Менеджмент в сфере качества на предприятии

Введение

управление менеджмент экономический

Характерно, что с ростом выпуска числа изделий долговременного пользования все большую роль начинает играть не продажная цена изделия, а стоимость полного жизненного цикла, представляющая собой сумму затрат по следующим категориям:

-       стоимость всего комплекса НИОКР, предшествующих серийному производству;

-       затраты на изготовление требуемого количества изделий;

-       затраты потребителя на обслуживание, эксплуатацию и ремонт изделия в течение всего периода его функционирования.

Затраты потребителя (которые определяют его выбор конкретного товара) тесно связаны с качеством и надежностью изделия.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в настоящее время качество играет важную (если не главенствующую) роль. Для современного рынка, как показывают исследования отечественных и зарубежных ученых, характерна устойчивая тенденция к повышению роли неценовых форм конкуренции, особенно конкуренции качества.

Главная цель - обеспечение качества - распадается на ряд подцелей: анализ, проектирование, различные виды контроля качества, оценка контроля качества и другие подцели дробятся на еще более мелкие и таким образом вырисовывается дерево целей, в соответствии с которым происходит управление качеством. Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление.

В частности, изменились организационные структуры: появились центральные отделы управления качеством или обеспечения качества и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях.

Повысился статус работ по обеспечению качества. Систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга - вице-президент по качеству. Таким образом, А. Фейгенбаум обосновал систему всестороннего управления качеством продукции. Практическую реализацию в полном объеме эта система получила в Японии в рамках системы Канбан. Система всестороннего управления качеством (СВУК) основана на так называемых циклах Деминга.

Концепция управления качеством и практика ее реализации позволили по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные многочисленные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование управления качеством на предприятии.

Основные задачи выпускной квалификационной работы следующие:

изучение теоретических аспектов менеджмента качества;

исследование зарубежного опыта управления качеством продукции, работ, услуг;

анализ системы менеджмента качества на предприятии;

разработка мероприятий по совершенствованию системы

менеджмента качества на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Орбита».

Предметом исследования - упраление качеством продукции, работ, услуг

1. Теоретические основы менеджмента качества

1.1 Основные аспекты управления качеством

В последнее время в рыночной экономике российского государства все больше внимания уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба за каждого отдельного потребителя обуславливает переход к изменению уровня имеющегося качества производства, а также ведет к более серьезному подходу выбора программ повышения качества.

Многие российские фирмы-производители уже на сегодняшний день стараются вводить и поддерживать системы качества, соответствующие международным стандартам.

Качество - одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества. Системы качества в современном обществе становятся частью идеологии построения любого производства, охватывая все стадии деятельности.

В условиях рыночных отношений качество становится основным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия и его продукции на рынке, а также усиливает положительную мотивацию труда работников.

Рассмотрим основные понятия системы менеджмента качества.

Качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Обеспечение качества - совокупность планируемых систематически осуществляемых процессов, процедур, операций и отдельных мероприятий, необходимых для подтверждения того, что продукция удовлетворяет определенным требованиям к качеству.

Петля качества (спираль качества) - концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях - от определения потребностей до оценки их удовлетворения (Рисунок 1).

Система качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством (административного управления качеством).

Система менеджмента - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства.

Рисунок 1 - Петля качества

Менеджмент качества (quality management) - скоординированные работы, позволяющие руководить («командовать» - direct) организацией и контролировать ее в отношении качества

. Руководство (командование - direction) и контроль в отношении качества обычно включают установление политики и целей по качеству, планирование качества, контроль качества, обеспечение качества и улучшение качества.

. Всеобъемлющий менеджмент качества (TQM) является одной из форм управления качеством, в основе которой лежит участие всех членов организации.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством (административного управления качеством).

Управление качеством - методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

Политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Программа качества - документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, распределение ресурсов и последовательность действий, относящихся к конкретной продукции.

