Стратегическое развитие организации

Стратегическое развитие организации

Введение

управление стратегический инкассация

Тема курсовой работы является актуальной, так как для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов определяется их стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Следовательно, предприятие может существенно повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя маркетинговые стратегии.

Теория и практика формирования общей стратегии предприятия достаточно хорошо рассмотрены как в зарубежной, так и в российской литературе, В разработку проблем формирования стратегии организации большой вклад внесли Акофф Р., Ансофф И., Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф., Баканов М.И., Шеремет А.Д., БоугхманДж.П., Вяткин В.Н., Гурков И., Коссов В., Дракер П.Ф., Карлоф Б., Кинг У., Клиланд Д., Котлер Ф., Мерсер Д., Миркин Я.М., Монден Я., Питере Т., Санталайнен Т., Скотт С.Д., Фостер Р., Цзе К.К., Юданов А.Ю.

Формирование стратегии предприятия в условиях переходной экономики недостаточно освещено как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Отсутствуют комплексные научные труды, связанные с формированием стратегии предприятий в современных российских условиях, которые бы учитывали особенности переходного периода. Все это определяет актуальность настоящего исследования.

Стратегический анализ положения фирмы обычно начинается, прежде всего, с исследования структуры отрасли, в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой [5, с. 92].

Цель работы - изучить рыночные стратегии предприятия и обосновать выбор рыночной стратегии Ивановского областного управления инкассации.

Объект исследования - Ивановское областное управление инкассации, занимающееся сбором и перевозкой денежных средств.

Предмет исследования - разработка и обоснование выбора рыночной стратегии Ивановского областного управления инкассации.

Для достижения цели работы надо решить следующие задачи:

1.       Проанализировать теоретические аспекты, посвященные изучению рыночной стратегии предприятия;

В первой главе курсовой работы рассмотрен теоретический материал по изучаемому вопросу. В результате проведенного анализа литературных источников в данной главе рассмотрены виды стратегий и процесс выбора наиболее успешной.

. Исследовать особенности организации в современных социальных системах; исследовать действующую рыночную стратегию Ивановского областного управления инкассации.

Для определения наиболее подходящей маркетинговой стратегии для Ивановского областного управления инкассации во второй главе проведено исследование организации. Исследование заключается в определении миссии и цели организации, выявлении основных конкурентов, анализ рынка сбыта и определении текущей стратегии.

) Разработать альтернативные стратегии для Ивановского областного управления инкассации.

Третья глава отражает проведенный SWOT - анализ организации и разработку маркетинговых стратегий и пути их реализации.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

При написании курсовой работы были использованы методы теоретического и практического научного исследования.

Структура курсовой работы определена ее целью и поставленными задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Стратегия организации

.1 Понятие стратегии и ее классификация

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации [9, с. 95].

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.

. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии [19, с. 12].

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии [14, с. 32].

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием [1, с. 201].

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна [10, с. 305].

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, так как он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [3, с. 42].

1.2 Процесс разработки стратегии

В современном бизнесе создание стратегии - непременное условие успешной деятельности компании. Более того, создание стратегии не является этапом управления, а относится к процессу, то есть является непрерывностью. И как любая непрерывность (бесконечность) состоит из набора функций (действий), включая функцию планирования.

Разработка стратегии - это сложный и многогранный процесс, который предполагает изучение возможных направлений развития бизнеса, выбор рынков, методов конкуренции, привлечения ресурсов, способов продвижения товаров.

Формулирование стратегии включает несколько групп ключевых решений. Существует несколько моделей формулирования стратегии, которые принадлежат как зарубежным (Ансофф, Мессон, Минцберг), так и российским (Виханский, Маркова) экономистам. Отличаясь в деталях и количестве шагов, которые необходимо осуществить при стратегическом планировании, все они соглашаются с тем, что методология стратегического менеджмента представляет собой две взаимодополняющих подсистемы. Это управление стратегическими возможностями, которые включают анализ и выбор стратегической позиции, и оперативное управление проблемами в реальности, которое позволяет быстро реагировать на возникающие изменения во внешней среде и внутренние процессы, происходящие в компании. В первом случае речь идет о запланированной, а во втором - о реализуемой стратегии. Стоит также отметить, что следует, во-первых, различать корпоративную стратегию от бизнес-стратегии, что определяется не только продолжительностью, но и стратегическим пространством; во-вторых, понимать, что реализуемые (часто «сорняковые», возникающие на уровне бизнес-единицы) стратегии могут заменить «запланированную» даже на уровне корпорации [23, с. 22].

Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.

Первая из них - это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара. Выяснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:

это средство мотивации работников компании;

оно создает чувства перспективы в деятельности компании;

объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей;

это важный элемент имиджа фирмы.

Следующий этап - это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?». Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.

Третий этап - создание стратегии, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей [11, с. 5].

Четвертый этап - реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство. Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

1.3 Методы оценки стратегической ситуации

На показатели функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении с планом и прогнозом?», а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент [18, с. 82].

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, - проектирование сценария.

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль - это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и внешней средой. Профиль выявляется путем исследования: бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом.

При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать с позиций настоящего времени и обозримого будущего: влияние на организацию со стороны общества, и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие [13, с. 22].

На третьей стадии разрабатываются сценарий будущего образа организации и пути его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является выявление и анализ «стратегических разрывов» (брешей).

Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т.д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Венцом проектирования сценария являются стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается.

Необходимо отметить, что исследование, описанное здесь, может проводиться для оценки ситуации, в которой находится организация, или для обоснования использования возможностей развития, требующих предварительной проверки и контроля новых управленческих решений [20, с. 416].

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные  слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны организации-то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса [12, с. 72].

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства [8, с. 103].

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Совокупность вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт) [14, с. 19].

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

Кадровый срез - взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез - коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

Производственный срез - изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез - все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).

Финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей).

Изучение организационной культуры - как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся.

Полученные данные - основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:

более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

более гибкая ценовая политика;

вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

менее дорогое сырье и материалы;

хорошая репутация у покупателей;

высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации могут быть:

старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

более низкая прибыльность из-за высоких издержек;

низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии [9, с. 152].

После этого из всего списка сильных и слабых сторон пренеобходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;

наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;

наличие существующих дилерских сетей и / или поставщиков сырья;

расширение производственной линии;

необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести:

возможность появления новых конкурентов;

возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

растущее конкурентное давление;

ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;

нестабильность курса доллара;

банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороныпредприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом проделанной работы и является матрица SWOT.

Правила проведения SWOT - анализа:

Правило 1. Следует тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Следует быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Шаг 6. Определение стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT - матрицу. С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

. SO («силы - возможности») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

. ST («силы - угрозы») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

. WO («слабости - возможности») - стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

. WT («слабости - угрозы») - стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT - матрица [22, с. 43].

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании [10, с. 262].

.4 Методы выбора стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения [2, с. 15].

А. Томпсон и А. Стрикланд [4, с. 289] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы [12, с. 78].

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии [19, с. 14].

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента [17, с. 389].

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

Таблица 2. Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1.       Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2.       Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

. «Проблемы» (быстрый рост / малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

. «Звезды» (быстрый рост / высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

. «Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

. «Собаки» (медленный рост / малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование [12, с. 213].

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта.

Таблица 3. Матрица возможности по товарам и рынкам (Матрица Ансоффа)

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и / или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация [13, с. 18].

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии - распыление сил [16, с. 71].

1.5 Эталонная стратегия развития организации

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [15, с. 93].

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интэграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [17, с. 358].

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [21, с. 404].

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [7, с. 119].

2. Стратегия развития Ивановского областного управления инкассации - филиала Российского объединения инкассации (РОСИНКАС)

.1 Краткая характеристика Ивановского областного управления инкассации

Необходимость транспортировки денежных ценностей возникла одновременно с их появлением. С незапамятных времен деньги транспортировались либо их владельцами, либо людьми, которым они доверяли. И всегда, когда денег было достаточно много, их сопровождали вооруженные люди, готовые защищать их от грабителей.

С возникновением потребности сбора денежных средств предприятий торговли, других организаций и доставки их в учреждения банков, из общей функции сбора и перевозки денег выделялась ее разновидность - инкассация, а вместе с ней возникла и профессия инкассатора.

В настоящее время инкассация в соответствии с Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» относится к банковской операции и осуществляется на основании лицензии Банка России.

