Методы отбора персонала ОАО 'Газпром'

Методы отбора персонала ОАО 'Газпром'

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала при приеме на работу

1.1 Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации

.2 Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу

.3 Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность

Глава 2. Анализ системы отбора персонала на примере ОАО «Газпром»

.1 Общая характеристика деятельности предприятия

.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Газпром»

.3 Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Газпром»        

Глава 3. Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

С развитием рынка и увеличением роли человеческих ресурсов в организации возрастает необходимость в тщательной разработке критериев привлечении, оценки и отбора сотрудников. Актуальность рассмотренной в работе темы обусловлена необходимостью грамотного комплектования штатов организации. Так как от персонала зависит эффективность работы организации, ошибки в отборе кандидатов могут дорого обойтись предприятию и ли стать пустой тратой средств.

Цель данной работы состоит в изучении и разработке эффективной технологии отбора персонала при приеме на работу.

Достижение поставленной цели осуществляется за счет решения следующих задач:

рассмотрение теоретических основ набора и отбора персонала и основных методов оценки персонала;

изучение принятой на предприятии системы управления персоналом и критерии отбора кандидатов на вакантную должность;

разработка основных рекомендаций по совершенствованию технологии отбора персонала при приеме на работу.

Объектом исследования является ОАО «Газпром» и его дочерние предприятия.

Предмет исследования - методы отбора персонала.

В ходе решения поставленных задач курсовой работы были использованы следующие методы исследования: изучение и анализ научной литературы, методы сравнения и обобщения, метод классификации, психодиагностические методы: тестирование, анкетирование.

В работе использованы исследования, научные работы и опубликованные Бычкова В.В., Золкина А.Л., Зайцева Г.Г, Кузнецовой Г.Д., Малышева И.В., Новикава А.М., Селищева В, Уткина Э.Н., Яковлева Е.Г и прочие источники.

Структура данной работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. В первой главе рассмотрены такие понятия как «набор», «отбор», «оценка» персонала, дана различная классификация методов отбора и схема процесса отбора. Вторая глава посвящена изучению деятельности группы компаний «Газпром», особенности кадровой политики предприятия, проанализирована система отбора кандидатов из внутренних источников. В третьей главе представлены основные мероприятия, направленные на совершенствование процесса отбора кандидатов, с привлечением и внешних и внутренних ресурсов.

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала при приеме на работу

.1 Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации

Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит от работающего там персонала. Перед руководителем любой компании или перед кадровой службой организации возникает необходимость комплектования штата. При осуществлении данной функции большую роль играет подбор (отбор) персонала.

Говоря об особенностях отбора, следует отличать понятия «набор», «отбор» и непосредственно «прием на работу». Прием на работу (наем) - представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих определенными качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Набор - это система мер для привлечения работников в организацию. Набор персонала предполагает установление контактов с потенциальными работниками. При этом выделяют внутренние и внешние источники набора (привлечения) персонала.

Внутренние источники набора персонала - это люди, работающие в организации. То есть при появлении вакантной должности объявляется внутренний конкурс на ее замещение. Использование внутренних источников повышает заинтересованность персонала в работе, улучшает моральный климат в коллективе, повышает лояльность и привязанность работников к компании.

Внешние источники включают в себя способы привлечения людей, которые еще не работают в компании, но могли бы занять вакантную должность. Выделяют активные и пассивные внешние способы привлечения персонала.

К активным относятся участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с сузами и вузами по вопросам трудоустройства, обращение в центры занятости и кадровые агентства.

К пассивным источникам относятся подача объявлений в средства массовой информации, активный поиск персонала по базе соискателей, подбор персонала с помощью сотрудников компании.

Выбор тех или иных источников привлечения персонала зависит от потребности в персонале и от традиций, принятых на предприятии. Но следует помнить, что все виды привлечения персонала имеют не только преимущества, но и недостатки. Некоторые достоинства и недостатки представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Отбор - представляет собой процесс изучении психологических и профессиональных качеств кандидатов. Исходя их заранее сформулированных требований, происходит оценка соответствия кандидата открытой вакансии.

При осуществлении процедур отбора необходимо обращать внимание на следующие принципы:

не следует искать идеального кандидата, которого не существует. Поиск должен быть направлен на наиболее подходящего для данной должности кандидата;

при отборе следует ориентироваться на сильные стороны кандидата;

отказ от приема на работу новых сотрудников, если в них потребности нет, несмотря на опыт и профессионализм;

ориентация на более квалифицированные кадры, но в рамках требуемой должности;

соблюдение разработанных критериев отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. К основным критериям отбора кандидатов на вакантную должность можно отнести: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности и его потенциальные возможности.