Проверка качества - систематический и независимый анализ, позволяющий определить соответствие деятельности и результатов в области качества, запланированным предприятием, а также эффективность внедрения мероприятий и их пригодности поставленным целям.

Контроль качества - проверка соответствия количественных или качественных характеристик продукции или процесса, от которых зависит качество продукции, установленным техническим требованиям.

Планирование в области качества (quality planning) - часть менеджмента качества, сфокусированная на постановку целей (задач) в области качества и установление необходимых операционных процессов и связанных с ними ресурсов, позволяющих достичь поставленных целей. Деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества.

Цели в области качества-то, чего добиваются или к чему стремятся в области качества. Например, цели в области качества процессов - планируемые целевые значения показателей процессов.

Под показателями качества понимают взаимосвязанную совокупность показателей продукции, характеризующих ее назначение, надежность, технологичность, уровень стандартизации и унификации, эргономические, эстетические, экологические свойства, патентно-правовые аспекты, транспортабельность, безопасность, экономические параметры.

В зависимости от характера решаемых задач по оценке качества продукции (услуг) показатели можно классифицировать по различным признакам, приведенным в таблице 1.

Таблица 1 - Классификация показателей качества продукции (услуг)

Помимо приведенных в таблице 1 основных признаков классификации и групп показателей качества используются и такие, как однородность характеризуемых свойств (функциональные, ресурсосберегающие, природоохранные) и форма предоставления характеризуемых свойств (абсолютные, относительные, удельные).

В современных рыночных отношениях международным стандартам на системы менеджмента качества ИСО серии 9000 принадлежит особая роль. За время, прошедшее с момента публикации первых версий этих стандартов в 1987 г., они стали признанными эталонами организации работы по качеству на предприятиях разных отраслей, средством укрепления доверия со стороны партнеров и повышения конкурентоспособности. В мире насчитывается более 400 тыс. организаций, сертифицировавших свои системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000.

Внедрение системы менеджмента качества дает предприятию следующее:

Рисунок 2 - Положительные изменения от внедрения систем качества на предприятии

Возможны два подхода к внедрению стандартов ИСО 9000.

В одном случае стандарты используются как инструмент повышения эффективности деятельности организации, когда появляется внутренняя потребность в их внедрении и высшее руководство осознает, что без этого нельзя развиваться дальше. При такой стратегии на первом месте стоит качество продукции, процессов, системы качества и организации в целом и, естественно, возникает необходимость разработать наиболее рациональный состав документов, выделить ресурсы для повышения результативности системы, провести объективный внутренний аудит, самооценку. Объекты системы менеджмента качества представлены на рисунке 3.

В другом случае стандарты внедряются с целью получения сертификата. При этом необходимость последнего может быть обусловлена требованиями тендера, партнеров или потребителей при заключении контракта, желанием быть не хуже других и т.п. По существу, это не что иное, как навязывание ИСО 9000 извне. При таком подходе все усилия сосредоточены на разработке документации и выполнении формальных требований органов по сертификации. Специалисты, принимающие технические, экономические и управленческие решения, остаются в стороне, а персонал делает только то, что необходимо для проверяющих. Главная цель внедрения стандартов - улучшение качества.

Рисунок 3 - Объекты системы менеджмента качества

Построение требует решений в следующих направлениях:

·   Функциональное;

·   Структурное.

На рисунке 4 представлены состав функционального и структурного направлений СМК.

Рисунок 4 - Состав функционального и структурного направлений СМК

Основные этапы создания и внедрения системы менеджмента качества на предприятии:

1)   Проведения анализа бизнес-процессов;

2)   Разработки системы менеджмента качества и документированных процедур СМК;

3)   Внедрения системы менеджмента качества и инструментов менеджмента качества;

4)   Сертификации компании на соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Для эффективного построения и внедрения СМК необходимо провести детальный анализ проделанной на предприятии работы в области управления качеством, провести анализ бизнес-процессов, создать рабочую группу по разработке и внедрению СМК на предприятии, определить стратегию компании в области качества.

