Технологія менеджменту та мотивація в системі менеджменту на прикладі підприємства 'Київприлад'

А щоб найняти відповідних працівників, керівництво має знати, які завдання вони мають виконувати під час праці та які особисті та громадські характеристики цих робіт. Ці знання отримують у вигляді аналізу змісту роботи. Є кілька способів такого аналізу. Одне з них - нагляд працівником формальне означення й реєстрація всіх виконуваних їм завдань і безкомпромісність дій. Інший метод передбачає збирання такої інформації посередництво співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Третій метод у тому, що працівника просять заповнити анкету та вимоги до неї. За підсумками отриманої інформації створюється посадова інструкція, що дає перелік основних обов'язків, знань і навиків, і навіть прав працівника.

Наступний етап - набір, полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади. Відбір можливий зовнішнім (публікація оголошень у газети, звернення до агентств і фірм, навчання людей на спеціальних курсах) та внутрішньою (просування працівників по службі всередині організації). Другий варіант обходиться дешевше. Гарним методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати їх друзів чи знайомих (практикується в США).

Відбір кадрів - це етап, у якому керівництво вибирає найбільш підхожих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. До трьох найширше застосовуваних методів збору інформації потрібне ухвалення рішення у доборі, ставляться випробування, співбесіди і центри оцінки.

Випробування - це вимір здібності виконання завдань конкретної роботи. Інший вид випробувань - оцінка інтелекту, зацікавленості, енергійності, впевненості у собі по суті психологічних характеристик.

У центрах оцінки оцінюється здатність людини до виконання пов'язаних із роботою завдань методами моделювання (наприклад, людину на кілька годин ставлять у роль управляючого гіпотетичної компанії). Дослідження засвідчили, що центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів, однак такий спосіб доступний лише великим процвітаючим фірмам.

Співбесіди є широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають працювати без співбесіди. Підбір керівника колективу вимагає десятків співбесід. Разом з тим дослідники виявили низку проблем, що знижують ефективність співбесіди. Наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата з урахуванням першого враження. Часто оцінюють кандидата порівняно з особою, з якою проводили співбесіду проти нього. З іншого боку, проводячи співбесіду, найчастіше віддають посаду людям, схожим з ними зовнішнім виглядом, соціальним становищем і манерами.

Формування кадрової служби

Найважливіші завдання кадрової служби:

допомогу фірмі у досягненні її цілей;

ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

забезпечення фірми висококваліфікованими й зацікавленими службовцями;

прагнення якомога повному задоволенню службовців своєю низькооплачуваною роботою, до якомога повному самовираженню;

розвиток виробництва і підтримку на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу у цій фірмі;

зв'язок управління персоналом з усіма службовцями;

допомогу у збереженні хорошого морального клімату;

управління стремлінням до взаємної вигоди індивідів, груп, суспільства.

Лінійна структура - менеджери-практики, реалізують конкретні функції роботи з персоналом під час виконання власних

управлінських функцій (лінійні менеджери).

А, щоб мати можливість реалізовувати різні напрями кадрової роботи з рівнів конкретних підрозділів, структури управління персоналом створюють розгалужену мережу.

Проте задля новоствореної організації усю цю «пишноту» широкого різномаїття структур і підрозділів поки не можна оцінити.

Що враховувати в проектуванні структури управління персоналом насамперед?

. Рівень, у якому передбачається реалізація управління персоналом.

Або це буде предмет турботи на вищому корпоративному рівні, і зможемо казати про корпоративне управління персоналом.

Або це завжди буде тимчасове працевлаштування.

Або при створенні мова може бути про виконавчий рівень управління персоналом, що, зазвичай, виражається чи кадровою роботою, чи рішенні окремих проблем, і тоді мова йтиме про рівень виконавців - співробітників кадрових підрозділів (зазвичай, відділу кадрів у традиційному поданні).

. Штат служби управління персоналом. Навіть у найбільш великих корпораціях у службах управління персоналом не більше 150 чоловік. У середньому 1 фахівець курирує 200 зайнятих.