В России до 1917 года централизованная служба инкассации как таковая отсутствовала. С 1917 по 1939 годы сбор и сопровождение денежных ценностей осуществлялась силами ЧК - ОГПУ - НКВД. Постановлением СНК Союза ССР от 3 августа 1939 года №1161 - 215е «О мероприятиях, связанных с передачей Госбанку функций фельдъегерской связи НКВД в части перевозки ценностей и инкассации торговой выручки» Государственному банку СССР было предписано образовать в своем составе Управление инкассации и перевозки ценностей. На основе данного постановления Приказом Госбанка СССР от 03.08.1939 года №145 образован аппарат инкассации, на местах были созданы соответствующие подразделения в составе территориальных учреждений Госбанка СССР.

В 1982 году отдел инкассации Управления эмиссионно - кассовых операций Госбанка СССР был упразднен и слит с отделом кассовых операций. Однако в Российской республиканской конторе Госбанка СССР на такое объединение не пошли и сохранили самостоятельный отдел. На него была возложена функция совершенствования методики и организации работы службы инкассации. Вместе с тем, статус работников службы инкассации был достаточно низок - заработная плата и техническая оснащенность оставляли желать лучшего.

С созданием в 1987 году Хозрасчетного объединения инкассации Госбанка СССР положение стало меняться. В 1988 году организовано Российское республиканское объединение инкассации, приобретен статус самостоятельного юридического лица подведомственному Банку России.

В настоящее время Российское объединение инкассации (РОСИНКАС) имеет свой Устав, который утвержден председателем Банка России, и входит в его централизованную систему.

Ивановское областное управление инкассации имеет линейно-функциональную структуру. Единоличным исполнительным органом предприятия является начальник управления - филиала предприятия.

Согласно структуре в организации разработано штатное расписание. Также разработаны Положения об отделах. Сотрудники отделов выполняют свои должностные обязанности согласно должностным инструкциям.

Численность предприятия по состоянию за 2011 год составила 116 человек.

Российское объединение инкассации состоит из центрального аппарата, входящих в него 78 краевых и областных управлений инкассации, в том числе и Ивановское областное управление инкассации, которое, в свою очередь, состоит из собственного аппарата управления и подчиненных ему участков инкассации: Ивановского, Кинешемского, Тейковского и Шуйского, в штат которых входят: начальники участков, заместители начальников участков, старшие инкассаторы, инкассаторы, водители - инкассаторы и аппарат управления.

Работа инкассаторов связана с ношением и применением огнестрельного оружия. Для этих целей разработана программа повышения безопасности экипажа при перевозке ценностей, в основе которой лежит использование бронированного спецавтотранспорта. Высокая квалификация и профессиональная выучка инкассаторов - залог авторитета Управления на рынке услуг, оказываемых клиентам.

Главная задача Управления инкассации - выполнение государственного заказа по обеспечению денежного обращения в стране.

Для выполнения этой задачи Ивановское областное управление инкассации производит:

перевозку ценностей резервных фондов Банка России;

перевозку денежной наличности и иных ценностей между банками;

инкассацию денежной выручки в городах и других населенных пунктах Российской Федерации;

доставка заработной платы из кредитных организаций;

подкрепление денежной наличностью банкоматов.

Управление стабильно работает на традиционном рынке услуг и обслуживает территориальные учреждения Банка России, кредитные организации и хозяйствующие субъекты.

Организационная структура Ивановского областного управления инкассации построена по линейно-функциональному типу и включает следующие подразделения (компоненты): административный аппарат, бухгалтерию, производственный отдел, участки инкассации, которые в свою очередь являются отдельными подсистемами данной организации.

Структура Ивановского областного управления инкассации является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства структуры управления Ивановского областного управления инкассации:

          освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и другое;

          построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

          каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

          отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

          чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

          аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

.2 Анализ макроокружения

Любая организация находится и функционирует в среде и, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, организация должна не только приспосабливаться к ней путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Объединение «Росинкас» - самый крупный в стране перевозчик денежной наличности и других ценностей, имеющий статус юридического лица с особыми уставными задачами и являющийся надёжным партнёром многих крупных российских и международных компаний, в том числе большинства банков, работающих на территории России.

Разветвленная филиальная сеть Объединения «Росинкас» представлена 78 филиалами (территориальными управлениями инкассации), сфера деятельности которых охватывает всю территорию РФ.

На сегодня Объединение «Росинкас» - это более 5 200 единиц специального автомобильного транспорта и 17,9 тыс. человек, имеющих специальную подготовку, хорошо знакомых с процедурой и спецификой оказываемых услуг, грамотно оценивающих возможные риски, а также принимающих своевременные адекватные решения, стоя на страже материальных интересов заказчика.