Разработка системы менеджмента качества и документированных процедур СМК являются наиболее трудоёмким и ответственным этапом и поэтому выделяется в отдельную фазу проекта Разработка и внедрение СМК является комплексным проектом, затрагивающим все подразделения компании, поэтому необходимо активное участие и сотрудничество руководителей и сотрудников всех подразделений компании.

Для подтверждения соответствия СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000 проводится сертификационный аудит. По результатам успешного аудита компания получает сертификат и регистрируется в Государственном Регистре.

Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО (ISO) серии 9000. Эти стандарты вторглись в производственные процессы, в сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества.

Внедрение стандартов ИСО 9000 на предприятии требует детального изучения, выбора определенной модели с учетом особенностей конкретного предприятия. Всего разработано 5 стандартов ИСО серии 9000:

-       ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению»;

-       ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и / или разработке, монтаже и обслуживании»;

-       ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

-       ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

-       ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания».

Структура МС ИСО 9000 приведена на рисунке 5.

Основными целями выпуска стандартов ИСО серии 9000 являлись:

-       Укрепление взаимопонимания и доверия между поставщиками и потребителями продукции из разных стран мира при заключении контрактов;

-       Достижение взаимного признания сертификатов на системы качества, выдаваемых аккредитованными органами по сертификации из разных стран мира на основе использования ими единых подходов и единых стандартов при проведении сертификационных проверок (аудитов);

-       Оказание содействия и методологической помощи организациям различных масштабов из различных сфер деятельности в создании эффективно функционирующих систем качества.

Рисунок 5 - Структура МС ИСО 9000

Выбор модели системы качества должен осуществляться на основе рекомендаций стандарта ИСО 9000. Критериями выбора являются, например, наличие и уровень сложности процессов проектирования (разработки) продукции, сложившаяся на предприятии производственная структура, технология и организация производства, специфические особенности продукции, экономические факторы и т.п.

ИСО стандарты положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента - менеджмент качества. Под менеджментом качества понимаются те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, и осуществляют их путем планирования качества, управления качеством, обеспечения и улучшения качества в рамках системы качества. Отдельные обязанности по менеджменту качества лежат на руководителях всех структурных подразделений, но руководство деятельностью этих должностных лиц возлагается на первое лицо предприятия.

Говоря о соотношении понятий, система менеджмента качества и «ИСО 9000», надо отметить, то, что между ними нельзя ставить знак равенства. Система менеджмента качества - это система, ИСО 9000 - это стандарт, документ, формулирующий определенные требования к системе менеджмента качества. И если система менеджмента качества удовлетворяет требованиям стандарта и это признается независимым Органом по сертификации, то организация получает сертификат соответствия. С другой стороны, можно иметь эффективную, полезную систему менеджмента качества, но не иметь сертификата на нее, если в этом нет потребности.

В основу международного стандарта качества ИСО 9001 легла известнейшая на сегодняшний день идеология по обеспечению непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса TQM (total quality management) - всеобщий (всеохватывающий, тотальный) менеджмент качества.

Total Quality Management - философия управления, разработанная в 70-е годы в Японии, а в 80 годы перекочевавшая в Америку и Европу, на сегодняшний день успешно применяется на практике во всем мире. Систему ТQМ кратко можно охарактеризовать как управление качеством управления. Эта система может быть применима абсолютно во всех сферах деятельности, подходит для всех людей, начиная от рабочего и заканчивая главой компании и при условии ее точного соблюдения, результаты не заставляют себя ждать.

Впервые система ТQМ была внедрена на заводах TOYOTA. Применение принципов ТQМ на японских заводах привело к следующим результатам. Если в 70-е годы на предприятиях TOYOTA уровень продуктов без брака превышал 80%, то в конце 80-х годах он стал больше на 95%, в начале 90-х поднялся до 98-99%, а начиная с конца 90-х годов уровень продуктов без брака составил 100%. Применение одной лишь системы ТQМ привело к работе без брака.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Однако, при этом компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала.

