Конкурентоспособность компаний на международных рынках услуг

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ И

МОЛОДЕЖИ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ

РВУЗ «КРЫМСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Конкурентоспособность компаний на международных рынках услуг

Студента

Сеит-Маметова Люмана Энверовича

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Ганиева Альбина Казимовна

Симферополь, 2014 г.

Содержание

Введение

Раздел 1. Основные подходы к изучению конкурентоспособности фирмы

.1 Сущность конкурентоспособности фирмы и факторы ее повышения

.2 Научные подходы определения конкурентных преимуществ фирмы

.3 Методы оценки конкурентоспособности фирмы

Раздел 2. Анализ позиций компании ЗАО «Мобиком-кавказ» на региональном рынке услуг сотовой связи

.1 Оценка уровня развития рынка сотовой связи Ростовской области в сравнении с РФ и европейскими странами

.2 Анализ конкурентных преимуществ основных операторов рынка сотовой связи Ростовской области

.3. SWOT-анализ компании ЗАО «Мобиком - Кавказ»

Раздел 3. Стратегические возможности повышения конкурентоспособности компании «Мобиком-кавказ»

.1 Проблемы и перспективы развития конкурентоспособности России на международном рынке

.2 Стратегические направления повышения конкурентоспособности фирмы "Мобиком-Кавказ"

.3 Обоснование экономической эффективности направлений повышения конкурентоспособности фирмы

Выводы

Список использованных источников

Приложения

Введение

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция.

Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение.

В более чем 75% регионов Российской Федерации услуги сотовой связи предоставляют 3 или более оператора. Это говорит о том, что в целом российский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения. Количество абонентов сотовой связи России на 1 апреля 2005 года - 86 100 000 человек. Проникновение сотовой связи - 59,3%. Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы замедляются. Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи т. н. федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон [32].

Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, ARPU) разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем:

-        снижается доходность услуг;

-        увеличивается миграции клиентов;

         растет стоимость привлечения новых клиентов;

         возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом;

         рынок услуг приближается к насыщению и др.

Надо отметить, что понятие "услуга мобильной связи" становится все более емким. Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и/или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам, контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг.

В условиях острой конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании, залог этого - высокий уровень конкурентоспособности оператора.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование рыночных позиций компании и разработка механизмов повышения ее конкурентоспособности.

Для реализации поставленной в работе цели необходимо решение следующих задач:

-    обобщение теоретических подходов к оценке конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия

-        повышения конкурентоспособности предприятия на российском рынке;

         рассмотреть методы исследования конкурентоспособности;

         проанализировать стадии жизненного цикла отрасли сотовой связи;

         провести SWOT - анализкомпании «Мобиком-Кавказ»;

         анализ стратегических групп конкурентов компании «Мобиком-Кавказ»;

         выяснить конкурентные преимущества и область стратегических возможностей компании «Мобиком-Кавказ».

Объектом исследования является процесс формирования и обеспечения конкурентоспособности компании на рынке услуг сотовой связи.

Предметом - факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности компании на региональном рынке услуг сотовой связи.

Методической основой работы являются общенаучные и специальные методы исследования. Для решения поставленных задач использовались следующие методы: дедуктивный - для исследования институциональных аспектов управленческой деятельности, обоснование места управленческой диагностики в обеспечении эффективной деятельности организации; эмпирически-статистические методы - в процессе анализа преимуществ и недостатков различных подходов к формированию оптимальной организационно-управленческой структуры предприятия. Структурно- функциональный анализ стал основой исследования моделей управления процессом разработки и внедрения продукта на рынок услуг. Применение метода научной абстракции и системного подхода обеспечило разработку механизма антикризисного управления предприятием в условиях финансово-экономической нестабильности. Для оценки основных групп факторов, влияющих на формирование стратегии управления предприятием использовались методы группировки, построения динамических рядов, графоаналитический.

Информационной базой исследования являлись: специальная экономическая литература, статьи из периодических изданий, статьи из интернет источников.

Работа структурно состоит из аннотации, введения, 3 разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В I разделе рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности, в том числе ее сущность, значение в современной экономике, способы определения и классификации.

Во II разделе проанализирована деятельность компании «Мобиком-Кавказ» на региональном рынке услуг, проведен Swot-анализ компании в Ростовской области.

В III разделе обоснованы векторы развития компании, оценены сильные и слабые стороны компании в области стратегических возможностей, обоснованы меры по повышению конкурентоспособности предприятия.

Раздел 1. Основные подходы к изучению конкурентоспособности фирмы

.1 Сущность конкурентоспособности фирмы и факторы ее повышения

Конкуренция (от лат. Соncurrencia-сталкиваться) - соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность - многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: так как страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) [9].

Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1. Выявить свои слабые и сильные стороны.

2.      Вовремя заметить новых участников.

.        Определить время появления товаров-заменителей.

Рис. 1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру [30]

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Основные типы движущих сил конкуренции.

. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот - отток фирм.

. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой - влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. Является важным элементом конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5].

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

-    цели деятельности предприятия;

-        портфель заказов, новые продукты;

         ресурсный потенциал предприятия;

         факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

         доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

         система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат-риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 1.2.) [1].

Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рис. 1.2. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу

Вторая сторона анализа с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора.

При разработке стратегии необходимо изучить историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Несмотря на то, что российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее точный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии [14].

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а прочие их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы [4].

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов - уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу пришли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю [15].

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. В их число входят:

-        не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

-        неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) - квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды» (рис. 1.2).

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

-        монопольное положение;

-        высокоэффективное производство;

         доступность источников сырья.

Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные сотрудники и т.д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным\слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).

Рис. 1.2. Ресурсы предприятия [31]

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» [10].

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции [11].

1.2 Научные подходы определения конкурентных преимуществ фирмы

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [12].

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.3. По мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные преимущества.

Сущность конкурентных преимуществ:

-        Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

-        Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

         Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Рис. 1.3. Определение конкурентных преимуществ [30]

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [8]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

-        монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

-        патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

         доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

-        лидерство в издержках (себестоимости продукции);

-        дифференциация продукции;

         фокусирование (концентрация);

         ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

         синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса - инновационный, глобальный [17].

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

-        ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

-        планируемые каналы распределения продукции;

         регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [3].

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

-        преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

-        преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13].

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам.

Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт [16].

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии.

При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора (табл. 1.1).

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом.

Таблица 1.1. Составляющие различий в себестоимости [32]

Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в таблице 1.2.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент [19].

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

-        компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

-        она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

         крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;

         способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

         точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таблица 1.2. Лидерство в издержках [31]

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать дает ей особую рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании [15]. В связи с тем, что на западном рынке наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции, т.е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5-10% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности фирмы

Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но, несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

-        выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

-        прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

         предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

         определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6].

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1.      Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети.

2.      На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

.        Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса [21].

Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные - это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 1.4). Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие не формализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

-        статистические данные;

-        прайс-листы;

         средства массовой информации;

         каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

         годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Рис. 1.4. Основы анализа конкуренции [30]

Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

Таким образом, мы обобщили теоретические подходы к исследованию конкурентоспособности на современном этапе развития международной экономики.

В данном разделе мы определили сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, рассмотрели методы изучения конкурентоспособности компании и проблемы повышения ее конкурентоспособности.

Раздел 2. Анализ позиций фирмы ЗАО «Мобиком-кавказ» на региональном рынке услуг сотовой связи

2.1 Оценка уровня развития рынка сотовой связи Ростовской области в сравнении с РФ и европейскими странами

Статистика по развитым рынкам сотовой связи Европы c 3-мя действующими операторами показывает, что доля рынка лидирующего оператора практически никогда не превышает 45-50%, при 4-х операторах - 35-40%. (Таблица 2.1.).

Рынок сотовой связи РФ характеризуется высоким уровнем конкуренции. Сотовому абоненту это всегда выгодно т.к. только фактор конкуренции может заставить оператора снизить тарифы, и активно вводить новые услуги.

При рассмотрении рынка сотовой связи РФ в части количества операторов, которые одновременно действуют в каждом конкретном регионе, открывается весьма приемлемая картина. Данные по количеству одновременно действующих GSM операторов на региональных рынках РФ представлены на следующем графике.

В данной структуре рынка учитываются только операторыGSM операторы других стандартов связи, т.к., к сожалению, операторы стандартов AMPS/CDMA/NMT на большинстве рынков не конкурируют на равных с GSM операторами. Некоторым исключением в данном случае являются рынки Самарской и Омской областей, Республики Татарстан.

Характеристика операторов в регионах РФ:

-        Подавляющее число регионов (около 50%) характеризуется 3-мя одновременно действующими операторами в стандарте GSM.

-        Абонентам 26% регионов «повезло» еще больше, у них в регионах работает более 3-х GSM операторов.

         В 13% регионов GSM-оператор конкурирует с операторами других стандартов или занимает вообще монопольное положение.

         В 16% регионов на данный момент работают только 2 GSM оператора, что, в прочем, не исключает высокий уровень конкуренции на рынке.

         В рамках российского рынка сотовой связи имеют место как минимум 76% потенциально высококонкурентных рынков (3 и более GSM операторов).

         Усредненное количество одновременно действующих GSM операторов на среднестатистическом региональном рынке составляет 2,9 с учетом статистики по всем рынкам.

Таблица 2.1. Положение лидирующих операторов сотовой связи на европейских рынках

Страна	Доля рынка лидирующего оператора, %
Великобритания	26
Польша	36
Нидерланды	40
Германия	42
Чехия	44
Австрия	44
Швеция	44
Италия	46
Босния и Герцеговина	47
Венгрия	48
Эстония	48
Франция	48
Литва	48
Румыния	49
Португалия	49
Дания

Значительное влияние на уровень конкуренции в регионе оказывает лидирующий оператор, от которого во многом зависит поведение других игроков на рынке. Одной из основных характеристик лидирующего оператора является его доля на рынке. На рисунке 2.1 предоставлено распределение региональных рынков сотовой связи в зависимости от доли рынка лидирующего оператора.

Рис. 2.1. Распределение региональных рынков сотовой связи в зависимости от доли рынка лидирующего оператора [32]

-        Большая часть региональных рынков характеризуется долей рынка лидирующего оператора на уровне 55-60%.

-        По нашему мнению, конкуренция на рынке крайне затруднена при доле рынка лидирующего оператора на уровне более чем 70%.

         Высококонкурентыми рынками можно считать регионы, где доля лидирующего оператора не превышает 50%.

         Усредненная доля рынка лидирующего оператора на среднестатистическом региональном рынке составляет 60,5% с учетом статистики по всем рынкам.

На рис. 2.2. представленоразделение региональных рынков на укрупненные сегменты по доле рынка лидирующего оператора (более 70%, 60-70%, 50-60%, менее 50%).

Рис. 2.2. Доля рынка лидирующего оператора по регионам [34]

-        Только на 28% региональных рынков доля лидирующего оператора не превышает 50%. Именно данные рынки мы признаем как высококонкурентые. При этом следует отметить, что при рассмотрении рынков по количеству одновременно действующих GSM операторов, потенциально высококонкурентных рынков было 76%.

-        На 26% рынков конкуренция затруднена, т.к. доля рынка лидирующего оператора превышает 70%. Еще 16% регионов также характеризуются ограниченными возможностями для конкуренции, т.к. доля рынка лидирующего оператора на них - 60-70%.

Резюмируя полученные цифры, следует признать, что на большинстве региональных рынков (около 70%) количество работающих операторов еще не «переросло» в реальный уровень конкуренции. В РФ при среднестатистическом количестве GSM операторов в каждом регионе на уровне 2,9, среднестатистическая доля рынка лидирующего оператора составляет 60,5% [20].

Количество абонентов сотовой связи в Ростовской области увеличилось в 2004 г в 3,8 раза до 1,51 млн.

Рис. 2.3. Распределение долей рынка сотовой связи по Ростовской области [31]

Количество абонентов сотовой связи, зарегистрированных в Ростовской области, составило на 1 января 2005 г 1,51 млн., что в 3,8 раза больше по сравнению с 1 января 2004 г, по данным администрации Ростовской области. Всего услуги сотовой связи на территории области предоставляют 6 операторов, в том числе подвижной радиотелефонной связи - 5, местной телефонной связи с использованием средств радиодоступа /CDMA-800/ - 1.

В частности, на 1 января 2005 г в области абонентская база оператора ЗАО "Мобиком-Кавказ" /торговая марка "МегаФон", стандарт GSM-900/1800/ составила 854 тыс. абонентов, ОАО "ВымпелКом" (VIMP <#"824981.files/image009.gif"> (2.1)

Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для фирмы по формуле (2.2).

 (2.2),

где m - это общее количество возможностей и угроз.

Последний шаг оценка конкретных сильных и слабых сторон фирмы считается по формуле (2.3).

 (2.3).

Нами был проведен SWOT-анализ компании «Мобиком-Кавказ». В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» на рынке сотовой связи Ростовской области, которая представлена в приложении 3.

Таким образом, во втором разделе мы проанализировали рынок сотовой связи Ростовской области и конкуренцию на нем. Анализ конкуренции был проведен с помощью сравнительного анализа с конкуренцией в РФ и европейских странах.

Раздел 3. Стратегические возможности повышения конкурентоспособности компании «Мобиком-Кавказ»

.1 Проблемы и перспективы развития конкурентоспособности Россиина международном рынке

В международных рейтингах конкурентоспособности Россия традиционно относится к группе развивающихся стран, характеризующихся повышенной политической и экономической нестабильностью, неблагоприятным инвестиционным климатом, а также чрезвычайно высокими рисками хозяйственной деятельности.