Спецификой развития инкассаторского бизнеса в регионах является относительно низкая плотность клиентов, небольшие объемы перевозок, большие расстояния, необходимость координации деятельности службы на больших территориях. Также зачастую успех регионального бизнеса спецперевозчиков подкреплен поддержкой региональных администраций.

Коммерческие перспективы рынка инкассации для банков заметно отличаются в региональном разрезе. Большие расстояния и малые объемы операций делают инкассаторские услуги во многих регионах убыточными для банков. Поэтому наиболее востребованы услуги сторонних перевозчиков именно в регионах, где у банков мало клиентов и маршрутов, низкие обороты инкассируемой выручки, слабая зона приема телекоммуникационных устройств, высокие риски и требуется дорогая полноприводная техника.

Потребителей услуг РОСИНКАС представляют крупные сетевые клиенты с большим наличным оборотом и клиенты, находящиеся на действующих инкассаторских маршрутах банка. При этом крупные сетевые клиенты понимают свою значимость в конкурентной борьбе перевозчиков и снижают тарифы на свое обслуживание до себестоимости. И только крупные перевозчики имеют возможность на маршрут с сетевым клиентом присоединить других клиентов, но уже по другим тарифам, для того, чтобы маршрут был рентабельным.

Таким образом, цель работы - изучить факторы анализа среды предприятия на примере Ивановского областного управления инкассации - филиала Российского объединения инкассации (РОСИНКАС).

Для оценки экономических компонентов макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Ивановской области и входящих в него районов в настоящее время.

Изучив экономические показатели за 2010-2012 годы, которые характеризуют экономические компоненты макроокружения можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом.

Накопленный управлением практический опыт в обеспечении сохранности перевозимой денежной наличности при выполнении заданий Банка России оказался востребованным и со стороны коммерческих структур в условиях сложной криминогенной обстановки в области.

В настоящее время услугами управления пользуются практически все кредитные организации, многие предприятия различных форм собственности, предприниматели и бизнесмены.

Ивановское управление инкассации тесно сотрудничает с Главным Управлением Банка России по Ивановской области, Федеральным казначейством и со всеми кредитными организациями на территории области.

Также Ивановское управление инкассации сотрудничает со всеми государственными структурами: МВД, ФСБ, МЧС, ИФНС, Пенсионным фондом, администрацией Ивановской области, администрацией города Иванова и другими.

2.3 Конкурентная среда

Конкурентоспособность услуг организации зависит от степени удовлетворения нужд клиента. Чем выше степень удовлетворения нужд, тем более конкурентоспособны услуги организации.

Анализ рынка услуг инкассации выявил жесткую конкуренцию. Некоторые банки создают свою систему инкассации. А по новому закону один банк имеет право предоставлять услуги по инкассации другому банку. Поэтому бизнесмен выбирает, где более низкие тарифы, стабильность и качество обслуживания.

Но, несмотря на наличие у большинства кредитных организаций лицензий на осуществление услуг инкассации, далеко не все банки предоставляют данные услуги. У некоторых кредитных организаций объем издержек на предоставление услуг инкассации превышает объем выручки.

Основными конкурентами Управления по оказанию услуг перевозки ценностей клиентов и инкассации в регионе являются:

подразделение инкассации Сбербанка РФ;

подразделение инкассации АКБ «Инвестторгбанк» (ОАО);

Филиал ФГУП ГЦСС Федеральной связи - Управление специальной связи по Ивановской области.

Важными характеристиками рынка инкассационных услуг являются следующие:

1.       Медленный рост спроса.

2.       Потребители услуг становятся все более привередливыми и требуют от поставщика услуг все больших выгод.

.         Большое число соперничающих фирм, среди которых есть крупные фирмы-лидеры.

.         Острая ценовая конкуренция за долю рынка. Конкуренты не удовлетворены своей долей рынка и пытаются увеличить ее за счет доли конкурентов

.         Действия фирм-лидеров оказывают сильное давление на поведение других фирм.

.         Конкуренция оказывает большое влияние на цены и уровень сбыта.

Доминирующее положение на рынке инкассаторских услуг по-прежнему занимает Ивановское областное управление инкассации - объединение является практически эксклюзивным перевозчиком фондов Центробанка.

