Улучшение качества на ОАО 'Мобильные Теле Системы'
МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
Государственное
учреждение высшего профессионального образования
Уральский
государственный экономический университет
Дипломная
работа
на тему:
"Улучшение качества на ОАО "Мобильные Теле Системы""
Исполнитель
студент гр. УК-09 А.Г. Камалеева
Руководитель от кафедры
канд. хим. наук, доцент
Е.Н. Шарафутдинова
Екатеринбург
Содержание
Введение
. Теоретические аспекты управления в организации
.1 Общее понятие об управлении улучшениями в организации
.2 Процесс непрерывного улучшения
.3 Построение системы непрерывного улучшения
.4 Методы и приемы постоянного улучшения
. Анализ состояния качества услуг ОАО "МТС"
.1 Общая характеристика предприятия
.2 Анализ качества услуг ОАО "МТС"
. Разработка мероприятий по повышению качества
предостовляемых услуг (на примере ОАО "МТС")
.1 Мероприятия по совершенствованию качества предоставляемых
услуг
.2 Экономическая оценка реализации мероприятий по повышению
эффективности управления качеством услуг связи
Заключение
Список использованных источников
Введение
Непрерывное улучшение - главный фактор прогресса. Улучшение качества -
одно из важнейших условий повышения уровня жизни человека, что является
конечной целью многих стратегических программ на уровне государства, региона
или предприятия. Улучшение качества объектов (продукции, процессов, услуг,
интеллектуальной и других видов деятельности) осуществляется в двух
направлениях: техническом и организационном. В первом случае повышаются
технические характеристики качества объектов, во втором - снижаются
трудозатраты соответствующей деятельности или повышается организационный
уровень ее управления.
Все обостряющаяся конкурентная борьба за мировые рынки требует от
предприятий, компаний, корпораций и других организаций непрерывного
совершенствования продукции, вывода на рынок новых и новейших изделий,
удовлетворения не только насущных ожиданий потребителя, но и его скрытых,
неосознанных желаний. Именно на эти требования нацелены стандарты серии ИСО
9000 версии 2000 года, в которых направленность на постоянное улучшение
качества проходит красной нитью через практически все статьи новых стандартов
качества.
При внедрении системы качества (как указано в стандарте ИСО 9004)
администрация предприятия должна убедиться в том, что эта система будет
способствовать непрерывному улучшению качества. Постоянной целью управления на
всех уровнях должно быть стремление удовлетворить запросы потребителя и
непрерывное улучшение качества.
Качество изделий и услуг имеет большое значение для
конкурентоспособности. Непрерывное улучшение качества необходимо, чтобы
обеспечить предприятию конкурентоспособность. Следует подчеркнуть, что
необходимо учесть все инновационные стратегии для введения новых изделий, услуг
или процессов и непрерывного улучшения качества.
Мотивация для улучшения качества возникает из необходимости обеспечить
особую ценность производимой продукции для потребителя и в наибольшей степени
удовлетворить его запросы. Каждый сотрудник предприятия должен развивать в себе
сознательную озабоченность тем, что каждый процесс может быть осуществлен с
большей эффективностью и результативностью, а также с наименьшими издержками и
наименьшим потреблением ресурсов.
Повышение эффективности и результативности выгодно потребителям, предприятию
и его сотрудникам и обществу в целом. Непрерывное улучшение качества дает
возможность предприятию конкурировать, а его сотрудникам - вносить свой вклад в
деятельность предприятия, расти и совершенствоваться.
Концепция управления комплексным качеством (TQM) сегодня широко
применяется практически всеми ведущими мировыми компаниям и достаточно активно
внедряется в практику отечественного бизнеса. Однако анализ измеримых
результатов показывает, что как в России, так и за рубежом измеримый эффект
значительно уступает ожидаемому. Кроме того, многие важные, с точки зрения
теории, методы управления качеством далеко не всегда успешны в конкретных
компаниях. Для того, чтобы объяснить расхождения между теорией и практикой и
оценить результаты реального внедрения элементов систем менеджмента качества в
практику российских компаний авторы предлагают общую схему, отражающую
взаимосвязь между паттерном стратегического поведения компании и ролью и местом
управления качеством в рамках ее стратегии.
Все вышеописанное обусловливает актуальность темы исследования.
В представленной работе сделана попытка интерпретировать в контексте этой
схемы результаты конкретного эмпирического исследования использования одного из
важных элементов стратегии качества - принципа непрерывного улучшения качества
- в российских компаниях.
Цель представленной работы заключается в изучении процесса управления
улучшениями в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Изучить общее понятие об управлении улучшениями в организации;
2. Рассмотреть процесс непрерывного улучшения;
. Выявить особенности построения системы непрерывного улучшения;
. Рассмотреть методы и приемы непрерывного улучшения в
организации.
. Рассмотреть качество услуг ОАО "МТС";
. Предложить мероприятия по улучшению качества услуг ОАО
"МТС"
В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются
различные аспекты изменений предприятия. Заслуженной популярностью пользуется в
настоящее время теория реинжиниринга, сформулированная в своем окончательном
виде М. Хаммером и Дж. Чампи и предлагающая свое видение проблем управления и
их решения. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно
противоречив, следовательно, данный подход требует основательной теоретической
и методической проработки.
Теоретическая основа дипломного исследования.
Большой вклад в исследование проблем преобразования и реформирования
организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И. Мазур, В.Д. Шапиро,
В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, Г. Чернецов, А. Ушаков, Е. Коротин, В.Ф.
Кравченко, Е.Ф. Кравченко, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов и др., а также зарубежные
авторы: К. Кордон, Т. Фоллманн, М. Ванденбош, М. Хаммер, Дж. Чампи, Х. Виссема,
М. Робсон, Т.Давенпорт, Дж. Шорт, В. Гровер, Дж. Тенг и др.
1. Теоретические аспекты управления улучшениями в организации
1.1 Общее
понятие об управлении улучшениями в организации
Один из основополагающих принципов бережливого производства -
"кайзен" (или "кайдзен"), что можно перевести с японского
как "изменения к лучшему", "совершенствование". Это
философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению
улучшений и реализации их в оперативном режиме. "В традиционном подходе к
управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый - инновации,
скачкообразные улучшения (функция высшего руководства), второй - поддержание
существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый
подход предполагает использование на предприятии еще и механизма
совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются
постоянными улучшениями", - объясняет положение дел Николай Канарейкин,
управляющий директор KAIZEN Institute Russia [7, С.28].
Отправная точка для улучшений, по мнению Николая, - определение
потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами
подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все
операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность,
остальное - потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом
российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только
5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное - это
периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению
сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения
производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для
улучшений: в среднем 50-70 % рабочего времени они тратят на операции,
добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на
простои, переделку брака.
"Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий
различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают,
как сократить время выполнения операций, 50 % - как снизить расход ресурсов,
более 70 % - как повысить безопасность труда, более 50 % - как улучшить
качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задействовать
потенциал сотрудников, необходима трансформация корпоративной культуры", -
говорит Николай Канарейкин.
Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка
удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого
определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения
сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим
способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех
подразделений (кадровой службы в особенности) - не принуждение, а создание
компетенции "по кайзен" у сотрудников: "Персонал непременно
проявит активность через понимание философии "кайзен" при условии
достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии
понятных для каждого стимулов". Приоритетную задачу кадрового менеджмента
Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного
стимулирования, способного "похоронить" идею задействования резервов
людей [12, С.56].
В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, -
информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со
стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование
полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность
усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная
связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. "Когда
меня спрашивают, как мотивировать руководителей к участию в процессе
непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность
каждого управленца. "У нас нет времени, мы утрясаем проблемы", - возражают
мне. "Тушение пожаров" в работе менеджера - это потери. Руководитель
добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение
брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций", -
объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев
Николай Канарейкин.
Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает
рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по
совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного
процесса на предприятии.
Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для
персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением
относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует
привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к
проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно "исходя из
метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса" [12,
С.59].
Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом "системе
координат" заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель,
постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен
мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. "К сожалению, борьба
за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители
подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою
ответственность, - констатирует Николай. Решения межфункциональной группы уже в
процессе обсуждения проходят согласование позиций, поэтому и внедрение
изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального
взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает
возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость
организации". Таким образом, единая точка зрения "от клиента"
выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.
1.2 Процесс
непрерывного улучшения
Коротко сущность такого управления можно определить так:
в фонде резервируются средства на восстановление качества.
при наличии брака качество восстанавливается за счет средств фонда.
остаток средств фонда выплачивается в виде премии за качество.
Прежде чем приступать к работе по совершенствованию системы управления
качеством, необходимо обобщить статистические данные по потерям, связанным с
низким качеством (транспортные потери, затраты труда, материалов и т.п.). Все
потери переводятся в денежный эквивалент. Репутационный вред в денежный
эквивалент не переводится, т.к. считается, что репутационный вред недопустим,
поэтому фирма должна предпринять все возможные способы, чтобы предотвратить
ущерб ее репутации. Если статистических данных о потерях нет, то до начала
работы по совершенствованию качества надо обязательно такие данные получить
либо за счет статистических наблюдений и анализа финансовой и другой
отчетности, либо, что менее предпочтительно, опираясь на мнение нескольких
экспертов.
Для финансового управления качеством создается специализированный Фонд
качества (ФК).
Средства из ФК расходуются на цели [14, С.89]:
оплаты ущерба, нанесенного заказчикам и сторонним лицам и судебных
издержек из-за низкого качества.
ликвидации поломок, аварий, последствий некачественного выполнения работ.
коллективного поощрения (всех работников фирмы). Годовая премия.
группового поощрения (по отделам, рабочим группам, созданным для освоения
объекта). Полугодовая премия.
индивидуального поощрения за качественное выполнение работы. Квартальная
премия.
Примечание:
Способность выполнять работы в срок, также характеризующая качество
менеджмента на фирме (качество планирования и управления ресурсами), в данной
статье подробно не рассматривается. Вознаграждение за качественную организацию
работ для руководителя соответствующего уровня может быть предусмотрено в фонде
индивидуального поощрения.
Выплата вознаграждений из ФК носит отложенный характер - после
практического подтверждения качества через определенное время, обычно полгода
или год.
Если за отчетный период не было случаев брака, то все средства из фонда
возмещения и восстановления переводятся в фонд поощрения и выплачиваются в виде
премии за качество.
Величина ФК связана с гарантийным сроком (см. Приложение №1), однако
следует учитывать, что некачественная работа, выявленная Заказчиком и доставляющая
Заказчику значительные неудобства, даже после истечения гарантийного срока,
может существенно влиять на репутацию фирмы.
Виновные в низком качестве и доля удерживаемой премии должны
определяться, как правило, комиссионно, в составе специально созданной комиссии
по качеству. В работе комиссии должна соблюдаться гласность.
Размер премии (процент от заработной платы или повышающий коэффициент от
минимальной премии по качеству), как индивидуальной, так и групповой, зависит
от влияния на качество и на возможный ущерб.
Допуск к работе специалистов оформляется официально, только после того,
как будет подтверждена необходимая квалификация (обычно практический экзамен
после обучения) [6. С.232].
Обучение проводится либо преподавателем, либо менеджером, прорабом с
навыками обучения и практическим опытом за отдельное вознаграждение. Контроль
качества обучения проводится другими уполномоченными лицами, не принимавшими
участия в обучении.
Обучение должно быть категорировано по уровню сложности и по
специализации. На каждого специалиста заводится формуляр, в котором отражаются
его теоретические и практические знания и навыки, а также недостатки в работе,
систематически допускаемые ошибки.
Рабочим присваиваются разряды, которые являются официальным
подтверждением способности выполнять работу определенной сложности с заданным
уровнем качества. Разряды присваиваются и снижаются в зависимости от
показателей качества выполненной работы. На фирме может быть своя собственная
шкала разрядов, применяемая для внутренних целей.
При увольнении сотрудника по причинам, не связанным с низким качеством
работы, ему выплачивается 1/4 размера премии, учитываемой в том периоде, в
котором происходит увольнение. Например: квартальная премия, если в квартале
проработал 1, 5 месяца (1/2 квартала) будет рассчитана как 1/4 х 1/2 =
1/8=0,125=12,5% [ 15. С.46].
Для реализации целей управления качеством ФК делится на 2 основных части,
различающиеся по функциональному назначению: для поощрения и для возмещения,
которые, в свою очередь имеют свое деление на подфонды.