В научных исследованиях глобальной (межстрановой) конкурентоспособности выделяются ежегодные доклады Всемирного экономического форума (ВЭФ) "The Global Competitiveness Report". В соответствии с методикой ВЭФ для каждой страны разрабатывается сводный индекс конкурентоспособности, измеряемый на основе макроэкономических показателей, важнейших для экономического роста и коррелирующих с ним в средне- и долгосрочной перспективе. По мнению авторов доклада, экономический рост страны наиболее тесно связан с ее открытостью в международной торговле, качеством государственной политики, эффективностью финансовой системы, мобильностью рынков труда, уровнем образования рабочей силы, качеством общественных институтов

Соответственно главными комплексными факторами конкурентоспособности национальной экономики признаются:

• Открытость (13 индикаторов).

• Государство (22 индикатора).

• Финансы (24 индикатора).

• Инфраструктура (16 индикаторов).

• Технология (23 индикатора).

• Управление (23 индикатора).

• Труд (17 индикаторов).

• Институты (23 индикатора).

Каждому из этих комплексных факторов придается определенный вес, разрабатывается система количественных и опросных показателей, а затем на основе расчетов 161 показателя сначала измеряются восемь индексов по указанным факторам, а затем определяется сводный индекс конкурентоспособности.

В соответствии со значением этого индекса для каждой страны они ранжируются по ранговым местам. Принципиально важно то, что, по мнению специалистов МЭФ, такая методика позволяет сделать достаточно объективные и справедливые оценки [26].

В рейтинге конкурентоспособности стран за 2013, опубликованном ВЭФ Россия занимает 64-е место, поднявшись на одну позицию по сравнению с прошлогодним показателем, а в 2005 году Россия занимала 75-е место. Проблемами для конкурентоспособности России, которые сохраняются из года в год, названы, в частности, факторы: здоровье и начальное образование, инфраструктура, качество институтов, эффективность рынка товаров и услуг, качество бизнес-климата, конкурентоспособность компаний, а так же неспособность экономики использовать современные технологии из различных источников, включая прямые иностранные инвестиции.

В Индексе конкурентоспособности для бизнеса Россия занимает более скромные позиции - 71-е место.

Этот индекс оценивает два основных фактора: конкурентоспособность компаний и качество национального бизнес-климата.

«Значительные природные ресурсы России и умелое макроэкономическое регулирование открывают для страны перспективы поддержания сравнительно высокого уровня благосостояния в ближайшем будущем. Однако сами по себе эти факторы недостаточны, если страна имеет намерение быть серьезным игроком в глобальной экономике: Россия срочно нуждается в развитии конкурентоспособности на уровне компаний, чтобы полностью использовать свой ресурсный потенциал и создать более диверсифицированную и динамичную экономику», - считает один из составителей рейтинга, профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер [34].

Если резюмировать результаты рейтинговых исследований конкурентоспособности России зарубежными организациями, то можно отметить целый ряд следующих позитивных моментов. Прежде всего, макроэкономическая стабильность, высшее образование, гибкость рынка труда, размер рынка, богатые природные ресурсы и грамотное макроэкономическое регулирование [27].

Кроме того, что Россия сегодня обладает целым рядом фундаментальных конкурентных преимуществ относительно других, в том числе с развивающихся стран. В составе этих преимуществ - главным образом следующие:

. Крупные, экономически привлекательные и сравнительно недорогие для внутренних потребителей запасы энергии и других полезных ископаемых:

валовая стоимость балансовых запасов России по 50 видам полезных ископаемых оценивается в $30 трлн. (свыше $200 тыс. на одного жителя)прогнозный потенциал природных ресурсов оценивается в $140 трлн., что более чем вдвое превышает суммарное национальное богатство Японии; в России сосредоточено 13% мировых разведанных запасов нефти, 36% - газа, 12% - угля; наиболее дешевая электроэнергия для промышленных потребителей. Природная составляющая национального богатства России в расчете на душу населения в сопоставимых оценках в 5 раз превышает аналогичный показатель Норвегии и Канады, в 6 раз - США, в 20 -Германии, Великобритании и Франции, в 38 - Японии и в 80 раз - Китая. По запасам основных видов природных ресурсов Россия - одна из самых богатых стран мира.

. Значительный экологический и геоэкономический потенциал территории: страна обладает повышенной экологической "прочностью", что позволяет с меньшими издержками реализовать концепцию устойчивого развития и получить реальные экономические выгоды в общемировом масштабе (выбросы СО2 на единицу площади РФ в 2 раза уступают среднемировому значению и в 3,5 раза величине для промышленно развитых стран; на Россию приходится почти четверть всех мировых площадей, занятых лесонасаждениями);

Евразийский статус и огромные размеры российской территории определяют ее значительный транзитный потенциал в области транспорта, связи и телекоммуникаций [28].

Так же евразийский статус страны создает благоприятные возможности для участия в различных торгово-экономических, интеграционных и других региональных объединениях.

. Квалифицированная и недорогая рабочая сила:

место по уровню грамотности населения;

один из наиболее низких уровней почасовой оплаты труда в обрабатывающей промышленности.

. Высокий инновационно-технологический потенциал

По мнению экспертов Всемирного экономического форума и Гарвардского университета [30], Россия имеет очень сильные международные позиции в черной металлургии; сильные - в цветной металлургии, электроэнергетике, нефтехимии, лесной и оборонной промышленности; посредственные - в химии, в авто- и судостроении, общем машиностроении, приборостроении; слабые - в авиапромышленности, электронике, в текстильной промышленности.

Таким образом, в России имеются необходимые предпосылки для создания конкурентоспособной по качеству и ценам на мировом рыке продукции. Однако дальнейшее укрепление экспортного потенциала тесно связано с решением общих проблем экономического развития России, осуществлением мероприятий по улучшению торгового, страхового и кредитного сервиса, совершенствованием условий для проведения НИОКР и внедрения их результатов в конкретную технологию производства.

Для начала выделим широко известные факторы, мешающие росту конкурентоспособности нашей страны: низкий технико-технологический уровень производства, высокая степень физического и морального износа эксплуатируемого в действующем производстве оборудования, хроническая нехватка инвестиций для реконструкции устаревших мощностей, углубление инновационного отставания производства от общемировых тенденций и т.д. Ряд других, не менее важных факторов рассмотрим ниже [25].

) Недостаточные объемы и низкое "инновационное" качество инвестиций в развитие национальных конкурентных преимуществ.

По масштабу годовых вложений в науку Россия не идет в сравнение с основными высокоразвитыми странами.

Например, США ежегодно вкладывают в НИОКР свыше 280 млрд. долл., страны ЕС - около 190 млрд. долл., Япония - более 100, Китай - 60, Германия - 54, Россия же - около 4 млрд. долл.

Российская Федерация пока еще сохраняет свои уникальные научно-технический и образовательный потенциалы, однако эффективность их практического использования для создания национальной инновационной системы крайне низка.

