Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО 'БетЭлТранс')

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Сибирский государственный университет путей сообщения"

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема:

" Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО "БетЭлТранс")

Выполнил И.В. Шашок

Руководитель Н.В. Марченко

г.

Аннотация

В данной выпускной квалификационной работе рассматриваются вопросы, касающиеся любой организации, потому что грамотный подбор персонала является одним из важнейших этапов в системе управления персоналом.

Приводятся данные исследования, посвященные анализу подбора и отбора персонала на Горновском заводе спецжелезобетона - филиала ОАО "БетЭлТранс". Разрабатывается проект, по устранению недостатков на предприятии.

Полученные результаты имеют значение, как в экономической, так и в социальной эффективности.

Выпускная квалификационная работа содержит 15 рисунков, 23 таблицы, 38 использованных источников, 8 приложений.

Содержание

Аннотация

Введение

1 Теоретические основы отбора и подбора персонала

1.1 Понятие, принципы и условия отбора и подбора персонала

1.2 Место и роль подбора и отбора кадров в системе управления персоналом

1.3 Современные этапы и методы отбора и подбора персонала

2. Исследование отбора и подбора персонала в ОАО "БэтЭлТранс"

2.1 Характеристика организации и анализ кадрового состава

2.2 Анализ отбора и подбора персонала в ОАО "БетЭлТранс" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

2.3 Определение эффективности подбора и отбора персонала в ОАО "БЭТ" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

3. Совершенствование подбора и отбора персонала в ОАО "БетЭлТранс" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

3.1 Мероприятия по повышению эффективности процесса подбора и отбора

3.2 Расчет обоснованности затрат на мероприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях рыночной конкуренции актуальность качественного отбора персонала и последующая его адаптация стали одним из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий.

Сегодня предприятия прилагают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке, к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

В настоящее время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым сотрудником. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты труда персонала, а также политика отношений между администрацией и работником.

Таким образом, тема совершенствования отбора и подбора персонала в настоящее время является очень актуальной.

Объектом исследования является подбор и отбор персонала организации.

Предметом исследования выступает подбор и отбор персонала в ОАО "БэтЭлТранс".

Целью выпускной квалификационной работы является разработка проекта по совершенствованию подбора и отбора персонала ОАО "БэтЭлТранс".

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

исследовать теоретические основы подбора и отбора персонала в организации;

проанализировать процессы отбора и подбора персонала в ОАО "БэтЭлТранс";

предложить мероприятия по совершенствованию подбора и отбора персонала в ОАО "БетЭлТранс".

Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной управленческой науки, так и для современной отечественной.

Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно в ОАО "БэтЭлТранс".

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников, приложений.

Первая глава выпускной квалификационной работы по священа теоретическим основам и современным тенденциям подбора и отбора персонала и их особенностей.

Во второй главе выпускной квалификационной работы проведен анализ технологии подбора и отбора персонала и определение имеющихся проблем в организации.

Третья глава посвящена разработке проекта совершенствования подбора и отбора персонала в организации.

Методами исследования в выпускной квалификационной работе явились анализ документов, наблюдение, анкетирование.

1 Теоретические основы отбора и подбора персонала

1.1 Понятие, принципы и условия отбора и подбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом [30, с.45]. Найм персонала <#"829858.files/image001.gif">

Рисунок 2.1 - Производство железобетонных шпал по крупным филиалам ОАО "БетЭлТранс" за 2011-2013 гг., тыс. шт.

Основные категории потребителей:

материалы верхнего строения пути (шпалы и брусья стрелочных переводов):

а) ОАО "РЖД" 97%;

б) другие 3%.

бетонная смесь, ЖБИ строительного назначения:

а) торговые компании 36,9%;

б) строительные компании 25,3%;

в) физические лица 37,8%.

В настоящее время на железных дорогах применяются шпалы двух типов: железобетонные и пропитанные деревянные. Соответственно и рынок шпал подразделяется на два сегмента.  В таблице 2.3 рассмотрим показатели выручки ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Как видим из таблицы 2.3, темпы роста выручки снизились в 2012 г. на 20%, по железобетонным шпалам темп роста выручки замедлился на 12%.

Таблица 2.3 - Выручка ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг., млн. р.