Таблица 1. Деление ФК на подфонды
В таблице фонды размещены в порядке убывания важности, т.е наиболее
важные фонды имеют меньший номер.
Выплаты из ФК производятся в порядке их важности. Если исчерпаны средства
из более важного фонда, то производится перевод средств из менее важных. Может
производиться условный заем средств из последующих периодов (т.е. может быть
принято решение о невыплате, например, премий в следующем квартале). Однозначно
удерживается выплата отделам (группам) и отдельным лицам, виновным в низком
качестве. Перевод средств начинается с фонда личного поощрения, т.е.
удерживается выплата сотрудникам, лично виновным. Если невозможно определить
непосредственно виновных в отделе (рабочей группе), или если удержанных средств
для индивидуального поощрения не хватает, то рассматривается вопрос об
удержании премии отделу (рабочей группе).
Так как стоимость устранения недостатков обычно гораздо больше величины
индивидуальной премии, более важные фонды должны иметь более высокий объем
средств.
Комиссия по качеству должна в обязательном порядке учитывать мнение
службы гарантии и сервиса, а также мнение Заказчика.
Если причина брака находится вне фирмы или невозможно точно определить
виновных, то в случае, когда не хватает средств в фонде возмещения и
восстановления, то все фонды поощрения пропорционально уменьшаются.
Для того, чтобы выявить виновных лиц через полгода - год, должна
оформляться исполнительная документация (технологическая карта), где должны
быть указаны фамилии и личные подписи лиц, производивших операции [7, с.46].
При такой структуре средств ФК и такой организации системы управления
качеством ремонтно-восстановительные работы в малой фирме можно будет выполнять
несколькими способами:
Устранение брака сотрудниками, его допустившими, с учетом их
заинтересованности в получении как можно большей части премии за качество или
же под угрозой лишения премий за несколько кварталов.
Привлечение других специалистов фирмы с оплатой восстановительных работ
дополнительно.
Привлечение сторонней фирмы для устранения брака. Для определения
минимальной стоимости ремонта в этом случае необходимо наличие нескольких
конкурирующих между собой фирм, привлекаемых на тендерной основе. Фирма должна
быть открыта к сотрудничеству со специалистами как по профильным
специальностям, так и по непрофильным, но необходимым в процессе производства
(например: со специалистами по подъемно-транспортному оборудованию, такелажным
работам и т.п.). Должна быть база данных по специалистам.
1.3
Построение системы непрерывного улучшения
Любое предприятие прилагает усилия в направление улучшений, сокращение
затрат, повышение производительности, снижение брака.
Все инициативы исходят от руководства и инициативной группы (не более 5%
коллектива).
Существует сопротивление или отсутствует активная поддержка на различных
уровнях, это выражено в отсутствии или незначительном количестве предложений о
повышении эффективности, от работников.
Цели, поставленные руководством предприятия, не достигнуты.
Рисунок 1 - Система постоянного улучшения.
Чем это обусловлено:
руководству не известны абсолютно все проблемы, предприятия.
любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны.
существуют антилидеры, направляющие усилия своих групп на цели
противоположные целям предприятия.
малое количество предложений не дает выбора и повышает риск неэффективных
затрат и расхода ресурсов.
Что необходимо предпринять:
изменить вектор инициативы - предложения и проблемы должны идти от
рабочих, линейных руководителей и начальников цехов.
определить неформальных лидеров "звезды или линзы",
сотрудников, к мнению которых прислушиваются работники. Проходя через них, все
решения преломляются в зависимости от их мотивационных предпосылок. Их
необходимо использовать для достижения целей предприятия.
определить цели, являющиеся общими для лидеров и руководства.
вовлечь в процесс выработки мероприятий максимальное число сотрудников
предприятия, для сбора большого количества предложений и выявления актуальных
проблем. Большое количество предложений обеспечивает возможность выбора и
повышает шансы найти дешевое решение.
Действительно, в настоящее время высшее руководство вынужденно
самостоятельно предпринимать шаги по улучшению процессов для достижения целей и
развития предприятия. Среднее звено и рабочие не проявляют инициативы в этом
направлении, а чаще воспринимают любые изменения, как прерогативу руководства,
позиция сотрудников - "если будет нужно что-то сделать, нам скажут".
Система непрерывных улучшений, это способ переместить часть задач по
развитию предприятия на сотрудников. В настоящее время процесс действует по
следующему алгоритму:
Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;
Определяет шаги необходимые для ее достижения;
Находит исполнителей;
Обеспечивает ресурсы;
Создает постоянное давление на исполнителей;
Участвует в совещаниях по решению проблем препятствующих достижению цели.
В системе непрерывных улучшений, роль руководителя ограничивается меньшим
количеством действий:
Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;
Обеспечивает ресурсы;
Участвует в совещаниях по результатам работы исполнителей (рис 2).
Большое количество сотрудников вовлеченных в процесс улучшений,
обеспечивает необходимое количество решений для достижения целей предприятия.
Постоянное давление со стороны руководства замещается мотивацией, а цикличность
в постановке целей обеспечивает движение в необходимом направлении.
Сила такой системы заключается в том, что даже самый талантливый и
подготовленный руководитель не способен сделать тот же объем работы, что могут
сделать все его сотрудники и подчиненные.
Рисунок 2 - Системы непрерывных улучшений.
Создание системы непрерывных улучшений можно разбить на 5 основных
этапов:
Выбор параметров системы - первоначально система должна функционировать
на основе существующих управленческих, производственных, вспомогательных и
офисных процессов. Поэтому необходимо выбрать из множества вариантов, наиболее
подходящие к существующей системе: структуру управления улучшениями, контроля,
постановки целей, оценки эффективности, правил и системы вовлечения персонала.
Этап представляет собой два последовательных действия, оценку
существующей нормативной и регламентирующей документации и совещание с участием
высшего руководства предприятия, где определяются возможные варианты процессов,
руководству необходимо выбрать один или несколько из них, что и закрепляется
новыми документами.
Не все потребует принятия регламентирующего документа, это зависит от
практики решения задач на предприятии, системы управления и бюрократизации
процессов.
Обучение сотрудников - выбранные способы постановки целей и достижения
этих целей соответствуют определенным инструментам в методологии
"Бережливого производства" или других методик повышения
эффективности. На этапе формирования системы необходимо обучить ключевых
специалистов необходимым методикам и инструментам.
Этап предусматривает несколько типов обучающих программ [1. с.55]:
обучение высшего руководства методикам определения целей - декомпозиция
целей высшего уровня на уровень исполнителя;
обучение исполнителей способам трансформации целей в задачи для
подчиненных;
обучение группы специалистов инструментам достижения целей - инструменты
влияния на потери;
В случае выбора способов вовлечения персонала предусматривающих владение
отдельным инструментом, целевое обучение группы специалистов.
В дальнейшем собственные подготовленные специалисты, это группа
"Бережливого производства", проводит обучение сотрудников
самостоятельно.
Создание фундамента системы непрерывных улучшений - этап включает
реализацию базовых инструментов "Бережливого производства", 5С,
визуальное управление, операционная и организационная стандартизация, ТРМ -
всеобщее эффективное обслуживание оборудования. Эти инструменты стабилизируют
процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям.
Так же на этапе производится устранение сложных препятствий. Руководство
на основании результатов работы межфункциональных команд принимает решения
упрощающие реализацию инновационных методов организации процессов.
Этап предусматривает создание фундамента для дальнейших улучшений,
устранение препятствий для развития системы и вовлечения персонала в процесс
непрерывных улучшений на ранней стадии.
На местах, в процессе постановки задач определенных, как ключевые для
достижения целей предприятия, реализуются базовые инструменты "Бережливого
производства". Реализация проводится силами межфункциональных команд
[12,с.48].
Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне
компетенции участников процесса, как правило, это документы или процедуры
"замедлители" присутствующие в любой производственной системе,
никогда не работавшей на принципах "Бережливого производства".
В действие вводится система подачи предложений, и другие варианты
вовлечения персонала, если они были выбраны на первом этапе.
Реализация базовых инструментов на этапе становления системы возможна
только на "узких местах", где они дают ощутимые результаты и понятны
сотрудникам. В случае, когда мест для реализации много, проводится ранжирование
"узких мест" по значимости для производства. Это связано с
ограниченностью ресурсов любого предприятия. Перекладывание же всей
ответственности и работы по внедрению базовых инструментов на работников
цехов/участков приведет к усилению сопротивления рабочих.
Запланированные улучшения - этап охвата целями по улучшению, большей
части предприятия. Это этап реализации специализированных инструментов, более
четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам,
гибкости. Реализация инструментов планируется под конкретную задачу/цель. На
проблему оказывается прямое воздействие, а не опосредованное, как при внедрении
базовых инструментов. Этап реализуется в нескольких направлениях:
Внедрение инструментов для достижения поставленных целей. Инструменты
реализуются специалистом ответственным за достижение цели, при методологической
поддержке консультантов и специалистов группы "Бережливого производства".
Основной ресурс подчиненные и сотрудники цеха/участка, на который
распространяется действие цели и задач.
Решение локальных проблем силами межфункциональных команд - привлечение
желающих по инициативе руководства или собственное желание команды устранить
проблему. Работа ведется по принципу "Штурм-прорыв" или
"Кайдзен-Блиц" - локальных проектов по достижению улучшений на четко
определенном участке или оборудовании [7, с.12].
Руководство продолжает устранение препятствий выявленных в ходе работы
команд и находящихся вне компетенции участников процесса.
Начинается реализация мероприятий поданных сотрудниками предприятия в
рамках работы по вовлечению персонала.
Основное внимание на этапе следует уделить быстрой реализации мероприятий
поданных сотрудниками предприятия, на этапе становления системы важно доказать
заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в
процессе изменений. Длительное внедрение (особенно это касается простых
предложений) полностью подорвет веру в систему среди персонала. В любом случае
необходима быстрая обратная связь (ответ автору предложения), особенно в случае
если реализация мероприятия невозможна, длительна или требует дополнительной
проработки.
Закрепление и поддержание результата - введения новых правил работы в
повседневную практику. Все изменения делятся на три группы. Разовые -
физические изменения, как правило, их реализация сразу дает результат, и они не
требуют поддержания, например замена одного материала на другой более дешевый
или устойчивый. Приспособленные - изменения выгодные сотрудникам, возможно
повышающие их заработок или снижающие негативные факторы (усталость,
интенсивность труда), они так же не требуют поддержания. Принудительные -
изменения невыгодные сотрудникам или непонятые ими вследствие не
информированности. Часто это самая большая часть изменений, она вызывает
сопротивление, а иногда и противодействие (особенно на уровне рабочих). Такие
изменения требуют поддержания, контроля и пропаганды. В противном случае
изменения быстро нейтрализуются сотрудниками для возврата к исходной ситуации.
Активная фаза этапа начинается перед постановкой следующих целей по
выбранному на первом этапе циклу и включает в себя [5, с.44]:
Создание стандартных организационных и операционных процедур - описание
изменений в организации работ и приемах работы;
Визуальная информация - стенды пропаганды системы. Улучшения, сделавшие
работу легче, размеры премий за мероприятия и участие в работе
межфункциональных групп;
Приказы и распоряжения, поддерживающие систему, устраняющие общеизвестные
проблемы и подтверждающие внимание руководства к системе;
Динамика улучшений - количество мероприятий, изменения показателей,
достижение целей, цеха/участки - победители различных соревнований в
"Бережливом производстве" и рост денежных вознаграждений активных
участников программы.
Пропагандистская часть этапа может начаться сразу после появления первых
удачных изменений, но основные усилия должны быть направлены на стандартизацию
изменений и пропаганду системы. Первая итерация (полный круг от постановки
целей, до постановки целей) призвана вовлечь в систему максимальное количество
добровольных участников.
Рисунок 3 - Система непрерывных улучшений.
В дальнейшем усилия смещаются в сторону стандартизации и контроля, при
этом приоритет отдается контролю.
Задача построения системы на основе инструментов "Бережливого
производства" имеет всего одно правильное решение, это вовлечение в
улучшение процессов всего персонала предприятия. Допустим, руководитель за год
способен разработать 50 мероприятий улучшающих процессы, это много и ни один
рабочий на такое не способен, не те знания, не та информированность. Допустим,
что рабочий способен дать всего 5 мероприятий. Теперь посмотрим на соотношение
численности ИТР и рабочих примерно 1 к 10. То есть, если каждый рабочий
сгенерирует по пять мероприятий, количество будет вполне соотносимое [9, с.18].
