Организационная структура предприятия ОАО 'Полевская коммунальная компания'

Организационная структура предприятия ОАО 'Полевская коммунальная компания'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятия, характеризующие строение организации

1.2 Состав и структура системы управления организацией

1.3 Оценка эффективности организационных структур

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ПОЛЕВСКАЯ КОММУНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Полевская коммунальная компания»

2.2 Описание организационной структуры компании

.3 Анализ экономических показателей деятельности

предприятия

2.4 Оценка эффективности организационной структуры управления

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ПОЛЕВСКАЯ КОММУНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

Особенности национальной культуры управления не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.

Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.

Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:

.   Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;

2.      Банковские процентные ставки;

.        Административное законодательство;

.        Технология производства, включая оборудование;

.        Численность, квалификация, образование, способности работников;

.        Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.

В современных условиях сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры предприятия.

Таким образом, проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Полевская коммунальная компания».

Предмет исследования - организационная структура предприятия.

Цель работы - изучение организационной структуры предприятия и оценка ее эффективности.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

1. Теоретические основы управления современным предприятием;

2. Исследование существующей организационной структуры предприятия ОАО «Полевская коммунальная компания»;

3.      Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ОАО «Полевская коммунальная компания».

Теоретической базой для написания работы послужили научные труды российских и зарубежных ученых, экономистов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по изучаемой проблематике.

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ОАО «Полевская коммунальная компания» за 2012 и 2013 годы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

.1 Понятия, характеризующие строение организации

Структура - это организационная характеристика системы; совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», или «департаментизация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

. Связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

. Отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» строения организации;

. Соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи - связи руководства и подчинения, субординационные и иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи - связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной конкретной организации.

Вариабельные связи - связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, но не определяют ее строение. Основой строения структуры является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов. [2 c. 45]

На базе основных типов соединений в организации (рис. 1.1) может быть построено множество структур, в том числе:

-  технологические структуры - совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;

-        организационно-управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;

         экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;

социально-психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации, психологические отношения между людьми.

Рациональная структура возникает не спонтанно, а исходя из принципов структуризации, к которым относятся:

-  целеполагание;

-        приоритет функций над составом звеньев;

         приоритет объекта над субъектом;

         первичность миссии, целей, комплекса функций;

         положение во внешней среде;

         адаптивность;

         полная координация;

         минимум сложности.

Рис. 1.1 - Основные типы соединений в организации

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

1.2 Состав и структура системы управления организацией

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [3 c. 75]

Наиболее распространенной ОСУ является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Она основывается только на отношениях «руководства-подчинения» и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

В то же время линейная форма отношений руководитель - подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения - исполнительный директор объединения - директор завода - заместитель директора завода по производству - начальник производственного отделения (корпуса) - начальник цеха-начальник смены-начальник участка-старший мастер - мастер (бригадир) - рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных «смешанных» организационных форм. В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (приложение 1). Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (приложение 2).

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

-  Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

-        Находиться в нескольких уровнях управления;

         Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями (приложение 3). Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалиф-цированными специалистами.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения (приложение 4). Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (приложение 5). Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет соз-дания должности руководителя проекта, который координирует все связи меж-ду участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

1.3 Оценка эффективности организационных структур

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2.      По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. [8 c. 91]

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ПОЛЕВСКАЯ КОММУНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

.1 Общая характеристика ОАО «Полевская коммунальная компания»

Открытое Акционерное Общество «Полевская коммунальная компания» образовалось в результате договора пяти компаний учредителей в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ФЗ РФ «Об акционерных обществах»

Предприятие ОАО «Полевская коммунальная компания» зарегистрировано 25.07.2003, а свою деятельность осуществляет с 01.09.2003. Общество является коммерческой организацией и создано с целью получения прибыли. Оно является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество создано без ограничения срока.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором, действующим на основании Устава. К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- операции по постановке, транспортировке и отпуску энергоресурсов;

-        передача и распределение тепловой энергии;

         деятельность по обеспечению работоспособности тепловых сетей, котельных;

         техническое обслуживание жилого фонда;

         выполнение текущих и капитальных ремонтов зданий и сооружений магистральных сетей;

         содержание домовладений в надлежащем техническом и санитарном состоянии;

         производство общестроительных работ по прокладке магистральных и местных трубопроводов, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;

         услуги по расчету, сбору, переводу оплаты за коммунальные услуги;

         управление недвижимым имуществом, эксплуатацией жилого и нежилого фонда, объектами транспорта и энергетики;

         производство санитарно-технических работ, производство и реализация продукции производственного назначения товаров народного потребления и оказание услуг промышленного характера;

         капитальный и текущий ремонт производственных и непроизводственных объектов;

         оказание организационно-хозяйственных услуг;

         уборка территории и вывоз мусора;

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ОАО «Полевская коммунальная компания» обслуживает 826166,4 кв. м жилого фонда, численность населения которого составляет 28966 человек.