Основной принцип ТQМ - улучшению нет предела. Постоянное одновременное усовершенствование трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к 0 дефектов, к затратам - 0 непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов действительно сложно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Принцип действия можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч оставался на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу или подтягивать вверх. Эта философия имеет специальный термин - «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

TQM включает в себя два механизма: Quality Assurance и Quality Improvements. Первый поддерживает необходимое качество и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма - обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) - позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать.

Система ТQМ является серьезным инструментарием в руках любого управленца желающего сделать предприятие успешным, вывести его в лидеры. Она позволяет улучшать качество производства посредством улучшения качества управления. Причем сделать это под силу не только талантливому от природы управленцу, а этому можно научиться, и именно для этих целей в TQM были разработаны 8 основополагающих инструментариев.

1.2 Зарубежный опыт управления качеством продукции, услуг

Под методами управления качеством понимается совокупность функций управления, аппарата и системы их реализующих, а также соответствующего нормативного, методического и материального обеспечения. Развитие механизма управления в XX веке прошло большой и интересный путь.

До XX века управление качеством продукции сформировало принцип управления на основе модели (рисунка, чертежа, шаблона, образца). Каждому работнику, занятому на тех или иных технологических операциях, нужно было выполнить задание, определяемое отдельно. Это положение можно считать основой индустриального (промышленного) управления качеством в отличие от ремесленнического, где качество определялось только талантом, мастерством и умением рабочих.

Промышленное разделение труда привело к тому, что каждый работник отвечал только за свою операцию и качество работы определялось степенью сходства изделия с заданным образцом.

Начало XX в. знаменуется появлением цехового контроля качества, зарождение которого было обусловлено развитием промышленного производства и углублением внутрипроизводственного разделения труда. Уже в начале своего зарождения, цеховой контроль качества стал опираться на принципы научного менеджмента (ST) предложенные в 1905 году Ф. Тейлором.

Ф. Тейлор выдвинул идею использования не одной, а двух моделей, которые определяли бы пределы допустимого качества. Для графических моделей (чертежей) это свелось к понятиям нижней и верхней границ допусков, а для моделей в «металле» (шаблонов) - к появлению двух типов калибров: пропускных и непропускных.

Ф. Тейлор ввел в производство механизм, включающий три функции управления: техническое нормирование качества, контроль за соблюдением норм, административное и экономическое принуждение. Нормирование качества осуществлялось конструктором и затем технологами, а технический контроль - соответствующими отделами (ОТК), административное и экономическое принуждение - администрацией и службами (отделами), определяющими размеры заработной платы, штрафов и удержаний.

Механизм, основанный на методе Тейлора, решил проблему управления качеством отдельных изделий и конструкций. Однако уже в 20-е годы остро встала проблема управления качеством производственных процессов.

Накануне Второй мировой войны развитие массового производства, рост промышленных предприятий и увеличение объемов выпускаемой продукции привели к обособлению технического контроля от производственных операций, к его организационному оформлению в самостоятельный профессиональный вид деятельности. На промышленных предприятиях стали создаваться самостоятельные службы технического контроля со штатными контролерами во главе с начальником, который обычно подчинялся руководителю предприятия. Это положило начало этапу приемочного контроля качества.

Новая организация работ по контролю предопределила постановку проблемы обеспечения качества производственных процессов. Решение данной проблемы связано с четвертым этапом, который получил название «статистический контроль качества». Толчком к промышленному применению статистических методов для контроля качества послужили работы специалистов различного профиля под руководством д-ра Р.П. Джонса в «Белл телефон лабораториз». В 1924 году ими были сформулированы основные принципы статистического управления качеством (SQC).

Принципы применения статистических методов отличались от принципов Тейлора. В частности, они не предполагали использования функций нормирования и принуждения.

Статистические методы, базирующие на теории вероятности и математической статистике, были применены в приемочном контроле. Введение понятия «предельно допустимые уровни дефектности» изделий на каждом этапе их изготовления фактически установило нормы на процессы.

