активное противостояние сексуальному преследованию.
Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.
Ведь из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внимания на эту проблему, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.
Трудовое законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает человека от возможного возникновения подобной ситуации.
Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он вынужден посвятить в свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.
К сожалению, ненайденный компромисс (неадекватные управленческие действия, направленные на защиту чести мундира) и непреодолимое желание жертвы решить проблему только через суд скорее всего приведет либо к ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо лучше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не способствует успешной работе фирмы.
К тому же обидчик скорее всего чувствует себя на коне, он в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не основной, профессией. Он в принципе занимается этим уже много лет. Большие проблемы могут возникнуть тогда, когда такой человек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и уважают.
Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга, для его жертвы это представляется почти невозможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок.
Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.
Как выявить жертву моббинга?
Проблема жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.
Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненужность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: «Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко мне по-другому!» К тому же появляется страх: «Если я уйду с этой работы, то я не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!» или «Меня никто не любит, я всем противен!» И непосредственный вывод из всего этого: «Я действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!» Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.
Если вы разговариваете с человеком, который чувствует, что против него настроен весь белый свет, то без особого труда сможете заметить, что он настроен очень недружелюбно, очень нелюбезно, чего-то постоянно боится, ведет себя агрессивно. Он вам не понравится, его коллеги постоянно отворачиваются от него, пропадает всякое желание общаться с таким человеком. Он производит самое плохое впечатление.
Эти проблемы имеют многие жертвы моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они чувствуют себя неуверенно, от каждого ждут пакости, в каждом видят врага и обидчика. И чтобы защитить себя от еще неначавшихся нападок и грубостей, они сами начинают грубить. Они не ждут понимания и дружелюбия. Но их поведение - это результат такого же отношения к ним. Только если вы это поймете, то сможете попытаться найти такими людьми общий язык. Но это очень непросто.
Что делать руководству?
Возможных вариантов управленческой ситуации три:
) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии; 2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга; 3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.
Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка.
А ведь причиной для возникновения моббинга очень часто становятся испорченные отношения одного из сотрудников с начальством. Из страха перед одним из своих сотрудников, к примеру, из-за его знаний или опыта начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого сотрудника.
Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информационной неполнотой руководящих указаний. Но есть, пожалуй, еще более существенная причина для моббинга, представляющая очень серьезную опасность управлению компанией. Сегодня на многих фирмах (и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства стал обычным явлением, так как его применяют как средство обеспечения дисциплины, дабы заставить сотрудников ходить на работе «по струнке». Часто именно в придирках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания порядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия совершенно сознательно выбирает себе «жертву», другие же сотрудники, как правило, боясь потерять свои рабочие места, становятся просто орудиями в руках начальника. В такой ситуации всякий, вставший на сторону жертвы (или просто старающийся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар.
К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы выжить сотрудника с его рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают травить, постоянно придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы.
Широкое распространение моббинг получил в реорганизованных фирмах, в которых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую прибыль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не обладает достаточным персоналом, чтобы вовремя и правильно обслужить всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирмой.
В подобных ситуациях тем более необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед вышестоящим начальством. Это также повышает производительность труда и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структурного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка.
Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается использовать моббинг для «укрепления» коллектива «повышения производительности труда» сотрудников, обязательно потерпит крах.
Если вы стали жертвой моббинга, нужно наблюдать за тем, что происходит в коллективе, замечать изменения в отношении к вам, анализировать причины. Не удивляйтесь, если объективных причин не обнаружится.
Важно найти тех, кто от моббинга воздержался, кому вы симпатичны, и попытаться переманить на свою сторону, не замыкаться, поддерживать дружеские отношения с теми, с кем это возможно. Можно отследить «вождя» мобберов, постараться поговорить, попросить о помощи (если, конечно, с ним вообще можно о чем-то говорить). Лучше также сразу обратиться за помощью в отдел по работе с персоналом.
Будьте скромным, спокойным и доброжелательным, но так, чтобы ваш высокий профессиональный уровень был очевиден. Избегайте открытых склок, истерик: это только вдохновляет мобберов. Но если моббинг находится на начальной стадии, можно разок дать агрессии выйти наружу.
Если ситуация запущена и ее переломить сложно, поберегите нервы - увольняйтесь.
Решающая роль в борьбе с моббингом принадлежит руководству организации. Необходимо не только внимательно отслеживать и на корню пресекать возможные проявления эмоционального насилия в коллективе. Важно постараться предотвратить их появление. Сделать это можно с помощью стандартов поведения, принятых в организации:
сотрудники должны уважительно относиться друг к другу, соблюдать правила хорошего тона, придерживаться высоких нравственных норм на рабочих местах; руководство должно поощрять вежливое обращение и создавать атмосферу заботы о сотрудниках.
Если вы обнаружили в коллективе проявления моббинга:
. постарайтесь быть максимально объективны при решении конфликтной ситуации;
. постарайтесь брать на работу сотрудников, интересы которых соответствуют существующей корпоративной культуре и которые смогут легко прижиться в сложившемся коллективе;
. объясните жертве моббинга «правила игры» в коллективе, возможно, новичок просто не понимает их;
. проводите неформальные мероприятия для сотрудников, чтобы они могли лучше узнать друг друга вне работы;
. если конфликт можно погасить только через увольнение неуживчивого сотрудника, будьте к этому готовы, даже если виновник является ценным работником;
. каждый сотрудник должен четко представлять свои должностные обязанности, чтобы жертва моббинга могла защититься от несправедливых обвинений в некомпетентности и недисциплинированности
. обратите внимание на уровень информированности работников о жизни компании, это избавит от слухов и непонятных домыслов.
Глава 2. Примеры последствий моббинга. Противостояние моббингу
Британский телепродюсер Сара Малви, прославившаяся как автор шоу «Как хорошо выглядеть голым», «Тайный миллионер», «На десять лет моложе», выходивших на британском телеканале Channel 4, покончила с собой, приняв смертельную дозу сильнодействующих препаратов. Родственники Сары, которые провели независимое расследование обстоятельств ее смерти, утверждают, что причиной такого шага стало преследовавшая женщину «агрессивная рабочая среда» и систематические издевательства со стороны начальства. В 2009 г., не выдержав давления, Сара Малви решила отойти от работы и обратилась за помощью в клинику Retreat Causeway, которая специализировалась на борьбе со стрессами и известна тем, что там лечились многие знаменитости. К этому времени психологическое состояние женщины было очень тяжелым, заявил в суде доктор Эндрю Рид, представляющий интересы семьи Малви. Через четыре месяца администрация Causeway попросила пациентку покинуть клинику. Именно после этого Сара Малви, по словам ее отца, и решила свести счеты с жизнью. Суд отложил рассмотрение дела до окончания расследования обстоятельств смерти Малви.
Согласно еще одной нашумевшей новости от 06.07.2011, начальника главного управления по надзору за исполнением законов о федеральной безопасности, межнациональных отношениях и противодействии экстремизму Генпрокуратуры Вячеслава Сизова, по некоторым предположениям, довел до самоубийства «игорный скандал». Решению должностного лица покончить с собой предшествовало совещание, которое проводил заместитель генпрокурора. По слухам, Сизову там устроили какой-то разнос, после чего Сизов вернулся в свой кабинет и выстрелил себе в голову…
Если верить слухам, то Сизов банально не захотел участвовать в разгоревшемся и принявшем нешуточный размах скандале вокруг «игорного дела», не хотел вмешиваться в конфликт между прокуратурой и СКР, так как все-таки являлся еще и «главным надсмотрщиком за ФСБ» и поэтому якобы навлек на себя гнев коллег. Говорят, на Сизова надавили, и он нашел для себя другой выход из ситуации. Все произошедшее теперь может быть квалифицировано по ст. 110 УК РФ («Доведение до самоубийства»). Но как найти виновного? Тем более в таких «высоких» кругах? В результате попытки самоубийства Сизов остался жив, однако спустя несколько дней скончался в больнице. Надежды на то, что он мог бы дать какие-либо разоблачительные показания (если таковые действительно имели место) на своих коллег, рухнули.
«О причинах этого поступка говорить пока преждевременно. Назначена наша служебная проверка, идет также процессуальная проверка. Могу сказать, что к так называемому подмосковному игорному делу Вячеслав Викторович абсолютно никакого отношения не имел, у него был совершенно другой участок работы», - заявила официальный представитель Генпрокуратуры РФ Марина Гриднева.
Как противостоять моббингу и стоит ли?
Из письма жертвы моббинга
Совсем недавно я перешла на новую работу. По настоятельному предложению своего непосредственного начальника я заняла освободившееся место его заместителя, бывшего помощником и правой рукой. Практически сразу почувствовала на себе все прелести моббинга со стороны коллектива: мне никто не помогал в осуществлении обычных для давних сотрудников действий: заполнить заявку в базе данных, «повесить» счет в другой БД и т. д. Хотя никто в открытую и не унижал, не оскорблял. Я имею уже сравнительно большой опыт работы, являюсь высококлассным специалистом в своей области, не «зеленая послевузовка», меня не связывают никакие, кроме деловых, отношения с шефом. Не считаю для себя нужным искать пути к каждой Марье Иванне, заискивать перед старыми, но в большинстве своем серыми кадрами. Однако последствия моббинга замечаю у себя уже сейчас: не могу подолгу заснуть, постоянно нервничаю. Прочитанные в прессе статьи по борьбе с моббингом не помогают в моем случае: моббинг мягкий и не развивающийся ни в какую сторону, но отнимающий так много душевных сил…
Главный вопрос заключается в следующем: что делать с моббингом его жертве? Бороться? Или же заняться его «тушением»? Борьба предполагает наличие вражеских территорий и действий (открытых и скрытых), направленных на подавление противоположной стороны конфликта. При выборе «борьбы» выбирается и цель - победа. В этом случае она может означать увольнение жертвы моббинга (или, как в случае, описанном в начале статьи, - самоубийство) или же массовые увольнения активистов моббинга. Последнее маловероятно и теоретически характерно для ситуаций прихода новой команды руководящего звена в старый коллектив. В этом случае, поскольку сила на стороне «новой метлы», возможна и такая чистка кадров, развязавших борьбу.
Тушение же подразумевает постепенное сведение конфликта на нет. В этом случае достигается иная цель: что называется, «и овцы целы, и волки сыты». То есть и коллектив остается на месте, и новичка он принимает, и конфликт исчерпывается. Для тушения моббинга требуется гораздо больше политически верных действий, терпения со стороны жертвы моббинга. И, что немаловажно, невмешательство или же скрытая поддержка жертвы со стороны руководителя, так как открытая поддержка в таких делах рождает прямо противоположный результат - усиление моббинга.
Рассмотрим основные постулаты тушения моббинга.
. Основная ошибка жертв моббинга - противопоставление себя всему (или части) коллективу. Моббингу может подвергнуться практически каждый - и яркая личность, не похожая на других, и серая мышка, забитая и «затюканная». Уровень квалификации, известности в данном случае не имеет решающего значения. Ваше нежелание искать выход из созданной коллективом сложной ситуации с точки зрения психологии понятно, но не имеет цели и смысла. Если ваша цель - остаться в коллективе, а тем более закрепить свой авторитет как заместителя руководителя - вам придется самостоятельно принимать меры к установлению мира.
Итак, первое: не противопоставляйте себя коллективу. Постарайтесь в первую очередь быть доброжелательным человеком, даже с агрессивно настроенными по отношению к вам членами коллектива.
. Проскользнувшие в письме нотки превосходства чувствуются даже толстокожими людьми. Конечно, умственные и организаторские способности у всех разные. Однако наличие оных у вас лично, занимающей вторую позицию в организации, не означает автоматически вашего человеческого превосходства перед другими. Такое отношение, конечно, элементарно обижает людей и сплачивает обиженных против вас.
Вывод: не унижайте других, особенно подчиненных вам сотрудников. Заносчивость и брезгливость еще не красили ни одного начальника. Если вы в дальнейшем рассчитываете на карьерный рост и планируете в будущем стать руководителем - вырабатывайте дистанцированное уважение к каждому: от уборщицы до вице-президента компании. Поздороваться со сторожем Петром Васильевичем с утра не моветон, а правильная позиция руководителя, ценящего каждого своего сотрудника, и такое демократичное поведение совсем не повод для панибратских отношений руководителя с подчиненными.
. Защищайтесь: твердо, но, не переходя в атаку. Любое действие рождает адекватное (а иногда и неадекватное) противодействие. Неприятие вас коллективом рождает адекватное неприязненное отношение и с вашей стороны к активистам моббинга. Не позволяйте унижать себя, показывайте, что можете за себя постоять. Пытаясь стать своей, можно перегнуть палку: включиться в общую игру, присоединившись к травле другого сотрудника. Не поддерживайте сплетни. Ищите золотую середину под девизом «Защищаю себя, но не нападаю на других».
. Параллельно с тушением моббинга не забывайте профессионально расти. Выполняйте свои обязанности добросовестно и в полном объеме. Со временем ваш профессионализм оценит не только начальник, но и коллеги. В случае же вертикального моббинга (со стороны руководителя) вам будет проще доказать моббинг. Например, необоснованным применением дисциплинарных взысканий при полном отсутствии нарушений дисциплины и должностных обязанностей с вашей стороны. Таким образом, соблюдайте правило: продолжайте быть профессионалом своего дела.
. Запаситесь терпением и тактичностью. В течение моббинга вас постоянно будут пытаться вывести из себя любыми способами: придирками, открытыми критическими замечаниями или скрытыми сплетнями. Можно не реагировать на это вообще, быть одинаково вежливым и корректным со всеми, включая зачинщиков конфликта. Порой лучшее решение - использование своего интеллекта, смекалки и находчивости для тактичных, но едких замечаний. Однако такая тонкая игра доступна лишь виртуозам или людям, имеющим большой опыт в выживании при моббинге. Но в данном случае стоит задуматься уже самой жертве: а почему в отношении нее моббинг возникает раз за разом в разных коллективах?
. У жертвы моббинга совершенно естественно возникает желание как можно меньше времени проводить во враждебном коллективе. Отсюда - отказ от участия в корпоративных вечеринках, командообразующих мероприятиях. Не игнорируйте коллектив в целом. Даже при моббинге, даже вопреки собственным желаниям вливайтесь в коллектив.
. Разбирайтесь в причинах. Но не занимайтесь самоедством. Почему моббинг постиг именно вас? В ком причина: в вас или в коллективе? Найти причины, предугадать следствие - задача для стратега. А не вы ли им сейчас являетесь, составляя план, ведущий к «мировому соглашению» сторон? Этот этап не поставлен первым пунктом, так как такой анализ необходимо проводить в течение всего периода тушения моббинга. В том числе с целью слежения за поворотами и акцентами конфликта.
. Старайтесь не совершать типичных ошибочных действий: не унижайтесь сами и не унижайте других. Не принижайте свои достоинства для «уравнения» с большинством сотрудников. Не ябедничайте руководству и не подчеркивайте свой особый статус приближенного лица, но и не принижайте свою важность как помощника руководителя.