Протяженность магистральных сетей, находящихся на обслуживании у предприятия составляет:

Теплосети- 60734,9 п.м.;

Водопроводные сети- 70656,3 п.м;

Канализационные сети- 73409,15 п.м.

Подразделениями ОАО «ПКК» осуществляется производство и передачу тепловой энергии населению и прочим потребителям (бюджетные организации, юридические лица) Полевского городского округа.

Производство тепловой энергии производится на пяти котельных расположенных в селах, по тепловым сетям осуществляется передача тепловой энергии потребителям:

1. Котельная в п. Курганово - 3600 Гкал/год, обеспечивает потребность в отоплении и горячем водоснабжении жилищный фонд, администрацию поселка, общеобразовательные и дошкольные учреждения, коммерческие организации, ведущие свою деятельность на территории села.

. Котельная на улице Советская в п. Косой Брод - 2100 Гкал/год, обеспечивает потребность в отоплении и горячем водоснабжении одного жилого дома, общеобразовательные и дошкольные учреждения, МУЗ ЦГБ ФАП, Центр культуры и творчества, ОАО «Сбербанк РФ».

3. Котельная на улице Урицкого в п. Косой Брод - 1500 Гкал/год, обеспечивает потребность в отоплении и горячем водоснабжении жилищный фонд, совхоз (ЗАО «Робитекс»)

. Котельная п. Мраморское - 2700 Гкал/год, обеспечивает потребность в отоплении и горячем водоснабжении жилищный фонд администрацию поселка, общеобразовательные и дошкольные учреждения, коммерческие организации (ЗАО «Уральский мрамор»).

. Котельная инфекционной больницы - 1136 Гкал/год, обеспечивает потребность в паре на дезинфекцию белья.

Одним из ведущих направлений деятельности компании являются операции по поставке, транспортировке и отпуску энергоресурсов.

Основным поставщиком энергоресурсов на территории городского округа является ОАО «Северский трубный завод».

Теплоснабжение города осуществляется двумя отдельными тепломагистралями протяженностью 60,7 км - на основной город, включая частный сектор, и на микрорайон Зеленый Бор I и II.

Водоснабжение потребителей города производится по водопроводным сетям протяженностью 70,6 км , двумя отдельными водоводами- на основной город, включая частный сектор, и на микрорайон Зеленый Бор I и II.

Водоотведение стоков осуществляется 73,4 км канализационных сетей и самотеком транспортируется на очистные сооружения ОАО «Северский трубный завод».

Потребителями энергоресурсов являются, жилищный фонд площадью 826166,4 кв.м, объекты социальной сферы: общеобразовательные учреждения - 25, учреждения здравоохранения - 5, бюджетные организации - 115, и другие коммерческие организации ведущие деятельность на территории города - 200.

Также ОАО «Полевская коммунальная компания» является управляющей компанией по обслуживанию многоквартирных домов жилищного фонда площадью 802900 кв.м.

Службой по содержанию и ремонту жилищного фонда производятся текущие ремонты конструктивных элементов зданий, внутридомового инженерного оборудования, благоустройства придомовых территорий.

Для обеспечения бесперебойной поставки энергоресурсов и оказания жилищно-коммунальных услуг подразделениями компании выполняются ремонтные работы на энергетических сетях, капитальный ремонт жилищного фонда и работы по благоустройству.

Основным направлением деятельности жилищно-коммунального предприятия ОАО «Полевская коммунальная компания» является обслуживание жилого фонда города Полевского, также одним из ведущих направлений деятельности компании являются операции по поставке, транспортировке и отпуску энергоресурсов.

