Набор и отбор персонала

Набор и отбор персонала

МИНИСТЕРСТВО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

«ВЫСШИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ СВЯЗИ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ ПОЧТОВОЙ СВЯЗИ

Пояснительная записка

к курсовой работе

Набор и отбор персонала

по дисциплине

«Организация производства и управление предприятием»

Выполнила студентка гр. ПС 161

Д.Д. Одинцова

Руководитель ст. преподаватель

Н.А. Стрельская

Минск 2014

ВВЕДЕНИЕ

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечения кандидатов, отбора кандидатов, приема на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие, как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Потребности организации в персонале могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде, чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.

Целью данной курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального набора и отбора персонала организации, а также анализ использования персонала; разработка предложения по совершенствованию набора и отбора персонала на основе кадровой политики РУП «Белпочта».

1 ПЛАНИРОВАНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Почтовая связь является неотъемлемой частью инфраструктуры любого общества. Одной из важнейших особенностей почтовой связи является то, что она способствует расширению как культурных, так и экономических связей между различными странами, государствами.

Как известно, традиционная функция почты - это пересылка всех видов почтовых отправлений от клиента к клиенту, т. е. физическое перемещение отправлений на различные расстояния, используя собственную развитую сеть.

Характерной особенностью данного производства является то, что выполнение каждого этапа происходит в разных объектах почтовой связи, территориально отдаленных друг от друга, различными сотрудниками параллельно с использованием информационно-технологической сети.

Реагируя на изменения потребностей общества РУП «Белпочта» постоянно работает над расширением перечня услуг. Но при этом стоит отметить, что низкие тарифы на услуги почтовой связи, значительные затраты на производство не дают РУП «Белпочта» работать в условиях финансовой безубыточности. За последние десятилетия эффективность деятельности ОПС характеризуется низким уровнем рентабельности.

Анализ опыта почтовых служб, находящихся в развитых странах с эффективной рыночной экономикой, показывает, что наиболее устойчивая база конкурентоспособности основывается на оптимизации деятельности сотрудников.

Для тoгo чтобы деятельность персонала была оптимизирована, сначала необходимо понять существующее положение, а для этого является полезным проведение комплексного анализа деятельности предприятия.

На первом этапе необходимо знать уровень квалификации сотрудников РУП «Белпочта», соответствие численности штата производства стоящим перед ним задачам и выполняемой работе, степени заинтересованности сотрудников в результате собственного труда, наличие систем мотивации, поощрения, наличие командного духа и в целом - удовлетворенности трудом.

На втором этапе необходимо владеть информацией относительно времени работы предприятия, длительности производственных процессов и затрат на выполнение основных и частичных операций, а также нерегламентированных, технологических и обеденных перерывов.

Третий этап включает в себя сбор информации об уровне определенности и стандартизации технических, технологических и информационных процессах. Ведь от того, насколько согласованы действия сотрудников, как проходят этапы выработки и принятия управленческих решений, зависит и имидж предприятия, и «быстрота, надежность и доступность» оказываемых услуг.

Для эффективного функционирования любого предприятия необходим персонал, ориентированный на максимальные достижения в труде, инициативный и предприимчивый, берущий на себя ответственность за результат общего дела предприятия.

Мотивация труда кадров является ключевым и самым сложным направлением в работе с персоналом. Наиболее действенным мотивирующим фактором всегда была и есть заработная плата. Администрация РУП «Белпочта» уделяет внимание поощрению работников, которые проявляют инициативу, творчество, новаторство в работе, честно и добросовестно трудятся на благо развития почтовой связи.

Для поддержания корпоративного духа, повышения сплоченности коллектива и профессионализма работников, ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства среди операторов, почтальонов, начальников отделений почтовой связи, водителей. Победители награждаются грамотами, ценными подарками, получают денежное вознаграждение.

РУП «Белпочта» обеспечивает реализацию социального пакета: предоставление общежитий, путевок в санатории самим работникам и членам их семей по льготной стоимости. Каждый работник имеет возможность реализовать свои способности, принимая участие в работе спортивных секций и в художественной самодеятельности предприятия. За 10 месяцев 2014 года в РУП «Белпочта» оздоровлено 2 259 человек, из них - 1 364 ребенка, 878 работников и членов их семей и 17 пенсионеров.

Все перечисленные мероприятия позволили сохранить стабильность кадров, а тем самым обеспечить прибыльную работу предприятия.