Більш точну кількість працівників (Ч), необхідна для виконання робіт з комплектування і обліку кадрів, можна розрахувати за такою формулою:

Ч = Т1*До1 / Фп ,

Де Т1 - сумарна трудомісткість витрат, розрахованих за типовими нормами протягом року (квартал);

До1 - кількість персоналу;

Фп - фонд оплати праці.

Слід враховувати і національні норми розрахунку співвідношення працівників кадрових служб і персоналу. Так було в Росії - на одного співробітника кадрової служби доводиться 50 - 100 осіб, у Німеччині - 130 - 150 осіб, у Франції - 130, у Японії - 40 осіб.

. Основні завдання можуть бути вирішені службою з управління персоналом.

При характеристиці загалом змісту діяльності служб із управління персоналом виділяють такі задачі:

рішення штабних проблем (набір, відбір, орієнтація, оцінка, дисципліна) - 33%;

компенсації і допомоги - 28, 5%;

навчання, підвищення кваліфікації - 1%;

трудові відносини - 10% .

РОЗДІЛ 3. ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА МОТИВАЦІЯ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПРИЛАД»

3.1 Мотивація і компенсація. Матеріальне стимулювання праці та його принципи

Однією з найважливіших форм мотивації на підприємствах та організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Політика винагороди за працю організовується так, щоб свідома ініціатива працівника була спрямована на підвищення продуктивності праці, удосконалення своєї кваліфікації, надавала працівнику можливість збільшувати працею свій дохід.

Основною заробітною платою визнається винагорода за виконувану роботу відповідно до встановлених норм праці. Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників та службовців. Додатковою заробітною платою є винагорода за працю понад встановлені норми, трудові успіхи і винахідливість та особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, премії.

Сутність матеріального стимулювання праці відображено на рис. 1.

Рис. 1. Зміст матеріального стимулювання праці.

Розподіл заробітної плати включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні та особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підвищення матеріального стану.

Першочергового значення в умовах невизначеності ринкового середовища набуває співвідношення між основною заробітною платнею, яку працівники отримують згідно з укладено трудовою угодою, і додатковими виплатами у вигляді грошових премій. Із метою подолання проблеми плинності персоналу, викликаної незадоволенням системою оплати праці, слід додержуватися пропорції, тобто у нормальних умовах розширеного виробництва сума додаткових виплат має становити не більше ½ заробітної платні (див. рис. 2.) Перевищення цього показника призведе до втрати мотивуючої функції, а додаткові грошові надходження стануть частиною обов'язкового заробітку.

Рис. 2. Співвідношення між основною і додатковою зарплатами.

Головною метою, що спонукає людину до праці, є потреба в одержанні коштів для задоволення своїх інтересів. Усвідомлена потреба перетворюється у свідому мету, що визначає поведінку працівника, його трудову активність. Хоча праця в Україні на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі (що залежить від рівня життя), після якої гроші стануть умовою нормального життя, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити потреби у творчості, досягненні успіхів та інші

3.2 Особливості управлінських рішень

За допомогою опрацювання і реалізації управлінських рішень керівники усіх рівнів здійснюють покладені на них функції.

Рішення - це основна форма управлінської діяльності, яка відбиває зміст праці керівника; це діяльність суб'єкта управління, спрямована на досягнення цілей, які поставлені перед керованою системою (об'єктом) - підприємством, його структурними підрозділами, працівниками; це одноразовий вплив керуючої системи на об'єкт управління, який містить формулювання цілей, дій та їхньої реалізації. Як правило, формулювання рішення містить констатуючу (інформація про стан вирішуваної проблеми) і результативну (розпорядження про дії) частини.

Управлінське рішення - це результат творчої діяльності менеджера організації, який дає можливість вирішувати її проблеми та забезпечувати досягнення поставленої мети. Саме рішення є нічим іншим, як директивним актом, який спрямовує, координує і стимулює колективну діяльність. Головний об'єкт його впливу - соціально-економічні відносини, процеси і явища, які виникають у виробництві.