В своей деятельности Объединение «РОСИНКАС» руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», Федеральным законом «Об оружии», другими федеральными законами, нормативными актами Банка России и Уставом Объединения «РОСИНКАС».

Наряду с гарантированным оказанием профессиональных услуг своим клиентам, Объединение «РОСИНКАС» на основании действующего законодательства Российской Федерации осуществляет страхование и обеспечивает полную страховую защиту всех перевозимых ценностей.

Все ценности, перевозимые Объединением «РОСИНКАС» застрахованы в Российской страховой компании. Перестрахование перевозок и хранения ценностей Объединения «РОСИНКАС» от всех рисков повреждения или уничтожения по любой причине осуществляется на Лондонской страховой бирже Lloyd´s, что позволяет полностью возместить стоимость ценностей нашему клиенту в случае их хищения или утраты.

В настоящий момент разветвленная филиальная сеть Объединения «РОСИНКАС», состоящая из 78 территориальных управлений от Калининграда до Сахалина, в том числе и на территории Чеченской республики, включающая в себя 508 производственных участков, с численностью работников более 17,9 тысяч человек, позволяет организовать работу по инкассации и перевозке ценностей на всей территории Российской Федерации.

Производственными подразделениями Объединения «РОСИНКАС» обслуживается более 99% сети расчетно-кассовых центров Банка России (977 из 999) и52,6% сети кредитных организаций и их филиалов (2574 из 4575).

2.4 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ внутренней среды включает в себя исследование: кадровой политики, организационной структуры, маркетинговая деятельность, финансовый анализ.

В Ивановском областном управлении инкассации работает сто тридцать человек. Кадровую политику предприятия можно отнести к типу открытой, открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Организационная структура организации является линейно-функциональной.

Реализация маркетинговой деятельности осуществляется с помощью связей с общественностью. Ивановское управление инкассации активно поддерживает отношения со СМИ г. Иванова и области.

Финансовый результат Объединения «РОСИНКАС» - чистая прибыль за 2011 год составила 1 310,0 млн. руб. Данный показатель ниже уровня прошлого года на 93,8 млн. рублей или на 6,7%. Рентабельность по обороту в целом по Объединению «РОСИНКАС» составила 10,9%. Финансовое состояние Объединения «РОСИНКАС» характеризуется достаточной платежеспособностью, о чем свидетельствуют следующие показатели:

коэффициент текущей ликвидности - 4,96

коэффициент абсолютной ликвидности - 3,39

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами - 0,70.

Финансовый результат Объединения «РОСИНКАС» - чистая прибыль за 2012 год составила 1571,9 млн. руб. Данный показатель выше уровня аналогичного периода прошлого года на 261,9 млн. рублей или на 20,0%. Рентабельность по обороту в целом по Объединению «РОСИНКАС» составила 11,3%. Финансовое состояние Объединения «РОСИНКАС» характеризуется достаточной платежеспособностью, о чем свидетельствуют следующие показатели:

коэффициент текущей ликвидности - 5,47

коэффициент абсолютной ликвидности - 3,89

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами - 0,72.

2.5 Факторы, влияющие на выбор стратегии

К факторам, положительно влияющим на деятельность Ивановского областного управления инкассации, относятся следующие:

высокий общий уровень качества и связанная с этим высокая конкурентоспособность услуг;

широкая информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях управления инкассации;

наличие гибкости и высокая реакция на новые коммерческие предложения;

проведение достаточно эффективной ценовой политики.

Сотрудничество с Объединением «РОСИНКАС» - залог сохранности Ваших ценностей. В своей работе на рынке услуг Объединение «РОСИНКАС» применяет высокие стандарты безопасности, гибкую ценовую политику, постоянно совершенствует технологию производства.

Учитывая коммерческие интересы участников рынка, услуги Объединения «РОСИНКАС» могут быть разовыми или предоставляться на регулярной основе.

3. Выбор стратегии для Ивановского областного управления инкассации

.1 Проведение SWOT-анализа

Эта организация на рынке Иванова находится с 1987 года. Главная задача Управления инкассации - выполнение государственного заказа по обеспечению денежного обращения в стране.

Для выполнения этой задачи Ивановское областное управление инкассации производит:

перевозку ценностей резервных фондов Банка России;

перевозку денежной наличности и иных ценностей между банками;

инкассацию денежной выручки в городах и других населенных пунктах Российской Федерации;

доставка заработной платы из кредитных организаций;

подкрепление денежной наличностью банкоматов.