Таблица 2.1

Объем товарной продукции ОАО «Полевская коммунальная компания»

По сравнению с 2012 годом выпуск товарной продукции в 2013 году был:

по горячей воде на 24 197,53 тыс. руб. выше (т.е. на 17,98%), и фактически выпуск выше запланированного на 710 Гкал (т.е. на 0,18%);

по холодной воде на 1 549,39 тыс. руб. выше (т.е. на 7,78%), и фактически выпуск выше запланированного на 128 710 куб. м. (т.е. на 4,82%);

по канализационным стокам на 311,26 тыс. руб. ниже (т.е. на 2,00%), но фактически выпуск выше запланированного на 93 020 куб. м. (т.е. на 2,14%);

по содержанию и текущему ремонту жилищного фонда на 7 810,00 тыс.руб. выше (т.е. на 10,77%), и фактически выше на 4 435,00 кв.м. (т.е. на 0,55%)

Отпуск энергоресурсов увеличился за счет введения в эксплуатацию новых жилых зданий, подключение к энергетическим сетям новых потребителей, вследствие чего увеличилась выручка от реализации энергоресурсов, по той же причине увеличилась выручка от содержания жилищного фонда.

.2 Описание организационной структуры компании

В ОАО «ПКК» работает 610 человек, штатная численность работников составляет 698,5 человек. Организационная структура компании - линейно-функциональная (приложение 6).

Для обслуживания жилого фонда, эксплуатации и ремонту энергосетей на предприятии ОАО «ПКК» существуют следующие структурные подразделения:

. Группа материально - технического снабжения. Этот отдел обеспечивает предприятие всеми необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности материальными ресурсами; участвует в разработке планов материально-технического обеспечения; организует работу складского хозяйства; контролирует состояние складских запасов; ведет необходимую документацию и составляет установленную отчетность.

. К энергетическому хозяйству предприятия относятся:

-  участок теплосетей;

-        участок сетей водопровода и канализации;

         участок по обслуживанию сельских котельных;

         оперативно-диспетчерская служба;

         группа по учету энергоресурсов;

         участок по эксплуатации инженерного оборудования.

Эта служба обеспечивает бесперебойное снабжение потребителей тепловой энергией, водой, газом, ведет надзор, проводит капитальный и текущий ремонт тепловых, канализационных, водопроводных сетей внутри домов и снаружи, устраняет утечки и неисправности в сетях, засоры, затопления горячего и холодного водоснабжения, канализации; прием и регистрация заявок от населения и организаций на устранение аварийных ситуаций; заключает договора с потребителями электроэнергии на поставку энергоресурсов, оказание коммунальных услуг; обеспечивает контроль за выполнением договорных обязательств; ведут учет отпущенных энергоресурсов. Обеспечивает своевременное поступление средств за отпущенные энергоресурсы и оказанные коммунальные услуги. Ведет учет и контроль за соответствием разрешенной присоединенной мощности фактически установленной у потребителей; проверяют и ремонтируют счетчики. Ведет необходимую документацию.

. К службе эксплуатации и ремонту жилого фонда относятся:

-  Жилищно-эксплуатационные участки №1,2,3,4;

-        Общежития;

         Участок по эксплуатации лифтов;

         Участок по ремонту жилого фонда.

Основная деятельность этой службы состоит в оформлении регистрации граждан по месту жительства, снятие с регистрационного учета граждан и т.д. Осмотр технического состояния зданий, лифтов и инженерного оборудования; принятие мер по снижению задолженности проживающих граждан по оплате за жилищно-коммунальные услуги. Оформление и выполнение заявок по проведению текущего и капитального ремонта зданий и их технического обслуживания; лифтов, внутридомовых сетей отопления, горячего и холодного водопровода, канализации в соответствии «с правилами и нормами технической эксплуатации жилого фонда»

. Участок по производству столярных изделий.

5. Транспортная служба осуществляет перевозки согласно заявок структурных подразделений, сторонних организаций и физических лиц; содержит транспорт в исправном состоянии; ведет необходимую документацию.

6. Планово-экономический отдел ОАО «ПКК» занимается разработкой финансового плана по предприятию; подготавливает расчетные материалы по тарифам на коммунальные услуги. Рассчитывает калькуляции себестоимости на платные услуги, оказываемые предприятием. Проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия.

7. Производственно-технический отдел занимается формированием производственных планов, определением необходимых ремонтных работ на энергетических сетях, жилищного фонда, благоустройства городских территорий.

8. Бухгалтерия подчиняется главному бухгалтеру. Структуру и штат бухгалтерии утверждает генеральный директор с учетом объемов и особенностей финансово-хозяйственной деятельности. Главный бухгалтер подчиняется генеральному директору и непосредственно руководит, координирует и контролирует деятельность бухгалтерии. Работники бухгалтерии в своей деятельности руководствуются приказами по предприятию, а также действующими нормативными актами.