В результате оценки кандидатов можно определить их степень пригодности. Выделяют три группы пригодности: непригодные кандидаты, условно-пригодные и относительно-пригодные к трудовой деятельности.

Деловые качества, необходимые сотруднику на той или иной должности определяется профессиограммой, иначе ее называют картой компетентности. Пример профессиограммы представлен в приложении 1.

.2 Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу

Для обеспечения эффективной процедуры отбора рекомендуется использовать целый комплекс различных методов, направленных на всестороннее изучении и комплексную оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

. Предварительный отбор - предполагает анализ информации, указанной в резюме или собранной в результате предварительной отборочной беседы. В данном анализе особое внимание уделяется профилирующему направлению в образовании, оконченные учебные заведения, оценки в университете (или средняя оценка по диплому), дополнительные курсы и подготовка, цель поступления на работу, опыт работы на предыдущих предприятиях, время работы на прошлых местах, желаемая заработная плата, ограничение по здоровью, предполагаемая дата выхода на работу.

. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты (приложение 2). Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе.

. Собеседование. При соблюдении следующих условий собеседование может пройти наиболее эффективно:

установление взаимопонимания с кандидатом;

не следует уделять внимание первому впечатлению, необходимо получить комплексную информацию и только потом приступить к оценочной процедуре;

наличие подготовленных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам и в то же время достаточная гибкость, позволяющая охватить и вопросы, возникающие по ходу беседы.

Собеседование бывает нескольких видов. Среди них: формализованные, слабо формализованные и неформализованные. Формализованные - предполагают проведение интервью строго по запланированной схеме. Как правило, вопросы задаются в определенной последовательности, и порядок их не меняется, а ответы фиксируются в специальном бланке. Неформализованное интервью проводится без заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, при этом важно вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам, одобряя и поддерживая направление разговора.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

желает ли он выполнять её при существующих условиях;

возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

совершенствование профессии кандидата;

мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

. Тестирование.

на профессиональную пригодность. Цель тестов - оценка психофизиологических качеств кандидата, умение выполнять определенную деятельность. Часто подобные тесты моделируют конкретную рабочую ситуацию.

общие тесты способностей - выявляют особенности внимания, мышления, памяти и другие способности, важные для той или иной деятельности.

личностные тесты - оценивают чаще всего потенциальные действия человека, образ поведения в конкретной ситуации.

. Проверки рекомендаций и послужного списка. Рекомендации могут быть даны человеку в письменной форме на фирменном бланке со всеми реквизитами. В последнее время распространены телефонные звонки предыдущему начальнику кандидата и обмен мнениями о конкретных качествах соискателя.

. Нетрадиционные методы, среди которых можно выделить: использование полиграфа (детектора лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; некоторые виды психоанализа.

. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

. Испытательный срок. - Особенность его заключается в том, что фактически кандидата берут на работу, но окончательное решение принимают по результатам испытательного срока. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно.

На рисунке 1 представлено сравнение различных методов отбора персонала на основе эффективности их применения.

Исследования зарубежных и российский менеджеров показали, что наиболее эффективный метод оценки кандидатов - центр оценки персонала, представляющий собой комплексную систему оценки и отбора.

Рисунок 1. Эффективность методов отбора персонала, %

При этом от того, за счет каких ресурсов - внешних или внутренних - осуществляется привлечение персонала зависят и критерии его отбора. Таким образом, для кандидатов извне существенных является проверка рекомендации и послужного списка, отбор во время беседы, тесты на качество работы, навыки. Другие методы тоже применяются, но реже. Для кандидатов, привлекаемых из внутренних ресурсов компании, наиболее важной процедурой отбора будет беседа и сбор рекомендаций от непосредственного руководителя, и значительно менее важной тесты на навыки работы, умственные способности и личностные характеристики.

.3 Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность

В менеджменте отбор как функцию управления персоналом можно представить в виде многоэтапного процесса. На каждом этапе данного процесса решаются задачи, направленные на привлечение в организацию персонала (рис.2.).

Рисунок 2. Процесс отбора персонала.

На первом этапе устанавливаются требования к кандидатам, выявляются профессионально-важные качества. Требования к кандидатам могут быть выражены в должностных инструкциях, квалификационной карте, карте компетенций и других документах.

