Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО 'Корпорация экономистов'

Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО 'Корпорация экономистов'

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Московский технологический институт «ВТУ»

Программа MBA Professional

Курсовая работа

Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Корпорация экономистов»

Выполнила: Светлана

Проверила: Баженова Наталья Васильевна

Москва, 2011

Содержание

Введение. Анализ применимости и актуальности основных теорий по организации эффективной системы управления человеческими ресурсами в современной российской экономике

.1 Научные предпосылки к построению эффективной системы управления человеческими ресурсами организации

.2 Основные подходы к развитию персонала организации как одного из факторов системы управления человеческими ресурсами организации

.3 Стили творчества и их оценка для формирования эффективной «творческой команды» . Анализ ситуации в сфере управления персоналом в консалтинговой организации

.1 Оценка соответствия существующей системы управления человеческими ресурсами миссии и целям организации

.2 Опыт применения на практике различных инструментов обучения на примере консалтинговой компании. Свод мероприятий для перехода к модели научающейся организации

.1 Планирование действий по развитию человеческих ресурсов

.2 Формирование личных планов развития

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Выбор именно этой темы обусловлен характерной для множества небольших организаций ситуацией, когда за словом «персонал» теряется ЧЕЛОВЕК. В нормативных документах и в прессе такие предприятия называют малыми. И уже более десяти лет так подробно рассказывают о присущих им проблемах, что достаточно произнести «малое предприятие», чтобы поставить «диагноз» организационного заболевания.

Организация, которую я возглавляю - ООО «Корпорация экономистов», пять лет выполняет миссионерскую функцию по информированию, обучению и научению субъектов малого, а теперь - и среднего предпринимательства. Обучая, мы учимся и сами, что позволяет сделать вполне объективный вывод - практика сильно отличается от теории, в том числе теории, содержащейся в нормативно-правовых актах. Если про налоги, проверки, регистрацию и ликвидацию можно прочесть непосредственно в законах, массе комментирующих их текстов, достаточно подробные консультации предоставляют государственные органы, уполномоченные на выполнение перечисленных функций, то во всех вопросах, касающихся стратегии развития и выживания, формирования команды, управления персоналом, маркетинга, выбора продуктового портфеля, предпринимателям приходится разбираться самостоятельно. Самостоятельно изучать, самостоятельно опробовать и делать ошибки, самостоятельно искать пути выхода из тупиков. И в этом не было бы ничего страшного, если бы речь не шла об упущенных выгодах, прямых финансовых потерях, в конце концов, о банкротстве.

Основной движущей силой, способной привести бизнес к успеху, являются люди. Они же составляют и главный фактор риска - по разным оценкам, 70-95% потерь в бизнесе приходится на кадры. И от того, насколько ловко и умело директор по персоналу управляет человеческим капиталом, во многом зависит эффективность фирмы. Проблема в том, что не в каждой фирме есть должность директора по персоналу или хотя бы специалиста по кадрам. Вторая проблема - на эти должности часто принимают людей, не имеющих специального образования, в лучшем случае - краткосрочные курсы, в программу которых не входит ни психология трудовых отношений, ни маркетинг персонала.

Еще одна специфическая, характерная для инновационных, научных, консалтинговых, творческих компаний, проблема - сложности с описанием регламентов отдельных процедур, отдельных должностных обязанностей и функций. А также сложности с определением набора показателей и критериев оценки эффективности работы. В ООО «Корпорация экономистов» первую проблему решили в процессе подготовки к сертификации системы управления качеством (ISO 9001-2008), вторая проблема также решается, но для этого требуется больше времени, планируем к середине 2011 года окончательно выработать систему оценки. Актуальная проблема нашей организации, как я ее вижу, - недостаточная активность сотрудников в выполнении своих заданий, несмотря на предоставленные им широкие возможности. Изучив модули «Персонал как конкурентное преимущество компании» и «Управление изменениями», я в качестве одного из сдерживающих развитие организации факторов на основании своего персонального аудита выделила управление развитием персонала. Конечно же, это направление в системе управления человеческими ресурсами не является полностью самостоятельным, оно зависит от качества подбора персонала, создания условий труда, обеспечения социальным пакетом, психологического климата в коллективе, наличия корпоративных традиций и ценностей и т.п. Однако для организаций с низкой долей операций, поддающихся нормированию и регламентированию, для организаций, продукция которых уникальна, решающую роль в формировании эффективной команды, ориентированной на достижение общих, стратегических целей, играет мотивированность сотрудников к самообразованию, повышению своей квалификации.

В настоящей работе рассматривается несколько теорий развития персонала и их применимость к условиям конкретной организации. Хотя существуют мнения, что управление человеческими ресурсами - это не теория, поскольку не имеет однозначных решений (Дэвид Гест), процесс УЧР полон противоречий, по мнению некоторых школ (например, кардиффской) этот процесс еще и пагубен, а поставленные высокие цели остаются недостигнутыми [1, с.30].

Основная цель курсовой работы - разработка рекомендаций для консалтинговой организации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами через управление развитием персонала. Набор рекомендаций собран в комплексный план действий по внедрению современных методов управления персоналом.

1. Анализ применимости и актуальности основных теорий по организации эффективной системы управления человеческими ресурсами в современной российской экономике

.1 Научные предпосылки к построению эффективной системы управления человеческими ресурсами организации

Майкл Армстронг из всех известных определений понятия «Управление человеческими ресурсами» вывел общее: это процесс, основанный на логически последовательном подходе по отношению к самому ценному капиталу - человеческому, ориентированный на приверженность и соответствие стратегическим целям посредством обучения и развития «обучающейся организации» [1, c.20]. При этом самые первые апологеты теории управления человеческими ресурсами (УЧР) утверждали, что в данной сфере доля бюрократии в отношениях должна быть минимизирована.

К целям УЧР теоретики относят подбор трудовых ресурсов и их развитие, что, казалось бы, лежит на поверхности, но, по моим наблюдениям, вопросам развития уделяется явно недостаточно внимания. Даже в тех компаниях, которые выделяют бюджеты на цели повышения квалификации своих сотрудников. Среди них, как правило, распространены 2 политики: 1) обучение только по тем направлениям, которые интересны работодателям, без учета интересов самих работников и 2) полная или частичная оплата стоимости обучающих курсов без их согласования с общей стратегией развития организации. Эффективность такого подхода весьма сомнительна.

Между тем, в контексте стратегии УЧР любая организация должна оценивать реальные потребности в работниках, включая как количественный, так и качественный их состав. Это во-первых. Во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности. Безусловно, основной целью усилий и затрат по развитию персонала является рост отдачи, эффектов, получение дополнительных доходов или экономия ресурсов, расширение рынков сбыта и привлечение новых клиентов или снижение рекламаций. Иными словами, вложения в сотрудников должны приводить к росту добавленной стоимости. Но одновременно с коммерческими интересами достигается и удовлетворение личных потребностей каждой личности - интеллектуальный рост. Для оценки эффективности мер по развитию персонала используются системы, которые разрабатываются самостоятельно организацией или покупаются готовые типовые программы и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям предприятия.

Таким образом, мы подошли еще к одной цели УЧР - повышение мотивации и приверженности к устоям организации.

Ни один здравомыслящий руководитель не будет оспаривать основные постулаты теории УЧР. Но, как уже говорилось выше, реальность часто отличается от провозглашенных намерений. Почему так происходит? Неужели сама теория УЧР ущербна? Нет. Просто существует множество вариантов ее воплощения, которые надо уметь применять. Так, Д.Стори различал мягкий и жесткий варианты (или модели) УЧР.

Если обобщенно, то жесткий подход - это рациональный подход, основанный исключительно на количественных характеристиках развития бизнеса. Во главе угла стоят интересы предприятия, персонал рассматривается как один из основных ресурсов, способных генерировать добавленную стоимость. Д.Гест комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции»[1, c.23].