2) Недостаточная развитость важных составляющих национальной конкурентоспособности, затрудняющая высвобождение имеющихся конкурентных преимуществ:

·        низкое качество инфраструктуры, особенно в области связи и современных информационных технологий;

·        низкое качество корпоративного управления, особенно в области корпоративной этики, надежности, взаимоотношений с акционерами, работы с потребителями и маркетинга, социальной ответственности;

·        непрозрачная структура корпоративной и государственной собственности, препятствующая притоку в производство отечественного и иностранного капитала;

·        низкая эффективность финансовой системы.

) Не меньшее негативное влияние на состояние национальной конкурентоспособности оказывают системные факторы, связанные с низкой эффективностью методов госрегулирования, отсутствием в России конкурентной рыночной среды, нормальной рыночной инфраструктуры, высокими траксакционными издержками хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятий. Их устранение уже сегодня способствовало бы раскрепощению предпринимательской инициативы, раскрыло широкие возможности для развития потенциала конкурентоспособности отечественных производств.

) Неэффективная система таможенного администрирования

(равно как и низкая эффективность всей системы тарифного регулирования), не обеспечивающая защиту отечественных производителей как со стороны "организованных" импортеров, так и практически узаконенного демпинга со стороны неорганизованной челночной торговли. В результате закономерно страдают многие отечественные производства потребительского сектора.

По отзывам руководителей ряда предприятий, российская продукция уже сегодня способна вполне успешно конкурировать с продукцией производителей из стран дальнего зарубежья. Тогда как реальную угрозу для них представляет неорганизованный импорт из развивающихся стран, освобожденный не только от таможенных платежей, но и не обремененных системой других налогов.

) Монополизированность отечественной экономики, высокие административные барьеры осуществления хозяйственной деятельности, слабое налоговое администрирование, неэффективная защита прав собственности и ее "непрозрачная" структура, запутанное законодательство и др. Закономерным результатом они имеют высокие трансакционные издержки российских производителей, также препятствующие проявлению их ценовых конкурентных преимуществ и притоку капитала в производство [27].

В последние годы правительство предпринимает большие усилия для преодоления указанных проблем и создания в стране условий для справедливой конкурентной борьбы. К примеру: расчистка административных барьеров, препятствующих формированию поля для нормальной предпринимательской деятельности и входа инвесторов на рынок, осуществление комплекса мер по дебюрократизации экономики; совершенствование налоговой и амортизационной системы; отмена целого ряда "оборотных" налогов, снижение налогового пресса и др.

7) Проблемы процесса воспроизводства. После 1990 г. процесс воспроизводства в стране перестал быть расширенным. За годы реформ, к сожалению, по доле в мировом национальном продукте Россия потеряла свои позиции. Так, если в 1970-е гг. страна производила 8% мирового ВВП, в 1990-е гг. - 5,5, в 2000 г. - 2,7, то в 2006 г. - 2,4-2,5%.

Произошел масштабный структурный, сырьевой кризис в экономике.

Таким образом, нами были выделены основные факторы и проблемы, ограничивающие конкурентоспособность России на современном этапе. Это: недостаточное финансирование в развитие национальных конкурентных преимуществ; низкая эффективностью методов госрегулирования; отсутствие в России конкурентной рыночной среды, нормальной рыночной инфраструктуры; высокие траксакционные издержки хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятий, неэффективная система таможенного администрирования, монополизированность отечественной экономики, проблемы процесса воспроизводства.

Необходима разработка национальной политики международной конкурентоспособности России, формируемой совместно представителями государства, бизнеса, науки и общественных организаций. Следует определить наиболее конкурентоспособные сферы российского бизнеса, где национальный капитал мог бы войти в западные транснациональные корпорации, а также конкурентоспособные сектора, в которых целесообразно создать под эгидой российского капитала ТНК западного типа. В настоящее время это возможно для энергетических и топливных корпораций России. Высококонкурентоспособные фирмы могут быть образованы в сфере ВПК путем создания корпоративных структур горизонтального типа. Наконец, нужно активно формировать компании "новой экономики", разрабатывать интернет-технологии, обладающие современными конкурентными преимуществами [25].

Конкурентоспособность на мировых рынках невозможно обеспечить без вовлечения в этот процесс государства как субъекта рыночных отношений и завершения кардинальной реформы российских фирм. При этом необходимо осуществить коренную техническую реконструкцию морально и физически устаревшего производственного аппарата страны наряду с институциональной реформой предприятий. Иначе перейти к новому более высокому уровню производительности труда практически нереально.

В свою очередь тормозятся отсутствием эффективных рычагов государственного стимулирования роста экономики. Со всей очевидностью обнаруживается, что экономика не может эффективно функционировать и стать жизнеспособной без государства, а государство немыслимо без экономической системы.

Изучение проблем государственного регулирования экономики требует учета общих представлений и закономерностей эволюции экономической роли государства и специфики реализации этой роли в условиях переходной экономики, той действительности, которая сложилась в стране в ходе рыночной трансформации [28].

Конкурентная экономика не может успешно развиваться без вмешательства государства. Многие инструменты экономической политики российского государства находятся сейчас в состоянии становления. С укреплением интеграционных экономических отношений претерпит изменения и государственное регулирование экономики. Экономические функции государства во все большей мере будут сосредоточиваться на усилении роли конкурентоспособного механизма, смягчении «провалов» рынка, более полной реализации возрастающей взаимосвязи экономических и социальных отношений.

Первооснова решения проблем повышения конкурентоспособности экономики страны - развитие науки. Достижения науки, ее открытия и воплощение результатов в производство, увеличение на этой основе доли наукоемкой продукции и поступлений на внутренний рынок страны и мировой рынок - ведущая тенденция XXI в. Доля наукоемкой продукции России на мировом рынке колеблется всего в пределах 0,3-0,8%. Добиться повышения конкурентоспособности нашей страны, российских хозяйствующих субъектов, их продукции - товаров и услуг можно, опираясь на достижения отечественной науки в различных областях знаний, на наши интеллектуальные ресурсы. Известно, что к результатам исследований наших ученых проявляется интерес в странах мира, в том числе ведущих.

Российские ученые востребованы в других странах. Среди них те, кто работает в ряде крупных научных центров мира. Немало ученых выехало за рубеж, и те, кто оплачивает их работу, труд и талант, используют все приобретенное в своей предпринимательской деятельности с немалой выгодой. За тяжелой работой, как правило, стоит яркий ученый, притягивающий к себе таланты. Вокруг него формируется научная школа, способная генерировать новые знания. Затраты на вознаграждение конкурентоспособного ученого окупаются на производственно-внедренческой стадии инновационного процесса. Этим и определяются, намерения и уже начинающиеся действия в нашей стране по увеличению бюджетных затрат на академическую науку в рамках реформы РАН. Но только зарплатой конкурентоспособных инновационных успехов в науке и экономике не достигнуть. Необходимо располагать и современной передовой техникой, без которой не сделать конкурентоспособных открытий, не воплотить их результаты.

Успехи в науке дают возможность России стать страной с высокоразвитой экономикой, высоким уровнем жизни и "человеческого потенциала", экспортером интеллектуальных услуг.