Должностная инструкция - это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности сотрудников.

Квалификационная карта - представляет собой набор характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий данную должность. К таким характеристикам относится уровень образования, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и прочие специальные навыки. Квалификационная карта подготавливается совместно с руководителем на основе должностных инструкций.

Карта компетенций - личностные характеристики человека, его способность к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Карта компетенций позволяет преодолеть недостатки квалификационной карты и облегчает процедуру приема на работу.

После уточнение требований к должности начитается процесс планирования отбора: количество открытых должностей, сроки закрытия вакансии.

Следующим этапом процесса отбора персонала является выбор источников набора - внутренние или внешние способы привлечения персонала.

Четвертый этап - привлечение претендентов к отбору. На данном этапе просматриваются отклики кандидатов (аппликантов), анализируются резюме и заинтересовавших аппликантов приглашают на собеседование.

На собеседовании, тестировании, ролевой игре проходит непосредственная оценка профессионально-важных качеств соискателей. Различные методы оценки и отбора кандидатов рассматривались в предыдущем пункте данной главы.

После окончания интервью и проведя процедуры оценок соискателей по личным и профессиональным качествам отдел персонала и руководители должны сделать выбор в пользу того или иного кандидата. В современной практике менеджмента выделяют три типа критериев отбора: объективные, субъективные и практические.

Объективные критерии - это критерии оценки кандидата, основанные на требованиях к знаниям, умениям, навыкам: соответствие параметрам должности, способности к коммуникации, правдивость.

Субъективные факторы основаны на впечатлениях интервьюера: уверенность в себе, отношение к организации, видение себя в организации, качества кандидата, которые помогают ему расположить интервьюера.

Практические факторы раскрывают способность кандидата влиться в коллектив и в установленные на предприятии нормы труда.

После того, как были оценены все кандидаты необходимо составить сравнительную таблицу всех кандидатов, проставить баллы, вывести суммарный балл. Это позволит выявить наиболее компетентных кандидатов, без воздействия субъективных факторов. А далее следует принять во внимание и субъективные и практические факторы.

И наконец, после того, как сделан выбор в пользу конкретного кандидата, его приглашают на работу - осуществляют процедуру найма - и он становится наемным сотрудником компании.

Глава 2. Анализ системы отбора персонала на примере ОАО «Газпром»

.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка <#"824696.files/image003.gif">

2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Газпром»

«Газпром» предоставляет широкие возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста своих сотрудников. На сегодняшний день в «Газпроме» работает 376,3 тысячи человек. Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

Списочная численность всех сотрудников группы компаний «Газпром» в 2010 году составила 376, 3 тыс. что на 61, 8 тыс. чел меньше, чем в 2009 году (рис.3).

Рисунок 3. Списочная численность персонала группы Газпром, тыс. чел.

Сокращение численности персонала в основном произошло благодаря улучшению качественного состава, путем прохождения обучения и повышения квалификации.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;

развитие новых видов обучения;

развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Рисунок 4 Уровень образования персонала группы компаний Газпром

Общая сумма затрат Группы на подготовку персонала (с учетом командировочных расходов) составила в 2010 г. 1,6 млрд руб., сократившись на 44 % (или на 1,3 млрд руб.) по сравнению с уровнем 2009 г., что в основном связано с ограничением расходования средств на эти цели в неблагоприятных экономических условиях. В перспективе в целях поддержания и развития профессиональных, деловых и личностных качеств работников планируется восстановить показатели профессионального развития персонала до уровня, достигнутого в предыдущие годы.

Структура персонала группы компаний Газпром представляет собой соотношений рабочих специальностей, офисных специалистов и руководителей. Структура персонала представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура персонала компании Газпром.

Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО «Газпром».

.3 Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Газпром»

Для привлечения квалифицированного персонала ООО «Мидгард» осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, придерживается политики открытости, то есть информирует кандидатов и работников и целях, задачах, ценностях, приоритетах, возможностях, предоставляемых работникам;

применяет комплексную систему поиска персонала;

осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение «внутренним» кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;

совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений. Кроме того, «Мидгард» сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов.