К сожалению, среди субъектов малого и среднего предпринимательства даже прямая угроза утраты своих позиций на рынке не всегда является причиной для вложений в персонал. Данный вывод базируется на 5-и летних наблюдениях за предпринимателями, осуществляющими свою деятельность на территории Красноярского края. С 2008 года в рамках краевой целевой программы «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в Красноярском крае» реализуются мероприятия по повышению образовательного уровня как самих предпринимателей, так и работающих у них сотрудников (правовое, экономическое, бухгалтерское направления). Это и однодневные и недельные курсы, абсолютно бесплатные для слушателей и работодателей, проводимые не только в столице края, но и в его городах и районных центрах (в крае 61 муниципальное образование, а расстояние от южной до северной точки - почти 2000 километров). Однако «собрать» на такие семинары заинтересованных слушателей практически невозможно: причин много, но основная - некогда. Среди же тех, кто все-таки счел нужным и полезным для себя посетить бесплатный семинар, дать внятный ответ, зачем ему это надо, смогли единицы. Проводить время, получая знания, которые в настоящее время не востребованы (или еще неизвестно, каким образом их можно применить), означает недополученный доход. А учиться, когда угроза реальна, т.е. действия конкурентов уже совершены и угроза стала реальностью, означает борьбу с ветряными мельницами - «после драки руками не машут». Вот и получается, что местный бизнес не конкурентоспособен (в большинстве случаев). Безусловно, бизнес, представленный на рынке 5 - 10 - 15 лет, уже «переболел» излишней самоуверенностью и более тщательно подходит к вопросам планирования трудовых отношений.

Вторая модель УЧР - мягкая, которая делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. По мнению Д.Стори она включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т.д.)» [1, c.23]. Во главу угла ставятся взаимоотношения в коллективе, а максимальные эффекты достигаются, когда интересы работодателей и наемных работников пересекаются.

Между тем, сложно не согласиться с результатами проведенного Л.Грэттеном и др. исследования в восьми организациях: наиболее распространена смесь жесткого и мягкого подходов. Пропорции зависят от общего стиля руководства предприятием - от авторитарного (жесткая модель) до демократического (мягкая модель).

Рис. 1. Алгоритм необходимых действий по управлению результативностью

В 1984 году была опубликована модель соответствия (Мичиганская школа), авторы которой считали, что три составляющие успеха развития организации тесно связаны друг с другом: система УЧР и структура организации должны полностью отвечать целям и задачам организационной стратегии. С тех пор появилось множество детализирующих исходную схему моделей, авторами которых стали М.Биер (Гарвардская схема), Р. Уолтон (взаимное доверие), Д.Гест, К.Легге и многие другие.

В зависимости от того, какие стратегические задачи ставятся перед ее системой УЧР, можно использовать различные показатели для оценки степени реализации стратегии в области управления персоналом.

Например, в практике российских компаний используются такие показатели, как [10]:

удовлетворенность персонала условиями труда либо удовлетворенность персонала существующей системой моральной и материальной мотивации, либо соответствие уровня текучести кадров установленному нормативному значению (% в год);

соответствие расходов на персонал результатам деятельности организации;

минимизация расходов на обучение за счет использования внутренних ресурсов;

уровень соответствия персонала необходимой компетенции;

число претендентов на одну вакансию.

.2 Основные подходы к развитию персонала организации как одного из факторов системы управления человеческими ресурсами организации

В данной работе словосочетание «развитие персонала» идентично по смыслу фразе «развитие человеческих ресурсов», хотя большинство теоретиков и практиков УЧР проводят между ними границу, правда, не совсем четкую.

Как уже отмечено ранее, развитие персонала - один из факторов УЧР, а методы УЧР, в свою очередь, предопределены реализуемой стратегией бизнеса.

Идея научающейся организации впервые была озвучена П.Сенджем, который считал таковыми организации, сотрудники которых «непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления, и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение» [1, c.453]. На мой взгляд, такое определение имеет много общего с определением инновационной организации и, следовательно, не совместимо с директивным стилем управления. Не могу согласиться с определением П.Гарвина - оно подходит к любому образовательному учреждению: организация, имеющая навыки в области создания, приобретения и передачи знаний, и модифицирующая свое поведение таким образом, чтобы оно отражало новые знания и понимание.

Более комплексное определение термина «научение» приводится в учебных материалах Московской школы бизнеса: научение представляет из себя поведенческие изменения, ориентированные на достижение стратегических целей и влияющие на карьеру и организационное развитие. Это самая продвинутая область обучения сотрудника, когда он не только владеет знаниями, умениями, навыками и опытом, но научается правильно и профессионально применять эти компетенции на практике, становится профессионалом своего дела. Если «научение» - это воздействие на субъект, то «научающаяся» или «самообучающаяся» организация предполагает наличие процесса, однажды запущенного и далее развивающегося по нарастающей, ему не требуются внешние «толчки», он обусловлен мотивацией стремления к совершенству.

Но все авторы практически единодушны: организация в своем развитии должна следовать за изменениями внешнего окружения, а персонал - за организационной структурой и стратегией развития организации (см. рис. 2). По моим наблюдениям, в современных условиях следование этой традиции может привести к обратным результатам, а именно, к утрате организацией своей позиции на рынке, финансовым потерям. Необходимо прогнозировать развитие событий в экономике региона, страны, мировых сообществ, чтобы предвидеть и исходя из этого предвидения строить планы развития, формировать бюджеты, разрабатывать инвестиционные проекты, создавать филиалы, представительства, обособленные подразделения.

Рис. 2. Развитие ЧР - от общего к частному

Стратегия предвидения поможет избежать многих ошибок и потерь. Конечно, такой подход сопряжен с многовариантным планированием, а, значит, и с дополнительными затратами, существует риск, что реальность будет отличаться от смоделированных сценариев. Но для снижения вероятности возникновения таких рисков и снижения их негативного воздействия на бизнес как раз и необходимо повышать уровень знаний, использовать современные инструменты управления и обработки информации.

Исходя из данного предположения я позволила себе предложить здесь модель развития ЧР, которая мне представляется более эффективной - спиралевидная пирамида (см. рис. 3). Ее преимущества: возможность предпринять превентивные меры по отношению к решениям, которые планирует принять власть или конкуренты; постоянный рост конкурентоспособности организации; «воспитание» сотрудников в духе приверженности организации; высокий уровень креативности, инновационности в организации и не только среди топов; гармоничная организационная структура.

Рис. 3. Развитие ЧР согласно стратегии предвидения

В современной быстроменяющейся экономике квалификация работника определяется не только его образованием, знаниями и опытом, но и творческими способностями. Творческий потенциал персонала становится одним из критериев экономического успеха организаций, но не организаций - «однодневок», а организаций, стремящихся к длительному существованию и развитию. В таких условиях экономически значимыми оказываются не только знания и опыт, но и воображение, гибкость мышления, способность генерировать новые идеи и решать нестандартные задачи.

Сотни современных компаний превращают постоянное творчество и изменения в «фирменный стиль» и добиваются успеха, получая немалую прибыль. К числу компаний, успешно использующих творчество персонала в качестве экономического ресурса и осуществляющих стратегию «непрерывного творчества», относятся 3M, American Express, General Electric, IBM, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Sony и др.

Исследователи Института Номура (The Nomura Institute) выделяют четыре глобальные эпохи в мировом экономическом развитии [1]. Согласно этой классификации, переход от информационной эпохи к эпохе творчества включает в себя несколько стадий. Первая стадия - осознание важности творчества для бизнеса. Большинство компаний США, Западной Европы, Японии, Китая уже прошли эту стадии. Вторая стадия - создание творческого климата (благоприятных условий для развития творчества сотрудников). Менеджеры многих зарубежных компаний решают эту задачу пока еще интуитивно, но все чаще применяются специальные методики и системы оценок. На третью стадию (широкое обучение персонала творчеству) вышли уже многие ведущие зарубежные компании, и разработано уже достаточно много соответствующих тренинговых методов и технологий. Четвертая стадия - освоение методов управления творчеством - самый сложный и неосвоенный этап, так как до настоящего времени целостной теории и методологии такого управления не существует, и даже осознание возможности управления творчеством пока еще не состоялось в полной мере.