Ивановское областное управление инкассации имеет линейно-функциональную структуру. Единоличным исполнительным органом предприятия является начальник управления - филиала предприятия.

Согласно структуре в организации разработано штатное расписание. Также разработаны Положения об отделах. Сотрудники отделов выполняют свои должностные обязанности согласно должностным инструкциям.

Численность предприятия по состоянию за 2011 год составила 116 человек.

Российское объединение инкассации состоит из центрального аппарата, входящих в него 78 краевых и областных управлений инкассации, в том числе и Ивановское областное управление инкассации, которое, в свою очередь, состоит из собственного аппарата управления и подчиненных ему участков инкассации: Ивановского, Кинешемского, Тейковского и Шуйского, в штат которых входят: начальники участков, заместители начальников участков, старшие инкассаторы, инкассаторы, водители - инкассаторы и аппарат управления.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны предприятия-то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. Проведем SWOT - анализ предприятия.

Рисунок 2. Карта SWOT - анализа деятельности Ивановского областного управления инкассации

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития Ивановского областного управления инкассации, кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

) Усилить слабые стороны:

Применить новые методы продвижения наших услуг, то есть найти новые каналы сбыта;

Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.

) Использовать возможности:

Использовать возможность покупки самых новых спецавтомашин и бронежилетов для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;

Сократить численность безработных.

) Устранить угрозы:

Услуги - тщательнее готовить персонал дистрибьютора и предложения для клиентов.

Устранить конкуренцию, привлекая клиентов новыми предложениями.

По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что управление инкассации занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз.

Выбор актуальной маркетинговой стратегии предприятия:

На поле SO («силы - возможности») такими стратегиями могут быть:

Стратегия интегрированного роста, а именно обратной вертикальной интеграции. Достаточно эффективным будет приобретение новейшего оборудования. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы компании.

На поле ST («силы - угрозы») возможны следующие действия:

Стратегия концентрированного роста. Но в данном случае предпочтительнее начать оказывать еще одну услугу. Таковой может быть собственный пересчет наличных денежных средств, поступающих из банков и коммерческих организаций. Подобный шаг повысит конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов.

На поле WO («слабости - возможности») предлагаем использовать следующие стратегии:

Стратегия концентрированного роста. Наиболее эффективными являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа в Ивановском регионе, увеличение количества клиентов и другое.

Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так как прибыль у компании недостаточно велика, а цены на материалы растут.

Предполагаемые затраты потребуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить планку расходов.

На поле WT («слабости - угрозы») необходимо осуществить следующее:

Стратегия диверсифицированного роста, а именно горизонтальной диверсификации. Мы считаем, что управлению инкассации необходимо наладить работу по предоставлению новой услуги. Это может быть собственная касса пересчета наличных денежных средств, поступающих из банков и коммерческих организаций. Таким образом снизятся расходы на перевозку денежных средств из управления инкассации в Центральный Банк.

Наиболее предпочтительной для Ивановского областного управления инкассации на данном этапе развития является стратегия усиления позиций на рынке Иванова и Ивановской области. Это обусловлено тем, что у организации еще не хватает мощности для обхвата всех клиентов. Но при этом существует ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом в своем регионе. Поэтому следует укрепить свои позиции перед таким значительным шагом.

В то же время генеральная цель фирмы - выполнение государственного заказа по обеспечению денежного обращения в стране. А выбранная стратегия, безусловно, частично ведет к достижению поставленного плана.

При этом соотношение результатов с риском тоже говорит в пользу выбранной стратегии, так как приданной раскладке организация практически ничего не «ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности.

Пожалуй, единственный минус такой стратегии - постепенное улучшение состояния фирмы, а не скачковое.

3.1 Проведение анализа Бостонской консультативной группы и матрица Ансоффа

Будем разрабатывать стратегию фирмы относительно ее портфеля услуг, пользуясь методикой БКГ. Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ.

Таблица 4.

Произведем расчет показателей матрицы БКГ. Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации данного вида услуг за последний рассматриваемый период времени. Следовательно,

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.

ОДР₁=8/32=0,25;

ОДР₂=50/50=1;

ОДР₃=62/31=2.

Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ.

Таблица 5.