Далее проведем анализ доходов и расходов ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг. (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Исполнение бюджета доходов и расходов ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Суммарная выручка от реализации продукции, работ и услуг составила 19598 млн. р. Рост выручки по сравнению с 2012 годом составил 9,6% и связан с увеличением корпоративного заказа ОАО "РЖД.

Суммарные расходы на производство и реализацию за 2013 год составили 18 492 млн. р. Увеличение по сравнению с прошлым годом составило 8%.

Основной рост - по материальным затратам (8% по сравнению с предыдущим периодом) обусловлен увеличением объемов производства и реализации продукции, что повлекло за собой соответственно увеличение расходов на сырье и основные материалы, а также транспортных расходов по доставке материалов и готовой продукции.

Увеличение управленческих расходов на 5% по отношению к 2012 году обусловлено проведением двух индексаций заработной платы в целом по ОАО "БЭТ".

Фактическая прибыль от продаж за 2013 год составила 1 106 млн. р. Рост по сравнению с 2012 годом составил 63%.

Прибыль до налогообложения составила 933 млн. р., однако произошло ее уменьшение по сравнению с 2012 г. - на 10,4%. Налог на прибыль (в том числе, отложенные налоговые активы и обязательства) за отчетный период составил 233 млн. р.

Таким образом, чистая прибыль ОАО "БЭТ" за 2013 год составила 701 млн. р. Увеличение по сравнению с 2012 годом составило 119%. Увеличение чистой прибыли в 2013 году по сравнению с фактическим уровнем 2012 года обусловлено реализацией Программы по снижению себестоимости продукции ОАО "БЭТ" (в части материальных затрат).

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) составляет 1 688 млн. р. (38,4% от оборотных активов), из них покупатели и заказчики - 1 451 млн. р.

Уменьшение дебиторской задолженности за 2013 г. составил 913 млн. р. (-35,1%).

Штатная численность ОАО "БЭТ" с учетом центрального аппарата по состоянию на 01.01.2014 составила 6 244 штатных единиц, списочная численность на ту же дату - 6 075 человека (таблица 2.5).

На 01.01.2013 г. штатная численность составляла 6 295 штатных единиц. Таким образом, за истекший год штатная численность снизилась на 51 единицу или на 0,8%.

Таблица 2.5 - Структура штатной численности ОАО "БЭТ" на 01.01.2014 г.

Так как провести оценку эффективности подбора и отбора всей компании ОАО "БэтЭлТранс" не представляется возможным ввиду необходимости сбора большого объема информации по каждому филиалу, дальнейший анализ будем проводить на материалах одного из филиалов - Горновский завод спецжелезобетона. Этот крупнейший производитель железобетонной продукции железнодорожного назначения за Уралом был построен и выдал первую партию железобетонных шпал в 1974 году. В кризисные для страны девяностые годы Горновский завод спецжелезобетона снизил объемы лишь на 35 процентов.

На протяжении более 30 лет предприятие поставляет железобетонные изделия для нужд Российских железных дорог и строительных организации гражданского профиля. Качество продукции подтверждается сертификатами качества РСФЖТ.

Сегодня Горновский завод спецжелезобетона выпускает самую разнообразную продукцию: не только шпалы, но и дорожные плиты, железобетонные трубы большого диаметра, опоры, рельсовые скрепления.

Производственные мощности составляют 1 750 тыс. штук шпал в год. Месторасположение завода - Новосибирская область, Тогучинский район, поселок Горный.

В декабре 2013 года исполнилось 39 лет со дня основания Горновского завода спецжелезобетона "Спецжелезобетон", вошедшего в XXI век как крупнейший поставщик спецжелезобетона на железные дороги России.

В кризисный для страны период (1990-1993 гг.), когда многие предприятия снижали объемы производства в 2 и более раза, некоторые закрывались полностью, Горновский завод спецжелезобетона снизил объемы лишь на 35%.

В этот же период снизился спрос на основную продукцию завода - трубы напорные, поэтому их производство вынуждено было сократиться с 34,3 тыс. м3 до 2,3 тыс. м3 в год.

В настоящее время цех напорных труб прекратил свою работу. Именно этот цех полностью реконструировали под итальянскую линию.

На рисунке 2.2 представим организационную структуру Горновского завода спецжелезобетона.

Рисунок 2.2 - Организационная структура Горновского завода спецжелезобетона

На рисунке 2.3 представлена динамика штатной численности Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг.