Тем не менее, слова «креатив», «творчество», «инновации» и т.п. сейчас очень популярны в российской управленческой среде. Не так давно (в декабре 2010 года) топ-руководитель администрации одного из районов края задал мне вопрос «Что такое креатив?». Этот вопрос был вызван тем, что данное слово стало чрезвычайно популярно даже в глубоко периферийной деревне, только вот применяют его к месту и не очень. Действительно, всегда ли отдают себе отчет руководители в том, чего они ждут от своих подчиненных, когда требуют побольше инноваций и креатива? Вряд ли. Ведь руководитель тоже должен быть готов к тому, как реагировать на инициативу сотрудников, которая не всегда своевременна или слишком революционна, что делать для воплощения рожденной в недрах коллектива инновации, кто будет выполнять новые функции или куда девать высвобождаемых работников. Однако подавляющее большинство руководителей малых предприятий в силу упрощения организационной структуры и совмещения сразу нескольких функций не способно адекватно оценить творческий потенциал персонала, просто некогда. Но, не делая этого, не выстраивая систему научения, открытости, креативности, бизнес лишает себя перспектив.

Конечно, научение является не единственным элементом развития человеческих ресурсов. Выделяют также:

образование - развитие знаний, умения оценивать и понимания, необходимых во всех жизненных аспектах больше, чем знания и умения в конкретных областях деятельности;

развитие - рост и реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования;

обучение - плановое систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают индивидууму возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы [1, c.449].

Что интересно, обучение и образование здесь представлены как равнозначные элементы, тогда как в общераспространенном житейском понимании обучение - это процесс получения образования.

Согласно Р.Кандоле и Дж.Фуллертону в основе модели научающейся организации лежит 6 факторов [1, c.454] (см. рис. 4). В данной работе рассматривается аспект «Усиленное обучение», как следствие планомерной и целенаправленной политики, во взаимосвязи со стилем руководства, культурой генерирования идей и мотивированностью рабочей силы к приобретению знаний. Как показывает опыт, мало учить (как на рабочем месте, так и вне его), надо научить учиться.

Как только лидеры (формальные и неформальные) освоят эту науку, эффекты от вложений в обучение персонала вырастут в несколько раз. Всегда быстрее усваиваются и продуктивнее используются знания, в которых обучающийся испытывает настоятельную потребность и осознает это.

Выделяют три области обучения:

знания - то, что сотруднику необходимо знать для выполнения своих функций;

навыки - то, что сотруднику необходимо уметь делать;

установки - какие чувства сотрудник испытывает к совей работе, как оценивает ее значимость.

Как писал Д.Релей [1, c.459], «обучение представляет собой непрерывное и естественное явление, и самое хорошее обучение тесно связано с практическим опытом - выполнением чего-либо».

Рис. 4. Пирамида факторных признаков научающейся организации

человеческий ресурс управление персонал

1.3 Стили творчества и их оценка для формирования эффективной «творческой команды»

К концу XX века творчество перестало быть чем-то особенным, исключительным. Миф о сверхъестественной природе творчества разрушился концепциями «повседневного» творчества (everyday creativity), которое рассматривается сегодня как неотъемлемая характеристика любого человека. О том, что творчеству нужно учить, свидетельствует опыт многих руководителей, которые понимают, что их капитал - это творческие способности и идеи персонала, и что вложения в развитие этого капитала могут быть высокоэффективны.

В зарубежной практике эффективными методами повышения творческой активности персонала считаются тренинги, обучение сотрудников навыкам и методикам решения нестандартных задач; регулярное ознакомление работников с новыми идеями и людьми; формирование кросс-функциональных групп (разные отделы, специальности и т.д.) для совместной работы над проектами; вовлечение в корпоративное принятие решений и процессы производства; совместное принятие решений (сеансы мозгового штурма и т.п.).

Для активизации творчества персонала и получения большого количества качественных новых предложений нужно учить сотрудников нестандартному мышлению, методам и технологиям (в т.ч. программным) генерации новых идей и решения нестандартных задач. Для этого можно организовывать специальные тренинги, семинары, курсы и т.п. с привлечением специалистов и консультантов. В достаточно крупной организации (500 и более человек) может быть штатный консультант или специалист по проведению тренинговых программ. В еще более крупных компаниях и корпорациях может быть специальный отдел («инновационный центр»), который специально занимается обучением сотрудников методам генерирования новых идей, сбором и оценкой творческих инициатив сотрудников, разработкой и внедрением инноваций. Подобные центры есть во многих известных компаниях, например, Coca-Cola.

Конкретное решение о создании такого центра или привлечении в штат специалиста по творчеству и инновациям зависит от сферы деятельности компании. Так, например, такие специалисты необходимы и полезны даже в небольших консалтинговых компаниях, специализирующихся на управлении персоналом или инновациями, а также в рекламных агентствах, PR-компаниях, венчурных фирмах (фирмах, специализирующихся на разработке новых технических решений для их последующего патентования и продажи патентов).

По данным Американского общества обучения и развития, на обучение одного сотрудника (по всем видам обучающих программ) средняя американская компания тратит 704 долл. ежегодно, а инновационные компании - в среднем 1574 долл. Больше всего средств в обучение персонала инвестируют компании, работающие в сферах финансов, страхования, недвижимости, высоких технологий и транспортных услуг.

Эффективность реализации программ менеджмента творчества в среднем значительно превышает эффективность других управленческих программ. Д. Коугер в книге «Творческое решение проблем и поиск возможностей» сравнивает эффективность инвестиций в различные программы в трех сферах: исследования и разработки (R&D), комплексное управление качеством (TQM), программы развития творчества (Creativity Improvement Program - CIP). Средняя рентабельность инвестиций (Average Return of Investment - ROI) в развитие творчества персонала достигает 300%, в 3 раза превышая рентабельность инвестиций в программы TQM и 5 раз - в R&D программы.

Психологические исследования творчества убедительно показывают, что креативность свойственна всем людям, но проявляется по-разному. Причем выраженность креативных способностей по-разному проявляется и в количественном, и в качественном отношении. Еще создатель метода мозгового штурма А. Осборн заметил (1930-е гг.), что люди делятся на две категории: «фантазеры» и «скептики» [5]. «Скептики» умеют хорошо оценивать идеи, но плохо или медленно их генерируют. «Фантазеры», наоборот, легко генерируют оригинальные идеи, но плохо «привязывают» их к реальности.

Стиль творчества характеризует то, как человек воспринимает проблему и старается решить ее. Например, некоторые люди предлагают множество способов решения, не задумываясь об их практической значимости, а другие, наоборот, предлагают только реально реализуемые решения, хотя они могут быть и не оригинальными.

Давно известно, что важным фактором стимулирования коллективного творчества является поддержание равновесия в группе. С одной стороны, важно добиться как можно более полного раскрытия потенциала всех членов группы. С другой стороны, нужно выявить и найти применение способностям отдельных лиц. Все творческие стили разные, но одинаково ценные для эффективного решения проблем, поэтому «сильная» команда должна включать людей с разными стилями творчества. «Сильные» и «слабые» стороны каждого члена команды должны сочетаться как по профессиональным, так и по психологическим качествам.

На сегодняшний день в зарубежной практике менеджмента довольно широко применяются следующие инструменты для оценки творческих стилей:Adaption-Innovation Inventory (KAI);Basadur Simplex (Creative Problem Solving Profile);.

Эти инструменты оценивают не уровень креативных способностей, а приоритетные подходы к решению нестандартных задач, свойственные человеку (в какой степени выражен тот или иной подход).

В середине 1970-х гг. появились первые статьи, в которых английский исследователь Майкл Киртон (M. Kirton) представил свою теорию адаптивных и инновативных стилей творческого мышления. Он экспериментально доказал, что люди реализуют свои творческие способности и решают нестандартные задачи по-разному: в диапазоне от адаптации уже существующих решений к новым условиям до радикального изменения (инновации). Эти стили он назвал адаптивным (adaptive) и инновативным (innovative). Адапторы предпочитают решать проблему, используя существующие правила, а инноваторы - отвергая существующие правила. Инноваторы в меньшей степени, чем адапторы, склонны к сохранению существующей парадигмы.

Очень важными с практической точки зрения являются результаты исследований Киртона, показывающие, что творческие стили не изменяются, изменяется их восприятие в зависимости от ситуации. Различия в стилях стабильны, они не изменяются с накоплением опыта, знаний или сменой должности. Если человек с относительно более адаптивным стилем попадает в коллектив людей с более инновативным стилем, он может «копировать» поведение большинства, но изменить свой «творческий стиль» он не может.