В реальной ситуации не каждый руководитель хочет и может разрабатывать
какие-то мероприятия и не каждое разработанное руководством мероприятие
принимается и поддерживается рабочими. Именно по этому, основные акценты в
реализации системы направлены именно на вовлечение максимального количества
персонала. Здесь показателен пример одного из предприятий химической
промышленности упустившего из виду это обстоятельство. Рабочие не принимают
участия в улучшениях, в результате вся работа держится на тех, кто не может
отказаться. Около 30 сотрудников - руководители среднего звена и служащие
одновременно участвуют в работе 40 групп по решению проблем.
Такой "Кайдзен" воспринимается участниками, как каторга и
большая часть мероприятий не доходят до логического завершения. Бывшие
энтузиасты, активно "увиливают" от участия в проекте.
.4 Методы и приемы постоянного улучшения
Цели постоянного улучшения не стоит формулировать в терминах
"решение проблем", ибо тогда для постоянного улучшения будут
требоваться проблемы, тем более, что в приведенных ранее формулировках терминов
стандарта ИСО 9000:2000 по улучшению нет и намека на "решение
проблем". Эта лексика не используется, так как не способствует вовлечению
людей в процесс улучшения организации. В то же время лексика "областей для
улучшения" создает необходимую позитивную психологическую основу для перехода
от вопросов "кто виноват?" и "что делать?" (читай обычно
"что с ним делать?") к ответу на вопрос "что может быть
лучше?" и "кто это может сделать?" [12].
Однако в отличие от терминов "улучшений" в стандарте ИСО
9000:2000 в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 обнаруживаются некоторые
признаки ориентации на проблемы. Так, в формулировке средств улучшения
результативности, приведенной в пп. 8.5.1 ИСО 9001:2000, используются такие
средства, как аудиты, корректирующие и предупреждающие действия, требования по
которым раскрыты далее в п.п. 8.5.2 и 8.5.3 на языке несоответствий. Термин
"область для улучшения" звучал бы для персонала менее напряженно, чем
"поиск и устранение причин проблем, связанных с несоответствиями".
В России язык "проблем", к сожалению, очень часто приводит менеджеров
не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже
потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в
структуре "ответственного за", т. е. фактического или потенциального
виновника в ее возникновении. Функциональный подход к менеджменту в стандарте
ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы
приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации
оборачиваются действиями против кого-либо.
Какова причина низкого качества?
Что можно делать лучше?
Если вы - менеджер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете задавать
своим подчиненным?
Если вы - инженер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете услышать?
Приведем перечень некоторых ключевых факторов, которые могут влиять на
создание благоприятной среды для улучшений:
отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие
негативной информации), очень много об этом написано у Э. Деминга [13];
право на ошибку ("только сапер не ошибается дважды"), по этой
проблеме можно рекомендовать работу В.А. Лапидуса [14];
целеполагание (планы пугают, цели увлекают), по этой теме только что
вышла на русском языке интереснейшая книга Й. Кондо [15];
групповая работа (1+1>2) [16];
система поощрений (регулярная премия всегда будет наказанием, когда она
не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100%), в этом отношении
интересна публикация на русском языке другой книги Й. Кондо [17];
возможность обучаться (знания сегодня "стареют" быстрее
оборудования);
вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в
своих компаниях и очень удивляются, почему этого не происходит).
Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в
них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как
правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение
производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т.
п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную
роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями
результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости,
которые готово обеспечить руководство. Великолепная иллюстрация этого -
известная "цепная реакция Деминга" (рис.1) [13]. Конечным результатом
улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение
персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно
получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не
делает.
Рисунок 3 - Модель Деминга
Модель качества Нориаки Кано. Одной из самых интересных идей, связывающих
понятие "качество" с постоянным улучшением, является модель Н. Кано,
включающая три вида характеристик, определяющих качество, а именно [18]:
"должно быть" - характеристики, которые потребитель замечает,
только когда они отсутствуют;
"больше (или меньше) - значит лучше" - характеристики,
приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется
больше (или меньше) (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера,
время разгона до 100 км/ч, мощность, расход топлива для автомобиля и т. п.);
"восхитители" - характеристики, которые потребитель не ожидал,
но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном
обычным образом, например, ноутбуке Asus).
Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно
направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.
Суть применения модели Н. Кано - осознание компанией того, что для
постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов
характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте
качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента
постоянное управление качеством для качества, которое "должно быть",
постоянное улучшение качества для качества, которое "больше - значит
лучше", и постоянные инновации для "удивляющего качества".
Реинжиниринг. Можно ли опереться на систему? Объектом реинжиниринга
являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих
подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях [19, 20].
По М. Хаммеру: "Реинжиниринг-это фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности
компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы" [19].
Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение.
При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно
она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих
менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что
он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и,
следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно
высших руководителей компании. Лидерство высших руководителей - ключевой фактор
успеха реинжиниринга.
К сожалению, во многих современных российских компаниях новые
руководители или владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные
преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают
(а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят
потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за
менеджмент, а за продукцию и услуги.
Несмотря на то что на Западе в последнее время интерес к реинжинирингу
заметно поутих, многим российским компаниям следует обратить на него внимание.
Проектный подход "Шесть сигм". Этот подход быстро стал очень
популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. В этой статье нет
возможности и необходимости описывать его. Отметим некоторые факторы,
определяющие эффективность подхода "Шесть сигм" [21]:
организация процесса достижения результатов, начиная с низового уровня;
активность и лидерство высшего руководства;
использование строгого подхода (MAIC - измерение, анализ, улучшение,
управление; позднее он был дополнен этапом "определение" (Definition)
и стал выглядеть как DMАIC;
ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);
четкое определение успеха в денежном выражении;
формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;
Применение здравого статистического подхода и полного арсенала
статистических методов. Если бы не было политиков, то всемирная история стала
бы историей постоянного улучшения.
Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по
меньшей мере, распространять на:
продукцию;
процессы;
систему менеджмента качества;
бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;
окружающую среду.
Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на
основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и
потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых
потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и
свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением
процессов, а не продукции.
При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании новых
потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и
конструкторов, положившись только на системные действия. Но невозможно переоценить
и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий
потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т. д.
Улучшения процессов обычно достигают посредством:
изменения технологии (технические инновации);
своевременного ремонта или замены оборудования;
изменения методов управления, например, введения статистического
управления процессами (SPC);
улучшения приемов работы;
повышения технологической дисциплины;
управления, стабилизации и улучшения производственных условий;
реинжиниринга.
Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности)
характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих
ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности
обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.
Чрезвычайно эффективным оказался проектный подход к улучшению процессов
"Шесть сигм".
Улучшение системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000:2000
является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг вперед по
сравнению с предыдущей версией. С другой - это в известной мере проблема, ибо
любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже
для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопротивление
элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к
установившимся правилам. Напомним, что под улучшением системы следует понимать
повышение способности удовлетворять требования [6]. Устранение же
несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной
способности выполнять требования до запланированного уровня.
Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества
требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и
осознанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое
может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на
основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на
соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары
стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при
проведении улучшений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предлагает
организациям применять также и метод самооценки.
Если попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества
стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, следующее
определение: современная система менеджмента качества - это система
взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов,
которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности
персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с
поставщиками.
Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом - самая важная цель любой компании.
Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая
используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных
наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в
существовании организации сторон, а именно, потребителей, работников,
собственников, поставщиков и общества, что, впрочем, относится и к стандарту
ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных
подходов к улучшению. Однако в моделях совершенства бoльшее внимание уделяется
достижению организацией "стабильности улучшения" в течение нескольких
лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а
также сравнению организации с конкурентами и "лучшими в классе"
организациями (бенчмаркинг).
Модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, "что именно должна
делать организация". Модель совершенства содержит только перечень аспектов
деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные
подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они
очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО -
это аудит, в моделях совершенства - самооценка.
Существенно различаются и результаты этих методов:
для аудита - это констатация факта соответствия или несоответствия с
перечнем несоответствий, которые надо устранить;
для самооценки - это оценка уровня зрелости как степени приближения к
совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей
для улучшений, в которых можно осуществлять изменения. Указанные четыре
элемента улучшения внутри организации представлены в виде цикла на схеме 4.
Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.
Рисунок 4 - Цикл улучшения.
Что означают улучшения для организации? Деятельность каждой компании
направлена, в конечном счете, на создание новой ценности для потребителя,
который, добавив свою, донесет ее до конечного пользователя - людей. Все равно
за все платят люди - либо непосредственно из кошелька, либо в виде налогов. Не
существует организаций, которые производили бы нечто для другой организации и
это нечто не добавляло бы ценности для каких-либо людей - конечных
пользователей. Точнее, не должно существовать таких организаций. Если они
все-таки существуют, то они коптят небо, выбрасывая на ветер наши с вами
деньги.
Таким образом, создание и улучшение качества продукции - это, в конечном
итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни
(рисунок 5). Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые
потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение
ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или
улучшение окружающей среды.
Рисунок 5 - Система улучшений в организации
Улучшение - не просто требование стандарта. Это естественный глубинный
смысл деятельности любой организации. Всегда следует помнить, что пока мы
раздумываем над необходимостью улучшений, этого уже хотят наши потребители и
это уже делают наши конкуренты (рисунок 6).
Рисунок 6 - Процесс улучшения
Перечень некоторых практических приемов для постоянного улучшения можно
найти в [24, 25]. Решая проблемы, мы приводим объект в соответствие с
ожидаемой или запланированной ценностью. Улучшение - это, напротив, скорее
создание новой ценности.
Некоторые различия подхода, ориентированного на приведение в
соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения, приведены в таблицах 2
и 3.
Таблица 2 - Подход, основанный на соответствиях
|
Признаки сравнения
|
Приведение в соответствие
(требованию потребителя, модели МС ИСО 9001)
|
Улучшение
|
|
Определение на языке
ценности для потребителя
|
Приведение в соответствие -
приведение к запланированной ранее ценности
|
Улучшение - создание новой
ценности
|
|
Язык для постановки целей
|
Несоответствия, дефекты,
проблемы
|
Области для улучшений
|
|
Доминирующий стиль
руководства
|
Проверки, принуждение,
администрирование, привлечение персонала
|
Лидерство, вовлечение
персонала
|
|
Ключевой шаг
|
Поиск причин
|
Поиск возможностей
|
|
Реакция персонала
|
Настороженность, защитная
реакция
|
Вовлеченность
|
|
Финансовые действия
изготовителя
|
Расходы на обеспечение
соответствия
|
Инновационные расходы
|
|
Ожидания изготовителя
|
Снижение потерь от
несоответствующего качества, снижение себестоимости и либо повышение текущей
прибыли, либо снижение цены
|
Повышение ценности для
потребителя, новые цены и рынки
|
|
Риски/результат
|
Малые/малый
|
Большие/большой
|
|
Реакция потребителей на
результат
|
Удовлетворенность
|
Восхищение
|
|
Ожидаемые последующие
действия потребителя
|
Снижение возвратов, отказов
от покупки, претензий, рекламаций, жалоб
|
Повторные покупки,
привлечение других покупателей, новые группы клиентов
|
|
Ожидаемое изменение на
рынке
|
Сохранение рынка
|
Приход новых покупателей,
расширение рынка
|
|
Позиция компании среди конкурентов
|
Всегда не последняя
|
Всегда в лидерах
|
Таблица 3 - Примеры приведения в соответствие
|
Примеры приведения в
соответствие
|
Примеры улучшений
|
|
Устранение причин трех
случаев срыва согласованных с клиентом сроков выполнения заявок (все заявки
должны выполняться не позднее установленного потребителем срока)
|
Снижение на день среднего
срока выполнения заявок клиентов
|
|
Снижение уровня дефектности
(несоответствий) - должен быть ноль дефектов
|
Введение ужесточенных
технологических допусков
|
|
Выполнение требования
потребителя Pр 1,67 для возможности выборочной приемки (из
QS-9000)
|
Работа по повышению
значений индексов возможностей процессов Ср, Сpk, Рр, Ррk
|
|
Уменьшение числа сколов на
заготовках, возникающих при перемещении с места складирования на оборудование
для обработки, - сколов быть не должно
|
Повышение
производительности из-за лучшего размещения инструмента и заготовок на
рабочем месте
|
При планировании и проведении изменений важно понять и определить целый
спектр аспектов предполагаемых изменений, а далее следовать своему выбору
(таблица 4).