В России предприятия, работающие в научно-технической и инновационной сферах слабо защищены. Те из них, которые выходят на мировые товарные рынки, нередко становятся жертвами пиратов, ворующих изобретения российских ученых и инженеров. Этому способствует неразвитая в стране система защиты авторских прав. Но здесь приходит помощь со стороны государства. Правительство намерено, например, компенсировать до 2/3 = затрат, связанных с регистрацией отечественными изобретателями в зарубежных организациях их прав на интеллектуальную собственность.

Инновационная деятельность российских хозяйствующих субъектов, требует поддержки государства, федеральных и региональных органов власти в разных формах. А для этого необходимо в законодательном, нормативно-правовом порядке закрепить определение понятия инновационной деятельности предприятий. Наука, научные исследования предваряют инновационную деятельность, особенно на острие "переворотных" открытий и первых шагов по их освоению. К таковым относится, например, развитие нанотехнологий и их применение в разных сферах деятельности. Так же стоит отметить информатику и биотехнологии.

Важное решение проблем повышения международной конкурентоспособности российских товаров и услуг имеет реформа технического регулирования. По своему замыслу она нацелена на переход к новым стандартам качества производства продукции и модернизацию сферы услуг.

Так же один из важных факторов роста конкурентоспособности России - это повышение качества профессионального образования. Наиболее конкурентоспособными были и остаются в странах те отрасли, развитие которых в немалой мере базировалось на использовании персонала, имевшего специализированное образование и профессиональную подготовку по соответствующим отраслям. В их числе можно назвать США, Великобританию, Германию, скандинавские страны, Японию, Южную Корею и немало других. Благоприятный климат создавал высокий уровень государственных образовательных стандартов, рост престижа преподавателей и исследователей, совершенствование профессионально-технической подготовки, подключение национальных корпораций к профессионально-техническому обучению молодых и переподготовке сформировавшихся кадров.

В нашей стране властями осознается необходимость создания конкурентоспособной образовательной системы, поддержки тех высших учебных заведений, которые реализуют инновационные программы, а также финансирования крупнейших университетов посредством специальных фондов развития и формирования системы образовательных кредитов. Российская система образования долгое время была изолирована от остальной части Европы. В вузах России дают информацию, которая была актуальна 10-20 лет назад. Многие университеты выпускают молодых специалистов, которые не конкурентоспособны на международном рынке труда. Потенциал российских вузов следовало бы открыть для сотрудничества с образовательными учреждениями других стран, особенно европейских.

Мировой опыт показывает тесную взаимосвязь между повышением конкурентоспособности экономики стран и увеличением в них численности квалифицированных кадров, между уровнем принятого общеобразовательного стандарта и улучшением качества жизни в стране.

По оценкам специалистовв наших школах сейчас не дают тех знаний, которые можно было бы с успехом применять на практике, а из многих вузов не выходят профессионалы, пользующиеся спросом на рынке труда. Поэтому приведение образовательной деятельности в соответствие с возрастающими требованиями жизни, "выращивание" конкурентоспособных специалистов с широким междисциплинарным кругозором, глубокими знаниями дела, которому они учатся в школе, колледжах и вузах, - проблема первостепенной значимости[24].

Таким образом, можно выделить основные пути решения проблемы конкурентоспособности России это: разработка национальной политики международной конкурентоспособности России; вовлечения в процесс повышения конкурентоспособности России государства; развитие науки и инновационную деятельность, а так же повышение качества профессионального образования.

3.2 Стратегические направления повышения конкурентоспособности фирмы "Мобиком-Кавказ"

Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы являющаяся частью итоговой матрицы SWOT-анализа (таблица 3.1.) можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам.

Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг.

Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Ростовской области можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы.

Таблица 3.1. Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы«Мобиком-Кавказ»

Сильные стороны (S)	Интенсивность (Ai)
Лидер рынка	61,13
Большая зона покрытия	66,02
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруз)	37,18
Постоянное внедрение новых услуг и технологий	43,30
Имидж марки (в регионе)	48,42
Слабые стороны (W)
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей	-16,87
Большие издержки на обслуживание сети	-30,36
Высокая цена	-55,01
Низкая ценность инноваций для потребителя	-24,54
Мало центров обслуживания	-20,11

Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

-        получение лицензии на строительство сетей 3G;

-        снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

         рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

-        увеличение числа конкурентов;

-        расширение зоны покрытия сети конкурентами;

         снижение цены у конкурентов.

Из проведенного SWOT-анализа (см. табл. 3.2.) можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

-        снижение уровня доходов населения;

-        распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

Таблица 3.2. Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмы

Благоприятные возможности (O)
Благоприятные демогриеимзменения	Снижение конкуренции	Увеличение уровня доходов населения	Снижение налогов и сборов	Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги	Получение лицензии на строительство сетей 3G	Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей	Рост спроса на дополнительные услуги
3,46	6,49	8,09	4,27	8,91	21,86	4,47	10,13
Угрозы (T)
Замедление роста рынка сотовой связи в РО	Большое число конкурентов	Снижение цены у конкурентов	Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть	Расширение зоны покрытия сети конкурентами	Выход на рынок связи новых услуг заменителей	Снижение уровней доходов населения.	Распространение предубеждений у населения против сотовой связи
5,56	12,36	7,25	2,59	9,12	3,84	0,28	0,44

ЗАО «Мобиком-Кавказ» сможет легко справиться с такими угрозами как:

-        большое число конкурентов;

-        расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

-        благоприятные демографические изменения;

-        снижение налогов;

         исчезновение с рынка услуг заменителей.

Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.

На основе анализа можно сделать вывод, что компания ЗАО «Мобиком-Кавказ» достигло успехов на рынке сотовой связи в Ростовской области благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети. В первую очередь с целью привлечь новых абонентов, так как улучшение условий всегда способствует увеличению клиентской базы.

Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком - Кавказ осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных дополнительных услуг (к примеру, 17.05.2005 Мобиком - Кавказ первым в Ростовской области запустил технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE) доходы от этой деятельности крайне малы, но тем не менее данные инновационные проекты могут принести огромную прибыль в будущем.

Согласно статистическим данным, 60000 абонентов «Мобиком-Кавказ» регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях. При этом они составляют всего 7% абонентской базы. По мнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей в России являются рост количества WAP-ресурсов и развитие рынка контент-услуг. По оценкам экспертов, доля GPRS-терминалов в общем количестве мобильных телефонов в нашей стране, составляет около 45% в сравнении с 7% от всей абонентской базы - это ничтожный показатель. В настоящее время на долю именно мобильного доступа в интернет через GPRS в доходах от не голосовых услуг приходится не более 5-10%. Это означает, что потенциал роста в этом сегменте огромен. GPRS - это новые услуги и дополнительные доходы в условиях стремительно падающего показателя ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на и популяризацию новых услуг» [32].

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо:

-        Проведение рекламных акций, которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю.

-        Снизить цены на дополнительные услуги

         Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки.

Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.

Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения, представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней.