Рисунок 2.3 - Динамика штатной численности Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., чел.

Как видно из рисунка 2.3, за исследуемый период численность Горновского завода спецжелезобетона снизилась на 3,9%, прежде всего за счет сокращения численности рабочих в связи со свертыванием производства некоторых видов изделий, о котором говорилось выше.

Далее проведем анализ образовательного уровня работников Горновского завода спецжелезобетона спецжелезобетона. В 2011 и 2012 гг. все сотрудники организации имеют образование либо высшее, либо среднее профессиональное (сюда же включено начальное профессиональное образование). В 2013 г. структура образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые были приняты рабочие с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них имеют среднее техническое образование.

Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников составил всего 4 процента, со средним профессиональным - 59 процентов и с высшим - 23 процента. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности. Основная часть рабочего состава проходит обучение, либо курсы повышения квалификации - 1 раз в 2 года (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Образовательный состав персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., %

Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 26-35 лет (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Возрастной состав персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., %

Так, в 2013 году доля работников в возрасте от 26 до 35 лет составила 32%, в то время как в 2012 и 2011 гг. - 24 и 26% соответственно. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет, по сравнению с 2011 и 2012 гг. увеличилась на 25%. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 36-50 лет снизился в 2013 году до 20%, в 2012 и 2011 гг. он был равен 28 и 26% соответственно. В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития производства, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников.

Что касается половозрастных характеристик работников - преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин (в % отношении). Так, в 2013 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин - 68%. В 2012 - 14 и 86% соответственно, в 2011 году - 10 и 9% соответственно.

Рисунок 2.6 - Структура персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011 - 2013 гг. по полу (% к общей численности)

В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают технические специальности, где традиционно большинство мужчин. Однако в 2013 г. увеличение численности женщин среди работников произошло на 40% - за счет увеличения численности специалистов и руководителей отделов, на 60% - за счет увеличения их численности в числе рабочих.

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое существование очень давно, и большинство работников пришли "готовыми" специалистами.

За это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров (рисунок 2.7).

В 2011 г. доля работников со стажем до 1 года резко снизилась на 11%, но в 2012 г. снова выросла на 13%. Удельный вес сотрудников со стажем от 1 года до 5 лет в 2011 г. резко вырос на 13%, однако в 2012 г. снова снизился на 15%. Число сотрудников со стажем свыше 5 лет за указанный период оставалось приблизительно на одном уровне и составляло 51-53%.

Рисунок 2.7 - Структура персонала Горновского завода спецжелезобетона по стажу за 2011-2013 гг., %

В целом о кадровой политике на Горновском заводе спецжелезобетона, как и во всем ОАО "БЭТ", можно сказать следующее. В Обществе с момента его образования действует система подготовки (переподготовки) и профессионального обучения кадров, которая включает в себя обучение по целевым направлениям в высших и средних учебных заведениях, на курсах повышения квалификации и в региональных учебных центрах. Также ведется обучение и переподготовка руководящего состава Общества в МИИТ, РАПС, Высшей школе экономики, Корпоративном университете ОАО "РЖД" и других высших учебных заведениях. В 2012 году прошли подготовку, переподготовку и повысили квалификацию 1 342 работника Общества.

ОАО "БЭТ" осуществляет взаимодействие с Негосударственным пенсионным фондом "Благосостояние". Продолжается оказание помощи работникам, вышедшим на пенсию, через Благотворительный фонд "Почёт". В настоящее время на учете в Благотворительном фонде "Почет" состоит 991 неработающий пенсионер, бывшие работники филиалов Общества. Ежемесячно ОАО "БЭТ" централизованно перечисляет из прибыли более 338 тыс. руб. на оказание помощи ветеранам.

2.2 Анализ отбора и подбора персонала в ОАО "БетЭлТранс" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

В общем, процедура подбора и отбора на Горновском заводе спецжелезобетона (как и в других филиалах ОАО "БЭТ") строится по следующей схеме:

. Подготовка плана подбора персонала. Он формируется на определенный период исходя из стратегических целей и задач организации и утверждается руководителем.

. Процесс создания вакансии и подготовка соответствующего документа. Обычно составляется заявка на подбор персонала, где фиксируются:

ключевые характеристики открывающейся позиции;

договоренности службы персонала и внутреннего заказчика;

согласование с вышестоящим руководством.

