Мотивація трудової діяльності працівників на підприємстві

План

Вступ

1. Сутність системи мотивації трудової діяльності працівників, її роль в управлінні персоналом

2. Характеристика моделей та методів мотивації трудової діяльності

3. Порядок регулювання поведінки працівників підприємства

4. Основні напрями удосконалення системи мотивації трудової діяльності працівників на вітчизняних підприємствах (на прикладі ТОВ "Восток-руда”)

5. Зарубіжний досвід щодо побудови ефективної системи мотивації

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Актуальність теми. Неодмінною умовою існування й розвитку суспільства, як встановили класики політичної економії, є праця - праця як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Праця - це насамперед процес, який відбувається між людиною і природою, процес, в якому людина своєю власною діяльністю опосередковує, регулює і контролює обмін речовинами між собою і природою.

В Україні стимулювання працівників з метою спонукання їх до продуктивної праці було і лишається серйозною проблемою. Відірваність заробітної плати від кінцевих результатів роботи призвела до того, що люди переважно спрямовували свої зусилля не на підвищення ефективності праці, а на здобуття тих чи інших матеріальних благ і пільг. Життя засвідчило, що від однобічного зовнішнього примусу до праці треба переходити до загальнодержавної системи стимулювання, яка б максимально відповідала здібностям, потребам та інтересам працівників.

В теоретичному плані дана проблема є у достатній мірі досліджена. Серед відомих закордонних вчених, що її вивчали, - А. Маслоу, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Е. Лоулер, Д. Мак-Грегор, В. Врум та інші. Різні аспекти формування ефективного механізму мотивації персоналу висвітлені у працях українських вчених: В. Данюк, А. Колот, Н. Лук'янченко, інші.

Разом з тим, залишається недостатньо розкритими питання адаптації існуючих теорій та концепцій мотивації до умов функціонування конкретного підприємства, враховуючи специфіку його стратегії розвитку, умов зовнішнього конкурентного середовища.

Таким чином, наявні проблеми в організації стимулювання продуктивності праці торгівельних працівників, а також недостатність дослідження питань, пов'язаних з аналізом ефективності її застосування, визначили значимість та актуальність теми роботи.

Метою роботи є удосконалення організаційно-економічного механізму мотивації трудової поведінки працівників на торгівельних підприємствах з урахуванням міжнародного досвіду і розвитку ринкових відносин в Україні.

Предметом дослідження є механізм мотивації трудової поведінки працівників на торгівельних підприємствах.

Об'єктом дослідження є організація система мотивації праці працівників на підприємстві.

Для досягнення зазначеної мети визначені такі задачі:

ü  дослідити економічну та психологічну сутність поняття "мотивація праці”, "мотиви”, "стимули”;

ü  визначити показники оцінки ефективності мотивації трудової діяльності працівників підприємства;

ü  оцінити систему мотивації трудової поведінки працівників підприємства;

ü  визначити ефективність використання людських ресурсів на підприємстві;

ü  обґрунтувати шляхи удосконалення механізму підвищення мотивації трудової поведінки працівників підприємства.

При дослідженні використані законодавчі акти України, нормативні документи, роботи провідних вчених-економістів, матеріали науково-практичних конференцій, семінарів.

В ході дослідження використовувалися наступні методи: порівняння, співставлення та метод аналізу коефіцієнтів.

Робота складається зі вступу, основної частини, що містить п’ять розділи, висновків та списку використаної літератури.

мотивація поведінка працівник трудова

1. Сутність системи мотивації трудової діяльності працівників, її роль в управлінні персоналом

Одна з головних задач для організацій різних форм власності - пошук ефективних засобів управління працею, які забезпечують активізацію людського чинника. Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей є їх мотивація. Ефективність праці за інших однакових умов визначається особистим ставленням людини до праці, її трудовою поведінкою. У свою чергу трудова поведінка детермінована впливом багатьох чинників, які діють з різною силою та в багатьох напрямках.

В теоретичному плані мотивація поведінки людини - дуже складний і багато в чому не вивчений феномен. Існує безліч визначень мотивації.

Кібанов А.Я. розглядає мотивацію як процес свідомого вибору особою того або іншого типу поведінки, яка визначається комплексною дією зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників [13].

Мотив - це спонукання людини до активності, пов’язане з намаганням задовольнити певні потреби. Внаслідок усвідомлення і переживання потреб у людини виникають певні спонукання до дій, внаслідок яких ці потреби задовольняються.

Мотиви виявляються: як сукупність зовнішніх або внутрішніх умов, які викликають активність людини і визначають її спрямованість; предмет, об’єкт (матеріальний або ідеальний), що спонукає і визначає вибір спрямованості діяльності; усвідомлена причина, яка лежить в основі вибору дій особистості.

Трудова поведінка людини спонукає не одним, а багатьма мотивами, з яких одні відіграють провідну роль, а інші підпорядковані їм. Сукупність мотивів діяльності утворює складну динамічну систему.

Це означає, що, будучи відносно стійкою у кожної людини, система мотивів може змінюватися залежно від тих змін, які відбуваються у внутрішній структурі особистості, а також у зовнішніх умовах її життєдіяльності (табл. 1.1) [14].

Таблиця 1.1 "Мотиви, що спонукають людину працювати"

Віханський О.С. пропонує наступне визначення: "Мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, які спонукають людину до здійснення певних дій" [8].

В роботі Мескона М., мотивація визначається як процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

У загальному розумінні мотивація - це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій. [6]

Процес мотивації є складним психологічним процесом. У ньому істотну роль відіграє боротьба різних потенційних мотивів, що відбувається у свідомості людини, аналіз значущості потреб, здатність оцінити наслідки своїх дій і інші фактори.

Таким чином, узагальнюючи різні підходи, можна визначити, що мотивація є процесом спонукання людини до діяльності за допомогою комплексної дії зовнішніх і внутрішніх чинників для досягнення мети організації.

Мотивація, яка розглядається як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести стадій.

Перша стадія - виникнення потреб, які можна розбити на дві групи: матеріальні (біологічні) і духовні (соціальні).

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. На даному етапі проводиться розробка стратегії і пошук шляхів задоволення потреб.

Третя стадія - визначення мети (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого добитися, що отримати для того, щоб усунути потреби.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачує зусилля на здійснення дій, які повинні надати їй можливість усунути потребу.

П'ята стадія - отримання винагороди за здійснення дії. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат.

Шоста стадія - усунення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, що визиває усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби [10].

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників які класифікують за декількома ознаками (таб.1.2):

Таблиця 1.2 Класифікація мотивації

Матеріальна мотивація є прагненням до достатку, більш високого рівня життя і залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів і дієвість матеріальних стимулів, застосованих на підприємстві.

Трудова мотивація породжується на підприємстві безпосередньо роботою, її змістом, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність її внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою як такою. При цьому працівник має потребу в змістовній, цікавій, корисній роботі, зацікавлений у визначеності перспектив посадового зростання, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо.

Статусна мотивація є внутрішньою силою поведінки людини, пов'язаної з її прагненням посісти більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах підприємства.

Нормативна мотивація виражається у спонуканні людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічної дії: переконання, інформування, психологічного впливу і так далі.

Примусова мотивація ґрунтується на використовуванні влади і загрозі незадоволення потреб працівника у разі невиконання їм відповідних вимог.

Стимулювання визначається як дія не на особистість як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ-стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

Внутрішня мотивація виявляється тоді, коли людина, вирішуючи задачу, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх.

Внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб, що змінюються, тому керівник для здійснення мотивації повинен визначити ці потреби і знайти способи їх задоволення.

При зовнішній мотивації дія на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки і так далі.

Внутрішня і зовнішня мотивація не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як за внутрішніми, так і за зовнішніми причинами. Керівникам дуже важливо знати про наявність цих двох видів мотивації, оскільки ефективно управляти можна тільки спираючись на зовнішню мотивацію, але при цьому брати до уваги і можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.

До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді премій та персональних надбавок до окладів, доручення особливо важливої роботи, яка підвищує авторитет працівника і довіру до нього в колективі та ін.

Негативна мотивація - це, перш за все, матеріальні стягнення, зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, пониження на посаді. Система штрафних санкцій повинна бути зрозумілою і доводитися до всіх працівників. Існує достатньо велика кількість різних теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цьому явищу.

Політика в області мотивації і стимулювання співробітників в більшості випадків переслідує дві мети:

ü  підвищити лояльність, прихильність співробітника компанії.

Менеджерові по персоналу (керівництву компанії) слід пам'ятати, що висококваліфіковані фахівці відрізняються високою мобільністю. Вони можуть звільнитися у будь-який момент, оскільки у них є власні "засоби виробництва" (їх знання, компетенція, здібності, досвід), власні цілі, яких вони хочуть досягти, і їх із задоволенням візьмуть конкуренти.

Низька мотивація співробітників може привести до негативних наслідків в компанії: падінню продуктивності праці; погіршенню соціально-психологічного клімату в колективі; зниженню якості праці; погіршенню іміджу компанії на ринку.

Знання механізму мотивації дозволяє керівникові різноманітити форми визнання і оцінки праці працівників і ефективно їх використовувати в різних ситуаціях.

2. Характеристика моделей та методів мотивації трудової діяльності

Соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства організації, що спрямовані на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.

Система мотивації характеризує сукупність взаємозв'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства.

Для формування належного ставлення до працюючих необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність, що є джерелом самовдосконалення, основою професійного та службового зростання.

Система мотивації повинна розвивати почуття належності до конкретної організації. Відповідне ставлення до праці та свідома поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці й застосовуваними стимулами.

За домінуючої ролі соціально-економічних умов у основу будь-якої моделі мотивації покладаються передовсім психологічні аспекти:

. Відокремлювані види потреб:

Фізіологічні

Безпеки та захищеності

Соціальні

Поваги

Самовиявлення

. Чинники, що впливають на очікування

Очікування щодо співвідношення витрат праці та результатів

Очікування щодо співвідношення результатів та винагороди

Передбачуваний ступінь відносного задоволення отриманою винагородою

. Складові елементи справедливості:

Суб’єктивне визначення співвідношення винагороди та затрат праці

Порівняння особистої винагороди із заохоченням інших людей, що виконують аналогічну роботу

Зняття спеціального напруження через дотримання принципу справедливості (за наявності дисбалансу)

Вплив керуючої підсистеми підприємства на чинники поведінки залежить від пізнання елементів не лише індивідуальної психології, що визначає вчинки кожного працівника, а й колективної психології певних груп працівників. Це зумовлює сприймання мотивації як імовірнісного процесу: те, що мотивує одного працівника в конкретній ситуації, не впливатиме на нього в іншій ситуації або не впливатиме на іншого працівника за аналогічних умов. Саме цим пояснюється необхідність конструювання багатофакторних моделей мотивації, що в них остання стає функцією потреб, очікувань і сприймання працівниками справедливості винагороди.

До факторів, котрі зумовлюють поведінку працівника і які треба враховувати в практиці мотивації його трудової діяльності, належать передовсім такі: фізичний тип особистості (вік, стать тощо), рівень самосвідомості та освіченості, професійна підготовка, психологічний клімат у колективі, вплив зовнішнього середовища тощо.

Щодо колективної психології, то формування дієвої системи мотивації спирається на постійний аналіз і вдосконалення відносин між: роботодавцями й найманими працівниками; керівниками та їхніми підлеглими; конкуруючими робочими групами; групами, що виконують споріднені функції.

Система мотивації на рівні підприємства має базуватися на певних вимогах, а саме:

надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;

узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх;

створення належних умов для захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;

створення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;

підтримування в колективі атмосфери довіри, заінтересованості в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками.

Формування мотиваційної моделі як комплексно-цільової системи забезпечує поєднання інтересів підприємства і його персоналу. Процес її формування та розвитку - неперервний і повинен оперативно реагувати на зміни внутрішнього та зовнішнього середовищ організації.

В наш час в країні спостерігається криза праці. Праця перестала бути, для багатьох людей сенсом життя і перетворилася на засіб виживання. У таких умовах не може йти мови ні про високопродуктивну і ефективну працю, ні про зростання кваліфікації працівників та розвитку їх ініціативи, ні про формування сильної трудової мотивації. Головне завдання з точки зору мотиваційного процесу працівників - це зробити їх не стільки володарями засобів виробництва, скільки власниками своєї власної робочої сили [11].

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом основних теоретичних напрямів. До них відносять змістовні теорії мотивації, що аналізують базові споживи людини. Увага прихильників процесуальних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини.

Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потреби і винагороди. Потреби, в свою чергу, поділяються на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні), винагороди - внутрішні і зовнішні. Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити графічно (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Модель мотивації через потреби

Теорії, які відображають зміст потреб сконцентрували свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії.

Позначимо характерні риси різних теорій мотивації з метою використання їх основних положень в процесі надання дії на працівників сучасних організацій. У теорії потреб вченого М. Туган-Барановського їх виділено 5 груп:

фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні);

статеві (у намаганні сподобатися представнику протилежної статі);

симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти самозбереження);

альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);

практичні (у житлі, авто, грошах, тощо) [5].

Теорія А. Маслоу, за якою було сформульовано ієрархію потреб ґрунтується на біхевіористичній доктрині - вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості.

В основі ж поведінки лежать потреби людини (рис.2.2), які можна розділити на п'ять груп:

·        фізіологічні потреби

·        потреби в безпеці і упевненості в майбутньому

·        соціальні потреби

·        потреби в пошані

·        потреба самовираження

Звичайно дають наступні рекомендації для задоволення потреби в самовираженні:

·        створити на роботі єдину команду;

·        періодично проводити наради;

·        не руйнувати без потреби неформальні групи;

·        створити умови для прояву активності працівників поза організацією;

·        на роботі дати можливість людям спілкуватися [7].

Для задоволення потреби в пошані рекомендується виконувати наступні правила:

ü  надавати змістовнішу роботу;

ü  високо оцінювати і заохочувати працівника;

ü  надавати працівнику додаткові права і покладати додаткові обов'язки;

ü  просувати по службі;

ü  забезпечувати перепідготовку, підвищення кваліфікації.

Фактично перераховані правила можна розглядати як методику забезпечення соціальних потреб людини. Значення такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації.

Згідно з теорією А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші - вторинними [16].

Рис. 2.2 Ієрархія потреб Маслоу

Вчений Д. Мак-Клелланд рекомендує при стимулюванні працівників враховувати вторинні потреби влади, успіху та причетності [9].

За теорією К. Альдерфера ERG (existence, related-ness, growth) (рис.2) до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать:

потреби існування (пов’язані з фізіологічними та потребами в безпеці);

комунікативні потреби (випливають із соціальної природи людини);

потреби зростання (пов’язані з прагненням особистості самовиразитися).

На відміну від теорії А. Маслоу ієрархія потреб в К. Альдерфера засвідчує рух не лише від нижчих потреб до вищих, а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої дії нижчих потреб за неможливістю задоволення вищих. Наявність прямого та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює ширші можливості для стимулювання праці в організації [5].

Рис. 2.3 Схематична модель теорії К. Альдерфера

Формулюванню теорії "Х" та "Y" Д. Мак-Грегора передувало вивчення потреб різноманітної спрямованості. Відповідно до теорії "Х" люди за найменшої можливості уникають роботи, відповідальності, їм не вистачає почуття честолюбства. Визначальними при цьому в них є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки контроль і погрози. Згідно з теорією "Y" за певних умов люди прагнуть до відповідальності й виконання роботи. У цій ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого порядку: причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження.

Теорії, які відображають процес винагородження акцентують увагу не лише на потребах, а й безпосередньо на процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події. Наприклад, після закінчення інституту випускник очікує отримати роботу. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці - результати, результати - винагорода і валентність (задоволення винагородою).

Рисунок 2.4 Модель мотивації Врума

Згідно з теорією справедливості С. Адамса працівники суб'єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботові [4].

Комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера ґрунтується на моделі, зображеній на рис. 2.5 Вона враховує цінність винагород, зв’язки "зусилля-винагорода", здібності, характер, роль працівника.

Рис. 2.5 Схематична модель комплексної теорії Л. Портера і Е. Лоулера

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежать від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Відповідно до теорії спільного управління активна участь працівника у житті організації та спілкування з колегами підвищують задоволення роботою, внаслідок чого вони працюють якісніше і продуктивніше. Метою теорії є підвищення рівня задоволення працівників своєю роботою, внаслідок чого досягається інша ціль - зростання ефективності функціонування організації. Ця теорія орієнтується на досягнення вторинних потреб працівників. Для її застосування не потрібно значних ресурсів, а необхідна лише відповідна організація роботи підлеглих [18]. Після проведеного аналізу визначимо переваги і недоліки основних теорій мотивації (табл.2.1).

Таблиця 2.1 Переваги та недоліки теорій мотивації

Мотивування персоналу відбувалося завжди, але в залежності від певних факторів, економічного становища підприємства та країни в цілому, змінювались. Слід зазначити, що мотивація працівників базується як на менталітеті народу, так і на індивідуальних характеристиках кожної особини. Виділимо деякі особливості характеру українського народу, щоб визначити напрями розвитку мотивації сучасного персоналу. До них відносяться такі: необов'язковість, схильність до колективізму, бажання отримувати велику заробітну плату при мінімумі докладених зусиль, схильність до підпорядкування, небажання брати на собі відповідальність та ін. Довгий час мотивація в нашій країні була пов'язана з ідеологією комунізму і підкорялася певним стандартам і нормативам. Керівники структурних підрозділів застосовували лише ті методи мотивації, які спускалися згори. Багато рис мотивації збереглися і на сучасних підприємствах, проте домінуючий характер має таки матеріальну винагороду.

Найбільш важливі мотиватори періоду соціалізму і сучасного періоду розвитку виділимо в табл.2.2.

Таблиця 2.2 Мотиватори періоду соціалізму та сучасного періоду розвитку

Щоб усунути відчуття несправедливості, система мотивації співробітників має бути прозорою. Кожен працівник повинен знати, що за виконання роботи з високим рівнем якості він отримає відповідну винагороду у вигляді премії, посадової надбавки, додаткового дня до відпустки, а також визнання з боку керівника і колег.

Методи мотивації працюючих - це частина організаційної культури. Основне призначення методів - забезпечення максимального залучення працюючих, володіючих знаннями, до вирішення загальних задач організації. В теорії виділяють наступні головні методи мотивації [15]:

Примушення - засновано на почутті страху підпасти покаранню, наприклад у вигляді звільнення, переводу на нижче оплачувану роботу, штраф та ін.

Винагородження - засновано на системі економічного (заробітна плата, премії, участь у прибутках тощо) та неекономічного (нагорода, подяка тощо) стимулювання високопродуктивної праці.

Солідарність - розвиток у працівників власних цінностей і цілей, які близькі до цінностей і цілей організації, що досягається шляхом переконання, виховання, навчання і створення сприятливого організаційного клімату в організації.

Застосування кожного методу мотивації або їх сполучення залежить від конкретних умов, в яких працює організація. В адміністративних установах, заснованих на наказах і розпорядженнях, конкретне застосування методів примушення відносно дисципліни, порядку роботи, додержання норм, стандартів та інших вимог необхідно. Використання мотивів примушення в творчих колективах може принести велику шкоду, яка викликає загасання енергії пошуку, страху здобуття негативного результату.

В системі мотивації необхідно знайти вірне співвідношення між винагородою і покаранням. Негативна реакція керівництва сковує активність працівника, викликає негативні емоції, створює стресові ситуації, знижує в собі ступінь задоволеності. В той же час позитивна оцінка проведеної роботи підвищує самооцінку, мотивує трудову активність, посилює творчу ініціативу.

Ефективність економічних методів різко зростає при їх сполученні з іншими, насамперед з моральними методами мотивування. До моральних методів стимулювання відносимо визнання, яке може бути особистим або публічним. Суть особистого визначення складається в тому, що кращих працівників постійно згадують в спеціальних доповідях вищому керівництву організації, їх персонально поздоровляє адміністрація з приводу ювілеїв і сімейних свят, залучають до розробки стратегічних планів розвитку організації. Але в Україні така практика не здобула широкого розповсюдження. Публічне визнання складається у розповсюдженні інформації про досягнення працівників на спеціальних стендах (Дошка пошани), нагородження людей почесними знаками, грамотами, внесення їх досягнень до спеціальних книг.

Специфічними моральними методами мотивації є похвала і критика. Похвала повинна іти слідом за кожною гідною дією виконавця і навіть за самим незначним позитивним результатом, здобутим ним, але обов'язково конкретним, який сприяє досягненню цілей організації. Відсутність похвали, несправедлива або нещира похвала демотивують працівника, тому для підвищення її дієвості бажано використовувати об'єктивні критерії. Критика є негативною оцінкою результатів роботи окремих працівників або трудових колективів, результатів їх роботи. Критика повинна бути: конструктивною; стимулювати дії людини; поважною по відношенню до підлеглого; зауваження необхідно висловлювати в непрямій формі, а доводи повинні бути аргументованими. Не можна категорично вимагати визнання помилок людини, яку критикують; бажано підкреслювати можливість усунення недоліків і продемонструвати готовність надати допомогу.

На жаль, в країні спостерігається падіння престижності праці, особливо у суспільному виробництві. Це стало наслідком того, що значна частина населення, не маючи реальної можливості придбання різних благ за рахунок чесної і сумлінної праці, надає перевагу зменшенню рівня власних домагань, зменшуючи потреби. В результаті спостерігаємо трудову пасивність, а відповідно споживчу пасивність.

Формою прояву трудової пасивності стало зниження у багатьох інтересу до підвищення кваліфікації і професійної майстерності. У частини працівників підвищилася незадоволеність працею навіть при зростанні заробітної плати, оскільки посилилось відчуття несправедливого її розподілу.

Таким чином, стан трудової мотивації сьогодні характеризується такими ознаками:

ü  загальною трудовою пасивністю;

ü  низькою значимістю громадських мотивів праці, службового, професійного і кваліфікаційного росту;

ü  визначення соціального статусу особистості, як правило, по нетрудовим критеріям;

ü  бажання мати стабільну, престижну, високооплачувану роботу, яка забезпечує необхідний рівень потреб;

ü  високим рівнем безробіття, особливо серед молоді, яка не може знайти роботу за своїми здібностями;

ü  надмірним захопленням грошовим стимулюванням, недоотриманням певних психологічних та етичних норм, при нагородженні;

ü  відсутність чітко сформульованих критеріїв і умови нагородження державними відзнаками, значне скорочення кількості рядових працівників серед нагороджених;

ü  зростаючий протекціонізм при висуванні на роботу і підвищенні в посаді, в результаті чого до управління залучаються некваліфіковані кадри.

Окрім загальновживаної класифікації методів мотивації, їх можна поділити ще й на індивідуальні та групові, а також на зовнішні - винагороди, що ззовні, та внутрішні - винагороди, що надаються самою працею (почуття значущості праці, самоповаги та ін.).

Методи мотивації результативності діяльності:

Економічні прямі:

ü  Відрядна оплата

ü  Почасова оплата

ü  Премії за раціоналізацію

ü  Участь у прибутках

ü  Оплата навчання

ü  Виплати за максимальне використання робочого часу (немає невиходів на роботу)

Економічні непрямі:

ü  Пільгове харчування

ü  Доплати за стаж

ü  Пільгове користування житлом, транспортом та ін.

ü  Не грошові:

ü  Збагачення праці

ü  Гнучкі робочі графіки

ü  Програми підвищення якості праці

ü  Участь у прийнятті рішень на більш високому рівні

У теорії мотивації слово "винагорода" має ширше значення, ніж просто гроші або задоволення, з якими це слово найчастіше асоціюється. Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе. Але розуміння цінності в людей неоднакове, а тому різною є оцінка винагороди та її відносного рівня.

Персоналізація (індивідуальна або групова) форм і методів винагородження є фундаментом дійовості будь-якої моделі мотивації, а матеріальні потреби домінуватимуть іще достатньо довго.

Матеріальне заохочення робить мотивацію праці результативною лише за умови функціонування заробітної плати як системи, що базується на таких основних принципах:

комунікація, співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи;

обґрунтована система оцінки робіт та визначення обсягу останніх;

добре осмислені та обґрунтовані критерії виміру та оцінки; виважені нормативи, контроль за ними, періодичний перегляд; чітке узгодження заохочення з результативністю діяльності; винагородження.

Такі самі принципи покладаються в основу організації оплати праці на підприємстві (в організації).

3. Порядок регулювання поведінки працівників підприємства

Поточні зміни в діяльності підприємства, окремих його підрозділів, а також вироблення та реалізація стратегії дальшого розвитку часто-густо потребують регулювання поведінки окремих категорій працівників.

Регулювання поведінки [20] означає мотивацію на основі виявлення функціональних або бажаних видів поведінки і їх підкріплення. Метод базується на таких головних передумовах:

) будь-яка поведінка має наслідки, які можуть бути позитивними (задовільними), негативними або нейтральними;

) тe, що випливає з поведінки, важливіше за тe, що їй передує.

Типовий процес впливу на поведінку включає такі кроки:

) визначте проблему або бажані зміни в термінах поведінки. Типове запитання може виглядати так: "Яка зміна поведінки приведе до того, чого хочу я або хочемо ми?";

) відпрацюйте засоби, які дозволяють оцінити, чи змінюється поведінка;

) здійсніть втручання, встановіть наслідок (винагороду або мотив), який доречний або має силу, і використайте його тільки для бажаної зміни. Порівняйте винагороду з результативністю;

) здійсніть вимір і оцінку;

) будьте терплячими, настійливими і послідовними.

Фундаментальні принципи, що пов'язані з регулюванням поведінки:

) необхідність мати справу виключно з проявами поведінки, що спостерігаються;

) використання частоти певних проявів поведінки як основних даних;

) важливість спостерігання поведінки в межах конкретного збігу обставин.

Стратегії втручання з боку менеджерів базуються на зібраних даних про поведінку і спрямовані на те, щоб викликати в працівників уявлення, очікування і валентності. Позитивне і негативне підкріплення, покарання і гасіння це не що інше як стратегії регулювання поведінки, які систематично використовуються як наслідки або результати з метою досягти змін у вчинках і їх частоті.

Відомі чотири основні стратегії регулювання поведінки: позитивне підкріплення, негативне підкріплення, покарання і гасіння. Усім чотирьом стратегіям притаманні три загальні риси:

) їх використовують для зміни частоти об'єктивних явищ поведінки або реакцій;

) наслідки або результати повинні сприйматися як те, що залежить від певної реакції, а відносна швидкість має бути істотною для усвідомлення такої залежності;

) характер впливу визначає віднесення стратегії до тієї чи іншої категорії.

Позитивне підкріплення призводить до результату з позитивною валентністю. Воно збільшує ймовірність того, що поведінка або дія проявиться, або частота дій зросте. Негативне підкріплення відображає намагання відсунути або виключити певний результат з негативною валентністю. Воно також збільшує ймовірність бажаної реакції поведінки. Покарання - це систематичне і залежне від обставин використання результату або наслідку з негативною валентністю. При цьому слід пам'ятати, що покарання і негативне підкріплення - це не одне й те ж саме. Покарання розраховане на те, щоб зменшити частоту реакції, але в більшості виробничих ситуацій така стратегія відносно неефективна тому, що вона часто веде до небажаних наслідків, а її вплив нерідко відчувається тільки в момент самого покарання. Гасіння - це процес, при якому вивчені реакції, дії або вчинки не підкріплюються. Існують, безумовно, і комбіновані стратегії.

Латенс і Крейтнер розробили загальну модель вирішення проблем регулювання поведінки організаційної системи під назвою "ситуаційне управління поведінкою (СУП)". Ця модель забезпечує методологію виявлення вирішальних для результативності аспектів поведінки працівників в організаційних системах всіх типів і управління цими аспектами. Модель включає в себе програму з п'яти кроків: виявлення, вимір, аналіз, втручання і оцінка.

Латенс і Крейтнер запропонували процедуру для виявлення проблем поведінки, що відносяться до результативності (див. рис.3.1). Одиницею аналізу при цьому є індивід. Важливими елементами процесу СУП служать вимір, наочне уявлення про зв'язок між поведінкою і результатами, виявлення залежності "причини-наслідки" між результативністю та заходами.

Рисунок 3.1 Схема для виявлення проблем, пов'язаних із результативністю

Регулювання поведінки означає спробу забезпечити більшу ясність і наочність відносно того, наскільки цілі і вчинки Індивіда відповідають цілям організації. Постановка цілей, теорія підкріплення, теорія очікувань і теорія змін - це фундамент знань, на який спирається регулювання поведінки в організації.

Цілі - це тільки бажані орієнтири для майбутніх досягнень. Поведінка спрямовується і керується цілями, і в цьому полягає справжнє значення процесу постановки цілей з точки зору мотивації і підвищення результативності і продуктивності. Процедура, за допомогою якої встановлюються цілі, може при відповідному підході служити мотивувальним засобом формування орієнтації на досягнення результатів.

В 70-80-і роки були здійснені дослідження [20] впливу постановки цілей на мотивацію і ефективність. Результати цих досліджень встановили, що:

постановка конкретних, чітких і ясних цілей збільшує ймовірність того, що мотивований працівник буде краще діяти згідно з цими цілями.

складні цілі, як тільки вони сприйняті, як правило, збільшують ймовірність того, що мотивація буде сильнішою, а результативність вищою.

при різних постановках мети, включення грошових стимулів, як правило, призводить до підсилення мотивації з точки зору досягнення таких цілей. Стимули збільшують ймовірність того, що індивід сприйме як дуже складну, так і дуже легку мету, як досить конкретну, так і невизначену мету тощо.

Рисунок 3.2 Процес управління за цілями

Рисунок 3.3 Процес управління цілями і результативністю

Тому управління за цілями (УЗЦ) в сучасних умовах широко використовують менеджери. Типовий процес УЗЦ зображено на рис.3.2 Приблизно 40-50% усіх великих фірм США використовують ту чи іншу форму УЗЦ, яка звичайно характеризується послідовністю, показаною на рис.3.3 В УЗЦ закладено великі можливості підвищення результативності індивідуальної праці.

4. Основні напрями удосконалення системи мотивації трудової діяльності працівників на вітчизняних підприємствах (на прикладі ТОВ "Восток-руда”)

В економіці України разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері управління персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну [23].

Метою існування підприємства можна назвати благополуччя її учасників, засновників, працівників. Отже, мотивування, є частиною загальної стратегії підприємства, покликане служити досягненню блага для всіх його членів [2].

Ефективна діяльність гірничодобувних підприємств України є значним чинником забезпечення стабільного економічного розвитку країни [1]. У зв’язку з цим були проведені дослідження факторів мотивації працівників підприємства гірничодобувної промисловості й обґрунтовані основні напрями вдосконалення мотивування. Дослідження проводилось на гірничодобувному підприємстві ТОВ "Восток-Руда" (м. Жовті Води), що спеціалізується на видобутку залізорудної сировини.

Пропозиції щодо вдосконалення мотивування трудової поведінки працівників підприємства можуть бути розглянуті відповідно до класифікації видів управлінської дії і стимулів. Мотиваційний механізм, що складається з елементів внутрішньої і зовнішньої мотивації, передбачає застосування різних за змістом і спрямованість методів мотивування.

Економічні методи мотивування підлягають оптимізації в першу чергу. До них належать прямі - різні форми і системи заробітної плати, додаткові виплати і пільги, точніше усі види винагороди, що входять відповідно до закону в заробітну плату; непрямі - наприклад, безкоштовне харчування, лікувальні і профілактичні заходи, додатковий вільний час, оплата медичної страховки; придбання товарів або послуг підприємства зі знижкою, оплата проїзду до місця роботи, оплата освіти, спеціальні пенсійні програми і багато інших, що звільняють працівника від витрати власних грошових коштів або дають змогу отримати додатковий прибуток на іншій роботі.

Результати проведених досліджень дають змогу сформулювати рекомендації щодо вдосконалення управління мотивацією трудової поведінки працівників за допомогою матеріальних стимулів: забезпечення відповідності величини винагороди особистому внеску працівника, кількості і якості праці, а також можливості працівника впливати на величину винагороди залежно від результату праці; підвищення величини оплати праці відповідно до зростання її продуктивності; відстежування ситуації на ринку праці і рівня оплати праці відповідних професійних груп з метою своєчасних змін її видів і обсягу; вивчення, розробка і впровадження передових форм і систем розподілу винагороди; регулярне інформування працівників про джерела засобів організації матеріальної винагороди, про фінансові показники роботи і способи визначення рівня оплати праці; чітке дотримання домовленості про формування заробітної плати й інших видів матеріального стимулювання і недопущення порушення обіцяного розміру винагороди; виключення суперечності між величиною оплати праці і досягненням основної мети організації (отримання прибутку, реалізація статутних цілей тощо), тобто визначення оптимально можливого обсягу витрат на економічне мотивування, яке може дозволити собі організація без збитку для основної діяльності; фіксація всіх використовуваних видів економічного мотивування у локальних правових актах організації, оскільки точне формулювання і нормативне закріплення дають змогу уникнути дискримінації при розподілі прямих і непрямих матеріальних благ.

Працівники ТОВ "Восток-Руда" позбавлені можливості не лише впливати, а й контролювати виплату такої значної складової заробітної плати, як премії. Встановлення плану випуску продукції, виконання якого є головною умовою преміювання, здійснюється одноосібно генеральним директором, чиє рішення не зважає на думку безпосередньо працівників виробництва і не піддається колегіальному обговоренню. Створення постійно діючої комісії, що складається з представників усіх підрозділів (керівників, фахівців та робітників) і має повноваження обговорення та затвердження розміру премій, вирішило б цю суперечність.

Серед проблем управління мотивацією трудової поведінки працівників ТОВ "Восток-Руда" виділяється і така, як диспропорція заробітної плати, залежність величини оплати праці від приналежності до привілейованої групи управлінців або фахівців. Вирішення цієї проблеми, очевидно, полягає в зрівнянні оплати праці працівників, що виконують однаковий обсяг робіт.

Результати проведеного серед працівників ТОВ "Восток-Руда" опитування свідчать і про те, що на підприємстві як підвищення ефективності мотивування працівників доречно було б змінити режим робочого часу. Скорочений робочий день для окремих категорій працівників, можливість надомної роботи, змінний або гнучкий робочий графік доповнюють пряме економічне стимулювання і здатні істотно підвищити мотивацію праці. Мотивувальна сила зручного режиму праці зумовлена можливістю встановити баланс між роботою й особистим життям працівника.

Введення гнучкого робочого графіка або надомної роботи має безліч переваг для працівників і для самої організації. Перевагами для працівників є такі: скорочення витрат на оплату послуг осіб і установ, що здійснюють догляд за членами сім’ї (дітьми, престарілими батьками); можливість здобуття освіти, додаткового заробітку, участі в громадському житті; здійснення контактів зі сторонніми організаціями, що мають суворо регламентований графік роботи; підвищення продуктивності самої роботи; зменшення витрат часу і витрат на транспорт; дотримання індивідуальних біологічних ритмів праці та відпочинку.

Серед переваг для організації: економія витрат на утримання офісних приміщень, устаткування; підвищення продуктивності роботи і скорочення часу реагування на виробничі завдання, скорочення втрат часу на переїзди, доступність сервісу; можливість залучення службовців до роботи цілодобово, без оплати наднормових; оплата праці співробітників відповідно до досягнутих результатів, а не витраченого часу; конкурентна перевага серед інших працедавців, що дає змогу наймати на роботу необхідних фахівців; зменшення кількості відпусток, пов’язаних із сімейними обставинами і проблемами зі здоров’ям, а також пропусків роботи з різних причин; зменшення переривань робочого процесу, виключення використання робочого часу на особисті потреби.

У справі підвищення ефективності мотивування трудової поведінки використовується увесь спектр організаційних способів мотивування, пов’язаний з практикою управління в організації, постановкою цілей роботи, змістом праці, з оцінюванням і контролем виконання трудових функцій працівником. Наприклад, періодичні збори усього колективу підприємства (один раз на місяць або квартал) здатні вирішити одночасно декілька завдань мотивування. У ході зборів обговорюються завдання, що стоять перед організацією, уточнюється мета, стратегія, пропагується соціальна значущість діяльності усього підприємства, успіхи і досягнення організації; колегіально приймаються найважливіші рішення; доводяться до відома нові способи формування винагороди за працю; здійснюється нагородження і публічна похвала співробітників або груп. Фіксація підсумків (протокол зборів) з наступною публікацією у виробничому виданні або стінгазеті також має мотивувальну дію. Як засіб зворотного зв’язку цілком можна використовувати практику внутрішньої електронної пошти, що набуває все більшого поширення.

На нашу думку, у справжній кризовий період економіки ефективним буде і такий чинник, як інформування про перспективи розвитку підприємства під час кризи, заходи з нейтралізації негативних наслідків кризи, про завдання на найближчий час і ролі працівників у розвитку підприємства. Цей метод дасть змогу уникнути багатьох конфліктних ситуацій, непорозуміння і допоможе працівникам здолати страх, також вони самі в певному розумінні зможуть прогнозувати ситуацію. Таким чином, інформування впливає на умови формування мотивації трудової поведінки працівників.

У ряді пропозицій з удосконалення мотивування працівників під час сучасної економічної нестабільності ми виділяємо і створення надзвичайного колегіального органу з розгляду проблем, пов’язаних з економічною кризою. До його складу можуть входити представники усіх підрозділів організації. Такий орган (рада, комітет) покликаний обговорювати питання й труднощі, що виникають, у тому числі між підрозділами, а також між керівництвом і працівниками в цілому. Дорадчий орган також служить місцем обміну інформацією і зворотного зв’язку.

Серед рекомендацій відносно організаційних методів мотивування виділяється також розробка і складання детальної посадової інструкції, яка дає змогу не лише визначити точні вимоги до працівника, розмір і склад оплати праці, права і повноваження, систему контролю якості виконуваної роботи з боку керівництва організації, але й сформувати у працівника очікування і ставлення до наслідків своєї поведінки. Якщо посадова інструкція містить усе, що підлягає документуванню, аспекти відносин працівника і працедавця, то з її допомогою долається безліч конфліктних ситуацій.

Удосконалення механізмів управління мотивацією працівників підприємства - це врахування всіх перелічених морально-психологічних методів мотивування. Серед них: вивчення внутрішнього морального клімату в колективі і його коригування; індивідуальна робота з кожним співробітником; можливість просування кар’єрними сходами всередині організації; розробка системи моральних заохочень, нагороджень, публічної похвали, трудового змагання; формування почуття професійної гордості; створення атмосфери поваги, довіри, доброзичливості. Видається правильним поставити в обов’язок одного або декількох співробітників кадрових служб розробку та впровадження вищеназваних морально-психологічних методів мотивування.

Існує і такий метод дії на мотивацію працівників, як критика небажаної поведінки, дисциплінарні стягнення. З одного боку, можливість застосування покарання з боку керівництва організації є фундаментом владних функцій і авторитету керівника, ієрархічної структури підприємства, з іншого - використання як способу дії на поведінку працівників тільки заходів примусу негативно позначається на психологічній атмосфері усередині колективу, викликає невпевненість і страх, блокуючи ініціативу і трудову активність, тобто формує негативну мотивацію.

Найбільш важливою й одночасно складною є дія на внутрішні психологічні чинники, що становлять основу мотивації трудової поведінки, тобто потреби, інтереси, установки, цінності і цілі, які можуть інтерпретуватися як внутрішня мотивація. У зв’язку з тим, що виникнення внутрішньої мотивації засноване на духовних потребах людини, реалізації життєвого покликання, особистісного потенціалу і творчих здібностей, відданості високій ідеї помітні результати досягаються консолідацією зусиль не лише з боку організації, але й громадських інститутів, що здійснюють вплив на формування та розвиток особистості.

На наш погляд, вказати шлях створення і управління внутрішньою мотивацією можуть надихаючі стимули, на відміну від простих (наприклад, матеріальної мотивації) вони викликають глибоке співпереживання й інтерес, постійно змінюються і сприймаються по-різному. Внутрішня мотивація, натхнення до праці формується при участі і безпосереднього працедавця, і суспільства.

Для ефективної управлінської дії на формування внутрішньої мотивації працівника підприємства можна рекомендувати впровадити такі заходи: доручати роботу над новими, інтелектуально складними завданнями; ставити високі цілі праці; систематично, за допомогою наявних засобів інформації засвідчувати працівникові про соціальну значущість виконуваної ним роботи і підсумків діяльності усього підприємства, що відповідають ідеалам гуманного суспільства; контролювати психологічну й інтелектуальну сумісність, гармонію ціннісних орієнтацій членів колективу за допомогою анкетування і співбесіди при прийомі на роботу.

Оскільки стан внутрішньої мотивації людини залежить від рівня внутрішньої свободи, багатства духовних якостей, міри інтелекту, так і вплив громадських інститутів, що впливають на світогляд сучасної людини, набуває вирішального значення для самоактуалізації його трудової поведінки. Головну роль тут відіграють існуюча в країні та світі система виховання й освіти, засоби масової інформації, досвід попередніх поколінь, політика держави.

Рекомендації з удосконалення мотивування працівників підприємства, що відповідають кожному виду управлінських дій, краще застосовувати в усій сукупності, компенсуючи недолік одного методу, збільшенням значення іншого методу тієї ж групи, не допускаючи виключення цілої групи методів із системи мотивування персоналу. Неможливо обійтися як без матеріального стимулювання, так і без морально-психологічного, як без заохочення, так і без примусу, як без зовнішніх стимулів, так і без внутрішніх чинників мотивації.

Оптимізація існуючої системи мотивування трудової поведінки працівників українських підприємств має неповторний характер. Так, з метою нейтралізації негативних і посилення позитивних особливостей мотивації трудової поведінки, пов’язаної з особливостями світогляду українців, можна запропонувати таке:

1.         Подолання нераціональності мислення, його неоднозначності і непередбачуваності дій, якщо ввести суворо регламентовану систему винагороди, уточнити і зафіксувати в нормативних документах організації права й обов’язки кожного працівника, цілі діяльності організації і передбачити постійне підвищення кваліфікації. Це дасть змогу сформувати у співробітників ініціативність, обачність, самоорганізованість.

2.         Викорінювання прагнення до придбання благ при мінімальних витратах трудових зусиль, готовності йти на нелегальні способи отримання винагороди, причиною і наслідком яких є безвідповідальність, лінощі й безкарність, можливо досягти на основі розподілу посад і пов’язаних з ними привілеїв з урахуванням особистих трудових заслуг, легальних, прозорих практик виплати заробітної плати і встановлення зв’язку результату праці з величиною винагороди, забезпечуючи розуміння цього зв’язку кожним працівником.

3.         Використання почуття колективізму, властивого українським працівникам, з метою активізації виробничої поведінки, наприклад при введенні системи взаємодопомоги, що передбачає відповідальність усього колективу або підрозділу за невиконання завдання окремим його членом, а у разі успіху - нагородження усієї групи. Необхідно мінімізувати тотальне застосування індивідуальних чинників мотивації, характерне для західних компаній. Розвиток відчуття колективізму і солідарності сприяє формуванню позитивного психологічного клімату в колективі, розвитку стійких соціальних зв’язків, взаєморозуміння і довіри з керівником.

4.         Духовні цінності, здатність до глибокої рефлексії, що становлять ядро національної культури і є основою світобачення українських працівників, визначають побудову системи управління на фундаменті високих соціальних цілей, а також обов’язкового включення широких можливостей для реалізації особистих якостей працівника під час прийняття важливих управлінських рішень і навіть при виконанні посадових обов’язків. Цей чинник вимагає від керівництва підприємством інформування співробітників про кінцеві результати виконання робочих завдань, про досягнуті успіхи конкретним працівником. Кожен член колективу має відчути свою причетність до вирішення важливих громадських завдань.

5.         Низький рівень дисциплінованості, недотримання режиму роботи і термінів виконання, що мають місце на багатьох українських підприємствах, можна здолати через встановлення чітких критеріїв оцінювання результатів праці, посилення контролю якості виконуваної роботи на кожному її етапі, обов’язкове застосування дисциплінарних стягнень за порушення термінів і режиму праці, заходів безпеки, введення електронного пропускного режиму, виявлення співробітників, які своїми безвідповідальними діями чинять дестабілізуючий вплив на увесь колектив, фіксацію режиму праці і відпочинку в правилах внутрішнього трудового розпорядку організації.

6.         Пасивність поведінки і мислення працівників підприємства можна здолати заохоченням ініціативи і заповзятливості при розробці якого - небудь нововведення, проекту; зведенням до мінімуму залежності матеріальної і нематеріальної винагороди від інших чинників; делегуванням повноважень; введенням наставництва як можливості прояву таланту й отримання задоволення від почуття своєї значущості і передачі накопичених знань і навичок новим поколінням трудящих; введення такої системи винагороди, як участь у прибутках підприємства; введенням в обов’язки фахівців і висококваліфікованих працівників презентації своїх варіантів вирішення певних проблем або завдань; періодичною звітністю (місячною або квартальною) працівників перед керівництвом і керівника перед працівниками про кінцеві результати діяльності організації.

7.         Схильність до підпорядкування і довіра призначеному лідерові в деякому розумінні спрощує процес управління працівниками, полегшує можливість для керівництва безперешкодного використання нововведень, позбавляє його небезпеки вести боротьбу з працівниками з приводу порушення їх прав, дискримінації, вимог збільшення розміру винагороди, але водночас пригнічує активну виробничу взаємодію, породжує у людей страх стати небажаними співробітниками, втратити прихильність керівника, виключає необхідну корисну критичність до влади, допускає свавілля і диктатуру. Спекуляція терпимістю і упокорюванням працівників зрештою може призвести до масових звільнень, припинення діяльності усієї організації. Треба мати на увазі, що навіть відсутність прямого невдоволення з боку співробітників не виключає наявності демотивувальних чинників і не є свідченням повної задоволеності роботою. У будь-якому випадку корисно проводити систематичний аналіз, дослідження міри мотивованості персоналу і стану морально-психологічної атмосфери в колективі за допомогою різних методів (анкетування, бесіди, оцінювання показників праці).

Усі перелічені характеристики мотивації працівників вітчизняних організацій існують разом з великим творчим потенціалом співгромадян, який чекає свого розкриття і реалізації. Таланти і здібності населення нашої країни анітрохи не менші, а то й більші за здібності працівників зарубіжних підприємств, і головне завдання перетворення способів управління мотивацією полягає в пошуку можливостей для всебічного розвитку особистості працівників і використанні їх дарувань на благо суспільства і держави.

Проте вирішенню цього найважливішого завдання сьогодні перешкоджають недоліки і недосконалість існуючої кадрової політики і практик мотивування на вітчизняних підприємствах. Для усунення найбільш поширених помилок можна рекомендувати таке:

-          перегляд системи мотивування, що базується на непорушних, встановлених, застарілих методах, вивчення передових інструментів мотивування, вільне відповідальне прийняття нових його форм;

-          поліпшення умов праці в цілому, дотримання санітарно-гігієнічних норм робочого місця у поєднанні з підвищенням самої культури праці, що є необхідною передумовою зростання якості життя громадян;

-          виключення обману при прийомі на роботу, суворе дотримання досягнутої домовленості і тим більше - укладеного контракту;

-          забезпечення прозорості формування й розміру заробітної плати та відповідність її виплати чинному законодавству України;

-          здійснення виплати премій тільки за результати праці, недопущення перетворення премії в постійну, обов’язкову і гарантовану надбавку, що необхідно з метою збереження мотивуючої ролі преміювання;

-          збагачення праці працівника будь-якого рівня, виключення монотонності, по можливості зниження автоматизації і технологізування роботи співробітників творчих категорій;

-          введення там, де можливо, без завдання шкоди виробничому процесу, гнучких робочих графіків, надомної роботи, телероботи. Позитивна дія зручного для працівника трудового режиму в Україні доки недооцінена, тоді як в інших країнах давно й успішно застосовується;

-          підтримка необхідної кількості кадрів, уникнення необґрунтованого збільшення штату, яке може привести потім до хворобливого скорочення. Значні витрати, пов’язані кількістю невиправдано великої кількості співробітників, а в наступному - витрати на виплату вихідної допомоги, не сприяють процвітанню організації;

-          недопущення дискримінації працівників літнього віку при наданні кар’єрних можливостей молодим фахівцям. Оцінювання працівника за результатами його праці, незалежно від віку, має стати принципом винагороди без утиску прав і інтересів працівників похилого віку;

-          зменшення офіційної звітності, яке приведе до заощадження часу і сил на її складання, аналіз. Величезна довіра написаному слову і підписаному документу в нашій країні, не призводила до підвищення ефективності, виконання планів і задоволення потреб працівників, а викликала, навпаки, негласний протест і застій у роботі;

-          регулярна атестація з метою проведення об’єктивної оцінки і визначення статусу працівника, коригування заробітної плати;

-          забезпечення зворотного зв’язку керівництва і підлеглих, яке здатне згуртувати колектив, встановити контакт і зміцнити відкриті взаємини (наприклад, через профспілку або інші колегіальні органи);

-          виділення обдарованих працівників, які мають великий творчий і інтелектуальний потенціал, що є необхідним інструментом підвищення мотивації працівників та ефективності діяльності організації;

-          з’ясування ціннісних орієнтирів, очікувань, інтересів і прагнень потенційного працівника, зіставлення їх з можливостями і принципами організації має здійснюватися обов’язково, щоб уникнути їх несумісності і конфлікту інтересів організації та працівника.

Таким чином, запропоновані рекомендації з підвищення ефективності системи мотивації працівників гірничодобувних підприємств засновані на положеннях і висновках сучасних теорій і концепцій мотивації. Вони не виходять за рамки загальної стратегії підприємства, відповідають найважливішим цілям і напрямам управління мотивацією працівників, складаються із запропонованих наукою і підтверджених досвідом різноманітних методів мотивування, зважають на специфіку мотиваційних установок українців, покликані усунути негативні моменти мотивування персоналу на гірничодобувних підприємствах України.

5. Зарубіжний досвід щодо побудови ефективної системи мотивації

В практиці американських фірм "Форд", "Дженерал Моторс" та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовує різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom" винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) - в установі, 25% (10 годин у тиждень) - дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.

Робота, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву "телеробота”. Її основний недолік-ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації труда є переважною.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхоплений іншими фірмами. Фірма ”Брітіш Телеком" прогнозує, що до 20000 року телероботою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілей на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми з’економлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можна зіслатися на досвід американської фірми "Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

Висновки

Мотивація і стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що". на першому місці стоять люди, якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі" (Т. Пітере, Р. Уотермен). "Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності" (А. Моріта).

Істотне протиріччя між мотивацією трудової діяльності та розвитком української економіки пояснюється існуванням об’єктивної потреби суспільства у формуванні принципово нової мотиваційної теорії, заснованої на економічній свободі особистості, особистісній самореалізації свого трудового потенціалу та відсутністю умов для їх здійснення. Для забезпечення економічного зростання необхідно розробити таку мотиваційну теорію, яка більш адекватно може відображати питання мотивації трудової діяльності особистості. Людина повинна бути зацікавлена у результатах своєї праці. Якщо не створювати відповідних умов для діяльності людини і тим більше обмежувати її прагнення, то це стримуватиме розвиток мотиваційних чинників, притаманних інформаційній економіці.

Аналіз теорій трудової мотивації в сучасній економічній теорії виявив їх внутрішні протиріччя: неможливість охопити весь процес праці, не розділяючи його результати і спонукальні причини, а неможливість розкрити в повній мірі структуру взаємодії окремих чинників механізму мотивації. При побудові моделей мотивації спеціалісти вимушені керуватися перш за все особливостями конкретного колективу, власним досвідом та інтуїцією. Класичний підхід до побудови сучасних моделей мотивації на вітчизняних підприємствах спирається на матеріальне стимулювання та інтуїтивній вибір методів тієї чи іншої теорії безпосередньо керівником в залежності від обставин. Сучасні організації надають перевагу найпростішій моделі традиційного матеріального стимулювання - загроза звільнення, оклад плюс премія.

У процесі побудови мотиваційної системи потрібно враховувати те, що найбільше значення має орієнтація на особисті інтереси працівників, їх пріоритетність у системі колективних та суспільних інтересів. Лише в результаті створення умов для реалізації особистих інтересів у поєднанні з колективними та суспільними можливе досягнення конкретно вираженої зацікавленості працівників у ефективній діяльності підприємства.

У цілому введення системи участі працівників у прибутках підприємства або застосування колективних премій значно підсилило б стимулюючу роль матеріальної винагороди учасників трудового процесу, дозволило б зацікавити їх у результатах роботи підприємства в цілому. Наприклад, на підприємствах західних країн при введенні систем колективного преміювання відбулось зростання продуктивності праці до 30%.

Принципи мотивації нового типу працівника можна пояснити, звертаючись до системи критеріїв науково-технічного прогресу як функції об’єктивних законів (економічних, соціальних, природних), власне кажучи, тих, які виражають механізм дії цих законів. Критерії об’єктивні, оскільки вони є функціями об’єктивних законів і мають якісні і кількісні характеристики. Якісна сторона критерію виражає вимоги законів, що спрямовують рух соціально-економічних процесів у русло цивілізованого (постіндустріального на сучасному етапі) розвитку. Кількісна сторона критерію проявляється в показниках, що характеризують масштаби, розміри, межі оптимального, раціонального, доцільного розвитку й економічного зростання, що відповідає матеріальним і духовним, соціальним і економічним інтересам співтовариств залежно від стану і ступеня розвитку продуктивних сил суспільства.

Підводячи підсумки, можна зазначити, що сьогодні в Україні об’єктивно проявляються такі наслідки впливу трудової мотивації на економічне зростання:

відбувається формування нового соціального прошарку інформаційних працівників, які стали основними виробниками доданої вартості;

набуває суттєвішого значення процес формування трудової мотивації нового типу працівника в розрізі загально-цивілізаційних змін;

стає нагальною для вирішення як на державному, так і на підприємницькому рівнях проблема старіння знання працівників;

дедалі чіткіше простежується криза трудової мотивації, без подолання якої позитивний вплив даного чинника на економічне зростання держави буде мінімальним або, навіть, негативним;

подальшому розвитку процесу трудової мотивації необхідне формування принципово нової мотиваційної теорії.

Від вирішення зазначених проблем залежить не тільки ефективність виробництва, задоволення потреб різного рівня, готовність до професійної діяльності, але й сама можливість досягти значних професійних вершин в обраній діяльності. Тому нами пропонуються такі шляхи подолання кризи трудової мотивації в Україні:

започаткувати процес становлення нової парадигми подальшого розвитку України, яка повинна:

передбачати перехід до принципово нової управлінської ідеології суспільного розвитку;

враховувати разом із загальними закономірностями розвитку економіки національні, історичні, культурні особливості, управлінські традиції;

забезпечити умови виходу країни на постіндустріальну траєкторію розвитку, тобто на такий етап, коли конкурентоспроможність країни визначається перевагами накопичених знань, інновацій та інформації;

для подолання кризових явищ економічної системи України необхідне стале зростання економіки, забезпечення якого неможливе без реальної здатності країни підтримувати необхідні складові процесу інтелектуального відтворення: медицину, бізнес, науку і освіту, культуру;

зберегти обов’язкову загальну середню освіту з впровадженням нових розвиваючих методик і комунікаційних технологій;

удосконалити систему професійної орієнтації молоді та підвищення рівня її конкурентоспроможності на ринку праці, законодавче закріпити систему обов’язкового державного квотування робочих місць для молоді на підприємствах;

проводити активи державну політику на ринку праці задля підтримання зайнятості, підвищення мобільності робочої сили, створення нових робочих місць у наукомістких галузях національної економіки, розвивати дистанційну освіту для працюючих громадян.

Без продуманої і послідовної державної політики, що створює впевненість і стабільність, неможливе подолання кризового стану мотивації праці.

Список використаної літератури

1.      Закон України "Про підприємства в Україні" від 27 березня 1991р.

2.      Закон України "Про підприємництво" від 7 лютого 1992р.

.        Кодекс законів про працю України від 10.12.1971 № 322-VIII // Відомості Верховної Ради УРСР - 1971 - № 50

.        Армстронг П. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2012, 848 с.

.        Афонін І.В. Управління розвитком підприємства: Стратегічний менеджмент інновації, ціни. М.: Видавничо-торгова корпорація "Дашков і К", 2002.

.        Бовикін, В.І. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія і практика ефективного управління. - М.: Економіка, 1997.

.        Воронкова В.Г. Управління людськими ресурсами / В.Г. Воронкова, А.Г. Беліченко, О.М. Попов та ін. - К.: ВД "Професіонал”.

.        Градов А.П. Економічна стратегія фірми. - СПб.: Соціальна література, 2000.

.        Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://socioego.ru/teoriya/teor_manag_teor_motiv/mac_greg.html.

.        Карась Л.Ю., сорочка А.І. Підвищення надійності поставок матеріалів та деталей. - М.: Стройиздат, 1999.

.        Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, - 2009, с.524.

.        Кларін М.В. Інновації в навчанні: метафори і моделі: Аналіз зарубіжного досвіду. М.: Наука

.        Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002.

.        Кусакин В. - Многоуравневая система мотивации персонала // Управление персоналом-2008-№ 11Управління персоналом: Навчальний посібник / Савельєва В., Єськов О.; М-во освіти і науки України. - К.: Професіонал, 2005

.        Марчак О.А. Трудова мотивація: теоретичний аспект /О.А. Марчак // Науковий вісник Академії муніципального управління: зб. наук. праць // Акад. муніцип. Управ.; за заг. ред. М.М. Клименюка. - К.: ВПЦ АМУ, 2011. - Вип.9. - с.171-176. - (Серія "Еономіка").

.        Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, - 1999, с.77-105.

.        Палеха Ю. І, Менеджмент для початківців / навчальний посібник, 2-ге видання. К.: В-цтво Європейського університету. - 2001, с.41-45

.        Ричи Ш., Мартин П., Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2004 399 с.

.        Херцберг Ф., Mocнер Б., Снидерман Б.Б., Мотивация к работе. М.: Вершина, - 2007, с.238

.        Хомяков В.І. Менеджмент підприємства/ Навч. посібн.2-ге вид., перероб. і доп. - Київ: Кондор, 2005. - 434 с.

.        Шульга Г.Ю. Управління матеріальним стимулюванням персоналу промислових підприємств: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.09.01; Харк. держ. екон. ун-т. - Х., 2004. - С.3.

Інтернет-ресурси

22.    Законодавчо-довідкова система законодавства України - <http://www.liga-zakon.com.ua>

23.    Інтернет-джерело: http://www.management.com.ua.

.        Інтернет-джерело: <http://www.kontrakty.com.ua>.