проводит профессиональную и психологическую оценку персонала не только при приеме на работу, но и периодическую оценку и аттестацию работающего персонала;

способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;

Рассмотрим процесс отбора кандидатов на вакантную позицию на должность ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации. Для определения квалификационной карты кандидата на данную должность определим функциональные обязанности данного сотрудника, согласно должностной инструкции:

организация и проведение аудиторских проверок системы менеджмента качества подразделение ООО «Мидгард» и подрядчиков;

разработка и поддержание системы менеджмента качества подразделения в рабочем состоянии;

координация проведения сертификации систем менеджмента качества подразделений предприятия;

участие в моделировании процессов, определение причин несоответствий, разработка и контроль корректирующих и предупреждающих действий.

Требования, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантной должности ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации:

высшее профессиональное образование в области управления качеством;

опыт работы по проектированию, эксплуатации, ремонту, оборудования не менее 3 лет;

готовность к командировкам, выездным работам, ненормированному рабочему дню.

При замещении вакантной должности в ООО «Мидгард» изначально рассматриваются внутренние ресурсы. Через руководителей подразделений и внутрикорпоративные источники информации объявляется конкурс на замещение вакантной должности. При этом все отклики, поступившие от сотрудников и трудовая активность самих сотрудников оценивается с помощью бальной системы оценки результативности работы.

На открывшуюся в компании вакансию ведущего специалиста отдела стандартизации и сертификации поступило 5 откликов от сотрудников, уже работающих на предприятии. Используем оценочную таблицу для определения наиболее подходящего кандидата (таблица 2). Спецификой отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения является возможность отследить результативность работы, отношения в коллективе, углубленное знание функциональных областей и прочее.

В таблице проставляются баллы от 1 до 10, где 1 - качество отсутствует полностью, а 10 - качество выражено ярко.

Таблица 2.

Основные критерии отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения персонала.

Анализируя приведенную выше таблицу, можно сделать вывод, что кандидат № 5 по данной системе оценки превосходит остальных кандидатов. При этом нельзя безоговорочно принимать этот параметр оценки, как единственно объективный, так как необходимо отслеживать все параметры в структуре оценки.

При отборе того или иного кандидата департамент управления персоналом уделяет большое внимание следующим качествам кандидатов:

высокий профессионализм и образовательный уровень;

целеустремленность, ориентация на достижение результатов труда;

инициативность, направленность на активный поиск решений;

способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;

способность к адаптации, психологическая устойчивость;

положительный имидж и приверженность.

Приведенное исследование показывает ограниченные способы оценки кандидатов на замещение вакантной должности. В связи с чем есть необходимость по разработке рекомендаций по совершенствованию систем отбора кандидатов.

Глава 3. Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

отбор персонал кандидат вакантный

Чтобы избежать ошибок при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора персонала. Еще до начала собеседования с кандидатом необходимо определить инструментарий, используемый при отборе. При этом специалист отдела персонала должен быть достаточно гибок и корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями.

Совершенствование технологии отбора персонала следует начать с выбора наиболее эффективных инструментов для каждой конкретной ситуации.

разбор конкретных ситуаций, извлеченных в ходе собеседования;

подготовка вопросов к кандидату. При этом следует соблюдать определенную пропорцию открытых и закрытых вопросов. Открытые вопросы должны преобладать.

для интересного, всесторонне раскрывающего интервью рекомендуется подготовить тесты или специальные письменные упражнения. Также для многих вакансий применимо использование ролевых игр и провокационных приемов - это позволит выявить поведение человека в стандартной рабочей ситуации и способность оперативно сориентироваться в ситуациях форс-мажора.

в ходе беседы следует расспросить кандидата о тех, кто может его рекомендовать, о его бывших руководителях. Как правила, кандидату и его бывшему руководителю задаются одни и те же работы и выявляется, во-первых, честность кандидата и его способность грамотно оценить свое положение в компании.

помимо всего прочего при отборе персонала рекомендуется обращать внимание на эмоциональный фон кандидата, его вербальные и невербальные способы выражения мысли.

не стоит недооценивать вопросы, которые возникают у кандидата в ходе прохождения собеседования. Ведь таким образом он проявляет заинтересованность к компании и подсознательно акцентирует внимание на тех моментах, которые в будущем могут послужить для него элементами мотивационного процесса.

Выбор тех или иных методов оценки персонала во время собеседования остается на усмотрения отдела персонала и зависит от перечня оцениваемых профессиональных компетенций.

Оценить степень заинтересованности кандидата можно и во время собеседования, начав его с вопросов мотивационного характера. При этом обязательным моментом эффективного собеседования является создание конктретной ситуации затруднения или стресс-интервью, позволяющие не только познакомится с кандидатом за счет формальных ответов на вопросы, но и посмотреть его находчивость и стрессоустойчивость.

Существуют такие должности, которые сложно оценить лишь усилиями отдела персонала, они требуют привлечения экспертной комиссии для оценки кандидатов. Экспертная комиссия оценивает кандидатов в процессе проведения конкурса на открытую вакансию.

Задачами конкурсной комиссии являются разработка правил проведения конкурса, подготовка проведения конкурса, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов.

Для оценки эффективности методики конкурсного отбора персонала могут быть использованы различные количественные показатели, характеризующие деятельность персонала, приступившего к работе в организации:

уровень текучести кадров;

доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу.

уровень нарушения трудовой дисциплины;

ошибки, допускаемые новыми сотрудниками при осуществлении трудовой деятельности;

частота жалоб и претензий, а также частота поломок оборудования;

финансовые затраты на обеспечение набора и отбора персонала.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

В части организации проведения конкурсного отбора необходимо рекомендовать внедрение в отделах по управлению персоналом, в частности, проводящих отбор персонала, автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Электронно-вычислительные машины (компьютеры) имеют в сотни раз превышающие человеческие возможности в области аналитических расчетов, применения экономико-статистических методов. Поэтому в крупных организациях, где постоянно сталкиваются с необходимостью проведения конкурсного отбора, необходимо использовать именно такие программы.

После завершения собеседования или конкурсного отбора необходимо приступить к составлению структурированного заключения по компетенциям. Структурированное заключение по компетенциям - перечень компетенций, к которым проставляется количественные оценки.

Более того, в целях совершенствования конкурсного отбора персонала в организации необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления; поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора.

Немаловажным является выработка стратегии конкурентного отбора, используя SWOT- анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора.

Заключение

Важным этапом в процессе обеспечения предприятия человеческими ресурсами является отбор кандидатов. Процесс отбора персонала представляет собой взаимосвязанные методы оценки кандидатов. Среди таких методов выделяю анализ анкетных данных, собеседование, тестирование и другие методы, позволяющие определить соответствует ли кандидат заранее установленным требованиям.

Если компания нуждается в ценном сотруднике, а у отдела персонала недостаточно компетенции, то целесообразно формирование конкурсной комиссии. При этом, в комиссию должны входить сотрудники именной данной сферы деятельности способные разглядеть заложенные в кандидате профессионально важные качества.

В работе рассмотрена система управления персоналом, принятия на предприятии ОАО «Газпром». Особенностью системы отбора на данном предприятии является приоритет внутренних источников привлечения персонала. То есть на закрытие более высокой должности в той или иной сфере привлекаются сотрудники уже работающие в компании. При этом происходит закрытие более высокой должности и открывается вакантное место для привлечение молодых специалистов извне.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата .

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

.

Список использованной литературы

1. Азямова Л. Как построиь систему отбора персонала: опыт АК «АЛРОСА» // Кадровик. - 2008. - № 11.

. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2009.

. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2008.

. Горшкова Е. Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса // Управление компанией. - 2006. - № 3.

. Дебальчук Н. Автоматизация управления HR // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 6.

. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2008

. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. - 2009. - № 11 (213).

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003

. Ковшов Е.Е. Рационализация подбора медицинского персонала в лечебном учреждении путем применения генетических алгоритмов// Информ. технологии. - 2008. - № 9.

. Колесников В.И. Информационно-аналитическая система подбора персонала // Автоматика, связь, информатика. - 2006. - № 6.

. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Интел-Синтез, 2009.

. Михаил Р. Как построить эффективную систему найма сотрудников // Корпоративный менеджмент - М.: № 4, 2009

. Стаут Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы - М.: Добрая кн., 2006.

. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия - М.: Дело, 2010

. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - М., Экспо, 2010

. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2009.

Приложение 1

ПРОФЕССИОГРАММА ЖУРНАЛИСТА

Содержание деятельности:

Пишет статьи для газет и журналов, тексты для теле- и радиопередач; создает на основе фактического материала (интервью, репортаж с места события) небольшое, но законченное литературное произведение, благодаря которому люди будут воспринимать это событие или героя интервью так, как его воспринимает сам журналист.

Наблюдение за событиями, отбор значимых фактов, анализ фактов, презентационная и аналитическая обработка фактов (подготовка журналистского материала), представление журналистского материала аудитории (публикация), мониторинг реакции аудитории на публикацию, коррекция информационно-коммуникативной политики (личной и/или издания) на основании анализа реакции аудитории.