Оценка творческого стиля может помочь лучше узнать и использовать собственные сильные стороны и «преимущества» других членов группы (коллектива) для взаимной пользы, для повышения эффективности работы группы.

Мин Басадур (M. Basadur), канадский исследователь, предложил свою классификацию подходов к решению проблем и соответствующий инструмент для их оценки. Он выделил восемь этапов творческого процесса, имеющего циклическую структуру. На основе такого структурирования творческого процесса М.Басадур предложил концепцию четырех доминирующих (преобладающих) творческих стилей [8], соответствующих определенным стадиям процесса генерирования новых идей. Согласно его классификации, человек, имеющий тот или иной доминирующий стиль решения проблем, характеризуется определенными особенностями.

Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей было впервые введено Р.М.Белбином [2]. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет наблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть-семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх.

Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе. Белбин дал им образные названия: исполнитель (практичный, дисциплинированный работник), председатель (спокойный, уверенный координатор работы, способный объединить людей вокруг общей цели), формирователь (организатор, мужественный, энергичный, нетерпеливый, с быстрой реакцией), мыслитель (генератор, творческий источник здравых идей), разведчик (искатель, «охотник за идеями» вне пределов группы), оценщик (рассудительный, осторожный член команды, способный оценить и учесть возможные риски), коллективист (мягкий, дипломатичный, умеющий выслушать, примирить, успокоить), доводчик (финишер, завершитель: организованный, добросовестный, любящий доводить начатое дело до конца).

На основе проведенных исследований был сделан вывод, что для успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик, однако только равновесие всех групповых ролей и учет специфики задания позволяют создать в команде благоприятную атмосферу для проявления сильных сторон всех ее членов [4].

Анализируя изменившиеся потребности современных предприятий в условиях «новой экономики» XXI в. и качества их руководителей, П.Кой отметил, что первое и самое важное требование, предъявляемое к «первому лицу» компании - это умение создать творческую атмосферу в организации [6]. Специалисты в области менеджмента творчества единодушно соглашаются, что «напрямую» творчеством управлять нельзя, но им можно управлять через изменение организационных условий: создавая ситуации, поддерживающие и стимулирующие творчество персонала, и исключая ситуации, в которых творчество персонала блокируется или сдерживается.

Поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ - это задача не только менеджеров, но и всех работников организации. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если для этого созданы соответствующие условия, если работники хотят работать в своей организации и заинтересованы в ее успехе. Если же работника характеризует равнодушие, недовольство руководством, условиями работы и своими профессиональными перспективами, стремление найти другое место работы и т.п., то от него трудно ожидать активной и творческой работы по поиску новых возможностей для развития компании. Вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность персонала - это характерные черты компаний-аутсайдеров. Но причина трудовой пассивности заключается не только в персонале, но и в руководстве, не проявляющем должного внимания к сотрудникам и не предоставляющем соответствующих возможностей для творчества и эффективной работы, для участия в подготовке и принятии решений.

Креативность сотрудников лишь тогда приносит положительный результат компании, когда сотрудники хотят быть креативными, а руководство помогает им в этом и реализует креативные идеи сотрудников на практике. Таким образом, в процесс развития должен быть вовлечен весь персонал, а процесс совершенствования должен быть непрерывным. Непрерывное улучшение - это КАЙЗЕН. Тайити Оно, основоположник бережливого производства, отмечал, что необходимо придерживаться научного подхода, подразумевающего тщательную и всестороннюю обкатку нововведений на отдельных, экспериментальных, участках, а затем, в случае подтверждений положительного эффекта, изменения существующих стандартов с учетом полезных новшеств [9]. Обучение персонала представляет собой широкое поле для творчества. Разработка новых методик, программных средств, пособий, учебников, форм работы с обучаемыми дают возможность творческого подхода как ни в каком другом процессе.

Почему вопросу инновационности организации в данной работе уделено столько внимания? От уровня творчества напрямую зависит способность организации развиваться. Развитие предполагает в обязательном порядке введение изменений в устоявшиеся правила и традиции. А любое изменение это ломка привычного и страх будущего, значит, возможно сопротивление изменениям со стороны персонала, в т.ч. занимающего ключевые должности. Одним, на мой взгляд, наиболее эффективным способом формирования внутренних стандартов поведения, воспитывающих готовность к переменам, является внедрение разнообразных способов развития персонала, в том числе через научение.

2. Анализ ситуации в сфере управления персоналом в консалтинговой организации

.1 Оценка соответствия существующей системы управления человеческими ресурсами миссии и целям организации

Для того чтобы система управления персоналом и HR-cтратегия способствовали, а не препятствовали развитию бизнеса, необходимо учитывать множество факторов. На рис. 5 представлены 11 таких факторов, которые в большей или меньшей степени влияют на достижение стратегических целей. Я попыталась проанализировать, как каждый из этих факторов представлен в нашей организации, насколько он раскрыт и какое воздействие оказывает на ее развитие.

Безусловно, система управления человеческими ресурсами (СУЧР) зависит и от размера компании и от сферы деятельности и от многого другого. Однако предметом данной работы в большей степени является именно управление развитием персонала, частично - управление мотивацией трудовой деятельности персонала.

Исходные условия и предпосылки анализа:

организация создана 5 лет назад и все это время работает на одном и том же рынке; учредители - физические лица; сфера деятельности - консалтинг по экономическим и финансовым вопросам, за 5 лет ассортимент услуг и продуктов значительно расширился; основное конкурентное преимущество - отличительная черта от массы других похожих фирм на региональном рынке - «переводчик» с нормативного языка на язык, понятный предпринимателям, в том числе будущим; генератор идей и чаяний наиболее активных представителей бизнес-сообщества в целях доведения их до органов власти и последующей защиты, логичного обоснования; в последние 2 года конкуренция на данном сегменте рынка стала более жесткой, из 100 консалтинговых компаний треть также посчитали для себя выгодным занять место на стыке бизнеса и власти.

Комментарий к схеме: элементы схемы, прописанные шрифтом серого цвета, - находятся не в сфере воздействия со стороны организации; элементы, прописанные черным цветом, но с серыми границами овалов - зависят от реализуемых организацией стратегии и тактики развития, но на кардинальное изменение ситуации требуется много времени; остальные элементы характеризуют ситуацию с персоналом в организации.

Профиль потребителя услуг компании:

начинающие (будущие) предприниматели - 50% клиентов и 8% доходов;

субъекты малого и среднего предпринимательства, претендующие на получение государственной или муниципальной поддержки - 22% клиентов и 10% доходов;

инвесторы, планирующие развитие бизнеса или создание нового бизнеса - 5% клиентов и 12% доходов;

предприниматели (средний и крупный бизнес), планирующие реализацию инвестиционных проектов, в поисках источников инвестиций - 10% клиентов и 10% доходов;

органы местного самоуправления - 10% клиентов и 10% доходов;

органы государственной власти - 3% клиентов и 50% доходов.

Личность руководителя. Должность неизменно на протяжении 5 лет занимает один и тот же человек, являющийся к тому же одним из учредителей организации. Имеет экономическое образование, большой стаж работы на производственном предприятии, в органах муниципальной и государственной власти, в частном бизнесе. Сфера деятельности организации была выбрана исходя из навыков и компетенций, в том числе и данного учредителя. Вопрос смены руководства не стоит. Одновременно ощущается острая потребность в совершенствовании подходов к управлению организацией и персоналом для достижения новых амбициозных целей. Для этого руководитель поступил в Московскую школу бизнеса для получения знаний по программе MBA.

Количественный и качественный состав персонала. За последние 5-6 месяцев ощущается диспропорция в качественном составе персонала. Этот срок обусловлен тем, что с момента приема на работу 70% персонала прошло не более двух лет. Учитывая специфичность оказываемых организацией услуг и дефицит кадров на местном рынке труда с требуемой специализацией и квалификацией, на адаптацию новых сотрудников, освоение ими необходимых навыков и получение необходимых дополнительных знаний внутренним регламентом компании отводится от 6 до 12 месяцев, в зависимости от должности. Последующие шесть месяцев - период для проявления своих способностей. По истечении этого периода происходит либо ротация кадров с учетом развитых наилучшим образом способностей сотрудников, либо изменение размера оплаты труда, либо - крайняя мера - увольнение (в соответствии с действующим законодательством о труде).