Существуют различные стандарты третьего поколения, но российские представители Мининформсвязи РФ уже определилось со стандартом, в котором будут работать сети 3G в России - это UMTS, в котором работают аналогичные сети в европейских странах. Российская ассоциация операторов сетей связи третьего поколения (Ассоциация 3G) рекомендовала Минсвязи выдать четыре 3G-лицензии, каждая из которых охватывала бы всю Россию, однако министерство заявляло о том, что планируется выдать три лицензии на работу в стандарте 3G. Лицензии будут выдаваться с учетом европейского негативного опыта - на основании конкурсов, а не аукционов по принципу "кто больше заплатит". Именно по итогам таких аукционов европейские операторы в сумме заплатили за 3G-лицензии более $107 млрд., что положило начало кризису мировой телекоммуникационной отрасли.

В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100%, внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов. GSM-операторы вынуждены балансировать на тонкой грани между двумя опасностями и инвестировать в 3G вроде бы еще рано, и не инвестировать опасно.

Позиция лидера на рынке «Мобиком-Кавказ» несомненно, поможет выиграть конкурс, однако считаю необходимым строительство тестовой сотовой сети третьего поколения, в которой можно будет протестировать новое оборудование и программные технологии, чтобы быть технологически полностью готовыми к внедрению 3G, а также утвердить лидерскую позицию на рынке Ростовской области и поддержания имиджа инновационной компании.

Внедрение информационных систем управления бизнесом также можно расценить как метод повышения конкурентоспособности оператора связи. Сегодня на первый план операторов сотовой связи в условия постоянно ужесточающейся конкуренции главными задачами компаний является увеличение конкурентоспособности компании, ее инвестиционной привлекательности и повышения эффективности управления компанией в целом. Поэтому значительно возрастает потребность операторов связи в интеллектуальных решениях, обеспечивающих четкое планирование ресурсов компании в соответствии с рыночной конъюнктурой, снижение операционных расходов и повышение уровня рентабельности, ускорение реагирования на внешние и внутренние события, увеличение прозрачности деятельности компании, оптимизацию бизнес-процессов и т. д.

Решению этих бизнес-задач, в первую очередь, препятствует отсутствие эффективных информационных систем управления бизнесом, поддерживающих процессы планирования и контроля деятельности предприятия в целом [31].

До недавнего времени информационные системы управления бизнесом в телекоммуникационной компании представляли собой лишь автоматизированные системы расчетов и системы автоматизации бухгалтерского учета. На нынешнем этапе началось широкое распространение и других систем, таких как ERP- (Enterprise Resource Planning - система управления предприятием) и CRM-системы (Customer Relationship Management - система управления отношениями с клиентами), аналитические системы и системы корпоративной отчетности.

Внедрение ERP-, CRM- и аналитических систем позволяет усовершенствовать управление предприятием за счет предоставления следующих возможностей:

-        установления полного контроля над всеми ресурсами предприятия, в том числе финансовыми, материальными и кадровыми;

-        обеспечения оперативности доставки и достоверности управленческой информации;

         обеспечения независимости руководства от субъективизма исполнителей;

         повышения качества обслуживания клиентов;

         повышения эффективности маркетинговой деятельности путем анализа потребностей рынка в продукции, а также распределения компаний по рынкам сбыта и каналам продаж, категориям продукции и категориям клиентов и др.;

         формирования стратегии выхода на новые рынки сбыта и продвижения новых услуг;

         создания единой формы представления управленческой информации как инструмента для принятия решений, контроля, анализа и прогнозирования.

Рассмотрим, что дает операторам внедрение систем корпоративной отчетности, систем финансово-экономического планирования и CRM-систем.

Система корпоративной отчетности (СКО). Основная цель внедрения системы корпоративной отчетности - оптимизация деятельности руководителей среднего и высшего звена путем повышения качества маркетинговой и финансовой информации и своевременного ее предоставления.

СКО призвана обеспечить максимальную корректность информации и оперативность ее подготовки для принятия управленческих решений. Кроме того, СКО позволяет сформировать интегрированную базу исходных данных для получения стандартных показателей в отчетах, а также создать единую систему процедур формирования стандартных отчетов.

СКО предусматривает возможности оперативного получения и анализа информации о распределении нагрузки в сети, выручке по услугам и абонентам, движении товаров и денежных средств, дебиторской задолженности и выставлении счетов за услуги, а также сведений об абонентах и предоставляемых им услугах и др.

Внедрение СКО помогает руководителю быстро получить информацию об операциях, в том числе в виде графиков или таблиц, что позволяет оперативно оценить текущее состояние деятельности и выявить ключевые вопросы, требующие повышенного внимания.

СКО может быть создана на базе ряда продуктов ведущих мировых производителей. Эта система создается в виде специализированной надстройки над действующими на предприятии программно-техническими комплексами (системами бухгалтерского учета и оперативного управления) и не требует внедрения дорогостоящих систем уровня ERP. Такое построение системы дает возможность сэкономить средства предприятия на внедрении СКО.

Кроме того, важной особенностью СКО является быстрый эффект от ее внедрения. Реализация на предприятии подобной системы позволяет:

-        повысить прозрачность и управляемость бизнеса путем оперативного получения достоверной информации;

-        получать любые нестандартные формы отчетности, в которых отражены данные по предприятию, необходимые менеджеру в процессе принятия решений;

         получать аналитическую отчетность в агрегированных (укрупненных) показателях с возможностью детализации информации до необходимого уровня;

         объединить информацию, поступающую из всех управленческих и учетных систем, не производя при этом замены самих существующих на предприятии систем.

Примеромпродукта на основе которого можно внедрить СКО на предприятии может быть Business Information Warehouse (BIW) компании SAP. Этот продукт предназначен для сбора, хранения и обработки информации, обеспечивающей поддержку управленческих решений. С началом использования СКО время получения информации о ежемесячном трафике и выручке от него сокращается с 5-24 ч до 1-2 мин.

Система бюджетирования (финансово-экономического планирования). Построение системы бюджетирования - процесс, связывающий различные функциональные области деятельности компании (продажа, снабжение, инвестиции, финансы) между собой для достижения наилучших финансовых и нефинансовых показателей. Первым шагом при реализации системы бюджетирования является создание единой финансово-экономической модели компании. Эта модель увязывает между собой значения показателей хозяйственных и финансовых процессов.

Внедрение системы бюджетирования позволяет:

-        увязать различные направления деятельности и работу всех подразделений компании;

-        проводить подробное планирование бюджета компании, определяя несколько сценариев развития ситуации;

         выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

         реагировать руководителям на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще (вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов);

         оптимизировать финансовые потоки;

         реально оценивать себестоимость продукции.системы (управление отношениями с клиентами).В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.

Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.

Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:

-        анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив;

-        разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов;

         отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента;

         вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет;

         обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг (SLA) и договоров;

         выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании;

         заблаговременно предотвращать возможное мошенничество;

         управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж. система легко интегрируется с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда [33].