. Привлечение кандидатов на вакансию. Из внешних источников: учебные заведения, другие компании, рынок труда. Из внутренних - кадровый резерв организации, круг общения сотрудников компании/ личные контакты.

. Оценка кандидатов и принятие решений по ним.

. Оформление нового сотрудника на работу и начало адаптации.

. Адаптационные мероприятия. Проведение их в тесном взаимодействии с непосредственным руководителем новичка.

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав. Поскольку организация является открытой социальной системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов: внешних и внутренних. К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т.д. К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и др. Подбор кадров осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация.

На Горновском заводе спецжелезобетона используется инструкция по проведению отбора персонала при замещении вакантной должности, которая разработана в Административном аппарате управления ОАО "БЭТ". Схема отбора приводится на рисунке 2.7 Следует также отметить, что данная схема разработана в 2007 году, когда еще не проявлялись кризисные явления в экономике, поэтому она не учитывает необходимости острой экономии средств предприятия.

Общая схема найма персонала в 2011-2013 гг. выглядела так, как представлено на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Общая схема процесса найма на Горновском заводе спецжелезобетона

Наймом персонала в организации занимается кадровая служба, при формировании свободной вакансии в работу подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, затем она утверждается заместителем генерального директора и руководством, после чего передается в HR-департамент Административного аппарата управления в Москве.

Вся процедура планирования потребности в персонале на Горновском заводе спецжелезобетона представлена в виде четырех крупных этапов.

Первый этап. Анализ внутренних ресурсов компании. Цель анализа - прогнозирование удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

Второй этап. Анализ потребностей компании в персонале. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал), т.е. выявляется сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

Горновский завод спецжелезобетона хорошо обеспечен специалистами высокой квалификации, управленческим и вспомогательным персоналом. Однако непосредственно производственного персонала в компании явно недостаточно, при этом остро сказывается повышенная текучесть кадров этой категории, что не может не влиять на качество изготавливаемой продукции.

Таким образом, приоритетным направлением кадровой политики на данном этапе является замещение вакантных мест профессиональных рабочих.

Третий этап. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

Четвертый этап. Принятие решения. Происходит процесс принятия решения:

привлекать человеческие ресурсы извне;

переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

сократить персонал за неимением надобности.

По нашему мнению, проблема в относительно бессистемном сокращении штата. Испугавшись кризиса, руководство завода не стало замещать вакансии выбывавших сотрудников, что, отчасти, могло негативно сказаться на качестве работы завода.

Данная субъективность имела место при сокращении штата, имеются опасения, что она будет иметь место и при найме новых сотрудников. Руководство может инициировать наём слишком большого числа сотрудников, либо, как это было в предыдущие периоды, наём "случайных" людей, для которых данная профессия не является основной, что внесет существенный дисбаланс в коллектив.

Рассмотрим этапы работы по подбору и отбору персонала на Горновском заводе спецжелезобетона.

Этап 1. Наличие свободной вакансии. В отдел персонала поступает заявка от руководителей отделов в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату. На Горновском заводе спецжелезобетона на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста.

Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

По нашему мнению, данная проблема приводит к тому, что часто вакансии замещаются случайными людьми, работа по данной специальности для которых не является основной, которые имеют высокую вероятность увольнения, если находят более подходящую для себя вакансию.

Этап 2. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. В организации используются 2 варианта:

внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании, т.е. уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность;

внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, по бегущей строке, на бесплатных и платных тематических сайтах в Интернете.

На Горновском заводе спецжелезобетона метод внутреннего поиска и внешнего, используется примерно одинаково.

Но чаще всего используют внешний источник привлечения, так как появляются более широкие возможности выбора кандидатов, новые ресурсы для развития организации, отсутствие у новичка "истории конфликтов" на данном месте, меньшая угроза возникновения нежелательных неформальных отношений.

Проблема, по нашему мнению, здесь состоит в том, что сотрудники компании не видят перспектив роста, а также движения внутри компании. Однообразие порождает безысходность, путь из которой один - увольнение. Эта проблема является общей для большинства российских компаний - карьерный рост возможен только при увольнении.

Этап 3. Подача объявления в средства массовой информации, сбор и обработка информации.

Менеджер по персоналу Горновского завода спецжелезобетона использует для поиска, объявления в газетах и по бегущей строке, которые часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу.

Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.