Рішення - свідомий вибір того, як себе вести або мислити визначеним чином у даних обставинах.

Управлінське рішення - це результат конкретної діяльності менеджера. У цій своїй якості менеджер може істотно вплинути на ступінь досягнення цілей і завдань організації.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, що здійснює керівник у межах його посадових повноважень і компетенції; цей вибір спрямований на досягнення цілей організації.

У ширшому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Прийняття рішення - це фундамент управління, і найбільша частина часу в діяльності менеджерів пов'язана саме з цим процесом. На жаль, рішення не завжди приносять такі результати, як планувалося. Більшість успішних рішень є результатом процесу, що складається з таких етапів:

. Ідентифікація проблеми.

. Визначення цілі і критеріїв для вибору рішення.

. Розробка альтернативи.

. Аналіз і порівняння альтернатив.

. Вибір кращої альтернативи.

. Здійснення обраної альтернативи.

. Контроль результатів, щоб переконатися в досягненні бажаних результатів.

Успіх чи невдача в прийнятті рішення часто залежать від того, наскільки добре здійснений кожний з етапів цього процесу.

Ідентифікація проблеми - центральна частина процесу. Якщо не виконати її ретельно, то інші етапи процесу можуть одержати неправильний напрям. Головна небезпека полягає в тому, що зусилля з вирішення проблеми можуть бути спрямовані скоріше на усунення симптомів прояву проблеми, а не на саму проблему. Отже, проблема залишиться і може проявитися пізніше.

Рішення повинно бути звернене на основу, причину проблеми, а не на симптоми її прояву.

Здатність до успішного рішення проблеми часто залежить від того, наскільки успішно розроблені можливі альтернативи. У пошуку альтернатив завжди існує небезпека того, що одна або декілька потенційно кращих альтернатив будуть упущені. Отже, обране оптимальне рішення може бути гіршим за дійсний оптимум. Зрозуміло, що існує межа кількості можливих альтернатив.

Багато чого залежить від досвіду і творчих здібностей особи, яка приймає рішення, та від характеру самої ситуації. Однак, як правило, зусилля, витрачені на ретельне виявлення можливих альтернатив, приносять велику користь для загального вирішення проблеми. Одна з альтернатив, що часто упускається з огляду (можливо, тому що вона здається занадто простою) - це нічого не робити (не починати).

Принадність бездіяльності полягає в тому, що не потрібно витрачати часу і зусиль (немає ніяких витрат ресурсів і часу в тому числі) і не потрібно ніяких нововведень.

Проте якщо можна чогось не робити, то краще не робити, оскільки вирішення проблеми на певному часовому етапі для людини, фірми, держави тощо може призвести до виникнення для них нових проблем, що також вимагатимуть вирішення в майбутньому. Або при розв'язанні «нашої» проблеми можуть виникнути проблеми, що потребують прийняття рішень у інших осіб, груп людей чи організацій. Знявши проблемну ситуацію для себе зараз, ми можемо створити собі проблемну ситуацію на майбутнє.

Для аналізу і порівняння альтернатив часто застосовують математичні або статистичні методи.

3.3 Комунікації в системі менеджменту

Ринкова економіка не може існувати без розвинутої інформаційної інфраструктури та інформатизації бізнесу. При цьому важливу роль відіграють такі фактори, як інформація та комунікації. Управлінська діяльність ґрунтується на певній інформації, її можна відобразити у вигляді цілісної системи інформаційних взаємодій персоналу фірми.

Сутність управлінської інформації полягає в забезпеченні інтегрованої системи звітності, що дає кожному рівневі управління "потрібну" інформацію в "потрібний" час.

На сьогодні інформація розглядається як один із найважливіших ресурсів розвитку суспільства разом з матеріальними, енергетичними і людськими.