На предприятии имеются следующие отделы бухгалтерии:

. Бухгалтерия;

. Финансовая группа;

. Группа по начислению и сбору платежей по коммунальным услугам и квартплате.

Для выполнения работ по техническому обслуживанию и текущему ремонту жилищного фонда и управления домами (ЖЭК) содержится штат постоянных рабочих различных специальностей. Рабочие участвуют в комиссиях, проводящих общие осмотры зданий и сооружений (2 раза в год - весной и осенью). Выполняют частичные осмотры в соответствии с установленной периодичностью и устраняют в процессе осмотров мелкие дефекты конструкций и оборудования. Ведут техническое обслуживание и текущий ремонт конструктивных элементов, отделки, домового оборудования, элементов внешнего благоустройства согласно перечню работ по текущему ремонту жилых домов.

Кровельщики проводят очистку кровель от мусора и грязи два раза в год - весной и осенью. Удаление по мере необходимости, ледяных сосулек, очистка кровель от наледи и снега. Обеспечение вентиляции чердаков, установка флюгарок на вытяжных трубах. Ремонт, перенавеска и содержание в порядке водосточных труб, лотков, воронок, колен, желобов, карнизов, наружных скрытий и парапетной решетки. Ремонт мягкой и выборочно металлической кровли.

Плотники-столяры выполняют мелкий ремонт деревянных конструкций при проведении очередных технических осмотров. Укрепление и частичных ремонт стропил, подстропильных брусьев, опалубки и разжелобка и карнизного свеса. Смена неисправных оконных приборов, блоков и установка недостающих. Замена разбитых стекол оконных переплетов на лестничных клетках и в служебных помещениях, смена дверных полотен.

Штукатуры-маляры

Ремонт штукатурки фасадов зданий, балконов, эркеров, дымовых и вентиляционных стояков. Заделка отверстий в перегородках и карнизах после прокладки трубопроводов, различных кабелей. Ремонт гидроизоляции стен и полов в подвалах. Известковая окраска деревянных поверхностей стен, заборов и т.д. Прочие мелкие штукатурно-малярные работы по обслуживаемым объектам.

Состав и структура работающих ОАО «ПКК» на 2013 год представлены в таблице 2.2.

Проведем расчет численности рабочих, специалистов и служащих, приходящихся на одного руководителя:

ЧР = ППП - Руководители/ППП, (2.1)

где ППП - промышлено-производственный персонал (чел).

Расчет:

ЧР²⁰¹² = 599-47 = 11,74 чел/рук.

ЧР²⁰¹³ = 609-47 = 11,95 чел/рук.

Таблица 2.2

Состав и структура работающих компании

Фактическая численность промышленно-производственного персонала увеличилась и составила 609 человек, что на 10 человек больше, чем планировалось.

Увеличение численности произошло в основном за счет категории рабочие (10 человек). Незначительное увеличение численности не повлияло на организацию труда, численность специалистов и руководителей не увеличилась.

Данные по фонду оплаты труда представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Изменение фонда заработной платы.

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда увеличился на 21,7%, что составило 10192,9 тыс. руб., среднегодовая заработная плата увеличилась на 20%.

.3 Анализ экономических показателей деятельности предприятия

В зависимости от имеющихся прав на объекты основные средства в ОАО «ПКК» подразделяются на:

объекты основных средств, принадлежащие предприятию на праве собственности;

объекты основных средств, находящиеся у организации в оперативном управлении или хозяйственном ведении;

объекты основных средств, полученные предприятием в аренду.

ОАО «Полевская коммунальная компания» основную часть основных средств арендует. Заключены долгосрочные договоры аренды.

К арендованным основным средствам относятся энергетические сети, транспортные средства, административные, производственные и складские помещения, оборудование.

Предприятие занимает земельный участок в 0,45 га под здания и сооружения основного производства для ведения хозяйственной и производственной деятельности и 0,05 га - под здания административного назначения.

организационный структура управление

Таблица 2.4

Экономические показатели деятельности предприятия

Фондоотдача (ФО) - определяется объемом товарной продукции на 1 рубль среднегодовой стоимости ОПФ. Фондоотдача рассчитывается по следующей формуле:

ТП

ФО =         , (2.2)

ОПФ

ТП

ФО^А =        , (2.3)

ОПФ^А

∆ФО = ФО₂₀₁₃ - ФО_2012, (2.4)

∆ФО^А = ФО^А₂₀₁₃ - ФО^А₂₀₁₂, (2.5)

ОПФ_н.г. + ОПФ_к

ОПФ =_{.г                                        .} (2.6)

2

Рассчитаем фондоотдачу в 2012 и 2013 годах:

ФО ₂₀₁₃ = 252 020,98 =5,17 руб.