Таблица 4 - Аспекты изменений
|
Аспекты изменений
|
Варианты изменений
|
|
Объекты изменений
|
- продукция - процессы -
система компании - окружающая среда
|
|
Создание новой ценности
|
- для потребителя - для
владельцев - для персонала - для поставщиков - для общества - приведение в
соответствие
|
|
Повод для изменений
|
- исправление
несоответствия - решение проблемы - предупреждение проблем - корректирующее
действие - область для улучшения
|
|
Подход к менеджменту
изменений
|
- функциональный -
процессный - проектный
|
|
Инициирование изменений
|
- плановое (сверху) -
инициативное (снизу)
|
|
Способ проведения изменений
|
- постепенные изменения -
проекты прорыва
|
|
Метод оценки результата
|
- измерение - сравнение с
нормой - сравнение с эталоном - бенчмаркинг
|
|
Метод проведения проверки
|
- контроль - аудит -
самоконтроль - самооценка
|
Более трети из 500 компаний, представленных в 1986г. журналом
"Fortune" в качестве лучших, не существовали 10 лет спустя [24].
а) Многие российские компании, выросшие из традиционных советских
заводов, продолжают пытаться улучшить деятельность существующих организационных
структур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение
клиента. При этом часто используют модели, как правило, не предназначенные для
целей улучшения.
Например, сертификация системы качества на соответствие требованиям
стандарта ИСО 9001:1994 - только подтверждение потенциальных возможностей
организации выполнять установленные клиентом требования.
Изменения собственно структуры и функций подразделений компании (даже
приведение в соответствие с отработанной моделью стандарта ИСО 9001:1994) редко
приводят к значительному улучшению процессов, продукции и удовлетворенности
клиентов.
Напротив, реинжиниринг ключевых процессов, как правило, порождает
естественные радикальные изменения организационной структуры компании,
направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами.
Организационная структура компании вторична, ибо она призвана рационально обслуживать
естественные для продукции компании бизнес-процессы, а не наоборот.
б) Исходная точка применения стандарта ИСО 9001:2000 - действующая
система менеджмента качества компании, которую следует дополнить рядом типовых
элементов (видов деятельности) без учета их влияния на достижение
удовлетворенности клиентов, даже если сертификация проведена по требованию
клиента. Если система менеджмента качества организации была неэффективна, то
после сертификации она таковой и останется, только будет дороже. Это явление
можно наблюдать во многих российских компаниях.
в) В стандарте ИСО 9001:2000 предполагается наличие процедур постоянного
улучшения системы. При этом улучшения, как правило, не затрагивают
фундаментальных основ бизнес-процессов и направлены на предупреждение
потенциальных или устранение выявленных причин неудовлетворенности клиентов в
рамках действующих процессов. Включение в приложение к ИСО 9004:2000 упоминания
о радикальных формах улучшения (проектах прорыва) как части систем менеджмента
качества выглядит довольно странно, так как сама система объективно будет
"сопротивляться" такого рода изменениям. И чем устойчивее система,
тем эффективнее будет это сопротивление. Да и стоит ли радикальные изменения
включать в понятие "постоянное улучшение"? Трудно представить
компанию, которая будет постоянно радикально меняться.
Таким образом, применение стандарта ИСО 9001:2000 и даже стандарта ИСО
9004:2000 само по себе не позволит решить насущные проблемы тех типичных
российских предприятий, в которых назрели принципиальные изменения в привычных
для них бизнес-процессах. Не должно быть никаких иллюзий на этот счет.
Необходимо прежде всего определить потребность в инновациях в качество и/или
реинжиниринге бизнес-процессов и, если такая потребность появится, провести
необходимые изменения.
г) Так стоит ли создавать и сертифицировать системы качества? Стоит. Это
намного лучше, чем ничего не делать. Однако следует понимать, что потом
радикальные изменения бизнес-процессов будет осуществлять сложнее.
д) Самое лучшее, что стоит сделать уже сегодня - проанализировать
основные бизнес-процессы. Многим придется радикально пересмотреть их.
Необходимость реинжиниринга определяется уже тем, что конкуренты это
обязательно сделают или уже делают, даже не задумываясь над этим. А главный
мотив - это постоянные радикальные изменения ожиданий клиентов от продукции и
услуг вашей компании.
е) Не забудьте ответить на простой вопрос: что будем искать - ошибки или
области для улучшения? Создавайте благоприятную среду для улучшений не только
по средам.
ж) Постоянное улучшение на уровне высшего руководства - вот бы добавить
это ко всему вышенаписанному.
2. Анализ состояния качества услуг ОАО "МТС"
2.1 Общая
характеристика предприятия
Открытое Акционерное Общество "МТС" основано 1 марта 2000 года
и существует до настоящего времени. С февраля 2004 года в макро-регионе Дальний
Восток.
Обеспечивает сопровождение и поддержку региональных пользователей сотовой
связи "МТС".
Особое внимание уделяется качеству и скорости обслуживания предприятий,
заключивших с ОАО "МТС" соответствующие договора. Сегодня ОАО
"МТС" является крупнейшим оператором мобильной связи в Восточной и
Центральной Европе.
Полное наименование Предприятия: Открытое Акционерное Общество
"Мобильные ТелеСистемы"
Сокращённое наименование: ОАО "МТС".
ОАО "МТС" имеет следующую структуру:
Директор по работе с персоналом
Отдел администрирования
Отдел набора и обучения
Отдел охраны труда
Директор по работе с ключевыми клиентами
Отдел по работе с корпоративными клиентами
Отдел по работе с выделенными сегментами
Отдел офисов, продаж и обслуживания
Отдел контроля и качества офисов
Отдел абонентского обслуживания
Технический департамент
Отдел радиочастотного обеспечения
Технический отдел
Департамент маркетинга
Отдел маркетинга
Отдел развития продуктов и услуг
Специалисты со связью с общественностью
Финансовый департамент
Отдел корпоративной отчетности
Планово-аналитический отдел
Бухгалтерский центр
Предоставление услуг сотовой связи на территории РФ и в странах
зарубежья.
Доступ к ресурсам Интернет.
Голосовая и факсимильная почта.
Услуга кредит.
Обучение персонала работе с программными продуктами фирмы.
Настройка мобильной техники.
Предоставление контент-услуг.
Внедрение проектов по прокладке и настройке локальной сети.
Разработкой технического задания и полной сметы работ.
Техническая диагностика оборудования.
Установка и настройка программного обеспечения.
Проектирование и прокладка сети.
Обеспечение качества продукции в ОАО "МТС" определяется целым
рядом внутренних факторов: технических, организационных, экономических,
социально-психологических. Важное место среди этих факторов занимают
организационные факторы, связанные с совершенствованием организации
производства и труда и др. Именно с этими факторами связано использование
эффективного подхода к решению проблем качества на предприятии - системного
управления качеством.
Видимое место в системе контроля ОАО "МТС" занимает технический
контроль качества, который является составной частью производственного процесса
и представляет собой систему мероприятий, направленных на обеспечение
производства продукции, полностью соответствующей требованиям нормативных
документов. Технический контроль - это проверка соответствия объекта контроля
установленным техническим требованиям.
Классификация технического контроля качества продукции в ОАО
"МТС" приведена в таблице 5.
Таблица 5 - Классификация технического контроля качества продукции
|
№
|
Kлассификационные признаки
|
Виды и формы технического
контроля
|
|
1
|
Этап производственного
контроля
|
Входной Операционный
Приемочный
|
|
2
|
Полнота охвата изделий
контролем
|
Сплошной Выборочный
|
|
3
|
Степень связи с объектом
контроля по времени
|
Периодический Непрерывный
|
|
4
|
Назначение контроля
|
Kонтроль годности изделий
Kонтроль качества продукции Kонтроль устойчивости процесса
|
|
5
|
Расположение контрольных
пунктов
|
Скользящий Стационарный
|
|
6
|
Характер контроля
|
Активный
(предупредительный) Пассивный (заградительный)
|
|
7
|
Метод определения
показателей качества
|
Расчетный Измерительный
(инструментальный, органолептический) Экспертный Социологический
|
|
8
|
Организационные формы
выявления и предупреждения
|
Летучий Кольцевой
Статистический Текущий предупредительный
|
|
9
|
Исполнители
|
Самоконтроль Контроль
мастеров Контроль ОТK
|
Для координации работы по управлению качеством в ОАО "МТС"
создана служба качества - ОТК, в функции которой должно входить и обеспечение
проведения операций технического контроля. В ОАО "МТС" в качестве
средств измерений широко применяются денситометры различных конструкций и
другие приборы и технические средства, в том числе электронная техника,
обеспечивающая контроль и регулирование технологического процесса в
автоматическом режиме. Примерные образцы документов, используемые для учета и
анализа брака на предприятии ОАО "МТС" приведены в таблице 6:
Таблица 6 - Учет брака в ОАО "МТС"
|
Причина
|
Kоличество случаев
|
Сумма штрафа, тыс. руб.
|
%
|
Накапливае-мый, %
|
|
Пропуск
|
16
|
4,3
|
20,7
|
20,7
|
|
Ошибки в накладных
|
14
|
2,4
|
11,5
|
66,8
|
|
Ошибки в технологии
|
11
|
1,9
|
9,1
|
85,5
|
|
Порча при перевозке
|
11
|
1,2
|
5,8
|
91,3
|
|
Плохая установка
|
72
|
0,6
|
2,9
|
99,0
|
|
Задержка поставки
|
20
|
0,2
|
1,0
|
100,0
|
Ранжирование брака по значимости (в зависимости от суммы затрат) на
предприятии ОАО "МТС" представлено на диаграмме:
Рисунок 7 - Ранжирование брака по значимости в ОАО "МТС"
Примером документации для учета брака на предприятии ОАО "МТС"
служит следующая таблица:
Таблица 7 - Обычный способ записи данных
|
Дата
|
Работа
|
Заказчик
|
Проблема
|
Принятые меры
|
Подпись
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Учет и анализ брака на предприятии ОАО "МТС" проводится на
основе использования ПЭВМ, что повышает оперативность и сокращает трудоемкость
обработки информации о качестве. Для выявления и анализа проблем с качеством
рекомендуется использовать статистические методы управления качеством, в том
числе входящие в "семь инструментов качества": диаграммы Парето,
причинно-следственный анализ, контрольные карты, гистограммы, графики,
диаграммы разброса, метод расслоения.
Примером документации предприятия ОАО "МТС" может служить
следующая таблица 8:
Таблица 8 - Проблемы (брак) в производстве
|
Причина
|
Количество случаев
|
|
Задержка поставки
|
20
|
|
Ошибка в технологии
|
11
|
|
Пропуск
|
16
|
|
Ошибки в накладных
|
14
|
Применение поискового прогнозирования предполагает, что закономерность
развития показателей качества продукции ОАО "МТС", действующая в
прошлом, сохранится и в прогнозируемом будущем, т. е. прогноз основан на
экстраполяции. Линейный тренд динамики показателей качества рассчитывается по формуле:
=a+bt (1)
где - выравненное значение yt, соответствующее моменту
времени t;и b - константы, которые обращают сумму квадратов отклонений
фактических значений yt от выравненных в минимум, т. е. yt-(вторая
картинка).
Параметры а и b вычисляются по формуле:
(2)
где b называют коэффициентом; он характеризует наклон линии регрессии,
знак здесь и далее в этой главе означает суммирование 
.
(3)
Регрессионный анализ изучает взаимосвязи между переменными,
представленными не только в виде временных рядов; в частности, независимая
переменная не обязательно должна принимать равноотстоящие значения.
Таблица 9 - Исходные данные для расчета параметров уравнения регрессии
|
Год
|
Период
|
Кол-во случаев брака
|
Кв. период
|
Sty-промеж. расчет
|
|
1996
|
1
|
317
|
1
|
317
|
|
1997
|
2
|
301
|
4
|
602
|
|
1998
|
3
|
298
|
9
|
894
|
|
1999
|
4
|
294
|
16
|
1176
|
|
2000
|
5
|
291
|
25
|
1455
|
|
2001
|
6
|
287
|
36
|
1722
|
|
2002
|
7
|
285
|
49
|
1999
|
|
2003
|
8
|
284
|
64
|
2272
|
|
2004
|
9
|
278
|
81
|
2502
|
|
2005
|
10
|
273
|
100
|
2730
|
|
2006
|
11
|
272
|
121
|
2992
|
|
Промеж. расчет
|
66
|
3180
|
506
|
18657
|
Исходные данные для расчета параметров уравнения регрессии представлены
на диаграмме:
Рисунок 8 - Исходные данные для расчета параметров уравнения регрессии.
Исходя из фактических данных тренда имеем уравнение регрессии:
у=271,0909091-1,024209486*t,(4)
где t - порядковый номер периода.
Таким образом, построен прогноз случаев брака в ОАО "МТС":
Таблица 10 - Линейный тренд прогноза брака в производстве
|
Год
|
Период
|
Прогноз
|
|
2007
|
1
|
270,1
|
|
2008
|
2
|
269,0
|
|
2009
|
3
|
268,0
|
|
2010
|
4
|
267,0
|
|
2011
|
5
|
266,0
|
Прогностический тренд случаев брака в ОАО "МТС" представлен на диаграмме:
Рисунок 9 - Прогностический тренд случаев брака в ОАО "МТС"
Каждому работнику предприятия ОАО "МТС" известно, что за каждым
случаем возврата дефектной продукции, каждой жалобой стоят негативные
экономические и организационные последствия для предприятия: необходимость
доизготовления партии, перепланирование производственных графиков, повышенный
расход материалов и т.д. Современный подход к организации производства требует,
чтобы цели и задачи в области управления качеством продукции находились в
центре организационной деятельности предприятия.
Проиллюстрируем на рисунках 10 и 11 динамику численности и квалификации
персонала ОАО "МТС":
Рисунок 10 - Динамика численности персонала за 2009-2011гг.
Как видно из рисунка, численность персонала ОАО "МТС" ПУ в 2010
году по сравнению с 2009 годом возросла на 10,4%, а в 2011 году по сравнению с
2010 годом уменьшилась на 10,4%.
Рассмотрим квалификацию персонала ОАО "МТС":
Рисунок 11 - Динамика квалификации персонала за 2009-2011гг.
Как отражено на рисунке, в ОАО "МТС" постоянно растет
численность персонала с высшим профессиональным образованием, что позитивным
образом должно отразиться на разработке и реализации инновационной стратегии.
Так, в 2010 году по сравнению с 2009 годом и в 2011 году по сравнению с 2010
годом возросло число работников, имеющих высшее образование. В то же время,
число работников, имеющих среднее профессиональное и начально профессиональное
образование, в 2011 году по сравнению с 2010 годом значительно уменьшилось.
На сегодняшний день в ОАО "МТС" работает 11700 человек.
Рисунок 12 - Структура персонала
На рисунке показана структура персонала ОАО "МТС", из которого
видно, что большие доли занимают рабочие и специалисты.
Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных
условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и
компенсаций. Традиционно ОАО "МТС" оказывает поддержку ветеранам
отрасли, заботясь об обеспечении им достойной старости.
Для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников
ОАО "МТС" в эффективном развитии Компании начиная с 2006 г. действует
система материального стимулирования руководителей, включающая систему годового
бонуса и программу премирования.
Вопрос воспроизводства рабочей силы является также очень важным. Еще пять
лет назад средний стаж всех работников был 15 лет. При сроке жизни предприятия
54 года лет это значит, что коллектив за это время обновился трижды. Сейчас
средний стаж работников компании составляет 11 лет. Вопрос преемственности,
повышения профессионализма всегда актуален в условиях смены поколений.
Далее, для осуществления анализа деятельности рассмотрим состав и
структуру себестоимости услуг ОАО "МТС".
Таблица 11 - Состав и структура себестоимости услуг ОАО "МТС" в
2009-2011 гг.
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
Темп роста, % (2011г. к
2009г.)
|
|
Материальные затраты
|
11434
|
11885
|
10657
|
93,2
|
|
Оплата труда
|
9556
|
9765
|
8112
|
84,9
|
|
Отчисления на
|
1767
|
1809
|
1232
|
69,7
|
|
социальные нужды
|
|
|
|
|
|
Амортизация
|
2343
|
2234
|
2135
|
91,1
|
|
Прочие затраты
|
2314
|
2987
|
2696
|
116,5
|
Можно сделать вывод о том, что в 2011 году по сравнению с 2009 годом в
составе и структуре себестоимости произошли следующие изменения: материальные
затраты снизились на 6,8%, оплата труда - на 15,1%, отчисления на социальные
нужды - на 30,3%, расходы на амортизацию снизились на 8,9%, прочие затраты
выросли на 16,5%, что, в итоге, привело к суммарному снижению затрат на 9,4%,
что говорит об эффективности производственной деятельности предприятия.
Основные показатели эффективности деятельности предприятия целесообразно
представить на рисунке:
Рисунок 13 - Динамика материальных затрат
Как видно из рисунка, материальные затраты ОАО "МТС" в 2011году
по сравнению как с 2009 годом (уменьшение на 6,8%), так и с 2010 годом
(уменьшение на 10,4%) иллюстрируют динамику к снижению, хотя в 2010 году налицо
их увеличение по сравнению с 2009 годом. Рассмотрим и проанализируем динамику
затрат на оплату труда ОАО "МТС":
Рисунок 14 - Динамика оплаты труда
Как отмечено на рисунке, затраты на оплату труда ОАО "МТС" в
2011 году по сравнению как с 2009 годом (уменьшение на 15,1%), так и с 2010
годом (уменьшение на 17%) иллюстрируют динамику к снижению, хотя в 2010 году
выявлен их незначительный рост по сравнению с 2009 годом.
Методика анализа состояния ОАО "МТС" предполагает расчет
следующих групп показателей:
- платежеспособности;
- кредитоспособности;
- финансовой устойчивости.
Анализ и оценка платежеспособности ОАО "МТС" производится с
помощью коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами.
Таблица 12 - Показатели платежеспособности ОАО "МТС" в
2009-2011 гг
|
Показатель
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Темп роста, % (2011 к 2009)
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,022
|
0,091
|
0,017
|
77,3
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
0,49
|
0,45
|
0,63
|
128,6
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности
|
1,25
|
1,4
|
1,23
|
98,4
|
|
Общий показатель
ликвидности
|
0,58
|
0,71
|
0,73
|
125,9
|
Для оценки финансовой устойчивости применяется система коэффициентов,
которые рассмотрим и проанализируем в следующей таблице:
Таблица 13 - Показатели финансовой устойчивости ОАО "МТС" в
2009-2011 гг
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
Темп роста, % (2011г. к
2009г.)
|
|
Коэффициент концентрации
собственного капитала
|
0,34
|
0,26
|
0,32
|
94,1
|
|
Коэффициент соотношения
заемного и собственного капитала
|
4,18
|
6,28
|
4,59
|
109,8
|
|
Коэффициент структуры
долгосрочных вложений
|
0,38
|
0,23
|
0,34
|
89,5
|
|
Коэффициент маневренности
собственных средств
|
0,73
|
0,54
|
0,58
|
79,5
|
|
Коэффициент устойчивого
финансирования
|
7,24
|
5,47
|
4,38
|
60,5
|
Итак, можно сделать вывод о том, что коэффициент концентрации
собственного капитала не находится в пределах оптимума, коэффициент
обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами меньше
нормативного значения, что свидетельствует об относительно неустойчивом
финансовом положении предприятия. Коэффициент концентрации собственного капитала
уменьшился на 5,9%, а коэффициент соотношения заемного и собственного капитала
ОАО "МТС" также не находится в пределах оптимального значения и имеет
положительную динамику, что свидетельствует об увеличении доли заемных средств
в структуре источников предприятия. Рассмотрим и проанализируем показатели
деловой активности ОАО "МТС":
Таблица 14 - Показатели деловой активности ОАО "МТС" за
2009-2011
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011 г.
|
Темп роста, % (2011 к 2009)
|
|
Общая оборачиваемость
капитала
|
0,49
|
0,51
|
0,55
|
112,3
|
|
Средний срок оборота
капитала, дней
|
715,7
|
663,6
|
89,1
|
|
Коэффициент оборачиваемости
оборотного капитала
|
1,39
|
1,29
|
1,39
|
100
|
|
Средний срок оборота
оборотного капитала, дней
|
262,6
|
282,9
|
262,6
|
100
|
|
Коэффициент оборачиваемости
материальных оборотных средств
|
2,7
|
2,9
|
3,1
|
114,8
|
|
Средний срок оборота
оборачиваемости материальных оборотных средств, дней
|
135,2
|
125,9
|
117,8
|
87,1
|
|
Коэффициент оборота
дебиторской задолженности
|
4,4
|
3,5
|
3,7
|
84,1
|
|
Средний срок оборота
дебиторской задолженности, дней
|
82,9
|
104,3
|
98,7
|
119,1
|
|
Коэффициент оборачиваемости
кредиторской задолженности
|
6,3
|
6,5
|
7,1
|
112,7
|
|
Средний срок оборота
кредиторской задолженности, дней
|
57,9
|
56,2
|
51,4
|
88,8
|
|
Продолжительность
операционного цикла, дней
|
218,1
|
230,2
|
216,5
|
99,3
|
|
Продолжительность финансового
цикла, дней
|
160,2
|
174
|
165,1
|
103,1
|
В результате анализа представленных в таблице данных, можно сделать
следующие выводы: коэффициент общей оборачиваемости капитала вырос на 12,3%,
средний срок оборота капитала (дней) - уменьшился на 10,9%, коэффициент
оборачиваемости оборотного капитала остался на прежнем уровне, как и средний
срок его оборота, коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств
вырос на 14,8 %, средний срок оборота оборачиваемости материальных оборотных
средств, дней, соответственно, уменьшился на 12,9%, коэффициент оборота
дебиторской задолженности уменьшился на 15,9%, а средний срок оборота
дебиторской задолженности вырос на 19,1, коэффициент оборачиваемости
кредиторской задолженности увеличился на 12,7% а средний срок оборота
уменьшился на 11,2%, продолжительность операционного цикла в днях снизилась на
0,7%, а продолжительность финансового цикла возросла на 3,1%.
Таблица 15 - Анализ формирования прибыли в ОАО "МТС" за
2009-2011 гг.
|
Показатель
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Темп роста, % (2011г. к
2009г.)
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
18025
|
17102
|
18862
|
104,6
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
73758
|
91646
|
46162
|
62,6
|
|
Валовая прибыль, тыс. руб.
|
-55732
|
-74542
|
-27300
|
48,9
|
|
Прибыль (убыток) от продаж,
тыс. руб.
|
-63771
|
-82810
|
-36227
|
56,8
|
|
Прочие доходы, тыс. руб.
|
65
|
55
|
6437
|
в 99 раз
|
|
Прочие расходы, тыс. руб.
|
3224
|
15761
|
17717
|
549,5
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения, тыс. руб.
|
-66930
|
-84331
|
-31562
|
47,2
|
|
Прибыль (убыток) отчетного
периода, тыс. руб.
|
-66930
|
-84331
|
-31562
|
47,2
|
В результате рассмотрения данных, представленных в таблице, можно сделать
следующие выводы: в 2011 году по сравнению с 2009 годом наблюдается увеличение
выручка на 27,7%, снижение себестоимости продукции на 9,4%, увеличение валовой
прибыли на 69,9%, прибыли от продаж в 2,5 раза, процентов к получению - в 4,1
раза, но и процентов к уплате - в 2,7 раза, прочих доходов - в 2,6 раза, прочих
расходов - на 72,7%, прибыли до налогообложения - в 3,2 раза, прибыли отчетного
периода - в 3,8 раза, следовательно, предприятие прибыльно и наблюдается рост
по всем показателям, характеризующим эффективность производственно-
хозяйственной деятельности.
Представим важнейшие показатели, определяющие итоговую прибыль ОАО
"МТС" на рисунках 15 и 16:
Рисунок 15 - Динамика выручки ОАО "МТС" за 2009-2011гг.
Выручка ОАО "МТС" в 2010 году по сравнению с 2009 годом
уменьшилась на 5,4 %, в 2011 году по сравнению с 2010 годом возросла на 4,6%,
что говорит об увеличении объема предоставляемых услуг. Рассмотрим динамику
себестоимости работ и услуг ОАО "МТС":
Рисунок 16 - Динамика себестоимости ОАО "МТС" за 2009-2011гг.
Себестоимость оказанных услуг ОАО "МТС" в 2010 году по
сравнению с 2009 годом увеличилась на 24,3%, а в 2011 году по сравнению с 2010
годом снизилась на 50,4%, что говорит об эффективности принимаемых
управленческих решений, направленных на снижение издержек. Еще раз отметим, что
наблюдается позитивная динамика показателей выручки и себестоимости (рост
выручки и снижение затрат), что свидетельствует об эффективности деятельности
ОАО "МТС".
Обобщая представленную информацию, можно сделать вывод о том, что на
сегодняшнем этапе для ОАО "МТС" характерны элементы имитационной
стратегии, ориентированной на динамическое воспроизведение достижений
технологических лидеров, но эта деятельность не имеет признаков целеполагания в
плане разработки инновационной политики как таковой.