. МЕТОДЫ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в организации РУП “Белпочта” буквально по всем специальностям - конторским, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор на предприятие РУП “Белпочта” обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Преимущества внутренних источников. Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда, если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента. Решение проблемы занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.

Недостатки внутренних источников. Ограниченность возможности для выбора кадров. Напряжённость или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на руководящую должность. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Преимущества внешних источников. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг в организации.

Недостатки внешних источников. Более высокие затраты на привлечение человеческих ресурсов. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих сотрудников. Высока степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств.

Рисунок 1 - Эффективность источников привлечения персонала

Согласно мнению большей части руководителей, отбор персонала считается достаточно простым делом: менеджер лично беседует с соискателем вакантной должности и принимает решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Согласно мнению другой части, отбор персонала - это сложный механизм, позволяющий повышать эффективность принятия новых сотрудников и освобождаться от субъективных оценок. В результате отбор можно представить в виде ступенчатой системы, где на каждой ступени происходит либо отсеивание части претендентов, либо отказ от участия в продолжении отбора.

численность персонал планирование почтовый

Рисунок 2 - Методы отбора персонала

В РУП «Белпочта» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

3. АНАЛИЗ ПРИБЫТИЯ И УБЫТИЯ РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ БОБРУЙСКОГО УЗЛА ПОЧТОВОЙ СВЯЗИ МОГИЛЕВСКОГО ФИЛИАЛА РУП «БЕЛПОЧТА»

Закрепление кадров и сокращение текучести - это важнейшая составляющая комплексной системы управления и основная задача кадровой политики.

Трудовые ресурсы могут быть охарактеризованы с помощью следующих показателей:

–       коэффициент выбытия кадров - отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

где  - коэффициент выбытия кадров, %;

 - количество уволенных работников, чел.;

 - среднесписочная численность работников, чел.

–       коэффициент приема кадров - отношение количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

где  - коэффициент приема кадров, %;

 - количество принятых работников на работу за период, чел.

–       коэффициент текучести кадров - отношение численности работников, выбывших или уволенных по внеплановым причинам (уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников за тот же период:

где  - коэффициент текучести кадров. %;

Ч - численность работников, выбывших или уволенных по внеплановым причинам, чел.

Для сравнительного анализа прибытия, убытия, текучести кадров в Бобруйском узле почтовой связи проведем исследование и расчет за 2011 - 2013 годы.

Таблица 1 - Численность работников за 2011 - 2013 годы работы

Вывод: среднесписочная численность определяет среднее число человек, работающих в истекшем году. Таким образом, в 2011 году она была больше, чем в 2012 на 12 человек и на 19 человек больше чем в 2013. Из таблицы видно, что среднесписочная численность снижается с каждым годом. Это может быть связано с внедрением инновационных технологий и в связи с эти сокращения численности работников, а также просто с снижением заработной платы и соответственно увольнения работников по собственному желанию.

Рисунок 3 - Среднесписочная численность работников за три года 2011-2013г.

Далее проанализируем количество прибывших и убывших работников за три года работы узла связи.

Таблица 2 - Количество прибывших и убывших работников за 2011 - 2013 годы работы

Определим коэффициент выбытия кадров по формуле (1):

Полученные данные занесем в таблицу 3

Таблица 3 - Коэффициенты выбытия кадров за 2011 - 2013 годы работы

Вывод: коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать по той или иной причине. В 2012 году уволилось больше всего рабочих, но к 2013 году этот показатель уменьшился на 5,4 %, а это говорит о том, что работникам стало больше нравится работать в Бобруйском узле почтовой связи, в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать достойную заработную плату, а следовательно, будет улучшаться качество продукции (в нашем случае услуги почтовой связи).

Рисунок 4 - Коэффициент выбытия кадров

Найдем коэффициент прибытия кадров по формуле (2):

Полученные результаты занесем в таблицу 4

Таблица 4 - Коэффициенты прибытия кадров за 2011 - 2013 годы работы

Вывод: коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла в узел связи. Больше всего прибыло в 2013 году - 34,2 %, а меньше всего прибыло в 2011 году - 20,04 %. Это свидетельствует о том, что Бобруйский узел связи увеличивал количество работников, т.к. в сельской местности отделения связи закрывали и открывали передвижные, а в городе наоборот открывались новые отделения связи и требовались новые сотрудники. ( В Бобруйском УПС больше городских ОПС, чем сельских).

Рисунок 5 - Коэффициент прибытия кадров

Определим коэффициенты текучести кадров за три года работы по формуле (3):

Полученный результат занесем в таблицу 5

Таблица 5 - Коэффициенты текучести кадров за 2011 - 2013 годы работы

Вывод: коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находилась в движении. Так, в 2012 году он составил 0,9%, потому что было уволено 4 человека по собственному желанию. А в 2011 и 2013 году движения кадров по внеплановым причинам не было.

Для наглядности все расчеты сформируем в одну таблицу.

Таблица 6 - Сравнительный анализ движения кадров за 2011-2013 годы

Таким образом, работники находятся в постоянном движении, по причине приема на работу одних и увольнение других. Коллектив полностью не меняется, поэтому не меняется психологический климат внутри узла связи. Для предотвращения текучести кадров необходимо грамотно подбирать на работу персонал, ведь при большой текучести кадров качество обслуживания страдает, так как привыкание к новому рабочему месту проходит не очень быстро. 2012 год был самым не постоянным из всех лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было не лучшее.

Для осуществления качественного подбора персонала предлагаю следующие действия:

при собеседовании нужно предоставлять будущему работнику максимум информации об узле связи, условиях труда, требованиях к работнику. Особенно важным критерием, по которому будущий работник выбрал именно наше предприятие, это заработная плата, поэтому информацию о заработной плате нужно сообщать будущему работнику в первую очередь, чтобы не возникло непонятных ситуаций;

разработать программы по карьерному и профессиональному развитию работников. Например, проводить обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя, чтобы будущий сотрудник знал, что при его желании можно повысить свою квалификацию и соответственно должность и карьерный рост;

может быть ввести в практику коллективное принятия решения, пусть работники знаю, что их голос имеет вес.

предоставлять сотруднику столько работы, сколько он может выполнить. Так он будет чувствовать, что от его деятельности что-то зависит. К тому же постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.

обеспечить сотрудника жильем или помочь в строительстве жилья или предоставлении общежития (в наше время это большой стимул для человека);

Также можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

В результате проделанной работы можно сделать вывод, что важнейшим фактором, влияющим на качество услуг связи, это правильно подобранный персонал. Весь процесс получения продукции (а именно пересылка или просто оказание услуг связи) зависит именно от работников, независимо какую должность он занимает: будь то оператор на отделении связи или начальник узла связи - все должны выполнять свою работу согласно правилам. А чтобы этого добиться, нужно как можно больше уменьшить текучесть кадров. Какие же причины текучести кадров?

Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободную вакансию со стороны нанимателя, со стороны претендента - найти уже наконец-то хоть какую-нибудь работу. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.

Большую часть дня сотрудник проводит на работе и от того, на сколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании на узле связи.

Проработав какое-то время, сотрудник начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника.

Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т.д. - также распространенное явление.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезным будет ввести, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить причину увольнения. Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации.

Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом.

Что касается именно РУП «Белпочта», то можно отметить, что причинами увольнения работников становится именно не соответствие заработной платы и нагрузки на сотрудника (в данном случае имеется ввиду оператор связи и почтальон), также график работы. Большая нагрузка ощущается особенно в период коммунальных платежей и выплат пенсий, а помимо этого в отделения приходят клиенты для осуществления основных услуг связи (забрать посылку, например). И клиент будет стоять в очереди, чтобы отдать извещение и ждать пока его посылку будут искать, тем самым будет задерживать остальных людей в очереди. Для сравнения стоит отметить, что, в отличие от РУП «Белпочта, клиентам почты США посылки любых габаритов доставляются непосредственно на дом, что очень эффективно - получатель не тратит время на визит на почту, следовательно, в отделении отсутствуют очереди. Вместо ходьбы пешком с "толстой сумкой на ремне", практически все американские почтальоны передвигаются на специальных автомоблях. Это облегчает труд почтальона и сокращает затраты на оплату труда работников.

Как говорилось выше для улучшения качества работы и условий труда для работников нужно проводить курсы повышения квалификации за счет работодателя и желательно после курсов проводить аттестацию или тестирование, чтобы проверит их эффективность. Так например, в Бразилии для того чтобы знания и умения почтовых работников соответствовали высоким стандартам, Correios do Brazil (почта Бразилии) организовала собственный Центр обучения и повышения квалификации работников.

Очень хорошим и ярким примером для облегчения труда почтовых работников и уменьшения очередей в отделениях почтовой связи в Японии в 2011 году была проведена модернизация почты, в рамках которой почта была поделена на 4 компании, занимающиеся определённым видом деятельности, банковскую, страховую, почтовую и организацию, управляющую почтовыми операциями. Такое деление позитивно отразилось на деятельности предприятия, поскольку работа была поделена между определёнными компаниями. Также интересно, что японская почта предлагает услуги по отправке онлайн-писем - отправитель присылает в почтовое отделение электронное письмо (например, с копией документа), на почте содержимое отпечатывают и высылают получателю, как обычное письмо. Для экономии времени оплата за такую услугу производится с помощью банковской карты. Отметим, что некоторые отделения почтовой службы Японии работают в круглосуточном режиме.

Для качественного набора персонала предлагаю проводить собеседование, на котором как можно больше нужно рассказывать о своей организации и как можно больше узнать о работнике, а в этом должно помочь анкетирование. Его можно проводить как непосредственно в отделе кадров при устройстве на работу в узел связи, а также через интернет ведь это намного быстрее и продуктивнее. Плюсы анкетирования в том, что, отвечая на вопросы анкеты, человек выдает массу важной информации о себе. Минусы в том, что какой бы подробной анкета ни была, она не позволяет создать полную и объективную картину о человеке, а также понять, каким потенциалом он обладает. Умные и хитрые люди, как правило, стараются приукрасить свои достоинства и скрыть недостатки.

Несмотря на то, что анкета является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы ее не существует. Это всегда собственная разработка организации, и в зависимости на какую должность и какому подразделению нужна информация, приступая к ее составлению, нужно определится с целью - какую помощь должно оказать ее использование в работе.

Для работника предложенная к заполнению анкета - это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. - М.: «Инфа-М», 2010.

. Лукичева Л.И., Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега,2010.

. Магура М.К., Поиск и отбор персонала.: - М, 1998.

. Иванцевич Д.Ж. Лобанов А.А., Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

. Шелихов, В. В. Организация почтовой связи / В. В. Шелихов, Н. Н. Шнырева, Г. П. Гавердовская. - Академия Серия: Среднее профессиональное образование. - 192 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Исходные данные

Таблица А.1 - Исходные данные по работникам РУПС

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

АНКЕТА

Кандидат на должность:______________________________

Фамилия:__________________________________________

Имя:_______________________

Отчество:______________________________

Желаемая зарплата:_________________________________

Причина поиска работы:______________________________

С какого времени Вы готовы приступить к работе:

через 1 неделю__ через 2 недели_ другое __________________________

Дата рождения: число___ месяц______________ год_______

Адрес регистрации (прописки):____________________

Адрес фактического проживания:_____________________

Домашний телефон:____ контактный телефон (моб.)________

Паспорт: серия____ номер__________ кем, когда выдан______

Семейное положение: холост/не замужем_____ женат/замужем____________ разведен/разведена____________ гражданский брак________________________________________

Муж/жена: (Ф.И.О., дата рождения)____________

Дети: (Ф.И.О., дата рождения)_______________________

Высшее и среднее специальное образование, когда и какие учебные заведения окончили:

Курсы и семинары, тренинги, специализированная школа, аспирантура, стажировка:

Трудовая биография (за последние 3 года)-не имеет значение официальное/неофициальное трудоустройство:

Укажите Ф.И.О., должность, контактный телефон лица, которое могло бы дать Вам рекомендации (с последнего места работы)__________________________

Работаете ли Вы по совместительству (где, кем): _____

Как Вы представляете свою будущую работу:_________

Что Вас привлекает в данной должности:______________

Какие профессиональные качества, по Вашему мнению, необходимы для выполнения будущей работы___________________________

В какой мере вы обладаете этими качествами_________

Кем Вы себя видите через 3 года___________________

Владеете ли Вы навыками работы на компьютере:________

С какими программами Вы работали:

С________ Word________ Excel________

Другие__________________________________________

Как Вы оцениваете собственный уровень коммуникабельности:

низкий_________ средний_________ высокий_________

Ваши увлечения:_________________________________

Как Вы узнали о данной вакансии: по объявлению_____________ по рекомендации__________ через агентство (какое)______________

Привлекались ли Вы к уголовной ответственности: ____ когда___________ по каким статьям _____________________

Состояли/состоите ли Вы на учете в психоневрологическом или наркологическом диспансере:__________________________

Имеются ли у Вас какие-либо медицинские ограничения по здоровью:________________ какие________________________

Все мои ответы соответствуют действительности: даю согласие на проверку указанных мною биографических данных, а также данных о себе на усмотрение Службы безопасности Работодателя. Мне известно, что заведомо ложные сведения могут повлечь прекращение трудовых отношений Работодателя со мной.

Дата ____________________________

Подпись______________________