Формирование единого информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта:

-        определение основных бизнес-процессов: ролей, рабочих процедур, информационного обмена, отчетности;

-        интеграция существующих бизнес-приложений (BSS), используемых средств автоматизации управления сетями (OSS) и информационных систем.

3.3 Обоснование экономической эффективности направлений повышения конкурентоспособности фирмы

Из предложенных в параграфе 3.2. мер по повышению конкурентоспособности фирмы по оценкам экспертов самая эффективная - это популяризация дополнительных услуг на базе GPRS (General Packet Radio Service - технология беспроводной пакетной передачи данных в сетях GSM на высоких скоростях). В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 50% и постоянно растёт (т.е. потенциальными потребителями этих услуг является половина абонентов). Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 9000000 евро, месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, что равно 2,8% от общего дохода компании. Cредний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле (3.1.).

 (3.1.),

где P_средн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;

P- месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;

Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.

Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет:

P_1средн = 250000 / 60000= 4,17 евро

При ARPU(средний ежемесячный доход на одного абонента) 10,4 евро это безусловно высокий показатель.

По оценкам экспертов при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг в самые краткие сроки (в течении 3-х месяцев) количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 15%, и в перспективе (1,5 - 2 года) может достигнуть 30-35%. Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами. Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно.

Пользуясь вышеуказанными замечаниями, рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30% (если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 4,17 евро, то при снижении на 30% он составит 3 евро). Доля абонентов, использующих услугу GPRS до увеличится до 15% по оценкам экспертов примерно за 3 месяца (если в настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, то при увеличении доли абонентов использующих услугу GPRSдо 15% их количество составит 130000 абонентов). Расчет производится по формуле (2.3.)

 (3.2.),

гдеP_средн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;

P- месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;

Q- количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.

Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит:

P₁₅ = 3 * 130000 = 390000 евро

А в перспективе (1,5-2 года) при увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35% (их количество составит 300000 абонентов) месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть:

P₃₅ = 3 * 300000 = 900000 евро.

Таким образом, если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, то по прогнозам через 2 года этот показатель составит 900000 евро, что в 3,6 раза превышает нынешний доход.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели стратегические возможности компании «Мобиком-Кавказ», определили какой путь развития является приоритетным для нее. Также мы обозначили методы повышения конкурентоспособности фирмы и обосновали экономическую эффективность предложенных мер.

Выводы

В данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ЗАО «Мобиком - Кавказ», изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности которые могут навредить компании.

Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных информационных систем управления бизнесом, популяризация дополнительных услуг на базе GPRS. В работе доказана экономическая эффективность предлагаемых мер.

Нужно отметить, что Российская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита. Благодаря этому не смотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличии от Европейского рынка переживающего кризис.

Анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы информационных систем управления бизнесом. Также

Анализ деятельности ЗАО «Мобиком-Кавказ» показал, что фирма является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается

Рассмотрены основные проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи в Ростовской области. Также проанализированы участники рынка, которые были разделены на две стратегические группы конкурентов

Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить ARPU.

Таким образом, обеспечение высокого уровня конкурентоспособности национальной экономики России должно стать основной задачей государства и реализовываться на основе государственной стратегической комплексной программы. Среди возможных рациональных направлений прогрессивной трансформации экономики по пути инновационного развития следует выделить: эффективное использование природных ресурсов как базы развития экономики России; обеспечение страны и общества наукоемкими товарами и услугами; оптимизацию товарно-технологической структуры экономики на основе маркетингового изучения структуры производства потребностей; стимулирование развития национального производства в реальном секторе экономики в направлении выпуска конкурентоспособной наукоемкой продукции, создание и использование инновационно-инвестиционного потенциала; удовлетворение внутренних потребностей за счет товаров и услуг российских производителей, защиту внутреннего рынка; укрепление национальной безопасности.

Выход на траекторию устойчивого развития экономики и благосостояния общества возможен только на основе концентрации ресурсов на прорывных направлениях формирования нового технологического уклада, многократного повышения инновационной и инвестиционной активности, улучшения качества государственного регулирования, подъема трудовой, творческой и социальной активности людей.

В первом разделе работы мы обобщили теоретические подходы к исследованию конкурентоспособности на современном этапе развития международной экономики. В данном разделе мы определили сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, рассмотрели методы изучения конкурентоспособности компании и проблемы повышения ее конкурентоспособности.

Во втором разделе мы проанализировали рынок сотовой связи Ростовской области и конкуренцию на нем. Анализ конкуренции был проведен с помощью сравнительного анализа с конкуренцией в РФ и европейских странах. Нами был проведен SWOT-анализ компании «Мобиком-Кавказ». В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» на рынке сотовой связи Ростовской области, которая представлена в приложении 3.

В третьем разделе мы рассмотрели стратегические возможности компании «Мобиком-Кавказ», определили какой путь развития является приоритетным для нее. Также мы обозначили методы повышения конкурентоспособности фирмы и обосновали экономическую эффективность предложенных мер.

конкурентоспособность сотовый связь

Список использованных источников

1.       Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебное пособие / М.М. Алексеева - М.: Финансы и статистика, 1997, - 114 с.

2.      Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф - М.: Экономика, 1989 - 214 с.

.        Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента /А.Н. Белковский/ Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.

.        Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний / А.Н. Белковский/ Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 - 248 с.

.        Гольцов А.В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятие: учебное пособие / А.В. Гольцов/ М.: Прогресс, 2002 - 112 с.

7.       Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: учебник/С. Д. Ильенкова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 - 310 с.

8.       Карлоф Б. Деловая стратегия: учебное пособие / Б. Карлоф - М.: Экономика, 1991 - 187 с.

9.       Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: учебное пособие / У. Кинг - М.: Прогресс, 1992. 215 с.

10.     Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность: учебное пособие / Г.Б. Клейнер - М.: Экономика, 1997. 268 с.

11.    Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент: учебное пособие / Ф. Котлер. - СПб, Питер ком, 1998 - 240 с.

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003 - 374 с.

.        Пилдич Дж. Путь к покупателю: учебное пособие / Дж. Пилдич - М.: Прогресс, 1991.

.        Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии / Д.Н. Таганов/ Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.

.        Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы: учебное пособие / А. Томпсон - М.: Бином, 1998 - 180 с.

16.     Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. - N.Y.: The Free Press 1990, p. 183

17.     Porter M. What is strategy? - Harvard Business Review, November-December 1996, p. 77

18.    Азоев Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебное пособие /Г.П. Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга. - 1996 - 231с.

.        Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев- СПб.: Питер, 2004.

.        Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие / И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.

.        Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Издательство «Финпресс», 1999. - 656 с.

.        Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник: учебное пособие / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М: экономичность, 2002. - 416 с.

.        Когденко В.Г. Практикум по экономическому анализу: учебное пособие/ В. Когденко - М.: Перспектива, 2004. - 240 с.

.        Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.- М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 294 с.

.        Матанцев А.Н. Эффективность рекламы: учебное пособие/ А. Матанцев. - М.: Финпресс, 2002. - 182 с.