Інформація, як сукупність потрібних відомостей і даних для успішного здійснення аналізу, контролю, прийняття й організації виконання управлінських рішень, е невід'ємною складовою ефективного управління організаційно-економічними процесами загалом і підприємницькою діяльністю зокрема.

Управлінська робота в основному інтелектуальна. Щоб організація могла чітко працювати, керівник має зробити низку правильних виборів із серії альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив - це рішення. Отже, прийняття рішення - вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати, контролювати (функції управління).

Ефективність роботи менеджера залежить як від його вміння працювати з людьми, так і від того, як він працює з інформацією. Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння масштабів проблеми є наявність точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації вважається комунікація. Комунікації визначають як способи, за допомогою яких між людьми виникають зв'язки.

Комунікація - процес обміну інформацією та змістовим значенням між двома або більше людьми (тобто передача інформації).

Міцність та якість відносин між людьми (друзями, членами родини або колегами) є відображенням того, наскільки чіткими і чесними є їх міжособисті відносини.

Оскільки організація - структурований тип відносин між людьми, вона значною мірою залежить від якості комунікацій та забезпечення ефективного функціонування. Якщо комунікації не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про загальну мету, що становить передумову функціонування організації.

Інформація в процесі комунікації передається не лише з метою прийняття розумних рішень, а й для того, щоб вони могли виконуватись. Звичайно, якщо керівництво надає підлеглим інформацію щодо обґрунтування своїх рішень, це значно збільшує шанси їх успішного виконання. Доти, доки працівники не зрозуміють, яку винагороду їм запропонує організація за якісно виконану роботу, вони не можуть на неї добре працювати.

Комунікація також важлива і для функції контролю. Керівники потребують інформації стосовно того, що було виконано, аби правильно оцінити, чи досягнули цілей організації.

Розрізняють два основних канали інформаційного забезпечення керівників:

) формалізований (по ньому рухається регламентована за формою, змістом і часом інформація з достатнім ступенем достовірності);

) стихійний.

До найважливіших принципів сучасних інформаційних систем належать:

принцип повноти інформаційного забезпечення керівника;

будь-яка інформаційна система повинна мати властивість адаптуватися до стилю і методів, які застосовує конкретний керівник;

математичне забезпечення інформаційної системи має передбачати можливість агрегування інформації за рівнями управління і давати змогу керівникам верхніх рівнів користуватися інформацією нижчих рівнів;

інформаційні системи повинні будуватися з урахуванням забезпечення максимальних зручностей і можливостей для безпосередніх користувачів;

принцип безпосередньої участі керівників усіх рівнів ієрархічної структури управління під час створення інформаційної системи;

принцип створення в будь-якій обстановці інформаційної незалежності керівників різних рівнів;

принцип інформаційної рівноправності.

Передача інформації від однієї особи до іншої здійснюється за допомогою жестів, мови, приборів або в письмовій формі. Через засоби комунікації інформація передається особам, які приймають рішення, а рішення - їх виконавцям. Без комунікацій не може бути організації, оскільки без них неможливо забезпечити координацію діяльності людей.

Створення ефективних комунікацій як усередині, так і за межами організації досягається шляхом добре організованого комунікаційного процесу.

Комунікаційний процес визначають як обмін інформацією між двома чи більше людьми. Основна мета такого процесу полягає в забезпеченні розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень.

У комунікаційному процесі вирізняють чотири базових елементи:

) відправник - особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію та передає її;

) повідомлення - інформація, закодована за допомогою символів;

) канал - засіб передачі інформації;

) одержувач - особа, котрій призначено інформацію й яка інтерпретує її.

Під час обміну інформацією завданням відправника та одержувача: є складання повідомлення та використання каналу зв'язку для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і підтримали початкову ідею.

РОЗДІЛ 4. УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПЛАД»

4.1 Планування персоналу

Планування персоналу як одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає все більш важливою в забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дає змогу чітко орієнтуватися під час розроблення планів підвищення кваліфікації і роботи з резервом. Проте треба зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, в них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу може здійснюватися за такими напрямами:

·              структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;

·              індивідуальне планування - планування кар’єри співробітника, планування оновлення персоналу;

·              колективне планування - планування персоналу колективу або окремих його груп.