Применение статистических методов требует совершенства технических средств измерений, методов обработки результатов, а также наличие системы организационного управления. В последующем с появлением методологии Тагути статистические методы стали применяться в основе механизма управления качеством процессов изготовления продукции на всех стадиях жизненного цикла.

Статистические методы включают выборочный контроль, оценку качества, сравнение фактического уровня качества с нормативным, анализ степени влияния факторов на качество, разработку мероприятий, способствующих повышению качества.

Следующим этапом в развитии методологии управления качеством была концепция системного подхода в управлении качеством.

Работы Джурана Дж.М. «Справочник по управлению качеством» и Фейгенбауна А.В. «Управление качеством», «Комплексное управление качеством» заложили необходимый фундамент широкого распространения систем управления качеством.

Отражая общую тенденцию к осознанию необходимости применения системных подходов для достижения гарантий получения качественной продукции, МО США в 1959 году публикует военный стандарт MJZ-Q-9858 «Требования к программе обеспечения качества». Данный стандарт определяет прямую зависимость получения заказа от МО США на производство продукции в зависимости от наличия и надежности функционирования системы управления качеством на предприятии поставщика.

В 1965 году подобный стандарт принимается МО Великобритании, а в 1968 году НАТО.

Успехи в области обеспечения надежности и качества продукции в оборонном комплексе оказали стимулирующее влияние на развитие системных решений в области качества практически во всех сферах деятельности и отраслях промышленности.

На основе развития и творческого применения идей Деминга, Джурана, Кросби, Фейгенбауна, Харрингтона, Никсона, Сегецци, Исикавы, Кумэ, Тагути в период с 60-х до середины 80-х сформировались различные подходы, школы и концептуальные модели системного решения проблем в области качества. «Американский подход», «европейский подход», «японский подход», «тотальный контроль качества» (TQC), «всеобщее управление качеством» (TQN), «управление на основе политики в области качества» (MPS), «управление качеством в рамках компании» (GWQC), «комплексное управление качеством» - далеко не полный перечень для обозначения концептуальных моделей решения проблем качества на основе системного подхода, встречается в литературных источниках от начала 80-х до настоящего времени.

Основными принципами в вышеперечисленных моделях являются:

вовлечение в процесс обеспечения качества всех работников организации;

переход от понятия «качество продукции», «качество процессов» к понятиям «качество работы», «качество деятельности»;

системные подходы в управлении качеством и организации производства;

развитие систем обучения руководителей и специалистов и т.п.

Под сильным воздействием японского опыта к середине 80-х годов в мировой практике стал формироваться новый подход, получивший название «Total Quality Management» (TQM) и ознаменовавший становление шестого этапа в развитии работ в области обеспечения качества на промышленных предприятиях. Наибольшее признание концепция TQM получила в таких промышленно развитых странах, как США, ФРГ, Англия, Швеция, Япония, Южная Корея, Тайвань. Однако при единстве идеологии, четко выраженной в названии концепции, в каждой стране она трактуется по-своему - исходя из особенностей ее исторического развития и работ по обеспечению качества. Так, например, по свидетельству ряда специалистов-аналитиков, в Европе основной упор в TQM делается на культуре производства, а в восточных государствах - на статистических методах и групповой деятельности в области качества.

Качество можно представить в виде пирамиды (рисунок 6).

Наверху пирамиды находится TQM - всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда.

Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

Рисунок 6 - Пирамида качества

Формирование качества продукции начинается на стадии ее проектирования. Так, в фазе исследования разрабатывают технические и экономические принципы, создают функциональные образцы (модели). После этого создают основу производственной документации и опытный образец. На стадии конструктивно-технологических работ подготавливают внедрение изделия в производство. Конечное качество зависит от качества работы на каждом этапе.

Качество у производителя и потребителя - понятия взаимосвязанные. Производитель должен проявлять заботу о качестве в течение всего периода потребления продукта. Кроме того, он должен обеспечить необходимое послепродажное обслуживание. Особенно это важно для товаров, отличающихся сложностью эксплуатации, программных продуктов.