.        Сеит-Маметов Л.Э. Конкурентоспособность компаний на международном рынке услуг// «Развитие национальных экономических систем в условиях глобализации: актуальные проблемы теории и практики». Материалы VII всеукраинской конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. - Симферополь: ДИАЙПИ, 2014. - С. 346-347

Приложение 1

Средние значения экспертных оценок

		Благоприятные возможности (O)								Угрозы (T)
		Благоприятные демогр-иеимзменения	Снижение конкуренции	Увеличение уровня доходов населения	Снижение налогов и сборов	Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги	Получение лицензии на строительство сетей 3G	Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей	Рост спроса на дополнительные услуги	Замедление роста рынка сотовой связи в РО	Большое число конкурентов	Снижение цены у конкурентов	Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть	Расширение зоны покрытия сети конкурентами	Выход на рынок связи новых услуг заменителей	Снижение уровней доходов населения.	Распространение предубеждений у населения против сотовой связи
Вероятность появления (Pj)		0,6	0,25	0,6	0,35	0,68	0,75	0,3	0,65	0,43	0,63	0,6	0,5	0,63	0,5	0,13	0,13
Коэффициент влияния (Kj)		0,43	0,73	0,83	0,45	0,53	0,65	0,48	0,6	0,65	0,7	0,73	0,6	0,78	0,58	0,45	0,33
Сильные стороны (S)	интенсивность (ai)
Лидер рынка	4,2	2,2	3,2	3	3,5	3	4	3	2,5	3,5	3,7	3	1,7	3	2	2	2
Большая зона покрытия	5	2,7	3,5	2,2	2,5	2,7	3,5	2,5	2,7	2,7	2,5	3	1,7	3,7	1,7	1,5	1,5
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж)	3,2	1,7	2,7	2,8	2	2	3,7	2,3	2,2	2,3	3,2	2,2	1,5	2	1,5	1,3	1,5
Постоянное внедрение новых услуг и технологий	2,2	2,7	3,2	2	2,8	3,5	3	4	2,2	3	2,5	1,8	2,5	2,2	1,7	1,5
Имидж марки (в регионе)	3,7	2	3	2	2,5	3,2	3,5	3	3,2	2,5	2,7	3	1,7	3	1,8	1,5	1,5
Слабые стороны (W)
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей	-2	-1,2	-1,2	-2	-1,2	-1,7	-1,8	-2	-2,2	-2	-2	-1,7	-1,2	-2	-1,3	-1,3	-1
Большие издержки на обслуживание сети	-3,3	-1,7	-1,2	-2,5	-1,2	-1,8	-2	-1,2	-1,7	-2	-1,8	-2,5	-1,7	-2,2	-1,3	-2	-1,7
Высокая цена	-4,5	-2,3	-2,2	-3	-1,7	-2,5	-1,7	-1,5	-2,2	-2,8	-2,7	-3,5	-2,2	-3,5	-1,7	-2,5	-1,2
Низкая ценность инноваций для потребителя	-3	-1,5	-1,2	-1,7	-1,3	-1,5	-1,8	-1,5	-2,2	-2	-1,5	-2	-1,2	-2	-1,5	-1	-1,5
Мало центров обслуживания	-2,5	-3	-1,7	-1,5	-1,7	-1,8	-1,3	-1,2	-1,5	-1,5	-1,8	-1,7	-1	-2,2	-1,5	-1,2	-1,3

Приложение 2

Итоговая матрица SWOT-анализа деятельности компании ЗАО «Мобиком-Кавказ» на рынке Ростовской области

		Благоприятные возможности (O)								Угрозы (T)
		Благоприятные демогр-иеимзменения	Снижение конкуренции	Увеличение уровня доходов населения	Снижение налогов и сборов	Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги	Получение лицензии на строительство сетей 3G	Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей	Рост спроса на дополнительные услуги	Замедление роста рынка сотовой связи в РО	Большое число конкурентов	Снижение цены у конкурентов	Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть	Расширение зоны покрытия сети конкурентами	Выход на рынок связи новых услуг заменителей	Снижение уровней доходов населения.	Распространение предубеждений у населения против сотовой связи
(Kj’)		3,46	6,49	8,09	4,27	8,91	21,86	4,47	10,13	5,56	12,36	7,25	2,59	9,12	3,84	0,28	0,44
Сильные стороны (S)	(Ai)
Лидер рынка	61,1	2,46	2,52	6,35	2,34	4,59	8,28	1,83	4,14	4,15	7,02	5,58	2,23	6,26	2,46	0,49	0,36
Большая зона покрытия	66,0	3,54	3,19	5,60	1,96	4,95	8,53	1,80	5,36	3,84	5,51	6,57	2,62	9,21	2,53	0,43	0,32
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж)	37,1	1,46	1,63	4,45	1,02	2,34	5,94	1,05	2,85	2,04	4,65	3,20	1,46	3,19	1,41	0,23	0,20
Постоянное внедрение новых услуг и технологий	43,3	1,88	1,63	5,26	1,02	3,22	5,54	1,40	5,07	2,04	4,30	3,55	1,70	3,99	2,12	0,33	0,20
Имидж марки (в регионе)	48,4	1,93	2,05	3,73	1,47	4,39	6,39	1,62	4,75	2,62	4,54	4,92	1,96	5,52	1,90	0,32	0,241
Слабые стороны (W)
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей	-16	-0,64	-0,45	-1,99	-0,39	-1,26	-1,70	-0,57	-1,75	-1,11	-1,76	-1,53	-0,75	-1,96	-0,72	-0,14	-0,08
Большие издержки на обслуживание сети	-30	-1,49	-0,75	-4,10	-0,65	-2,08	-3,21	-0,59	-2,25	-1,84	-2,54	-3,61	-1,73	-3,64	-1,19	-0,38	-0,24
Высокая цена	-55	-2,61	-1,84	-6,72	-1,24	-4,05	-3,83	-0,97	-3,94	-3,45	-5,45	-6,89	-3,03	-7,74	-2,28	-0,65	-0,24
Низкая ценность инноваций для потребителя	-24	-1,16	-0,68	-2,61	-0,59	-1,62	-2,55	-0,64	-2,63	-1,67	-1,98	-2,62	-1,12	-2,94	-1,30	-0,17	-0,19
Мало центров обслуживания	-20	-1,93	-0,79	-1,86	-0,68	-1,57	-1,52	-0,45	-1,46	-1,04	-1,92	-1,91	-0,75	-2,76	-1,08	-0,18	-0,13 Похожие работы на - Конкурентоспособность компаний на международных рынках услуг   Конкурентоспособность международных компаний СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Дальний Восток на международном рынке транспортных услуг на примере ОАО... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Проблемы повышения конкурентоспособности страховых компаний в РФ СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Повышение конкурентоспособности предприятия СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Особенности международной конкуренции СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Повышение конкурентоспособности предприятия в период кризиса на примере... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Автоматизированный частотный электропривод насосной установки СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по экономической теории Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике