, должностей и показателей, по которым устанавливаются льготные пенсии.

В дополнение к минимальным государственным гарантиям оказывать разовую материальную помощь:

работникам, ставшим инвалидами вследствие несчастного случая или профзаболевания на производстве;

семьям погибших вследствие несчастного случая на производстве.

Установить сокращенный на один час рабочий день матерям-одиночкам, женщинам, имеющим двух и более детей в возрасте до 14 лет, если их рабочее время не сокращено по другим основаниям.

Работодатель предоставляет в бесплатное пользование работникам предприятия все функциональные отделения физкультурно-оздоровительного комплекса. При этом хозяйственное содержание его остается за предприятием.

По всем вопросам, не нашедшим своего решения в положениях настоящего коллективного договора, но прямо или косвенно вытекающим из отношений администрации и работников предприятия, с точки зрения необходимости соблюдения и защиты прав и интересов сторон, стороны будут руководствоваться трудовым законодательством РФ, стремясь выполнить цели настоящего договора.

Контроль за ходом выполнения коллективного договора осуществляется комиссией, состоящей из 4 человек, в состав которой входят по 2 представителя от каждой стороны.

При обнаружении нарушений условий договора комиссия немедленно информирует об этом представителей стороны, подписавших договор, стороны принимают меры по устранению выявленных нарушений.

В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущество для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями. Например, согласно ст.115 ТК РФ ежегодный основной оплачиваемый отпуск работников составляет 28 календарных дней.

Коллективным договором может быть предусмотрено предоставление работникам отпуска большей продолжительности - 29 и более дней. Вместе с тем согласно ч.2 ст.9 ТК РФ условия, ограничивающие права или снижающие уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, не могут включаться в коллективный договор. То есть в коллективном договоре нельзя установить отпуск продолжительностью менее 28 дней. Если же такие условия были включены в коллективный договор, они не подлежат применению.

Статьей 91 ТК РФ предусмотрено, что нормальная продолжительность рабочей недели равна 40 часам. Тем не менее, для работников, которые совмещают работу с обучением в высшем или среднем специальном учебном заведении, по их желанию рабочая неделя может быть сокращена. А именно: в течение десяти учебных месяцев перед началом дипломного проекта или сдачей государственных экзаменов студент имеет право трудиться в неделю не 40, а 33 часа. Причем те 7 часов, на которые сокращена рабочая неделя, можно взять за один день или распределить их в течение недели (ст.173 и 174 ТК РФ).

Однако, работодатель за счет собственных средств может выплатить работнику компенсацию и в более высоком размере, чем установлена оплата для проезда в служебные командировки и обратно работников организаций, финансируемых из федерального бюджета.

Социальная защищенность, как следует из анализа законодательных актов и научных публикаций, - это уровень и состояние реализации социальных прав личности правовыми средствами, выраженные в устойчивом благополучии человека, в высоком уровне его благосостояния. Другими словами, социальная защищенность - это те правовые условия, которые на базе социально-экономических и культурных реальностей дают возможность для благоприятного индивидуального развития личности, реализации ее творческих и производственных возможностей и способностей.

Социальная защищенность - это результат действия механизмов социальной защиты, когда лицо, оказавшееся в силу причин объективного или субъективного характера в неблагоприятном положении, располагает, по его собственному мнению, возможностью воспользоваться определенным минимумом гарантированных государством благ. Социальная защищенность может быть реальной или мнимой. Приреальной социальной защищенности субъект убежден в достаточности предоставленных ему благ, равно как и в возможности их получения, и к тому же существуют эффективно действующие механизмы социальной защиты, которыми он при необходимости может воспользоваться. При мнимой социальной защищенности у субъекта есть представление о достаточности предоставленных ему благ и возможности их реального получения, но существующие механизмы социальной защиты не позволяют реально воспользоваться ими.

Под социальной защищенностью сотрудников понимается уровень и состояние реализации политических, социально - экономических и личных прав, льгот, а также гарантий со стороны общества, которые обеспечивают сотрудникам благоприятные условия службы и быта. Социальная защищенность характеризуется степенью реализации важнейших социальных прав сотрудниками органов внутренних дел, лицами, уволенными со службы, и членами их семей, устойчивым уровнем удовлетворения их материальных и духовных потребностей и интересов, соответствием социального положения сотрудников органов внутренних дел и пенсионеров той роли, которую они играют в обществе.

Социальная защищенность - это степень (уровень) эффективности, состояние, результат защиты. В этой связи можно выделить качественный критерий, по которому возможна оценка уровня социальной защищенности. Он может быть высоким, минимальным и низким. Социальная защищенность также может быть необходимой и достаточной.

Нормальная продолжительность рабочего времени установлена ст. 91 Трудового кодекса РФ и не может превышать 40 часов в неделю. Эта продолжительность рабочего времени установлена законодательством для всех предприятий, независимо от их организационно-правовой формы.

Это общая максимальная норма рабочего времени для всех работников, как постоянных, так временных и сезонных, а также независимо от того, какая у них рабочая неделя: 5-дневная или 6-дневная.

В общем случае для работников установлена 5-дневная рабочая неделя с двумя выходными днями. 6-дневная неделя устанавливается там, где по характеру производства и условиям работы введение пяти рабочих дней в неделю нецелесообразно, как, например, на предприятиях торговли, связи, транспорта и пр.

Администрацией организации совместно с соответствующим выборным профсоюзным органом с учетом специфики работы, мнения трудового коллектива может устанавливаться 5 - или 6-дневная рабочая неделя с закреплением данного положения в правилах внутреннего трудового распорядка или графиках сменности с соблюдением установленной продолжительности рабочей недели.

В связи с этим для разных режимов работы необходимо правильно определять продолжительность рабочего дня.

Рабочим днем называется установленное законом рабочее время в течение суток. Продолжительность ежедневной работы, ее начало и конец, перерывы в течение рабочего дня предусматривают правила внутреннего трудового распорядка, а при сменной работе - еще и графики сменности, в том числе и при вахтовом методе.

Во всех случаях определения продолжительности рабочего дня в первую очередь исходят из нормальной или сокращенной продолжительности рабочего времени, установленной действующим трудовым законодательством, о котором говорилось ранее. Затем данное время корректируется в соответствии с требованиями законодательства о сокращении его продолжительности. При определении продолжительности рабочего дня (смены) работодатель в обязательном порядке должен соблюдать требования ст.94 Трудового кодекса РФ, согласно которым такая продолжительность не может превышать:

) 5 часов для работников в возрасте от 15 до 16 лет и 7 часов в возрасте от 16 до 18 лет;

) для учащихся общеобразовательных учреждений, образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, работающих в течение учебного года в свободное от учебы время, - 2,5 часа в возрасте от 14 до 16 лет и 3,5 часа в возрасте от 16 до 18 лет;

) для инвалидов I и II групп - в соответствии с медицинским заключением.

Статья 94 Трудового кодекса РФ устанавливает продолжительность ежедневной работы (смены) для отдельных категорий работников: 4 часа продолжительность ежедневной работы для учащихся общеобразовательных учреждений, образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, совмещающих в течение учебного года учебу с работой, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет.

Для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, где установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, максимально допустимая продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

) при 36-часовой рабочей неделе - 8 ч;

) при 30-часовой рабочей неделе и менее - 6 ч.

Продолжительность рабочего времени накануне нерабочих, праздничных и выходных дней.

Продолжительность рабочего дня (смены), непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час (ст. 95 Трудового кодекса РФ).

Нерабочими праздничными днями в Российской Федерации являются:

, 2, 3, 4 и 5 января - Новогодние каникулы;

января - Рождество Христово;

февраля - День защитника Отечества;

марта - Международный женский день;

мая - Праздник Весны и Труда;

мая - День Победы;

июня - День России;

ноября - День народного единства.

Накануне праздничных и выходных дней продолжительность рабочего дня (смены) сокращается на один час как при 5 дневной, так и при 6 дневной рабочей неделе.

При этом такое сокращение производится не только в отношении работников с нормальной продолжительностью рабочего времени, но и в отношении работников с сокращенной продолжительностью рабочего времени. До вступления в силу Трудового кодекса РФ сокращение рабочих дней накануне праздничных дней производилось только для работников с 40-часовой рабочей неделей. Раньше в КЗоТ РФ было закреплено правило о том, что рабочий день накануне праздника не сокращается для тех работников, которым уже установлена сокращенная продолжительность рабочего времени (несовершеннолетним, инвалидам, сотрудникам, занятым на работах с вредными условиями труда, и т.п.). Но с принятием Трудового кодекса РФ положение изменилось. Теперь продолжительность рабочего дня или смены, которые непосредственно предшествуют праздничному дню, уменьшается на один час для всех работников.

В связи с тем что продолжительность работы при 40-часовой рабочей неделе подлежит сокращению на один час, накануне праздничных (нерабочих) дней предвыходной день не сокращается, если празднику предшествуют один или два выходных дня.

Например, если праздник приходится на воскресенье, а в организации установлена 5-дневная рабочая неделя, то рабочий день в пятницу не сокращается, поскольку в этом случае праздничному дню предшествует выходной день - суббота.

В тех случаях, когда в соответствии с решением Правительства РФ выходной день переносится на рабочий день, продолжительность работы в этот день (бывший выходной) должна соответствовать продолжительности рабочего дня, на который перенесен выходной день (Разъяснение Минтруда России от 25 февраля 1994 г. N 19 "Об утверждении Разъяснения "О продолжительности работы в выходной день, перенесенный в связи с праздником на рабочий день").

При 5-дневной рабочей неделе недельная норма времени распределяется по дням недели графиком или распорядком. Поэтому законодательство не устанавливает сокращения продолжительности рабочей смены накануне выходных дней, как это предусмотрено для 6-дневной рабочей недели.

В случае если в непрерывно действующих организациях и на отдельных видах работ невозможно уменьшение продолжительности работы (смены) в предпраздничный день, переработка должна компенсироваться предоставлением работнику дополнительного времени отдыха или, с согласия работника, оплатой в порядке сверхурочной работы.

Согласно ст.152 Трудового кодекса РФ сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. Конкретные размеры оплаты за сверхурочную работу могут определяться коллективным договором или трудовым договором. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

В юридической практике наиболее часто встречаются вопросы предоставления льгот для работающих женщин. Особенностям регулирования их труда посвящена глава 41 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ). Трудовое законодательство предусматривает право на укороченный рабочий день, дополнительные отпуска и выходные. Расходы, которые несет предприятие, оплачивая льготы, частично компенсирует Фонд социального страхования. Однако некоторые из них предприятие обязано предоставить за свой счет.

Статьей 253 ТК РФ установлены ограничения на применение труда женщин на тяжелых работах и с вредными и опасными условиями труда. Если женщина беременна, организация не имеет права привлекать ее к сверхурочным работам, вызывать в ночную смену и выходные дни, отправлять в служебные командировки (статья 259 ТК РФ). Это распространяется и на женщин, у которых есть дети в возрасте до трех лет. Однако молодых мам администрация может попросить поработать сверхурочно при том условии, что это не запрещено по медицинским показаниям, а также письменно ознакомить с тем, что можно и отказаться от работы. В случае согласия сотрудница должна дать письменное подтверждение. Если женщина воспитывает ребенка одна, то льготы предоставляют до тех пор, пока ему не исполнится пять лет (статья 96 ТК РФ). Статья 298 ТК РФ устанавливает ограничения для привлечения к работам вахтовым методом. А именно: на такие работы нельзя направлять беременных и тех, у кого есть дети до трех лет.

Женщина c ребенком может попросить установить для нее неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. С такой просьбой она вправе обратиться, когда устраивается на работу, или позже, в случае болезни ребенка. Администрация обязана удовлетворить просьбу сотрудницы, если ему не больше 14 лет, а ребенку-инвалиду не исполнилось 18 лет. Это же правило действует и в отношении беременных (статья 93 ТК РФ). Для других сотрудниц укороченный рабочий день или неполная трудовая неделя могут быть установлены не в обязательном порядке, а по взаимному соглашению. Зарплату в таком случае рассчитывают пропорционально отработанному времени или по выработке. Необходимо заметить, что ТК РФ не ограничивает количество часов, на которые можно сократить рабочее время. Поэтому с работодателем согласовывают то, на сколько рабочий день будет короче обычного. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет каких-либо ограничений в продолжительности ежегодного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других прав.

Согласно статье 258 ТК РФ женщинам с детьми до полутора лет, положен не только общий обеденный перерыв, как и всем сотрудникам, но и дополнительные для кормления ребенка продолжительностью не меньше 30 минут. Если у работницы два или более детей в возрасте до полутора лет, то - не менее часа. Причем такие перерывы нужно предоставлять через каждые три часа непрерывной работы. Перерывы, полагающиеся для кормления ребенка, сотрудница может присоединить к обеденному времени либо перенести их на начало или конец рабочего дня, тем самым сократив его. Их включают в рабочее время и оплачивают исходя из среднего заработка, который рассчитывают в соответствии со статьей ТК РФ.

Женщины, у которых есть дети-инвалиды в возрасте до 18 лет, имеют право на четыре дополнительных оплачиваемых выходных дня в месяц. Льгота предусмотрена статьей 262 ТК РФ. Для ее предоставления сотрудница должна написать заявление на имя руководителя организации. Дополнительные выходные оплачивают в размере дневного заработка за счет средств Фонда социального страхования. Такой порядок определен в совместном письме Минтруда России № 296-АП и ФСС России № 02-08/05-762 П от 5 апреля 2002 года.

В соответствии со статьей 254 ТК РФ администрация обязана перевести беременную женщину по ее просьбе на более легкую работу, чем прежняя, либо снизить ей норму выработки. Основанием для перевода служат медицинская справка и заявление работницы. После чего за сотрудницей сохраняют средний заработок по прежнему месту работы. Если документы представлены, она может не выходить на работу до тех пор, пока ей не обеспечат более легкие, чем ранее, условия труда. Пропущенные дни организация оплачивает исходя из среднего заработка. Кстати, женщины, у которых есть дети в возрасте до полутора лет, также вправе потребовать более легкую работу. После перевода средний заработок сохраняют до тех пор, пока ребенку не исполнится полтора года.

Что касается льгот в вопросах приема на работу или увольнения с нее, то статья 70 ТК РФ запрещает устанавливать беременным женщинам испытательный срок. В заключении трудового договора также нельзя отказывать по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей (статья 64 ТК РФ).

Защищает ТК РФ беременных женщин, имеющих детей, и от потери работы. Во-первых, не увольняют беременную сотрудницу, за исключением случаев ликвидации организации. Во-вторых, если в период беременности женщины истекает срочный трудовой договор, заключенный с ней ранее, работодатель обязан по ее заявлению продлить его срок до того момента, как наступит отпуск по беременности и родам. И в-третьих, работодатель не может уволить женщину, если у нее есть дети до трех лет либо она одна воспитывает ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 18 лет. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя с упомянутыми сотрудницами возможно в случаях:

•        ликвидации организации;

•        несоответствия ее занимаемой должности или выполняемой работе по состоянию здоровья (медицинское заключение);

•        неоднократного неисполнения трудовых обязанностей без уважительных причин и при наличии дисциплинарного взыскания;

•        однократного грубого нарушения трудовых обязанностей (пункт 6 статьи 81 ТК РФ);

•        совершения виновных действий сотрудницей, непосредственно обслуживающей денежные или товарные ценности, которые дают основание для утраты доверия к ней со стороны работодателя;

•        совершения работницей, выполняющей воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы;

•        однократного грубого нарушения руководителем организации, его заместителем своих трудовых обязанностей;

•        представления сотрудницей подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.

Таким образом, трудовое законодательство устанавливает определенный перечень льгот работающим женщинам, предоставление которых гарантируется государством и устанавливается во всех организациях независимо от формы собственности. За нарушение требований ТК РФ в области регулирования труда женщин работодатели могут быть привлечены к ответственности. В частности, статья 145 Уголовного кодекса Российской Федерации предусматривает уголовную ответственность за необоснованный отказ в приеме на работу или необоснованное увольнение беременной женщины или женщины, имеющей детей в возрасте до трех лет.

Заключение

Адаптация - это приспособление к новым окружающим условиям. С ней приходится сталкиваться каждому новому сотруднику, приходящему в компанию. Смена места работы рассматривается психологами как стрессовая ситуация для человека, следствием которой является потребность в адаптивном периоде. Сотрудник может и не знать о том, что идет процесс адаптации, однако он неизбежен, даже если новичок имеет большой опыт работы в других компаниях. В это время его работа менее эффективна и положение наиболее уязвимо.

Облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации призваны процедуры адаптации персонала. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения, схеме взаимодействия подразделений и др.

Зачастую новичок приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

Опыт такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

В ООО "Глобус" практически отсутствует система адаптации сотрудников. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и слабо закреплены в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

Система адаптации персонала - это важнейшая часть общей системы управления персоналом в организации. Система адаптации персонала в целом является комплексом мероприятий, благодаря которым сотрудники могут справиться со стрессом, возникающим в условиях новой обстановки, новых условий труда, незнакомого окружения, возложения дополнительных обязанностей и так далее. Обычно на адаптацию уходит от 2 до 3 месяцев, но если в компании отсутствует адекватная система адаптации персонала, работникам приходится затрачивать усилия не на выполнение своих трудовых функций, а на вживание в коллектив и привыкание к новым условиям, что чревато для компании потерей дохода.

Система адаптации персонала имеет сложную структуру и включает меры, направленные на адаптацию психофизиологическую, профессиональную, технологическую, организационную и социально-психологическую. За период адаптации работник знакомится со своей должностной инструкцией, новым коллективом, условиями труда, внутренним распорядком компании, ее корпоративной культурой, историей, традициями, вливается в коллектив и становится его частью.

Система адаптации персонала в каждой компании разрабатывается по-своему, и может включать различные инструменты и методы адаптации. Обычно к ним относятся тренинги для новичков, наставничество, план и программа адаптации, беседы, материалы информационного и справочного характера, экскурсии по организации, участие в корпоративных мероприятиях. Полноценная система адаптации персонала выгодна и сотрудникам, и компании. Для компании создание системы адаптации персонала полезно тем, что сокращается период привыкания работника к новому месту работы, и он быстрее достигает нужного уровня производительности. К тому же система адаптации персонала сокращает вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками новых сотрудников, экономит время опытных работников, которым больше не нужно опекать новичка, и минимизирует текучесть кадров. Для сотрудников система адаптации персонала также очень важна: с помощью адаптационных мероприятий они могут быстрее влиться в коллектив, приобрести необходимые знания и навыки, преодолеть стресс и повышенную тревожность, получить поддержку и обрести уверенность в своих силах и своей важности для общего дела.

Представляется, что компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала - если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на "нет" последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников.

Некоторые работодатели не согласны с необходимостью проведения адаптационных процедур, считая, что инструкций и регламентов достаточно, что до сих пор миллионы сотрудников справлялись и приспосабливались без дополнительной помощи. Действительно, люди способны самостоятельно всё изучить. Но при этом они в этом процессе совершат немало ошибок, которые навредят ходу работы. Адаптация (или её нехватка) будет иметь существенное значение в том, как быстро сотрудник сможет начать приносить компании доход.

Список использованной литературы

1.      Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Юриспруденция, 2012. - 208 с.

2.      Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие/ М.С. Абрютина. - М.: Издательство "Дело и сервис", 2011. - 512 с.

.        Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: ОАО Типография "Новости", 2011. - 256 с.

.        Актуальные проблемы российского менеджмента: Сборник трудов / Под науч. ред.В. В. Быковского. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2010. - 252 с.

.        Александров, Ю.Л. Экономика предприятия торговли: Учебное пособие. Ч.2/Ю.Л. Александров, Э.А. Батраева, И.В. Петрученя, А.Н. Смирнова, Н.Н. Терещенко. - Красноярск: КГТЭИ, 2011. - 171с.

.        Александрова, Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2010. - 63 с.

.        Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 321с.

.        Андреева, Н.В., Спивак В.А. Организационное поведение. - СПб.: Нева, 2010. - 224 с.

.        Бланк, И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Эксмо, 2011. - 416 с.

.        Богатко, А.И. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 293 с.

Приложения

Приложение А

Перечень функций по управлению персоналом	Оценка реализации функции в организации	Структура трудозатрат, %
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки	выполняется частично	3
2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам	выполняется	2
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации	выполняется частично	3
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров	выполняется	8
5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.	не выполняется	6
6. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий	не выполняется	6
7. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями	не выполняется	3
8. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу	не выполняется	5
9. Формирование кадрового резерва и работа с ним	не выполняется	2
10. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами	выполняется частично	2
11. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур	выполняется частично	2
12. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.	не выполняется	2
13. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.	не выполняется	5
14. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий)	выполняется частично	4
15. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией	выполняется	4
16. Проведение конкурсов на вакантные места	не выполняется	4
17. Организация процесса адаптации новых работников	выполняется частично	3
18. Тарификация рабочих мест	выполняется частично	2
19. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда	не выполняется	2
20. Выработка правил оценки результатов труда	не выполняется	3
21. Определение условий социального обеспечения	не выполняется	2
22. Установление компенсаций и льгот	не выполняется	3
23. Контроль затрат на персонал	не выполняется	5
24. Содействие улучшению психологического климата в коллективах	выполняется частично	5
25. Управление трудовыми отношениями	выполняется частично	4
27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов	выполняется	10
Итого		100

Приложение Б

Опрос "Выполняются ли следующие функции управления персоналом в компании"

Перечень функций по управлению персоналом	Да	Нет
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки
2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров
5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.
6. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий
7. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями
8. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне предприятия)
9. Формирование кадрового резерва и работа с ним
10. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами
11. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур
12. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.
13. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.
14. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий)
15. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией
16. Проведение конкурсов на вакантные места
17. Организация процесса адаптации новых работников
18. Тарификация рабочих мест
19. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда
20. Выработка правил оценки результатов труда
21. Определение условий социального обеспечения
22. Установление компенсаций и льгот
23. Контроль затрат на персонал
24. Содействие улучшению психологического климата в коллективах
25. Управление трудовыми отношениями
27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов
Итого

Приложение В

Матрица адаптации

Оперативный и вспомогательный персонал	Специалисты	Руководители
До выхода нового сотрудника
1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП) 2. Составление плана вхождения в должность (Р) 3. Определение наставника (Р) 4. Подготовка папки новичка (СП)	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП) 2. Составление плана вхождения в должность (Р) 3. Определение наставника (Р) 4. Подготовка папки новичка (СП) 5. Оформление в отделе кадров 6. Ознакомление с положениями компании 7. Инструктажи (СП)	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП) 2. Составление Плана вхождения в должность (Р) 3. Определение наставника (Р) 4. Подготовка папки новичка (СП) 5. Информирование коллектива о новом руководителе (СП) 6. Оформление в отделе кадров 7. Ознакомление с положениями компании 8. Инструктажи (СП)
Вводный: первый день сотрудника в компании
1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с положениями компании Инструктажи (СП). 2. Выдача пропусков для прохода в офис (СП) 3. Вручение трудового договора 4. Вручение папки новичка 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по офису (СП) 6. Ознакомление с рабочим местом (СП/Н/Р) 7. Информирование сотрудников о новичке (СП) 8. Первая адаптационная беседа (СП) 9. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение плана вхождения в должность (Р/Н)	1. Выдача пропусков для прохода в офис (СП) 2. Вручение трудового договора 3. Вручение папки новичка 4. Знакомство нового сотрудника с коллегами Экскурсия по офису (СП) 5. Ознакомление с рабочим местом (СП/Н/Р) 6. Информирование сотрудников о новичке (СП) 7. Первая адаптационная беседа (СП) 8. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (Р/СП) 9. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение плана вхождения в должность (Р/Н)	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с положениями компании Инструктажи (СП) 2. Выдача пропусков для прохода в офис (СП) 3. Вручение трудового договора 4. Вручение папки новичка 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами Экскурсия по офису (СП) 6. Ознакомление с рабочим местом (СП/Н/Р) 7. Информирование сотрудников о новичке (СП) 8. Первая адаптационная беседа (СП) 9. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (Р/СП) 10. Беседа с руководителем и/или наставником Разъяснение плана вхождения в должность (Р/Н)

Приложение Г

Анкета адаптируемого

Уважаемый коллега!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается специалист на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?

До 1 месяца

До 2 месяцев

До 3 месяцев

Еще не знаю

. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое. Конкретизируйте

___________________________________________________

. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

_____________________________________________________________

. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________________________________

. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

_____________________________________________________________

. Кто Вам особенно помог в период адаптации?

Коллеги

Специалист по персоналу

Руководитель отдела \ генеральный директор

Никто не помогал

. Прикреплялся ли к Вам наставник?

Да

Нет

. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 - максимально высокая оценка, 1 - максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация:

Об организации

Об отделе

О коллегах

О руководстве

О должностных обязанностях

. Укажите, пожалуйста, в форме чего и каким образом была предоставлена информация:

_____________________________________________________________

. Знакомили ли Вас с программой адаптации?

Да

Нет

. В каких аспектах адаптации Вы хотели бы получить помощь?

_____________________________________________________________

. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

_____________________________________________________________

. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег?

До одного месяца

До двух месяцев

До трех месяцев

Еще потребуется после адаптации

. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

До одного месяца

До двух месяцев

До трех месяцев

Еще не владею навыками

. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту:

Заинтересован

Затрудняюсь ответить

Не заинтересован

. Были ли у Вас конфликты в организации?

Да

Нет

. Если были конфликты, то с кем?

С коллегами

С руководством

С клиентами

С сотрудниками других отделов

. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 - максимально совпали ожидания и реальность, 1 - абсолютно не совпали) насколько отличались Ваши ожидания от той работы, с которой Вы реально столкнулись в ходе освоения своих обязанностей:

Выполняемых обязанностей

Важности выполняемой работы

Признания выполняемой работы

. Изменилось ли Ваше мнение об организации, после того как Вы начали в ней работать?

Да, в лучшую сторону

Да, в худшую сторону

Нет, не изменилось

Ваши ответы могут остаться анонимными, однако, если Вы не возражаете, для статистики социологического опроса не могли бы Вы сообщить следующие данные:

Ваша должность

________________________________________________________

Ваш возраст: __________ лет,

продолжительность работы на предприятии ______ лет ______ месяцев.

Спасибо за ответы!

Приложение Д

Производительность труда и показатели использования рабочего времени работников в ООО "Глобус"

Показатели	До предложенных мероприятий (2011 г.)
Коэффициент соотношения работников торговой группы и общей численности персонала предприятия	0,655 (55/36)
Производительность труда на одного работника, тыс. руб.	893, 0
Производительность труда одного работника торговой группы, тыс. руб.	1364,0
Среднее число дней, отработанное одним торговым работником, дни	217
Средняя продолжительность времени эффективной работы, часов	9,5
Среднечасовая производительность труда одного работника торговой группы, тыс. руб.	0,6617

Увеличение на 8 дней среднего числа дней, отработанных одним торговым работником в год (с 213 дней до 221 дня), будет являться фактором повышения производительности труда на 32,94 тыс. руб.:

,655 х 8 х 9,5 х 0,6617 = 32,94 тыс. руб.

Рост средней продолжительности времени эффективной работы в день на 0,5 часа (с 9,5 ч до 10 ч) должен способствовать увеличению производительности труда в год одного торгово-оперативного работника на 47,89 тыс. руб.:

,655 х 221 х 0,5 х 0,6617 = 47,89 тыс. руб.

Совокупное воздействие двух этих факторов составит 80,83 тыс. руб. То есть за счет сокращения времени неэффективной работы нового персонала и простоя в работе из-за увольнений предприятие получит прибыль от повышения производительности труда в размере 2909,86 тыс. руб.

Если рассматривать эффективность как соотношение полученного результата к затратам, то эффективность внедрения системы адаптации на предприятии составит 126,52.

Приложение Е

План мероприятий

Цели	Задачи	Сроки	Ответственные лица
Анализ предложений по разработке и внедрению системы адаптации	повышение престижа и привлекательности работы в глазах новых и уже работающих сотрудников; снижение текучести кадров	13.01.2014-20.01.2014	Руководство компании
Закрепление функции управления адаптацией за конкретными сотрудниками - начальники отделов, наставники	-разработка начальниками отделов плана работ на испытательный срок и контроль его исполнения. разработка перечня умений, которыми должен овладеть новый сотрудник в предполагаемые сроки. разработка программы действий в первый рабочий день новичка ("Картина первого рабочего дня").	20.01.2014-30.01.2014	Специалист по персоналу
Обеспечение информационной базы	Создание информационной базы	31.01.2014-7.02.2014	Специалист по персоналу, наставники
Оформление единой концепции	Систематизация и оформление единой концепции в "Книгу сотрудника" консультантом	10.02.2014-17.02.2014	Специалист по персоналу, наставники
	Обучение наставников и начальников отделов навыкам передачи знаний, контроль деятельности с предоставлением обратной связи.	18.02.2014-25.02.2014	Наставник
	Разработка комплекта обучающих материалов для обучения на рабочем месте	26.02.2014-5.03.2014	Наставник
	Заполнение новичками по окончании испытательного срока анкеты - источника информации и инструмента повышения лояльности к компании.	6.03.2014-13.03.2014	Наставник
	Разработка памятки начальнику отдела "Помощь новичку в первый рабочий день" - какие адаптационные действия важно выполнить в первый рабочий день новичка.	14.03.2014-21.03.2014	Наставник
	Разработка списка профессиональных компетенций для сотрудников отделов и наставников	24.03.2014-31.03.2014	Специалист по персоналу

Приложение Ж

Количественное измерение адаптированности персонала в ООО "Глобус"

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлет-ворён, %	Удовлет-ворён, %	Затрудняюсь ответить, %	Не удовлет-ворён, %	Совершенно не удовлет-ворён, %
Содержание труда	27	54	19	0	0
Занимаемая должность	0	95	0	5	0
Перспективы карьерного роста	5	0	28	65	2
Система вознаграждения	10	16	12	41	21
Информированность о происходящем в компании	7	49	15	22	7
Организация труда и мотивация	35	47	0	11	7
Удовлетворенность организацией рабочего места	85	15	0	0	0
Прозрачность должностной инструкции	14	17	6	37	26
Удовлетворенность коллективом	3	0	18	56	23
Удовлетворенность стилем руководства	12	44	21	19	4
Принятие организационных норм и правил	0	25	49	9	7

Приложение З

Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Глобус" за 2011-2013 годы

Наименование показателей	2011год	2012 год	2013 год	Отклонение
				Абсолютное	В процентах	36827	41120	49105	4293	7985
Валовой доход от реализации, тыс. руб.	98610	111440	136020	1283	2458
в процентах к товарообороту, %	26,8	27,1	27,7	0,3	0,8
в процентах к издержкам обращения, %	1280,3	1270,2	1360,6	-1,1	9,4
Издержки обращения, тыс. руб.	76850	87590	99550	1074	1196
Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.	210760	230850	306470	209	1262
в процентах к товарообороту (рентабельность деятельности), %	5,9	5,8	7,4	-0,1	1,6
Валовая прибыль, тыс. руб.	17180	24400	31530	722	713
Чистая прибыль, тыс. руб.	150440	180500	203070	306	457
Рентабельность продаж, %	4,2	4,5	4,7	0,3	0,2
Рентабельность деятельности, %	20,1	21,1	23,1	1,0	2,0
Среднесписочная численность работников, чел.	49	52	55	3	3
Производительность труда, тыс. руб.	694	791	893	97	102
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	71,808	73,884	75,309	2,081	1,425
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2722	2961	3509	239	548
Фондовооруженность работников, тыс. руб.	49	57	64	8	7
Фондоотдача основных средств, руб.	13,53	13,89	13,99	0,36	0,10
Фондоемкость, 1 руб. товарооборота, коп.	0,07	0,07	0,07	0	0
Оборачиваемость основных средств, тыс. руб.	3,62	3,76	3,87	0,14	0,11
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	7977	9869	12277	1892	2408
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	3519	3842	4142	323	300
в процентах к стоимости оборотных средств	44,1	38,9	33,7	- 5,2	5,2