Как показывает анализ, концепция TQM базируется на следующих фундаментальных принципах:

ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);

участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);

концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;

отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах.

В это время под влиянием «европейского подхода» сформировалась концепция управления качеством получившая название «универсальный контроль качества» (UQC).

Существуют два толкования универсальности UQC:

контроль (управление) качества распространился на все этапы деятельности предприятия (организации) - от Орбитаинга, проектирования и до утилизации изделий, а также на различные виды услуг и деятельности - медицина, образование, далеко выйдя за пределы сферы производства.

универсальность системы можно рассматривать и как распространение унифицированных систем контроля (управления) качества на различных предприятиях и в организациях. По идее Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ), UQC должен обеспечить доверие к качеству изделий всех стран мира, помогая изготовителям преодолеть технические барьеры на пути к потребителю.

Идея UQC реализована в международных стандартах ИСО серии 9000, которые разработаны техническим комитетом «Управление качеством и обеспечение качества» Международной организации по стандартизации (ИСО) на основе британских стандартов и на опыте Международной электротехнической комиссии (МЭК).

При этом эволюция методов реализации права потребителя на получение полной и достоверной информации о качестве в обозреваемый период осуществлялась по пути от устного сообщения изготовителя о качестве до сертификации продукции и систем качества изготовления.

В XX веке информация о качестве продукции стала предметом спецификаций (технических условий - ТУ), прилагаемых к контрактам. Далее стали развиваться методы контроля качества - средство как подтверждения, так и проверки достоверности информации о качестве. В последующем стали использоваться системы сертификации продукции, в том числе независимой третьей стороной. Недостатком всех этих методов являются дороговизна и сложность подтверждения достоверности информации.

Дальнейшим развитием систем управления качеством стало использование сертификации систем качества и персонала как эффективного и относительно дешевого средства подтверждения (наряду с контролем качества и сертификацией продукции) способности производителя обеспечивать указанное качество.

1.3 Инструменты управления качеством

В настоящее время преимущественное положение в мировой экономике, социальном и культурном развитии имеют страны, в которых организовано производство качественной продукции. Под качеством подразумевается степень соответствия совокупности присущих характеристик потребностям или ожиданиям, которые установлены, обычно предполагаются или являются обязательными.

Эффективное управление выпуском конкурентоспособной продукции предполагает планирование, управление, обеспечение и улучшение качества. Разработаны многочисленные инструменты качества.

Это многообразие принято делить на следующие три больших класса: простые методы, новые инструменты и новейшие инструменты.

К простым методам относятся следующие инструменты: контрольный листок, гистограмма, метод стратификации (группировки, расслаивания), причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы), диаграмма Парето, диаграмма разброса (рассеивания) и контрольные карты процессов.

Простые методы получили наибольшее распространение ввиду их сравнительной несложности, убедительности и доступности. В своей совокупности эти методы образуют эффективную систему методов контроля и анализа качества. С их помощью может решаться до 95% всех проблем, находящихся в поле зрения производственников.

Новые инструменты управления качеством содержат следующие методы: мозговая атака, диаграмма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма (таблица качества), стрелочная диаграмма, поточная диаграмма, матрица приоритетов.

Эти инструменты позволяют решать проблемы управления качеством при анализе фактов, представленных не в численной, а в какой-либо другой форме, например, в виде словесных описаний.

К новейшим инструментам управления качеством относят следующие методы: развертывание функции качества (QFD-анализ), бенчмаркинг (методология реперных точек), анализ форм и последствий отказов (FMEA-анализ), анализ деятельности подразделений, система «Ноль дефектов», система «Точно вовремя», функционально-стоимостной анализ.