Короткострокове планування - поширюється на період не більше одного року.

Середньострокове планування - передбачає розроблення планів на період від одного року до п’яти років.

Довгострокове планування - це розроблення планів більш ніж на п’ять років.

За короткострокового планування персоналу переважно приділяється увага його використанню, за середньо- і довгострокового - питанням набору, розвитку і звільнення працівників з роботи.

Первісним етапом планування персоналу є планування потреби в ньому, тобто визначення якісної і кількісної потреби в персоналі, що обумовлена економічним станом підприємства.

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон’юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.

Планування потреби проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт - за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар’єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці. Джерелом комплектування вакансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

4.2 Трудові ресурси і продуктивність праці

Трудові ресурси господарства - це сукупність людей, спроможних трудитися. До їх складу входять чоловіки від 16 до 60 років, жінки - від 16 до 55 років, також підлітки від 12 до 16 років і працездатні особи старшого віку. Трудові ресурси підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості та ефективності використання кожного великою мірою залежать результати діяльності підприємства його конкурентоспроможність. Відмінність трудових ресурсів від решти ресурсів підприємства у тому, що кожен найманий працівник може відмовитися від запропонованих йому умов праці, перевчитися на інші професії та спеціальностями, може звільнитися з підприємства за власним бажанням.

Продуктивність праці характеризує ефективністю, результативністю витрат праці та визначається кількістю продукції, виробленою за одиницю робочого дня або витратами праці на одиницю виробленої продукції, або виконаних робіт.

Розрізняють продуктивність живої і продуктивність громадської праці. Продуктивність живої праці визначається витратами робочого дня у кожному окремому виробництві, а продуктивність громадської праці - витратами живої і упредметненої праці. Розрахунок продуктивності громадської праці є дуже складним. Стосовно до всього народного господарства цей показник розраховується як національний дохід одного зайнятого в галузях матеріального виробництва.

На підприємствах продуктивності праці окреслюється ефективність витрат живої праці та розраховується через показники виробітку (В) і трудомісткості (>Тр.) продукції, між якими є обернена пропорційна взаємозалежність.

Працівники кожної професії та спеціальності відрізняються кваліфікацією, тобто ступенем оволодіння працівниками того чи іншого фаху. Кваліфікація відбивається у кваліфікаційних категоріях і розрядах.

Крім цього, кадри діляться за віком і статтю. Розподіл працівників за віком передусім обумовлений тим, що залежно від досягнутого віку працівник може мати різні права чи обов'язки відповідно до Цивільного кодексу України. Так, громадянська дієздатність виникає повністю із настанням повноліття, тобто після досягнення вісімнадцятирічного віку.

Кількісна характеристика трудових ресурсів підприємства у першу чергу вимірюється такими показниками як загальна, списочна, явочна і середньосписочна кількість працівників.

Загальна кількість працюючих окреслює суму чисельності промислово-виробничого і промислового персоналу.

Списочна чисельність включає загальну кількість всіх співробітників, зокрема працівників фактично працюючих, але які у відрядженнях, у відпустках, які вийшли працювати у зв'язку з виконанням державних та громадських обов'язків і через хворобу, чи з дозволу адміністрації, і які вчинили прогули.

Не входять у списочну чисельність працівники - сумісники, залучені з боку, і навіть - працівники, відряджені до роботи на інші організації і котрі одержують заробітну плату з каси цих організацій. З іншого боку, не включаються: учні вузів і технікумів, надіслані для проходження практики, працівники, які виконують випадкові роботи тривалістю до 5 днів.

Явочна чисельність - кількість працівників спискового складу, що з'явилися працювати.

Середньосписочна кількість працівників протягом місяця визначається з урахуванням суми спискової кількості персоналу на календарні дні місяця.