690,85

ФО ₂₀₁₂ =249 935,73 = 5,13 руб.

690,85

∆ФО = 5,17-5,13=0,04 руб.

ФО_{А 2013}= 252 020,98 = 8,94 руб.

179,45

ФО_{А 2012} = 249 935,73 = 8,87 руб.

179,45

∆ФО_А = 8,94-8,87= 0,07 руб.

В 2013 году с 1 рубля стоимости ОПФ предприятие получило товарной продукции на 4 коп. больше, чем в 2012 году, а с 1 рубля активной части ОПФ на 7 коп.

Рентабельность ОПФ (R_ОПФ) - определяет величину прибыли, полученную с 1 руб. ОПФ. Рентабельность ОПФ рассчитывается по следующим формулам:

R_ОПФ = П / ОПФ, (2.7)

где П - прибыль (тыс. руб.)

∆R = R_ОПФ²⁰¹²- R_ОПФ²⁰¹³ , (2.8)

Рассчитаем рентабельность ОПФ в 2012 и 2013 годах:

R_ОПФ ²⁰¹³ = 2 347, 53+ 279,94+ 1 912,98+ 963,14 = 0,11

314, 8

R_ОПФ ²⁰¹²= 2 270,08+ 267,07+ 1 829,43+ 1 206,63 = 0,11

066,9

∆R = 0,11 - 0,11= 0,00

С 1 руб. стоимости основных производственных фондов предприятие в 2012 году получило 11% прибыли, что аналогично 2013 году.

2.4 Оценка эффективности организационной структуры управления

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле:

Кэф=Зээ / Зс. у., (2.9)

где Кэф- коэффициент эффективности совершенствования управления;

Зээ-годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зс. у. - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Зс. у. =Э-Эс. у. ∙ Нк, (2.10)

где Э - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Нк - отраслевой нормативный коэффициент эффективности [7 с. 112]

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

Эу = Збаз - Зотч, (2.11)

где Збаз и Зотч - годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Аналогично этому может быть рассчитана экономия от совершенствования торговли или улучшения качества обслуживания на различных уровнях деятельности предприятия.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления. Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям (табл. 2.3).

Таблица 2.5

Показатели эффективности управления организацией

Из данных таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к улучшению в 2013 г. по сравнению с 2012 г. Как результат финансовой деятельности, увеличилась сумма прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ПОЛЕВСКАЯ КОММУНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

Предприятие на данный момент обслуживает всю северную часть г. Полевского, давно зарекомендовав себя в сфере ЖКХ, и не имеет серьезных конкурентов. Поэтому больших перемен в уже отработанной системе не требуется.

Первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Широкой реструктуризации должна быть подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

В ходе выполнения данной работы:

-  Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования

структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

-  Дана характеристика исследуемого объекта (ОАО «Полевская коммунальная компания»): выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности и финансового состояния предприятия.

-  Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта,

определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Полевская коммунальная компания»показал, что данная структура близка к совершенству. Но она централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

-  Описаны возможные пути совершенствования организационной

структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский Л.Е. «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности»: учебное пособие.- М.: ИНФА, 2004.

2.      Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие/ О.С. Виханский. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005.

3. Горинов П.Е., «Практический менеджмент»: -C.-Пб.: МКД Партнер, 2005г.

.   Крочков Г.С. Как сделать ЖКХ эффективным. Жилищно-коммунальное хозяйство/ Г.С. Крючков/ Жилищно-коммунальное хозяйство- 2009.

5.      Кохно, П.А. Менеджмент: учебник / Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. − М.: финансы и статистика, 2003.

.        Максименко Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. ─ М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013.

.        Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. - М.: Высшая школа, 2005г.

.        Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. − М.: Изд-во Дело, 2005.

.        Основы менеджмента: учебник / Под ред. А.А. Радугина − М.: Изд-во Центр, 2003.

10.   Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебное пособие/ А.Г. Порншев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. − М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Линейная организационная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Функциональная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Функционально-линейная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Дивизиональная структура управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Матричная организационная структура