На сегодняшний день определены следующие приоритетные направления
деятельности Общества на 2012 год:
- проведение работ, направленных на 100 % заключение договоров на
аварийно-диспетчерское и техническое обслуживание ВДГО и газовых сетей с
организациями и населением на территории Брянской области, создание
автоматизированной базы абонентов ВДГО;
консолидация и увеличение имущественного комплекса Общества. Приобретение
объектов газораспределения. Инвентаризация и формирование базы данных по
бесхозяйным газопроводам, определение путей по их передаче на баланс Общества;
регистрация объектов газораспределения, прав пользования земельными
участками и иного имущества в собственность Общества;
сокращение дебиторской и кредиторской задолженностей Общества. Разработка
и внедрение эффективных методик в целях сокращения и недопущения роста
просроченных задолженностей. Активизация претензионно-исковой работы.
Рост доходов от предоставления услуг связи планируется в основном за счет
увеличения среднего тарифа на услуги связи по сравнению с 2011 годом на 13,5% .
В 2009 году была осуществлена сделка по продаже основного комплекса имущества
по предоставлению услуг связи. В 2012 году планируется окончательное
прекращение этого вида деятельности. Имущество, связанное с данным видом
деятельности в 2012 году частично передано в аренду, частично готовится к
реализации.
Уменьшение планируемой чистой прибыли на 2012 год по сравнению с
фактическим показателем за 2011 год объясняется отражением в прошлом периоде
сумм прочих доходов, связанных с постановкой на учет по рыночной стоимости
газораспределительных сетей, выявленных в результате инвентаризации, а также
сумм восстановленных резервов по сомнительным долгам.
2.2 Анализ
качества услуг ОАО "МТС"
Рассмотрим основные этапы организации деятельности по оказанию услуг на
ОАО "МТС".
В процессе организации деятельности по оказанию услуг на ОАО "МТС"
в первую очередь, определяется цель управления. Следующим важным этапом
организации деятельности по оказанию услуг является выбор стратегии управления
ОАО "МТС". От правильно выбранной стратегии управления зависит
результативность и эффективность оказания услуг.
Важными этапами организации деятельности по оказанию услуг на ОАО
"МТС" являются разработка программы управления инновацией и
организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления
качеством представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому
обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.
Неотъемлемой частью деятельности по оказанию услуг на ОАО "МТС"
является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то
есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников
финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.
Важным этапом организации является также контроль за выполнением намеченной
программы действий.
Разработка программ повышения качества услуг преобразований на ОАО
"МТС" предусматривает определенную последовательность в выборе и
реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической
реализации.
Разработка стратегии организации деятельности по оказанию услуг на ОАО "МТС"
начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна
любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней
средой, рынком, потребителем. Общая цель организации инновационной деятельности
на ОАО "МТС" включает: основное направление деятельности; рабочие
принципы во внешней среде (отношения к потребителю; ведение деловых связей);
культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
При экономическом обосновании затрат и прибыли, регулирующие органы
должны принимать во внимание следующие факторы [17, с.94]:
прогнозируемые цены (тарифы) на продукцию (услуги), потребляемые
организацией, а также действующие налоги и иные обязательные платежи;
размер прибыли, необходимый на социальное и производственное развитие;
планы капитальных вложений и источники их финансирования;
направления расходования прибыли;
динамика затрат и прибыли в предыдущий период регулирования;
изменяющиеся условия функционирования и хозяйствования и т. п.
В настоящее время в сфере внутрирайонного предоставления мобильной связи
остаются нерешёнными две крупные проблемы. Первая - это характерная для многих
районов раздробленность организаций, предоставляющих услуги связи и связанные с
этим неувязки, особенно в части установления розничных цен на связь.
Вторая проблема заключается в неурегулированности множества имущественных
вопросов. Большое количество сетей, построенных преимущественно за счёт
бюджетных средств разных уровней, остаются без собственника, не переданы на
баланс соответствующих организаций. Во многих случаях, когда
организация-собственник районной распределительной системы является
специализированной фирмой, осуществляющей эксплуатацию и развитие сетей связи,
а также оказывает услуги, связанные с подачей связи потребителям и при этом не
является государственным или предприятием находящимся в ведении местных органов
управления, возникает спорный вопрос компенсации её затрат по обслуживанию
объектов системы предоставления связи, построенной за счёт бюджетных средств
[23, с.96]. Большой ущерб организация несет также и из-за потерь продукции при
транспортировке. Путь решения этой проблемы видится в возмездной передаче
находящихся в собственности органов управления телесетей в собственность
организаций предоставляющих услуги связи.
Следует отметить, что каждой территории свойственны свои специфические
черты, особенности, сложности и диспропорции. Вместе с тем, имеется несколько
типичных для большинства из них проблем. Среди них наиболее значимыми в сфере
коммунально-бытовых услуг, существенно тормозящими повышение уровня
обслуживания населения, являются [19, с.83]:
- слабая конкуренция на рынке коммунальных услуг по отдельных
их видам, в частности, по услугам предоставления связи;
- административные и экономические барьеры для хозяйствующих
субъектов, и в первую очередь, для малого бизнеса при входе на рынок
коммунальных услуг;
- низкий уровень инновационности, невостребованность научно
технических разработок и инновационных технологических решений;
- нехватка объектов рыночной и сервисной инфраструктуры;
- устаревшие и неэффективные организационные структуры
управления;
- низкая квалификация значительной части руководства и
специалистов предприятий, неспособной наладить четкий современный механизм
обслуживания потребителей;
- несовершенный механизм государственного ценового
регулирования предоставляемых населению коммунально-бытовых услуг;
- невысокое качество коммунально-бытовых услуг и т. п.
От осознанного, научно обоснованного решения обозначенных актуальных
проблем во многом зависят темпы и возможности дальнейшего роста благосостояния
населения.
Изучение деятельности ряда служб ОАО "МТС", непосредственно
связанных с обслуживанием клиентуры, выявило целый ряд недостатков и упущений.
Так, например, в функции службы реализации мобильной связи входят:
- подготовка, заключение и контроль договоров на поставку
связи;
- формирование и контроль исполнения планов реализации услуг
мобильной связи компанией на год с поквартальной и месячной разбивкой;
- участие в формировании планов платежей за предоставление
услуг мобильной связи компанией на год с поквартальной и месячной разбивкой;
- контроль исполнения планов платежей филиалами компании и
наиболее крупными потребителями;
- подготовка материалов для формирования отчётов перед
кредиторами; организация и проведение расчётов за услуги мобильной связи не
денежными средствами;
- составление оперативной отчётности в натуральных и денежных
показателях.
В то же время, нет ни слова об обслуживании потребителей, в том числе
населения. Анализ практической деятельности этой службы также выявил отсутствие
каких-либо организационных или контрольных функций по обслуживанию
пользователей связи.
Можно сделать вывод, что главным недостатком в системе управления
качеством является его практическое отсутствие.
Исходя из проведенного анализа функционирования всех отделов и служб,
вытекают вполне определённые выводы:
- в организационной структуре организации отсутствует отдел
маркетинга, от которого напрямую зависит стратегическое планирование и
реализация основных целей ОАО "МТС";
- производственно-технический отдел не в состоянии
устанавливать и контролировать уровень снижения цен на различные виды услуг
связи;
- для обеспечения материальной заинтересованности руководящих
работников ОАО "МТС" в эффективном развитии компании действует
система материального стимулирования, включающая систему годового бонуса и
программу премирования;
- финансово-экономическому блоку необходимо внедрить новый
подход к организации бюджетного планирования, контроля за использованием
средств, что станет одной из основных стратегических целей предприятия и
позволит повысить экономическую эффективность предприятия.
ОАО "МТС" не имеет возможности продавать свою продукцию по
более сниженным ценам, так как основной уровень цен на внутреннем рынке
определяет Правительство РФ. Снижение цен будет означать резкое снижение
прибыльности, которая на данный момент имеет не самые лучшие показатели.
Все имеющиеся недостатки сковывают имеющийся потенциал, сохраняют
устаревшие методы работы и является существенным препятствием для развития ОАО
"МТС".
3. Разработка
мероприятий по повышению качества предоставляемых услуг (на примере ОАО
"МТС")
3.1
Мероприятия по совершенствованию качества предоставляемых услуг
Исследования, проведенные в ряде стран, показали, что в компаниях, мало
уделяющих внимания качеству, до 60% процентов времени может уходить на
исправление брака. Преуспевающие фирмы предъявляют высокие требования к своим
работникам и качеству продукции. Необходим тотальный контроль качества услуг на
предприятии. Новая система должна выходить за рамки микроуровня и включать
контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное
обслуживание [11, с.113]. При этом традиционное управление качеством не должно
устраняться, а совершенствоваться. Значение же тотального контроля качества на
предприятии состоит в том, что он усиливает воздействие запросов потребителей
на качество продукции. Кроме того, тотальное качество входит в число критериев
оценки работы менеджеров компаний, которые должны относиться к повышению
качества не как к одному из рядовых моментов управления, а отдавать ему
приоритетное значение.
При этом необходимо помнить, что обеспечение качества требует немалых
затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась на
физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда. Проблема
качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должна
быть гармония всех составляющих профессионального влияния на качество [7,
с.54].
При формировании стратегии повышения качества продукции руководство ОАО
"МТС" действует по следующей схеме:
определение потребности и выработка требований к повышению качеству
продукции (план, программа повышения качества);
придание исходному материалу необходимых свойств (выполнение плана,
программы повышения качества);
проверка соответствия полученного качества предъявленным требованиям
(выявление отклонений) или констатация соответствий;
воздействие для устранения отклонений полученного качества от заданного
(обратная связь).
При таком взгляде на последовательность действий по качеству
обнаруживается явление, состоящее в единстве и органическом сочетании прямых и
обратных связей во всех действиях людей, связанных с созданием и использованием
(потреблением) продукции.
На ОАО "МТС" используется универсальная схема управления
повышением качества продукции, при этом механизм управления повышением качества
находится в руках работника, и деятельность его зависит от профессиональных
навыков и знаний. Он как бы заложен в самом работнике и тех условиях, в которых
ему приходится трудиться. В данном случае схема управления повышением качества
услуг ОАО "МТС" выступает в качестве первичной схемы, первичного
звена всей сложной, многообразной работы по качеству.
В качестве объекта управления повышением качества услуг ОАО
"МТС" выступает конкурентоспособность и технический уровень.
Цель управления повышением качества услуг ОАО "МТС" -
постоянное повышение качества продукции с учетом экономических интересов
производителя и потребителя, а также требований безопасности и экологичности
продукции. Речь идет о том, какую совокупность свойств и какой уровень качества
следует задать, а потом достигнуть и обеспечить, чтобы данная совокупность и
данный уровень соответствовали характеру потребности.
Субъектом управления повышением качества продукции в нашем случае
являются управляющие лица ОАО "МТС", призванные обеспечить достижение
и содержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Приведем
схематично основные элементы стратегии повышения качества продукции.
Управление улучшением качества услуг ОАО "МТС" использует
следующие три типа методов:
) экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий,
побуждающих коллектив предприятия изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать
и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности и запросы.
) методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной
стороны, поощрение работников за создание и изготовление высококачественной
продукции (к числу этих методов относятся: создание систем премирования за
высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др.), а с другой -
взыскание за причиненный ущерб от ее некачественности;
) организационно - распорядительные методы, осуществляемые посредством
обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. К числу
организационно распорядительных методов управления повышением качества
продукции относятся также требования нормативной документации.
Стратегия повышения качества продукции ОАО "МТС" представлена в
виде следующей таблицы:
Таблица 16 - Элементы стратегии повышения качества услуг ОАО
"МТС" (период 2007-2010гг.)
|
Необходимые действия
|
Ответственные
|
Метод воздействия
|
Ресурсное обеспечение
|
|
1.Выявить для закупаемых
заготовок наилучшие марки стеклопластика
|
Начальник отдела снабжения
и контроля
|
Методом испытаний и
исследован.
|
|
|
2.Ограничить число
поставщиков
|
Начальник отдела снабжения
и контроля
|
Используя данные испытаний
|
|
|
3.Использовать новейшие
технологии
|
Нач. Цеха, инженеры новой
техники
|
|
345000$.
|
|
4.Обучение персонала: от
высших руководит. до работников
|
Директор, зам.директора по
произ-ву.
|
Направление на курсы
повышения квалификац.
|
115000$. (»700$ в месяц на человека)
|
|
5.Осуществить мотивирование
работников материальными стимулами
|
Зам. директора по
производству
|
|
100% премия за качество
продукции (»40000$ в месяц)
|
|
6.Ввести количественные
показатели для оценки качества труда
|
Контролер
|
Уровень сдачи продукции с
первого предъявления
|
|
|
7.Реклама
|
Отдел сбыта
|
Участие в выставках,
конкурсах
|
»35000$ в месяц
|
Средства управления повышением качества продукции ОАО "МТС" -
включают оргтехнику (в том числе, компьютеры), средства связи, словом, все то,
что используют органы и лица, управляющие выполнением специальных функций в
системах управления качеством. В состав средств управления качеством продукции
также включаются:
банк нормативной документации, регламентирующей показатели качества
продукции и организующей выполнение специальных функций управления качеством;
метрологические средства, включающие (в зависимости от уровня системы)
государственные эталоны физических величин, образцовые и/или рабочие средства
измерений;
государственная система обеспечения единства измерений (ГСИ);
государственная служба стандартных справочных данных о свойствах веществ
и материалов (ГССД).