Наибольшие проблемы связаны с должностью «Руководитель обособленного подразделения». Всего в штате организации 4 таких должности, по количеству обособленных подразделений (ОП). Каждое ОП географически охватывает от 7 до 13 муниципальных образований (городов и районов) края. В настоящее время штат ОП - один человек, он же руководитель. Функции руководителя ОП:

. Организационные:

формирование плана работы Подразделения;

формирование годовой сметы доходов и расходов Подразделения;

учет и регистрация входящей и исходящей корреспонденции;

обеспечение информационной безопасности Подразделения;

мониторинг объявленных конкурсов, торгов, аукционов по направлениям деятельности организации в муниципальных образованиях.

. Бизнес-планирование:

ведение переговоров с заказчиками по вопросам корректности и полноты входных данных и объема и оформления результатов работы

сбор исходной информации;

анализ предоставленной заказчиком информации.

. Программные продукты (муниципальные целевые, долгосрочные программы, комплексные программы по развитию отдельных направлений экономики на уровне муниципальных образований и Красноярского края):

сбор исходной информации;

анализ предоставленной заказчиком информации;

формирование программных мероприятий и разработка механизмов их реализации;

сбор и обработка отчетных данных по реализации муниципальных целевых программ по развитию малого и среднего предпринимательства.

. Консультирование:

предоставление экспресс-консультаций по возможности получения государственной и/или муниципальной поддержки;

анализ документов субъектов малого и среднего предпринимательства на предмет их соответствия требованиям нормативных документов (бизнес-план, справки, отчеты, выписки и т.п.);

подготовка рекомендаций по развитию бизнеса и снижению (оптимизации) издержек;

учет поступивших запросов от СМСП;

консультирование органов местного самоуправления по вопросам реализации муниципальных целевых программ и привлечения средств вышестоящего бюджета.

Исходя из задач, поставленных перед каждым ОП, и вмененных их руководителям функций, определяются компетенции руководителя ОП.

Таблица 1

Модель компетенций

Ожидаемый уровень - объективно необходимый для выполнения функций - уровень 2, который характеризуется конструктивным подходом ко всем ставящимся перед сотрудником задачам, адекватным отношением к возникающим проблемам в коллективе, умением выделять главное и второстепенное, вырабатывать несколько вариантов, способов решения задач и аргументировать свой выбор перед руководством.

Уровень 3 - активно приветствуемый уровень, поощряемый финансово. Существенный уровень инициативности, предрасположенность к креативности. Привлечение новых клиентов, расширение спектра оказываемых услуг, готовность и умение вести деловые переговоры по типовым вопросам деятельности ОП. Этот уровень можно назвать «чуть выше ожидаемого». Поощрение заключается в премировании в зависимости от количества и объема заключенных договоров, а также количественной оценки объема и качества выполненных работ (экспертиза бизнес-планов, консультирование субъектов малого и среднего предпринимательства - СМСП).

Сотрудник, соответствующий уровню 4, способен стать практически самостоятельной единицей, полностью отвечающей за стили, способы и методы выполнения поставленных задач, более того - выдвигающей собственные задачи и предложения по корректировке целей возглавляемого ОП. Под такого сотрудника возможно создание дополнительных штатных единиц.

Уровень 0 - сотрудник без практического опыта работы, только что окончивший учебное заведение, но обязательно по профилю (это минимально необходимое требование). Срок, в течение которого возможно в организации присутствие сотрудника с нулевым уровнем компетентности, не превышает 3 месяцев - испытательный срок. К настоящему времени кадровая политика организации исключает прием на работу данной категории работников - сформирован имидж компании, появилась возможность выбирать из множества предложений.

Уровень 1 - предпринимает действия, если только их выполнение прописано в приказах или иных распорядительных документах, воспринимает только административный стиль управления. Отсутствие инициативы, даже в элементарных вопросах.

Руководитель ОП - Север: 21 балл, средний - 1,16, тяготеет к уровню 1.

Руководитель ОП - Запад: 21 балл, средний - 1,16, тяготеет к уровню 1.

Руководитель ОП - Юг: 37 баллов, средний - 2 балла - уровень 2.

Руководитель ОП - Восток: 45 баллов, средний - 2,5 балла, между уровнями 2 и 3.

Наличие специалистов по управлению. В соответствии с выявленной зависимостью [10] размера организации от численности персонала кадровыми вопросами в малой консалтинговой компании с численностью до 10 человек ведает руководитель. Однако в связи с реализацией планов развития, выражающихся в создании дополнительных территориальных подразделений, ощущается потребность в получении дополнительных знаний по подбору и управлению персоналом либо в найме профессионального менеджера по персоналу (с совмещением ряда иных функций).

Система мотивации. Согласно иерархии потребностей по А.Маслоу работа в организации обеспечивает ее сотрудникам все 5 уровней, правда, в разной степени. Физиологические потребности и защищенность обеспечиваются на 100%; принадлежность и причастность присутствует в поведении всех сотрудников, но примерно для трети из них реализованы на 30-50%; признание и уважение зависят от уровня квалификации и компетентности, за последний год степень реализации этих потребностей с 10% увеличилась до 80% в среднем по организации, при этом внешнее окружение оценивает компанию очень высоко; свое право на самовыражение реализуют 70% сотрудников, остальные 30% в силу удаленности от головного офиса и недостаточной самостоятельности (внутренней готовности к ней) еще не смогли дойти до вершины пирамиды.

Что касается финансового стимулирования персонала, то в организации действует сетка должностных окладов с диапазоном. Это твердая часть оплаты труда, которая составляет примерно 30-40% от всего размера зарплаты. Остальное - премиальная часть, включающая премию по итогам выполнения проекта и премию по итогам года, а также ежемесячную премию, размер которой зависит от исполнительской дисциплины сотрудника (своевременное исполнение распоряжений руководителя, качество подготовки документов, грамотность и др.). Эта третья часть является как инструментом поощрения, так и инструментом депремирования. Но не распространяется на сотрудников обособленных подразделений.

Организационная культура. Культура задачи по Хэнди, культура достижений по Шейну.

Выводы:

) надо находить замену людям, занимающим должности руководителей ОП по западной и северной группам муниципальных образований, либо срочно предпринимать меры по повышению эффективности их деятельности, мотивации и компетенции;

) повысить компетенцию «мотивация персонала» руководителя организации и внедрить в практику методы оценки кандидатов на работу в компании и регулярную (не реже 1 раза в 2 года) оценку профессионализма, компетентности и лояльности работающих сотрудников;

) пересмотреть систему оплаты труда, а также рассмотреть дополнительные способы мотивации персонала;

) перейти к поддерживающей культуре, ориентированной на людей, в части доверия во взаимоотношениях и, что даже главнее, в плане примера и взаимопомощи, сотрудники должны захотеть заниматься саморазвитием и развитием своих коллег.

.2 Опыт применения на практике различных инструментов обучения на примере консалтинговой компании

Для меня как практика, находящегося в условиях, при которых никогда не хватает ресурсов, но надо находиться в первых рядах в своем сегменте рынка, большой интерес представляет метод профессионального обучения последовательными частями. Если следовать ключевым факторам психологии обучения по Релею [1, с.460], то первый этап наша организация прошла в 2010 году, хотя надо признать, что не все сотрудники одинаково глубоко осознали и приняли цели. Проблема в том, что соглашаясь с заявленными целями, предлагая во время сеансов мозговых штурмов способы их достижения, по возвращении на свои рабочие места сотрудники быстро забывают о необходимости перемен и необходимости предпринимать для этого усилия. Причем в нашем случае невозможно объяснить такую ситуацию жесткими регламентами и требованиями, многолетними традициями, консервативностью самих сотрудников в силу их возраста. Средний возраст коллектива - 29 лет. Ярко выраженную приверженность интересам организации проявляет 12,5% от всего коллектива (без учета руководителя). Отрицательным моментом является то, что человек, занимающий должность заместителя и в силу своего опыта, статуса, квалификации призванный стать надежным соратником, понимает свою роль и свое место иначе. «Есть проект, я за него отвечаю, я его делаю. Два проекта - делаю два проекта. Но продумать план действий организации в целом или одного подразделения на несколько шагов вперед - некогда.» Такая позиция, по моим оценкам, как раз и является сдерживающим командный стиль работы моментом, поскольку сотрудники следуют этому же курсу и концентрируются на локальных задачах.