Поруч із цими основними показниками застосовуються ще й такі:

· Індекс кількості робочої сили початку чи кінець періоду - визначається ставленням чисельності працівників - початку цього періоду плюс кількість новоприйнятих працівників за певний період мінус кількість звільнених працівників - до чисельності працівників початку періоду.

· Коефіцієнт плинності кадрів - визначається поділом кількості вибулих співробітників на середньосписочну кількість працівників за період.

Обсяг виробленої продукції може бути виражений в натуральних, вартісних і трудових одиницях виміру. Розрізняють три методи визначення вироблення: натуральний (умовно - натуральний), вартісний і нормований робочий час.

4.3 Конфліктні ситуації у виробничих колективах. Причини конфліктів. Основні способи розв’язання конфліктів

Виявлення причин виникнення конфліктів визначає вибір методів, шляхів запобігання їм та конструктивного їх вирішення. Без знання рушійних сил розвитку конфліктів важко ефективно впливати та регулювати ними.

Причини конфлікту - це явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та викликають його за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії.

Причини конфліктів розкривають джерела їх виникнення і визначають динаміку перебігу.

Виникнення та розвиток конфліктів зумовлено дією чотирьох груп факторів: об’єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші дві групи факторів носять об’єктивний характер, третя і четверта - суб’єктивний.

Об’єктивними причинами конфліктної взаємодії вважаються ті обставини соціальної взаємодії людей, що призводять до зіткнення їхніх думок, інтересів, цінностей і т. п.

Обмеженість ресурсів, що розподіляються (погана забезпеченість), спричиняє недоліки в організації праці. На підприємствах ресурси завжди обмежені, і керівництво зобов’язане грамотно розподіляти матеріали, устаткування, людські ресурси і фінанси між різними групами працівників. Необхідність розподілу ресурсів та можливість необ’єктивного підходу до вирішення цієї виробничої мети створюють передумови для виникнення конфліктів. Людям властиве прагнення до ролі власного внеску і значимості своєї праці, у зв’язку з чим розподіл ресурсів на будь-якому рівні (влади, премії, землі) може призвести до конфлікту.

Розходження в цілях (нераціональна організація праці) обумовлено принциповістю поглядів людей, стилем їхньої поведінки, протирічним характером особистісних систем переконань. Розходження цілей виконавців у системі управління часто породжує суперечності між ними. Це обумовлено складністю структур управління, оскільки підрозділи практично самостійно формулюють завдання своєї діяльності, які з часом можуть суперечити одне одному, а іноді й стратегії розвитку організації.

Із посиленням спеціалізації підрозділів підприємств підвищуються можливості для самостійного формулювання цілей, використання спеціальних методів управління.

У виробничих умовах існує об’єктивна взаємозалежність завдань. Однак неправильний розподіл обов’язків, неузгодженість структур управління, неадекватність роботи конкретного підрозділу підвищують імовірність конфліктів, що порушують ритмічну діяльність організації в цілому.

В умовах спільного виконання робіт завжди існує можливість конфлікту через взаємозалежність діяльності, недостатню погодженість прав, функцій, відповідальності, неадекватне розуміння якості праці та інші помилки в управлінні.

Помилки управління - це неграмотні рішення, спричинені необґрунтованим вибором методів регулювання виробничої діяльності, необ’єктивною оцінкою результатів роботи працівників, нераціональним розподілом завдань, невмінням кваліфіковано вирішувати питання соціально-психологічних програм трудового колективу. Підвищення професійно-культурного рівня керівників (менеджерів) через їхнє своєчасне навчання, оволодіння практичними навичками, формування ринкового мислення, оволодіння методами вирішення конфліктів у колективі дасть можливість вчасно визначати «вузькі» місця й запобігати виникненню небажаних конфліктів.

Погана згуртованість трудового колективу, незадовільні комунікації, несумісність працівників, неможливість потрібного спілкування є причиною виникнення конфлікту в колективі.

Причиною більшості конфліктів є нестача чи перекручування інформації: неповні й неточні факти, чутки, зміна змісту (випадкова чи навмисна). Це призводить до неправильного сприйняття певної ситуації, неадекватної поведінки особистостей, нерозуміння, а потім і до конфліктів.

Об’єктивні причини тільки тоді перетворюються на джерела реального конфлікту, коли перешкоджають реалізації потреб особи чи колективу, не задовольняють індивідуальні чи групові інтереси.

Перераховані причини можуть призвести до кожного з розглянутих раніше видів конфліктів. Однак існують причини, що найчастіше зустрічаються.

Так, 75-80 % міжособистісних конфліктів породжуються затронутими матеріальними інтересами окремих працівників, тобто обмеженістю ресурсів, що підлягають розподілу, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів, особистих поглядів, моральних цінностей.

Конфлікти між особистістю та групою в основному зумовлено розбіжністю індивідуальних і групових норм поведінки.

Міжгрупові конфлікти породжуються здебільшого розбіжністю в поглядах чи інтересах, хоч подібні розбіжності досить часто зводяться до боротьби за ресурси.

Міжособистісній взаємодії. Серед них до виникнення конфліктів найчастіше призводять:

) порушення принципів управління, що виявляються в неправильних діях керівників (порушення трудового законодавства, несправедливе використання заохочень і покарань, недолуге використання кадрового потенціалу, деструктивний вплив на соціальні статуси й ролі підлеглих, недостатнє врахування психологічних особливостей, особистих інтересів і потреб працівників;

) неправильні дії підлеглих (несерйозне ставлення до праці, особиста неорганізованість, егоїстичні бажання);

) психологічна несумісність працівників, зіткнення їхніх цілей, настанов, інтересів, мотивів, потреб, поведінки у процесі й результаті спілкування, а також у процесі їхньої співпраці у трудовому колективі;

) наявність у колективі так званих «важких людей» - «агресивістів», «скаржників», «зануд» і т. п., котрі своєю поведінкою створюють у найближчому соціальному оточенні стан соціальної напруженості, що призводить до виникнення конфліктів;

) виникнення в міжособистісних контактах працівників колективу суперечностей, які призводять до того, що одні індивіди своїми словами, судженнями, вчинками торкаються чи принижують соціальний статус інших, їхні матеріальні й духовні інтереси, моральну гідність, престиж;

) маніпулювання, тобто приховане управління співрозмовником, партнером проти його волі, під час якого маніпулятор одержує однобічні переваги за рахунок жертви;

) невідповідність слів, оцінок, учинків одних членів колективу очікуванням, вимогам інших його членів.

ВИСНОВОК

ДП ВО “Київприлад” створене в 1947 році як підприємство для виготовлення газових приладів, газолічильників і газових плит. З 1956 року завод змінив напрямок виробництва. В основу подальшої спеціалізації виробництва було покладено прилади контролю і регулювання технологічних процесів, прилади газового аналізу та інша радіоелектронна апаратура.

З 1964 року завод розпочав випуск апаратури для космічної галузі. В наступні роки підприємство приймало участь в розробці та виробництві приладів та апаратури для виконання програм: “Біон”, “Фотон”, “Інтеркосмос”, “Космос”, “Союз-ТМ”, “Прогрес”, “Енергія-Буран”, “Протон”, “Горизонт”, “Екран”, “Океан-0”, “Січ”, МКС “Альфа” та інших. Поряд з цим об’єднання випускає продукцію виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання. В останні роки ДП ВО “Київприлад” працює над створенням науковоємких, високотехнологічних приладів для енергетичної галузі.

Виробниче об'єднання «Київприлад» - сучасне приладобудівне підприємство, має потужну виробничу базу, насичену прогресивним обладнанням, передовими технологіями та укомплектоване висококваліфікованими робітниками і інженерно-технічними кадрами.

Якість продукції забезпечується сучасними технологіями при розробці і виробництві, а також багатогранною випробувальною базою, яка дає можливість проведення кліматичних, вібраційних, ударних та інших випробувань.