Управленческие отношения в процессе управления повышением качества
продукции в ОАО "МТС" есть отношения субординации координации.
Отношения субординации характеризуются вертикальными связями от руководителя к
подчиненным. Управленческие отношения в ОАО "МТС" базируются на
сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового
коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах. Отношения
координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками
и организациями, вступающими во взаимодействие ради обеспечения определенного
уровня качества продукции или его улучшения.
На уровне ОАО "МТС" управление повышением качества продукции
заключается в четком распределении функций и задач управления качеством
продукции между существующими подразделениями и работниками, периодическом
пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения
деятельности. При этом не создан специализированный орган - отдел управления
качеством. Преимущества такого варианта организации заключается в том, что все
участники производственного процесса несут ответственность за качество. Не
возникает чувства того что кто-то за них несет эту ответственность и должен
решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит в том, что ряд
координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и
методических вопросов общего характера.
Общее руководство системой управления повышением качества продукции
возглавляет руководитель предприятия, отвечающий за всю деятельность
предприятия и за экономические результаты, которые в условиях рыночной
экономики не могут быть высокими при плохом качестве продукции.
Основной задачей технологического контроля в ОАО "МТС" является
своевременное получение полной и достоверной информации о качестве сырья и
состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и
отклонений в продукции, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов.
Технический контроль призван обеспечивать стабильность производственного
процесса, т.е. устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных
технологических режимах, нормах и условиях. Объектами ТК на данном предприятии
являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления,
готовая продукция, средства производства, технологические процессы и режимы,
общая культура производства.
По каждому конкретному показателю характеристик сырья и материалов,
подвергающемуся оценке, устанавливаются его допустимые пределы. Они могут быть
заданы различными методами: по данным стандартов и технических условий, по
лучшим и худшим образцам, по оценке реально достижимого в ближайшей перспективе
и по минимально обязательному в настоящее время уровням. Выбору сырья и
материалов надлежащего качества для производства продукции, удовлетворяющей
требования потребителей ОАО "МТС" способствуют:
свобода выбора партнера, контрагента по закупке товаров;
множественность источников закупки (поставщиков);
возросшая роль договоров, контрактов на поставку товаров;
свобода ценообразования;
конкуренция поставщиков;
инициатива, самостоятельность и предприимчивость менеджера по закупке
товаров.
изучение и прогнозирование предложения;
выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;
организация и технология закупок непосредственно у производителей товаров
без посредников;
организация учета и контроля за закупками.
Обобщенные данные о качестве продукции приводятся в паспорте, в котором
сопоставляются с планом фактические удельные веса продукции разных категорий
качества в общем объеме ее выпуска и содержатся качественные характеристики
отдельных видов изделий (в формах №3.5 "Качество продукции" и 3.6
"Качественные характеристики основных видов выпускаемой продукции").
Сведения о выполнении плана по качеству продукции и динамике качества имеются в
форме №8 годового отчета (в периодической отчетности ф. №1-п). Некоторые
данные, необходимые для анализа качества продукции, отражаются в типовых формах
бухгалтерской отчетности о реализации и себестоимости продукции (формы №6 и 12
годового отчета). Проверка производства в ОАО "МТС" показала, что
производство осуществляется в соответствии с требованиями технологии, что
позволяет обеспечивать стабильный выпуск высококачественной продукции. При
проверке выявилось слабое место данного производства - недостаточный входной
контроль качества поступающих материалов. Предприятию рекомендовано устранить
этот недостаток в кратчайшие сроки.
3.2
Экономическая оценка реализации мероприятий по повышению эффективности
управления качеством услуг связи
Определим основные пути совершенствования стратегии управления повышением
качества услуг в ОАО "МТС". Общеизвестно, что сокращению
производственных затрат в высшей степени способствует унификация продукции.
Таблица 17 - Выборочный контроль качества услуг ОАО "МТС"
|
Объем партии, шт.
|
Объем выборки, шт.
|
Приемочное число
|
|
|
малозначительные дефекты
|
критические и значительные
дефекты
|
|
От 1 до 12
|
Сплошной контроль
|
3
|
0
|
|
13 - 25
|
5
|
3
|
0
|
|
26 - 50
|
8
|
4
|
0
|
|
51 - 90
|
12
|
5
|
0
|
|
91 - 150
|
18
|
7
|
1
|
|
151 - 280
|
26
|
10
|
2
|
|
281 - 500
|
38
|
14
|
2
|
Источники экономического эффекта и возможных потерь от унификации товаров
по стадиям их жизненного цикла представлены в виде таблицы:
Таблица 18 - Источники экономического эффекта и возможных потерь от
унификации объектов по стадиям их жизненного цикла
|
Стадия жизненного цикла
объекта
|
Источники получения
экономического эффекта от унификации объекта
|
Возможные потери от
унификации объекта
|
|
Маркетинг и НИОКР
|
Сокращение затрат и сроков
выполнения НИОКР и экспериментальных работ. Сокращение затрат на изготовление
опытных образцов и макетов, на их испытания и доводку
|
Увеличение объема работ на
поиск необходимой информации. Увеличение затрат на составление типовых
технологических процессов. Заимствование устаревших технических решений
|
|
Освоение и производ-ство
|
Сокращение затрат на
разработку технологии изготовления серийного объекта, на разработку и
изготовление оснастки и инструмента, на складские помещения путем пересмотра
номенклатуры объектов. Сокращение условно-постоянной части накладных расходов.
Сокращение потребности в основных средствах, производственных запасах.
Высвобождение производственных площадей и мощностей. Повышение фондоотдачи.
Высвобождение производственных рабочих
|
Дополнительные капитальные
вложения на новое оборудование, оснастку и инструмент при увеличении
серийности производства. Повышение мощности технологического оборудования при
сокращении параметрического ряда. Увеличение затрат на складские помещения за
счет увеличения габаритов объекта. Рост норм расхода материалов
|
|
Подготовка к
функциони-рованию у потребителя
|
Сокращение затрат на
транспортирование и хранение объектов, на изготовление, содержание и ремонт
необходимого количества тары. Сокращение потребности в запасах объектов (за
счет сокращения типоразмеров) и складских помещений. Сокращение потерь при
улучшении условий хранения объектов
|
Сужение круга потребителей.
Увеличение затрат на транспортирование объекта и складские помещения
вследствие увеличения массы и габаритов объекта
|
|
Эксплуата-ция и ремонты
|
Сокращение затрат в
результате улучшения показателей качества объекта в связи с уменьшением
номенклатуры и объема запасных частей. Сокращение затрат на проверки
испытуемого после ремонта объекта. Применение экономичных методов ремонта
|
Неполное использование
паспортных данных унифицированных объектов. Увеличение затрат на эксплуатацию
при увеличении массы объекта. Увеличение косвенных расходов
|
Оптимальный уровень унификации определяется на основе расчета
производственных и эксплуатационных затрат.
Рисунок 17 - Производственных и эксплуатационных затрат
Зависимость затрат в сферах производства (Зп) и эксплуатации (Зэ) объекта
от коэффициента унификации составных частей объекта (Kм.у)
Анализ показывает, что с повышением уровня унификации затраты в сфере
производства снижаются, а в сфере эксплуатации, наоборот, - увеличиваются, т.к.
приходится применять один и тот же унифицированный объект в разных условиях,
иногда с его недогрузкой. Поэтому оптимальный уровень унификации (Kм.у.опт) определяется
на основе суммарных затрат (Зс). Этот подход приемлем для изделий
крупносерийного и массового производства, для которого доля затрат в сфере
производства незначительна, уровень унификации определяется по единому критерию
- величине суммарного полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат за
его жизненный цикл. Необходимо определить, почему и как изменяются затраты при
повышении уровня унификации?
Представляет определенный интерес анализ влияния унификации на
производственные экономические показатели.
Рисунок 18 - Производственные экономические показатели.
Зависимость между удельной трудоемкостью (отношение трудоемкости к
важнейшему параметру) изготовления объекта (Туд) и уровнем его унификации (Ку)
Рисунок 19 - уровень унификации и коэффициента использования материалов
(Kим)
Зависимость между уровнем унификации и коэффициентом использования
материалов (Kим)
Для услуг ОАО "МТС" нами составлена следующая экономико-математическая
модель:
Таблица 19 - Моделирование зависимости уровня унификации, коэффициента
использования материалов и удельной трудоемкости
|
Ку
|
Ким
|
Туд
|
|
5
|
27,82
|
40,32
|
|
10
|
52,56
|
23,46
|
|
15
|
60,81
|
17,84
|
|
20
|
64,93
|
15,03
|
|
25
|
67,40
|
13,34
|
|
30
|
69,05
|
12,22
|
|
35
|
70,23
|
11,42
|
|
40
|
71,12
|
10,82
|
|
45
|
71,80
|
10,35
|
|
50
|
72,35
|
9,97
|
|
55
|
72,80
|
9,67
|
|
60
|
73,18
|
9,41
|
|
65
|
73,49
|
9,19
|
|
70
|
73,77
|
9,01
|
|
75
|
74,00
|
8,85
|
|
80
|
74,21
|
8,71
|
|
85
|
74,39
|
8,58
|
|
90
|
74,55
|
8,47
|
|
95
|
8,37
|
|
100
|
74,83
|
8,29
|
Зависимость между коэффициентом унификации и трудоемкости (Ту) и
коэффициентом использования материалов (Ким) представлена на диаграмме:
По результатам исследования влияния уровня унификации объекта на
отдельные технико-экономические показатели можно делать только частные выводы и
находить резервы улучшения этих показателей при условии, что другие показатели
(качество, затраты у потребителя) не ухудшатся.
На наш взгляд, в ОАО "МТС" наибольшее внимание следует уделять
функциональным нововведениям (испытание новых форм организации производства,
новых технологий, более полного применения экономических факторов, методов
измерения и контроля параметров качества), так как системные нововведения
требуют значительных затрат и большего отрезка времени. Но может наступить
момент, когда системные нововведения займут более преимущественное положение,
т.е. наилучшего результата можно достичь при оптимальном сочетании возможностей
общих нововведений, что зависит от опыта и искусства руководителей и его
помощников.
Таким образом, в число служебных обязанностей новых современных
руководителей теперь должны включаться такие как:
1.
Организация и
руководство разработкой, внедрением и совершенствованием систем качества.
2.
Организация
сертификации систем качества.
3.
Контроль за
состоянием и эффективностью системы.
4.
Контроль за
реализацией плана разработки и внедрения нововведений в систему качества.
Результатом исследования является повышение основных
технико-экономических показателей:
Таблица 20 - Основные технико-экономические показатели
|
№
|
Показатели
|
Единицы измерения
|
Фактически за 2007 г.
|
С учетом рекомендаций
|
В процентах
|
|
1
|
Объем услуг
|
|
|
|
|
|
2
|
Производительность труда
|
тыс.руб/чел.
|
518,0
|
613,58
|
781,34
|
|
3
|
Численность работников
|
чел.
|
236
|
323
|
371,26
|
|
4
|
Средняя заработная плата
|
тыс.руб.
|
|
|
|
|
5
|
Капиталовложения
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6
|
Годовой экономический
эффект
|
|
|
|
|
|
7
|
Срок окупаемости
|
г.г.
|
3 года
|
|
|
Заключение
Данная работа была посвящена теме управления улучшениями в организации.
Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов
для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее
заинтересованным сторонам.
Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а
также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.
Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по
улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:
формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;
разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников
как части общей деятельности организации по менеджменту качества.
Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения
процессов:
проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих
процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют
многопрофильные группы вне обычной деятельности;
деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками
в рамках существующих процессов.
Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов
и включают:
определение целей и краткое описание проекта по улучшению;
анализ существующего процесса и возможностей его изменения;
определение и планирование улучшения процесса;
внедрение улучшения;
верификацию и валидацию улучшения процесса;
оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.
Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом,
использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план
проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.
Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному
улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью
по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать
ее последствия. Вовлеченных работников организации необходимо наделить
полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений,
связанных с улучшением.
Постоянное улучшение с помощью любого из двух указанных методов включает:
причину улучшения - проблему процесса следует определить, а область для
улучшения выбрать, указав на причину работы над ней;
фактическую ситуацию - следует оценить результативность и эффективность
существующего процесса, для чего необходимо собрать и проанализировать данные
для выявления типов проблем, которые возникают чаще всего; выбрать конкретную
проблему и поставить задачу по улучшению;
анализ - следует определить и проверить первопричину проблемы;
идентификацию возможных решений - исследовать альтернативные решения, для
чего необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т. е. такое, которое
устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;
оценку последствий - следует подтвердить, что проблема и ее первопричины
устранены или их воздействия уменьшены, что решение сработало и задача по
улучшению выполнена;
внедрение и стандартизацию нового решения - необходимо заменить старый
процесс на улучшенный, таким образом предотвращая повторное возникновение
проблемы и ее первопричин;
оценку результативности и эффективности процесса после завершения
действий по улучшению - результативность и эффективность проекта по улучшению
следует оценить и рассмотреть применение его решения еще где-нибудь в
организации.
Нами проведен анализ специальной литературы по проблеме исследования,
сформулирована гипотеза, определены цели и задачи исследования, в ходе которого
проведен анализ деятельности предприятия по управлению качеством услуг ОАО
"МТС", определены показатели экономической эффективности управления
качеством услуг предприятия связи.
Анализ специальной литературы показал, что важнейшей задачей для
российских предприятий является создание системы качества, позволяющей
обеспечить производство конкурентоспособной продукции, учитывающей особенности
предприятия, обеспечивающей минимизацию затрат на разработку продукции и ее
внедрение. Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными
заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы
качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим
органом. При этом значение качества продукции состоит в том, что только
качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные западные
рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей
и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные
стимулирующие меры по повышению качества отечественных предприятий (различные
конкурсы с присуждением почетных наград).
Исследование показало, что качество обеспечивает конкурентоспособность
товара, складываясь из технического уровня продукции и полезности товара для
потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические,
экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется
совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут
удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и
потребление соответствующего товара. Следует учитывать, что среди продукции
аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая
обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам
потребителя.
Решение проблемы повышения качества на микроуровне важно и для экономики
в целом, т. к. позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее
отраслями и внутри отраслей. Достаточно высокая надежность приобретенного
потребителем оборудования обеспечит пропорциональность производственного
процесса, что важно для предотвращения аварийных и внеплановых выходов
оборудования из строя, возникновения "узких" мест. Если не уделять
серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление
дефектов. Гораздо больший эффект будет достигнут путем разработки долгосрочных
программ по предотвращению дефектов. Ключевую роль в повышении качества играют
требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках,
оценки потребителей. На современном этапе развития управления качеством услуг
предприятия необходимо обращать внимание на статистический контроль качества и
комплексное управление качеством.
В новой методологии деятельности предприятия происходит переход к
тотальному контролю качества. Новая система выходи за рамки микроуровня и
включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры,
послепродажное обслуживание. При этом традиционное управление качеством не
должно устраняться, а совершенствоваться. Значение тотального контроля качества
состоит в том, что он усиливает воздействие запросов потребителей на качество
продукции. Кроме того, тотальное качество должно входить в число критериев оценки
работы менеджеров. Менеджеры компаний должны относиться к повышению качества не
как к одному из рядовых моментов управления, а отдавать ему приоритетное
значение.
В ходе проведенного исследования подтвердилась гипотеза о том, что для
совершенствования управлением предприятия необходимо тщательно анализировать
показатели экономической эффективности производственно-хозяйственной
деятельности предприятия; для управления предприятием должна быть внедрена
эффективная система контроля качества предоставляемых услуг связи; необходимо
использование эффективных методов управления предприятием в целях повышения
качества услуг связи.
Таким образом, проведенное исследование показало, что между качеством и
эффективностью производства существует взаимосвязь. Повышение качества
способствует эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению
доли рынка.
управление улучшение качество услуга
Список
использованных источников
1. ИСО/ТУ 16949:2002. Системы менеджмента качества.
Частные требования по применению стандарта ИСО 9001:2000 для производства
автомобилей и запчастей к ним.
2. МС ИСО 9004-4:1993. Общее руководство качеством и
элементы системы качества. Часть 4. Руководящие указания по улучшению качества.
QS-9000. Требования к системам качества. 3-е изд. ИСО/ТУ 16949:1999. Системы
качества. Поставщики изделий для автомобильной промышленности. Частные
требования по применению стандарта ИСО 9001:1994.
. МС ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества.
Основные положения и словарь.
. МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества.
Требования.
. МС ИСО 9004:2000. Системы менеджмента качества.
Рекомендации по улучшению деятельности.
. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения
физиологии // Стандарты и качество. - 2001. - № 2. - С. 46-51.
. Деминг Э. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994. -
С. 497.
. Конти Т. Самооценка в организациях / Пер. с англ. -
М.: РИА Стандарты и качество, 2000. - 328 с.
. Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских
компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. - М.: ОАО
"Типография "Новости", 2000. - 432 с.
. Лапидус В.А. Менеджмент ошибок (имеют ли люди право
на ошибку). - 2-е изд., доп. - Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -
91 с.
. Марш Дж. Справочник по методам непрерывного
улучшения: практикум для достижения организационного превосходства. - 2-е изд.:
Пер. с англ. И.Н. Рыбаков / Общ. редактир. М.Е. Серова. - Н. Новгород: СМЦ
"Приоритет", 2002. - 128 с.
. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /
Пер. с англ. / Под ред. Й. Кондо. - Н. Новгород: СМЦ "Приоритет",
2002. - 206 с.
. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.:
Финансы и статистика, 1997. - 336 с.
. Процесс согласования производства части. РРАР / Пер.
с англ. - Н. Новгород, СМЦ "Приоритет", 2002. - 99 с.
. Принципы "Шесть сигм". Сб. статей / Пер. с
англ. - Н. Новгород, СМЦ "Приоритет", 2000.
. Работа в командах - путь к достижению успеха. - Сб.
статей / Пер. с англ. - Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 1999. - 72 с.
. Управление качеством в масштабах компании. Й. Кондо
/ Пер. с англ. - Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. - 235 с.
. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации:
Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского
университета, 1997. - 332 с.
19. Hank Czarnecki, Bernard J.Schroer, Mel Adams
and Mary S.Spann. Continuous Process Improvement When It Counts Most // Quality
Progress, May 2000, pp. 74-80.
. Paul E. Plsek. Creative Thinking for
Surprising Quality // Quality Progress, May 2000, pp. 67-73.
21. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ
финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие.
- М.: "Дело и сервис", 2007. - 345с.
. Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Нестеренко Р.А.
Управление качеством (Часть1: Семь простых методов). Учебное пособие. - М.:
МИСиС, 20001 г. - 323 с.
. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.:
Экономика, 1989 г. - 321 с.
. Аристов О.В. Управление качеством. - М.: Инфра-М,
2003 г. - 118 с.
. Басовский Л. Л. Управление качеством. Учебник. - М.:
Высшее образование, 2006 г. - 314 с.
. Безруков В.М. Оценка инновационной деятельности
промышленных пердприятий//Экономист. - 2001 г. - № 2.
. Белобрагин В.Я. Качество: Уроки прошлого и
современность. - М.: АСМС, 2003 г. - 102 с.
. Болдырев М. О современных методах экономического
анализа // Бизнес и банки. - 2003. - №6.- с.3.
. Быкардов Л.В., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое
состояние предприятия: Практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2000 г. - 78 с.
. Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: стратегия,
структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: НОРМА,
1997 г. - 89 с.
. Герике Р. Контроллинг на предприятии (пер. с нем). -
М.: АСТ, 1999 г. - 142 с.
. ГОСТ Р ИСО 9000:2001: "Система менеджмента
качества. Основные принципы и словарь".
. ГОСТ Р ИСО 9004:2001: "Система менеджмента
качества. Руководящие указания по улучшению качества".
. Горленко О.А., Мирошников В.В. Создание систем
менеджмента качества в организации. - М.: Машиностроение-1, 2002 г. - 165 с.
. Градов А.П. Маркетинг как стратегия
предпринимательской деятельности. - Л.: ЛГТУ, 1991 г.
. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия:
теория и практика: Учеб. Пособие - М.: ИНФРА-М. - 2007. - 320 с.
. Дайан А., Троадек Л. Стимулирование сбыта и реклама
на месте продажи. - М.: Прогресс, 1994 г.
. Друри К. Введение в управленческий и производственный
учёт: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
. Ершов В.Т., Воробьева И.В. Менеджмент. Организация
управления фирмой (теория и практика). В 3х частях. - Л.: Наука, 1991 г. - 403
с.
40. Камаев В.Д. Экономика и бизнес. - М.: Изд-во МГТУ.
2007. - 782с.
41. Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством
продукции. - М.: ИКЦ, "Маркетинг", 20002 г. -326 с.
. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной
деятельности предприятий. Учебник. - М.: Перспектива, 2000г. - 451 с.
. Кожинов В.В. Оценка качества управления предприятием
по прибыльности хозяйственных действий/Финансовый бизнес, 2001 г. - №9.
. Корольков В.Ф., Брагин Ю.В. Процессы управления
организацией. - Ярославль: Яртелеком, 2001 г. - 76 с.
. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. - М.:
Прогресс, 2007. - 280 с.
. Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: Финансы
и статистика, 1993 г. - 469 с.
. Куприянов Е.М. Стандартизация и качество
промышленной продукции. - М.6 Высшая Школа, 1985 г. - 159 с.
. Курнышева И.С. Условия инновационного
развития//Экономист - 2001 г. -№5.
49. Лаптев А.П. Маркетинговые задачи предприятий //
Российской экономический журнал. - 2007. - № 4. - С. 72-75.
50. Липатов В.С. Методы исследования трудовых процессов. -
М.: ПРИОР, 1993 г. - 211 с.
. Любимцев Ю.И. Модернизация предприятий//Экономист. -
2003 г. - №8.
. Любушкин Н.П. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2002 г. - 471 с.
53. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством.
Учебник. Омега-Л, М., 400 стр.2006 год.
54. Мате Э., Тиксье Д. Материально-техническое обеспечение
деятельности предприятия. - М.: Прогресс, 1999 г.
. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и
конкурентоспособность. Питер, стр.272, 2004 год.
. Новицкий А.Л., Болотина Т.Э. Идентификация процессов
СМК. - М.: РИА "Стандарт и качество" - 2004 г. - 236 с.
. Нуриев Р., Авдашева С. Базовые экономические
понятия. // Вопросы экономики, 2007. - № 11. - С.6-9.
. Окрепилов В.В. Управление качеством. - СПб.: Питер,
2002 г. - 524 с.
. Основы управления /Под ред. В.П. Радукина. - М.:
Высшая Школа, 1986 г. -421 с.
. Организация, планирование и управление предприятиями
электронной промышленности/ Под ред. Стуколова. - М.: Высшая Школа, 1976 г. -
452 с.
. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности
фирмы. - М.: "Ось-89", 2007. - 112с.
. Потрубач Н.Н. Формирование и развитие механизма
управления производством в условиях перехода к рынку. - Саратов: саратовский
Ун-т, 1993 г. - 350 с.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия. - Минск: Новое знание, 2000 г. -376 с.
. Салимова Т.А. Управление качеством. Изд.Омела-Л.,
М., 416 стр.2007 год.
. Семен О.А. Маркетинг и управление качеством торговых
услуг. - М.: Сервис - торговле, 2006 г.
. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент
качества и обеспечение качества на основе международных стандартов ИСО. - СПб.:
Питер, 1999 г.
. Соляник М.К. Оценка эффективности управления
предприятием//Сборник научных трудов кузбасского политехнического ин-та, 1990
г.
. Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы
оценки и управления качеством промышленной продукции: Учебник. - М.:
"Филинъ", 2000г. - 433 с.
. Шадрин А.Д. Менеджмент качества. От основ к
практике. - М.: НТК Трек, 2004 г. - 359 с.
70. Управление эффективностью и качеством. Модульная
программа Часть 1.