Второй этап - уместность с точки зрения личного интереса и выбора. Регулярные совместные обсуждения перспектив развития и возможных ограничений позволили узнать сотрудников в не совсем типичных для них условиях, т.е. не на рабочем месте, выявить их стили общения, мотивы поведения, в ряде случаев понять предпочтения в части обучения. В 2010 году обучение проводилось в разнообразных формах:

. На рабочем месте («сидеть рядом с Нелли») - для демонстрации на практике новых для сотрудника направлений деятельности. Не во всех случаях эффективно: обучающийся часто не вникает в суть происходящего, зная, что его подстрахует более опытный коллега; у наставника часто не хватает времени для внятного и последовательного объяснения всех операций, в результате обучающийся предоставлен самому себе и либо отвлекается на иные, понятные ему действия (иногда - не связанные с работой) либо начинает домысливать и, как правило, в неверном направлении; если наставник долго «сидит с Нелли», более сложные и важные работы остаются не сделанными; если у наставника несколько обучающихся и они требуют постоянного внимания, появляется риск, что ни один из них не освоит новые навыки достаточно хорошо и основная работа наставника не будет выполнена. Выход - руководителю взвешенно подходить к назначению наставников, требовать соблюдения элементарных правил тайм-менеджмента, ввести в практику промежуточный контроль. Рекомендация руководителю: не удовлетворяться высказываниями подчиненных, похожих на «все делается, беспокоится не о чем», «отчет готов», «есть небольшие проблемы, но мы сами справимся». Обязательно надо понять, что это за проблемы и правильно ли сотрудники оценивают свои силы, что именно сделано и что еще предстоит сделать, что содержится в отчете и т.д.

Данный вид обучения у нас в организации тесно связан с выдачей инструкций именно потому, что нет возможности постоянно «сидеть с Нелли». Перед большими проектами, в которые вовлечены большинство сотрудников, мы практикуем выдачу инструкции с последующей демонстрацией. Но и здесь встречаем трудности понимания: все люди разные, и для кого-то достаточно услышать и прочитать, а кому-то надо самому пройти всю процедуру. Поэтому приходилось дополнять индивидуальной работой на рабочем месте.

. Коллективное обучение вне рабочего места, но внутри компании: в течение года мы дважды проводим недельные семинары для всех сотрудников, на которые приезжают и руководители обособленных подразделений, работающие в других городах края. Последний такой семинар перестал быть «бенефисом руководителя», каждый специалист из головного офиса попробовал себя в роли тренера. Кроме высвобождения времени топ-менеджеров, такой подход позволил реализовать себя специалистам, выстроить более доверительные отношения между сотрудниками обособленных подразделений и головного офиса, а также обсудить психологические аспекты нашей работы.

. Организация отправляла своих сотрудников на семинары, проводимые другими компаниями. Оценки участнкиов - неоднозначные. Безусловно, всегда можно взять что-либо полезное. Но такие семинары в большинстве случаев не дают практических навыков, вследствие чего теория очень быстро забывается.

. Получение дополнительного профессионального образования по президентской программе повышения качества управленческих кадров. Практические эффекты пока трудно оценить, обучение завершено в декабре прошлого года. Но проявленный сотрудником энтузиазм позволяет рассчитывать не только на лояльность к компании, но и на реальные действия, имеющие целью ее рост и развитие. А главный плюс от этого обучения - опыт, который почерпнут в процессе общения с другими обучающимися, это новый взгляд на взаимоотношения руководителя и подчиненного, на место фирмы на рынке, на свою роль в повышении своей же зарплаты.

. Дистанционное обучение - Московская школа бизнеса по программе MBA Professional.

. Конференции и выставки. Мне периодически приходится выступать на профильных конференциях, которые также посещают и сотрудники организации в целях получения самой свежей информации о ситуации на рынке, знакомства с новыми методами и практиками. Также впервые в прошлом году мы приняли участие в качестве экспонентов в межрегиональном форуме «Предпринимательство Сибири». Для большинства сотрудников это бы первый опыт такого рода презентации компании, обмена опытом. Там же мы проводили мастер-классы в уникальном формате, являющемся моей собственной разработкой - клуб оптимальных решений. Это, по сути, площадка для обсуждения сложных и актуальных проблем, моделирования ситуаций, коллективного поиска путей и способов развития. Выставка, как квинтэссенция достижений, знаний, планов, мозгов, для трети коллектива стала наиболее эффективным способом обучения и развития чувства принадлежности.

Третий этап - обучение практикой - мы проходим постоянно. Самым успешным способом обучения (и это признано всеми единогласно) стало обучение действием. Примечательно, что сотрудники обучались, сами обучая. В течение года мы провели около 50 дневных семинаров по разным темам, но всегда связанных с деятельностью бизнеса. До этого 70% сотрудников не имели никакого опыта публичных выступлений, если не считать защиту дипломной работы. Предварительно были проведены тренинги, деловые игры, запись выступлений на видео с последующим просмотром, ротация. После 3 семинаров проблем с выступлениями не стало ни у кого. Но все равно каждый из них отвечал только за себя, за свой материал, за свои часы. Чувства коллективной ответственности не было. Пока мы не поменяли формат проведения семинара: его вели одновременно 3 человека, дополняя и помогая друг другу. На взгляд руководителя, не все прошло гладко и есть над чем работать. Но самым большим достижением стало то, что все 3 лектора получили эмоциональное удовлетворение от чувства партнерства.

Возможность делать безнаказанные ошибки. С этим этапом, очевидно, в нашей организации самая большая проблема. И она во мне, как в руководителе. У меня нет ответа на вопрос, сколько времени можно отвести сотруднику для реализации его права на ошибку. Кто будет исправлять его ошибки? Кто будет нести ответственность перед заказчиком за допущенные по вине сотрудника ошибки? На последний вопрос ответ очевиден - организация в целом, а, значит, ее руководитель, иногда - собственник. Надеюсь, что правильно понимаю этот 4-ый шаг - право на ошибку имеет автор инновационной идеи, нового подхода к реализации компанией своих задач и т.п. Такое право необходимо в любой творческой организации. Сотрудник пришел с идеей, может, не до конца оформленной. Надо ее оценить в общем и целом и дать возможность автору ее доработать и представить на всеобщее обсуждение. А потом можно поручить автору же руководство ее реализацией, то есть руководство проектной группой, и наделить соответствующими полномочиями и ресурсами. Во всех остальных случаях, после третьего раза допущения одной и той же ошибки, должна наступать ответственность сотрудника за плохое качество работы и он должен знать неотвратимость наказания. Это подтверждает и высказывание Сэмюэля Беккета «Попытка. Неудача. Снова попытка. Снова неудача. Но более хорошая неудача.» [1, c.460]. Безусловно, наличие наказания не исключает, наоборот, предполагает, наличие поощрения.

Пятый шаг - обратная связь. Это обязательный обмен мнениями, обсуждение того нового что узнали, способов применения полученных знаний. Обратная связь на 360 градусов осуществляется разными способами: совещания, планерки, отчеты, общение в неформальной обстановке - непосредственно от сотрудников, путем получения информации от их непосредственных руководителей. В настоящее время мы пытаемся организовать систему обратной связи с клиентами, потребителями наших услуг и партнерами. Иногда это называют обратной связью на 540 градусов. Такой вид связи дает гораздо больше для понимания сотрудниками всей значимости и ответственности за свою работу.

Рис. 6. Модель обратной связи на 360 и 540 градусов

Первые попытки налаживания обратной связи на 540 градусов были предприняты в период проведения семинаров для предпринимателей («образовательное турне Корпорации экономистов»): по завершении каждого семинара тьюторы обращались к аудитории с просьбой заполнить опросные листы. Их последующее изучение имело более весомое влияние на тьюторов, чем оценки топов. Причем, неважно, были ли это позитивные отклики или замечания и пожелания слушателей.