Из выпускаемых фирмой услуг (как следует из описания областей матрицы БКГ) межрегиональные перевозки, относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый портфель услуг компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один услуга - межрегиональные перевозки, прибыль от реализации которых не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находится услуга, классифицируемая как «Собака». Обычно такого рода услуги не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этих услуг дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что услуги, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, новый продуктовый портфель будет:

Таблица 6.

На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.

Полученная в результате анализа по методу БКГ стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с реализации не очень перспективных услуг превратить одну из услуг из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) услуг, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий. Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Стратегия проникновения на рынок

Для более полного понимания стратегии Объединения «РОСИНКАС» выберем наиболее подходящую стратегию из матрицы Ансоффа.

Таблица 7. Матрица Ансоффа

Исходя из возможностей компании и перспективного направления рынка, в нашем случае Объединение «РОСИНКАС» занимает позицию развитие товара. Такая стратегия имеет место, когда есть возможность создать новую услугу или модифицировать ее и внедрить на уже существующий рынок, отыскивая и заполняя рыночные ниши. В стратегии развития услуги доход обеспечивается за счёт сохранения доли рынка в будущем. И при этом позволяет минимизировать риски, поскольку компания уже имеет опыт работы на данном рынке.

Заключение

Технологии стратегического планирования - святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время «легких» денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт.

В первой главе настоящей работы были рассмотрены виды стратегий развития предприятий, даны основные оценки и этапы разработки и реализации стратегий развития компании. Также был учтен фактор применения стратегий конкурентных преимуществ.

Во второй главе были рассмотрены результаты деятельности Ивановского областного управления инкассации за 2010-2012 гг., проведен анализ действующей стратегии развития предприятия.

Для данной организации характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе предприятия стоит начальник. В непосредственном подчинении находятся заместитель начальника управления, начальники участков, главный бухгалтер, и секретариат.

Деятельность Ивановского областного управления инкассации за период 2010-2012 гг. характеризуется ростом выручки от продаж услуг, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

В третьей главе курсовой работы были определены основных направлений развития и даны рекомендации по дальнейшему стратегическому развитию Ивановского областного управления инкассации.

Целью было изучение рыночных стратегий предприятия и обоснование выбора рыночной стратегии Ивановского областного управления инкассации, она была достигнута.

В рамках курсовой работы решены следующие конкретные задачи:

определена сущность стратегии организации, ее критерии и показатели; выявлены особенности стратегии в современных условиях; рассмотрены основные элементы классификации стратегий предприятия по уровню принятия решений;

обоснованы основные направления формирования стратегии организации;

выработаны рекомендации по реализации стратегии конкретной организации.

Объектом исследования была определена стратегия развития Ивановского областного управления инкассации в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды деятельности хозяйствующего субъекта.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть рыночной стратегии предприятия заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Список литературы

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. - прак. пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачёв. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 272 с.

. Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. №3. - 34 с.

. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - 12-е изд. - М.: 2008.

. Бабичева, Н.Э. Финансовый анализ: учебник / Н.Э. Бабичева., Н.П. Любушин. - М.: ЭКСМО, 2010. - 336 с.

. Бакальская Е. Устойчивость предприятий: теоретические и практические аспекты / Бакальская Е. // Экономический анализ: теория и практика. -2009. - №12. - С. 92-100.

. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом - 2009. - №4 (48). - 67 с.

. Бочаров, В.В. Финансовый анализ: учеб. пособие /В.В. Бочаров. - СПб: Питер, 2010. - 240 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2008.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008. - 293 с.

. Головань С.И., Спиридонов М.А. Бизнес-планирование и инвестирование - М.: Издательство Феникс, 2008, 358 с.

. Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. Маркетинг, 2008, №6.

. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник / О.В. Ефимова. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 350 с.

. Клецова Н.В. Задачи маркетинга в условиях российского рынка // Маркетинг, №2, 2010.

. Любанова Т.П., Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2009. - 55 с.

. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 112 с.

. Масютин С.А. Стратегический маркетинг на российском предприятии / С.А. Масютин, В.П. Касилов // ЭКО: Экономика и орг. пром. пр-ва. 2009, №10. С. 71-75.

. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий - СПб.: «Питер», 2008. - 509 с.

. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2008.

. Попов Е. Планирование маркетинговых исследований на предприятии // Маркетинг. 2009. №1.

. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 615 с.

. Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 720 с.

. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2008.

. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮРИСТЪ, 2009.