ВО «Київприлад», підпорядковане Національному космічному агентству України, маючи великий досвід в розробці і виготовленні апаратури космічного напряму, а також маючи високопрофесійних розробників, останні роки працює над створенням наукоємної, високотехнологічної апаратури для енергетичної галузі.

Сертифіковані та серійно випускаються мікропроцесорні пристрої захисту, автоматики, контролю і керування приєднань 6-35 кВ МРЗС-05, в Держреєстр України внесені серія багатотарифних трифазних лічильників електроенергії «Каскад» і серія однофазних лічильників електроенергії «Каскад-1».

Враховуючи значні можливості підприємства, великий потенціал і використання новітніх технологій, ВО «Київприлад» постійно розширюється та пропонує співпрацю зацікавленим партнерам.

Завдяки активній роботі ВО «Київприлад» у сфері міжнародної взаємодії Україна зробила крок вперед у освоєнні космосу.

Підписано двосторонні міжнародні договори щодо співробітництва з космічними агентствами і відомствами Російської Федерації, Казахстану, США, Бразилії, Аргентини, Індії, Китаю, Ізраїлю, Туреччини та країн Європейського Союзу.

Українськими підприємствами космічної галузі встановлено партнерські стосунки з провідними світовими аерокосмічними компаніями: “Сі Лонч”, “Боїнг”, “Локхід Мартін”, EADS, “Даза”, “ФіатАвіа”, РКК “Енергія”. Укладено багатосторонні угоди та угоди про співробітництво з міжнародними організаціями та телекомунікаційними компаніями “Панамсат”, “Інтелсат”, “Інтерсупутник”, “Євталсат”, “Інмарсат”, “Євметсат”.

За роки незалежності України забезпечені сприятливі міжнародно-правові умови для виходу підприємств та установ космічної галузі на світовий ринок. Поширюється участь українських підприємств у міжнародних комерційних космічних проектах. Найзначнішими з них є «Морський старт», «Наземний старт», «Дніпро», «Циклон-4».

Завдяки діяльності підприємства ВО «Київприлад» Україна зробила багато відкриттів у машинобудуванні, зайняла певну нішу у космічній галузі. Завдяки таким підприємствам як ВО «Київприлад» розвивається економіка України, держава постійно піднімає рівень престижу на міжнародній арені, створюються нові робочі місця. ВО «Київприлад» позитивно впливає на імідж України на міжнародній арені та розвиває економіку України.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.      Дячун О.В. Організація, нормування та оплата праці: Навч. посібник. - Львів, 2001. - 220 с.

2.      Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 607 с.

.        Єрьоменко В.О., Коваленко Г.О., Рижиков В.С. Основи нормування праці: Навчальний посібник. - Краматорськ: ДДМА, 2004. - 252 с.

.        Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 224 с.

.        Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с

.        Аврамова Е. Мотивация при подборе персонала // Мотивация и оплата труда. - 2007. -№3 // http://grebennikon.ru/cat-212-2-3.html.

.        Зыков О. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала. - 2006. - №3 // http://grebennikon.ru/cat-211-3-3.html.

.        Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: дилемма коллективного и индивидуального в организационной культуре // Социально-гуманитарные знания. - 2003. - №6. - С. 184-19

.        Чуйкова С. Технология снижения негативных последствий сокращения персонала / Менеджмент сегодня. - 2005. - №5 // http://grebennikon.ru/cat-214-1-3.html

.        Шаповалов В.Ф. Чем и как собираются управлять наши управленцы // Общественные науки и современность. - 2005. - №5. - С. 88-95.

.        Лысенко В. Мотивация: внутри или снаружи ? // Управление персоналом. - 2006. - № 5. - С. 62-67.

.        Магомедова Х. Компетенция как инструмент управления человеческими ресурсами // Мотивация и оплата труда. - 2007. - №3 // http://grebennikon.ru/cat-212-1-3.html.