И, наконец, заключительный шаг - предоставление возможности обучаться в удобное для учеников время и в удобном для них темпе. Действительно, все люди отличаются скоростью и способами восприятия новой информации, что необходимо учитывать, если стоит задача получить добавочную стоимость с каждого сотрудника посредством его обучения.

Общеизвестно, что создать такую ситуацию в одном месте и в одно время невозможно. Поэтому, когда преподаватель проводит занятия с группой студентов, многие студенты испытывают разочарование и расстраиваются, поскольку их не устраивает скорость изложения. Более быстрым студентам становится скучно, а более медленные студенты не успевают.

С точки зрения менеджмента вложение средств в такое обучение является наихудшей инвестицией. Самые способные и быстрые сотрудники, которые могут усвоить больше данных, чем тот объём, который им предоставляет преподаватель, теряют интерес и не используют свой потенциал. В то время как более медленные сотрудники, которым действительно требуется обучение для улучшения способностей, не будут успевать за преподавателем и испытают лишь разочарование. Решение - это обучение с удобной для человека скоростью. При использовании этого метода каждый человек действительно имеет возможность обучаться с удобной для него скоростью и таким образом добиться максимального усвоения изучаемого материала. Данный метод обучения был разработан американским учёным и исследователем Л. Роном Хаббардом в 60-е годы. Дональд Килпатрик в своей книге «Четыре уровня обучения» так пишет о данной системе: «Главным элементом данной системы является так называемый контрольный лист. Он фактически представляет собой «путеводную карту» с точной последовательностью шагов, следуя которой обучающийся может изучать теоретические материалы, знакомиться с различными процедурами, выполнять практические задания и тренировки, которые позволят ему освоить оборудование или компьютерные программы. Обучение по контрольному листу обеспечивает выполнение студентами упражнений до тех пор, пока он действительно не овладеет нужными навыками».

К этому шагу мы в своей организации еще только подходим. Одной из самых больших моих ошибок в жизни было восприятие окружающих меня людей идентичными мне. И они, была убеждена я, должны понимать очевидные вещи. В действительности это не так.

Большинство ошибок в компании связано с тем, что персонал не понимает иногда, что он должен сделать. Это происходит из-за присутствия слов, которые люди не понимают. Человек не может сделать jump, если он не понимает, что это означает прыгнуть. Чтобы преодолеть такое непонимание и усилить корпоративный дух, мы разработали небольшой словарик собственного, корпоративного, языка. Так, например, в него вошли слова «разрезать слона», «съесть лягушку», «крючок», «морковка», «увеличение пирога» и другие.

3. Свод мероприятий для перехода к модели научающейся организации

.1 Планирование действий по развитию человеческих ресурсов

В предыдущих разделах работы неоднократно упоминался такой инструмент управления развитием человеческих ресурсов, как обратная связь. Однако, решающее влияние на наличие или отсутствие в организации обратной связи, на ее глубину и ширину, эффективность оказывает личность руководителя, присущий ему стиль руководства. Недаром умение предоставлять эффективную развивающую обратную связь является одной из компетенций любого руководителя. По результатам исследования, проведенного Gallup Organization среди 80000 менеджеров и более 1 млн. сотрудников [7], был сформулирован следующий вывод: проявляя заботу об эффективности команды, необходимо сосредоточить главное внимание на отношениях руководителя команды с подчиненными. «Сотрудники приходят в бизнес, а уходят от руководителя.»

Для консалтинговой организации оптимальными являются делегирующий и поддерживающий стили руководства. Но при этом выбор того или иного стиля руководства зависит не только от руководителя, но и от конкретного исполнителя, его психотипа, его мотивированности, его вовлеченности, его опыта и навыков. В любом случае руководитель творческой организации должен характеризоваться как развивающий лидер.

Развивающий лидер, это тот, кто основное внимание уделяет развитию людей и организации, которыми он руководит. Развивающий лидер аналитичен, склонен к сотрудничеству, предан делу, практичен. Он демонстрирует следующее поведение: советник, конкурент, дипломат, наставник, сконцентрирован и склонен к поддержке. За этими общими фразами стоят конкретные действия. В данном разделе работы я предприняла попытку сформировать план действий руководителя и иных сотрудников консалтинговой организации по развитию человеческих ресурсов.

Первый слой плана - компетенция руководителя

. Формулирование цели. Цель не может быть постоянной, даже стратегическая цель периодически претерпевает изменения, и задача лидера (формального лидера) - вовремя ее скорректировать. Кроме стратегической цели, перед коллективом, группами, командами периодически ставятся текущие цели. И лидер должен быть не просто их приверженцем, он должен наладить мониторинг реализации мероприятий по их достижению, контролировать и отслеживать результат, акцентировать внимание членов команды на целях в случае отклонения от них.

. Побуждение других к участию. Эффекты от реализации любого объективно необходимого мероприятия выше, если исполнители понимают, зачем они это делают. Поэтому лидер должен быть проактивным человеком.

. Достижение консенсуса внутри коллектива. Руководитель выявляет интересы, мотивы, движущие поведением сотрудников, выделяет те из них, на которые может воздействовать, и определяет способы мотивации. С сопротивляющимися надо действовать согласно рекомендациям Дейва Ульриха [1] - «каждому выявленному в организации сопротивлению можно и нужно найти и противопоставить управленческое решение, а страх изменения может и должен привести к выявлению новых возможностей для развития программы перемен». Таким образом, любое сомнение, опасение, сопротивление может пойти на пользу организации, поскольку рождают новые способы решения проблем, дают новое видение на ситуацию. Не всегда собственная точка видения является объективно верной, приемлемой для других.

Но как бы ни были противоречивы точки зрения людей в группе / команде, руководитель должен концентрироваться на проблемах, а не на личностях. А противоречия преодолеваются в зоне эффективных коммуникаций, например, посредством мозгового штурма, когда каждый получает возможность высказаться и повлиять на итоговое управленческое решение.

. Мониторинг процесса, его координация. Чтобы цели были достигнуты, руководитель обязан знать, на каком этапе находится каждый участник процесса, какие возникают сложности. Для этого нужна обратная связь, причем не только в безличной форме отчетов, но и посредством иных видов коммуникаций. Иногда решение базируется на реакциях внешних контрагентов (партнеров, поставщиков, потребителей), т.е. нужна обратная связь на 540 градусов. Каждый новый этап достижения цели может потребовать корректировки первоначального плана мероприятий, поэтому руководитель всегда готов предложить альтернативные варианты, способствующие сохранению приверженности заявленной цели несмотря на возникшие препятствия или неучтенные при планировании риски. Очень важно здесь, как руководитель относится к успехам и ошибкам. Празднование побед, даже маленьких, даже личных побед преодоления страхов какого-либо сотрудника помогает сплотить людей и собраться с новыми силами для достижения цели. А из каждой ошибки надо уметь и научить сотрудников извлекать уроки.

В передовых западных и японских фирмах сотрудников не ругают и не увольняют за совершение ошибок. Так, один из руководителей компании SONY считает, что увольнение совершившего ошибку сотрудника невыгодно для компании [11]. Совершивший ошибку сотрудник ее уже больше не совершит. Если за совершение ошибок не наказывают, то сотрудник обязательно поделится опытом со своими коллегами, и они также уже не совершат этой ошибки в будущем. Увольнение же или наказание сотрудника за совершенную ошибку привело бы как к сокрытию персоналом своих ошибок, так и к многочисленному повторению одних и тех же ошибок разными сотрудниками.

В то же время западные и японские фирмы относятся крайне нетерпимо к сокрытию ошибок. Замеченная вовремя ошибка позволяет заранее принять все необходимые меры и избежать многочисленных потерь в будущем. Поэтому сокрытие сотрудником своих ошибок или проблем может привести к его увольнению. Для того, чтобы сотрудники свободно обсуждали свои ошибки и сразу сообщали руководству о возникающих проблемах, должна быть создана соответствующая атмосфера. Одним из существенных элементов, создающих такую атмосферу, является слушание. Слушание позволяет сотрудникам обращаться к руководству, будучи уверенными, что их выслушают и помогут, но никак и ни в коей мере не накажут.