Практика
В ситуации с моббингом доказать что-либо его жертве очень тяжело. В случае если следствием является самоубийство жертвы, доказать следствию наличие состава преступления, предусмотренного ст. 110 УК РФ, - «доведение до самоубийства» - очень непросто. Объективная сторона преступления характеризуется доведением лица до самоубийства путем угроз, жестокого обращения или систематического унижения человеческого достоинства потерпевшего. За эти действия предусмотрено не слишком большое наказание (по сравнению с потерей другим человеком жизни): ограничение свободы на срок до трех лет или лишение свободы на срок до пяти лет. В случае моббинга в квалификации участвует почти всегда только одно описанное в статье действие - систематическое унижение человеческого достоинства. Следует отметить, что угроза увольнения за дисциплинарные нарушения не может рассматриваться как доведение до самоубийства. Право на применение крайней меры дисциплинарного взыскания - увольнение - у работодателя никто не отнимал; а проведение предупредительных бесед может рассматриваться скорее как желание остановить нарушения дисциплины и продолжить трудовые отношения. Так, например, когда самоубийство было совершено под влиянием обстоятельств, сложившихся для потерпевшего в результате действий должностного лица, совершенных им в рамках закона, уголовная ответственность такого лица по ст. 110 УК исключается. Очень непросто установить и доказать наличие причинной связи между действиями зачинщиков конфликта и последующими действиями потерпевшего. При недоказанности указанных обстоятельств вина лиц, участвовавших в моббинге, не может быть достоверно установлена, доказана, а следовательно, и наказаны виновные. Широкой практике не известны случаи доведения подобных дел даже до обвинения, не то что осуждения виновных.
Если следствием моббинга является увольнение работника, самыми неприятными последствиями могут быть судебный спор или же проверка соответствующего органа, проведенная по жалобе уволенного работника. Основания увольнения в данном случае различны: от увольнения по собственному желанию до увольнения за дисциплинарные нарушения. При этом, оспаривая законность увольнения, в первом случае работник указывает, что его желание не было «собственным», что его, работника, к этому шагу вынудили. В последнем же случае работник приводит аргументы, что к нему необоснованно применяли дисциплинарные взыскания, пытаясь от него таким образом избавиться. Однако во всех случаях оспаривания увольнения работнику необходимо будет доказать свои доводы.
Споров, где упоминается моббинг, дискриминация, в практике немного. Практически во всех подобных спорах фигурирует требование о восстановлении на работе, что является своеобразной борьбой с работодателем, с тем же самым моббингом (в приведенных примерах - вертикальным моббингом или боссингом). Как показывает практика, целью данных споров является даже не желание справедливости, а желание «уязвить» противоположную сторону, доказав свою правоту в суде. На деле же, даже в случае выигрыша работником спора в суде (что чаще случается, как говорилось ранее, по делам об увольнениях «по статье» из-за организационных и технических нарушений работодателем процедуры применения взыскания), работник будет не в состоянии долго продолжать свою трудовую деятельность в коллективе. Получив вожделенную должность обратно, а также выплаты, связанные с вынужденным прогулом, такой борец с моббингом, как правило, тут же увольняется - по собственному желанию! Анализ такой типичной спорной ситуации еще раз доказывает, что с моббингом нужно не бороться, а тушить его. И продолжать работать в этом же коллективе, на этом же рабочем месте, на той же самой должности.
моббинг психологический насилие коллектив
Заключение
. Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).
. Важный конфликтогенный фактор - необъективность руководства организации.
. Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаше одной из основных причин конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).
. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.
. Причиной организационной неэффективности в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг - ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства.
Список литературы
1.Газета «Фармацевтический вестник» -2011г.
.Журнал «Отдел кадров»- 2011 г.
.«Моббинг - эмоциональное насилие на рабочих местах в США» Рут Шварц и Гейл Эллиотт.- 2009г.
.С. Климова. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, -- № 5. -- 2007.
.Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта. Социологические исследования. 2004, № 5.
.Шеллинг Т. Стратегия конфликта// Социально-политический журнал, 1998, №6, с. 36-48.
.http://www.sekretarskoe-delo.ru/index.php?id=1116