Условия и характер труда

Работа возможна и в офисе, и дома, и на месте событий. Как правило, свободный график работы, рабочий день не регламентирован. Работа связана с постоянным общением и налаживанием деловых контактов. В современных условиях становится необходимым наличие компьютера (настольного и/или ноутбука) и мобильных средств связи (телефон, интернет).

Критерии эффективности

Высокое качество журналистского материала (актуальность, достоверность, точность, убедительность, эстетико-художественные качества, грамотность).

Заинтересованная реакция аудитории.

Расширение - удержание популярности (тиража или рейтинга) издания.

Знания

Теория и история журналистики. Авторское право. Психология общения и влияния. Филология и литературоведение. Риторика. Логика. Издательское дело. Пользовательская компьютерная грамотность.

Умения и навыки

Налаживать контакты с целью получения информации; анализировать события, выделяя значимые и актуальные факты; создавать связные и грамотные тексты; собирать и систематизировать информацию, пользуясь различными источниками, в том числе интернетом; поводить социологические и культурологические исследования, а также анализировать данные мониторинга реакции аудитории. Ораторские навыки и умения. Навыки редакционно-издательсткой работы (редактирование, корректура, верстка). Умение работать на компьютере и в телекоммуникационных сетях.

Интересы и наклонности

Широкий кругозор, эрудиция, интеллигентность, артистизм, общительность, достаточный уровень активности поведения, лидерство.

Профессионально важные качества

Профессионально важные качества: творческие способности, общительность, ответственность, объективность, интерес к людям; хорошее внимание, большой объем кратковременной памяти, эмоциональная память, наглядно-образное и словесно-логическое мышление, эрудиция, грамотная и выразительная речь.

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, бесконфликтность, активность, вежливость, настойчивость в достижении цели, наблюдательность, прекрасная память, развитость аналитического и образного мышления, креативность, выносливость (физическая и моральная), лидерские качества. Способность воспринимать и перерабатывать большие объемы информации.

Медицинские противопоказания

выраженные дефекты речи и внешности, нервно-психические заболевания.

Приложение 2

АНКЕТА КАНДИДАТА

Часть 1

(заполняется кандидатами, желающими получить работу в компании)

Цель обращения кандидата:

.1.Специализация (отметить выбранный пункт):

.2. Категория (отметить выбранный пункт):

.3 Предполагаемая должность___________________________

.4.Фамилия, имя, отчество кандидата____________________________

.5.Дата рождения____________________1.6. Место рождения____________________

.7 Гражданство______________________________

.8.Семейное положение(подчеркнуть выбранный ответ): женат/замужем, холост/не замужем, разведен(а), вдовец(а) 1.9.Количество и возраст детей____________________________________

.10.Адрес по проживанию________________________________

(индекс, населенный пункт, улица, дом, квартира)

.11.Контактный телефон: домаш. _________раб.____________ сот. _______ mail:________

.12.Образование (укажите образовательные учреждения среднего и высшего профессионального образования, где вы учились):

.13.Чем Вас привлекает работа в нашей компании?

_____________________

.14. Средний заработок на последнем месте работы:___________

.15 Ожидаемый средний заработок на новом месте работы:_________

.14.Опыт работы (укажите первое и последние три места работы)

.15. Если Вы в настоящее время работаете, укажите причины поиска другой работы: _________________

.16.В чем заключается Ваше основное профессиональное достижение?

.17Почему Вы считаете себя достойным получить эту работу (занять должность)? В чем Ваши преимущества перед другими кандидатами?_____

.18.Какие Ваши 3 личных качества наиболее ценны для профессиональной деятельности?

___________________

.19. Каковы Ваши профессиональные цели (на ближайший год, на 5 лет)?_________________

.20Напишите, что еще Вы хотели бы осветить по личным и профессиональным вопросам?________________

.21 Работает ли кто-либо из Ваших родственников или знакомых в нашей компании (если, да, указать Ф.И.О., должность)________________________________________________________

.21.Кто мог бы рекомендовать Вас или дать отзыв о вашей работе

Беру на себя ответственность, что указанные мною в данной анкете сведения являются полностью достоверными. В случае необходимости, против проверки данных, указанных мною в анкете не возражаю. Разрешаю использовать мои персональные данные, указанные в анкете, в целях моего трудоустройства (подчеркнуть выбранный пункт):

в рамках компании;

в других организациях.

Источник получения информации о вакансии:__________________________________________

"_____"_______________г. ____________________/________________/

подпись кандидата расшифровка подписи