Из всех известных способов преодоления сопротивления сотрудников переменам мне лично ближе всего метод LUTI, опробированный в компании Ксерокс в период внедрения программы повышения качества. А ведь ценность человеческих ресурсов - один из ключевых факторов роста конкурентоспособности организации. Каскадное распространение нового отношения к переменам, новым целям и задачам, действительно, более эффективный способ, чем личные собеседования с каждым сотрудником. Здесь к «агитированию» подключаются неформальные лидеры. Сначала менеджеры более высокого уровня в компании Ксерокс изучали новые инструменты, которые могли повысить качество выпускаемой продукции (Learn - изучи), затем они начинали использовать эти инструменты в своей работе (Use - научись пользоваться), обучали этим инструментам менеджеров более низкого звена (Teach - обучи других) и проверяли, насколько хорошо данные инструменты используются их подчиненными (Inspect - проверь) [10].

Предлагаемый для реализации в ООО «Корпорация экономистов» план развития человеческих ресурсов (его первый слой) представлен в приложении.

Второй слой плана - личные планы сотрудников

После аудита собственных навыков и уровня развития компетенций каждый сотрудник формирует личные планы развития, форма которого содержит:

потребности в развитии;

цели обучения;

виды развивающей деятельности;

ответственные за развитие;

сроки;

результаты.

Последний пункт плана личного развития (ПЛР) заполняется после выполнения соответствующего мероприятия по развитию. Пункты 3-5 согласовываются с непосредственным руководителем, директором или менеджером по персоналу (сотрудником, выполняющим их функции), в случае значительных финансовых затрат и отвлечения в течение рабочего времени - еще и с руководителем организации. При заполнении пункта 4 сотрудник высказывает пожелания по кандидатурам наставников, координаторов, опытных сотрудников, чье мнение является авторитетным для него.

Таблица 2

Примерный перечень потребностей в развитии

.2 Формирование личных планов развития

Третий слой - согласование и детализация ЛПР

При формировании ЛПР необходимо учитывать архетипы сотрудников, для чего, как минимум, следует определить, кто из них является интравертом, а кто экстравертом. Для полноты картины целесообразно воспользоваться одним из (или несколькими) общепризнанных тестов (тест Белбина, опросник Рамперсада, тест Киртона). На основе результатов теста Белбина, проведенного в ООО «Корпорация экономистов» в 2010 году, исходя из функций и компетенций, а также уровня базовой подготовки сформированы оптимальные наборы способов развития персонала:

мыслитель, генератор идей - вовлечение в другие области работы; вклад в разработку политики; усиление приверженности;

возмутитель спокойствия, активизатор, формирователь (отсутствует) - вклад в разработку политики; усиление приверженности; наставничество для других работников;

председатель, координатор - усвоение ролевой модели; планомерное использование внутренних учебных материалов;

исследователь ресурсов, разведчик (отсутствует) - вклад в разработку политики; рост профессионализма в работе;

контролер, оценщик (отсутствует ярко выраженный представитель) - практическая работа; усиление приверженности; учебные курсы;

доводящий до конца, гарант качества - планомерное использование внутренних учебных материалов; усиление приверженности; наставничество; учебные курсы;

действующий, специалист - наблюдение за тем, что делают другие; практическая работа; учебные курсы;

коллективист, гармонизатор отношений - наблюдение за тем, что делают другие; усиление приверженности; учебные курсы.

Согласно принципам определения сбалансированной дееспособной команды (см. с.16)в составе анализируемого коллектива не хватает оценщика, личности, способной трезво оценить различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. Безусловно, речь не идет о текущей деятельности компании, эту роль выполняют топ-менеджеры и руководители проектами. Сложнее с оценкой выдвигаемых генератором идей.

Таблица 3

Анализ потребностей в обучении

Заключение

Система управления человеческими ресурсами на современных российских предприятиях, несмотря на интеграцию России в мировое экономическое сообщество, пока еще явно отстает от требований времени. Наиболее распространенным остается авторитарный стиль управления, при котором трудовые ресурсы рассматриваются исключительно как средство получения добавочной стоимости. Чем выше эта стоимость, тем выше ценность человеческого ресурса. Однако, причина кроется не только в руководстве, часто сотрудники не мотивированы работать в другом формате: брать на себя ответственность, рассматривать различные варианты и выбирать лучшие для подготовки управленческого решения, тратить свое время на саморазвитие. И далеко не всегда изменить поведение возможно посредством повышения заработной платы. Неоднократно мне приходилось общаться с работодателями, которые не могут найти наемных работников, хотя половина трудоспособного населения сидит без работы. Они получают свое пособие, которого вполне хватает на удовлетворение их, очень скромных и не всегда приветствуемых обществом, потребностей.

Но даже в тех компаниях, руководство которых реализует политику развития, политику делегирования полномочий, научения персонала, ощутимых результатов достигают не всегда. Мало знать, что надо делать, мало объявить об этом (хотя, по различным оценкам, детально продуманные и озвученные цели реализуются в несколько раз чаще и эффективнее, чем цели, хранимые только в мыслях), мало даже выполнить большинство (или все) мероприятия плана развития человеческих ресурсов, если этот план не содержит пунктов по закреплению. И здесь имеется в виду не составление отчета об успешно проделанной работе, а завершение задачи учениками самостоятельно, когда не требуется внешняя направляющая сила.

Также необходимо перед началом внедрения системы управления персоналом, ориентированной на обучение и научение иметь в виду, что краткосрочное несистемное обучение или несколько проведенных подряд случайных семинаров могут не поддержать перемены, а, скорее инициировать волну недовольства.

Результаты изучения вопросов внутриорганизационного взаимодействия и управления человеческими ресурсами переосмыслены мною в практической плоскости применительно к особенностям деятельности консалтинговой компании. Предложенный в данной работе план мероприятий будет дополнен всеми необходимыми атрибутами (сроки исполнения, ответственные, ожидаемые результаты), а предварительно обсужден среди формальных и неформальных лидеров ООО «Корпорация экономистов» с последующим вовлечением всех сотрудников. Проведенный в ходе выполнения курсовой работы анализ имеющихся у менеджеров компетенций и ожидаемых от них действий позволил иначе взглянуть на свойственные системе управления персоналом проблемы. И, как следствие, пересмотреть отношение к отдельным сотрудникам, откорректировать свое поведение и приступить к формированию стиля научающейся организации.

Выводы

Для поддержания конкурентоспособности персонала топ-мененджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах важно продвигать уже работающий персонал, что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией, извлекая из нее уроки и пользу.

Список используемой литературы

1.      Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, 8-е издание. - СПб: Питер, 2004.

.        Белбин Р.М. Роли в команде и самооценка предпочитаемых вами ролей // Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации. - Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1997.

.        Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров / Р.М. Белбин. - М.: Дело, 2004.

.        Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб: Питер, 1999.

.        Булаев Е. А., Гладков А. К., Козлов А. С., Савватеев И. В., Юсова З. В. Использование мозгового штурма на занятиях по предметам «техническое творчество и патентоведение» и «основы творческо-конструкторской деятельности». Новосибирский государственный педагогический университет.

.        http://ftip.nspu.net/joo/index.php?option=com_content&view=article&id=313:-l-r-l-r&catid=29:2005&Itemid=53.

.        Дубина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. - М.: Academia, 2009. 376 с. (Монографические исследования: управление персоналом). http://www.creamanage.com/res/theory.pdf.

.        Коффман Курт, Хартер Джим, PH.D. Жесткий взгляд на мягкие (гибкие) цифры.Взаимосвязь восприятия сотрудников и результатов работы компании. Направляющие (ведущие) и замыкающие показатели. http://www.hr-portal.ru/article/zhestkii-vzglyad-na-myagkie-gibkie-tsifry.

.        Лебедева Н.М., Татарко А.Н. Методика исследования отношения личности к инновациям. http://www.hse.ru/data/2010/03/27/1217653332/Tatarko,Lebedeva_MeasureInnovatAttitudes.pdf.

.        Погребняк С., Lean+Training или Бережливое обучение. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/lean_training.shtml

.        По материалам учебного дистанционного курса Московской школы бизнеса

.        Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации. - Журнал «Аудит и финансовый анализ», №4 2001, http://www.cfin.ru/press/afa/2001-4/07_3.shtml.

Приложение

План развития человеческих ресурсов ООО «Корпорация экономистов» на 2011 год (первый слой)