Простые методы контроля качества. Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов, как производственных, так и управленческих инструментами математической статистики. Однако, современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математической подготовки всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают профессионалам возможность пользоваться их результатами, а при необходимости - совершенствовать их.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы). Диаграмма типа 5М рассматривает такие компоненты качества, как «человек», «машина», «материал», «метод», «контроль», а в диаграмме типа 6М к ним добавляется компонент «среда».

Применительно к решаемой задаче квалиметрического анализа, для компоненты «человек» необходимо определить факторы, связанные с удобством и безопасностью выполнения операций; для компоненты «машина» - взаимоотношения элементов конструкции анализируемого изделия между собой, связанные с выполнением данной операции; для компоненты «метод» - факторы, связанные с производительностью и точностью выполняемой операции; для компоненты «материал» - факторы, связанные с отсутствием изменений свойств материалов изделия в процессе выполнения данной операции; для компоненты «контроль» - факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки процесса выполнения операции; для компоненты «среда» - факторы, связанные с воздействием среды на изделие и изделия на среду.

Рисунок 7 - Пример диаграммы Ишикавы

Контрольные листки. Контрольные листки могут применяться как при контроле по качественным, так и при контроле по количественным признакам.

Гистограммы - один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависимость частоты попадания параметров качества изделия или процесса в определенный интервал значений от этих значений.

Гистограмма строится следующим образом:

1.      Определяем наибольшее значение показателя качества.

2.      Определяем наименьшее значение показателя качества.

.        Определяем диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наименьшим значением.

.        Определяем число интервалов гистограммы. Часто можно пользоваться приближенной формулой:

(число интервалов) = Ц (число значений показателей качества) Например, если число показателей = 50, число интервалов гистограммы = 7.

5.      Определяем длину интервала гистограммы = (диапазон гистограммы) / (число интервалов).

6.      Разбиваем диапазон гистограммы на интервалы.

.        Подсчитываем число попаданий результатов в каждый интервал.

.        Определяем частоту попаданий в интервал = (число попаданий)/(общее число показателей качества)

.        Строим столбчатую диаграмму

Диаграммы разброса. Диаграммы разброса представляют из себя графики вида, изображенного ниже, которые позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами.

Анализ Парето. Анализ Парето получил свое название по имени итОрбитакого экономиста Вилфредо Парето, который показал, большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М. Лоренц представил графические иллюстрации.

Правило Парето - «универсальный» принцип, который применим во множестве ситуаций, и без сомнения - в решении проблем качества. Джозеф Джуран отметил «универсальное» применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий).

Анализ Парето как правило иллюстрируется диаграммой Парето (рис. 8), на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат - в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении.

На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем.

Рисунок 8 - Диаграмма Парето

Стратификация. В основном, стратификация - процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, результаты которого часто показываются в виде диаграмм и графиков

Мы можем классифицировать массив данных в различные группы (или категории) с общими характеристиками, называемыми переменной стратификации. Важно установить, которые переменные будут использоваться для сортировки.

Стратификация - основа для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их более мощными.

На рисунке 9 приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории - по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных донных наглядно видно, что наибольший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 1».

Рисунок 9 - Стратификация данных

Контрольные карты. Контрольные карты - специальный вид диаграммы, впервые предложенный В. Шухартом в 1925 г. Контрольные карты имеют вид, представленный на рис. 10. Они отображают характер изменения показателя качества во времени.

Рисунок 10 - Общий вид контрольной карты

Большинство простых инструментов основано на анализе численных данных. Это вполне соответствует принципу менеджмента качества: «Принятие решений, основанных на фактах».

Однако факты не всегда бывают численными по своей природе. Принятие решений в этом случае должно базироваться:

− на знании закономерностей поведения людей (поведенческой науки);

− на знании операционного анализа;

− на знании статистики;

− на знании теории оптимизации.

В связи с этим был разработан очень полезный набор инструментов, позволяющих облегчить решение проблем управления качеством при анализе различного рода фактов, представленных преимущественно не в численной, а в какой-либо другой форме, например, в виде словесных (устных) описаний.

Информацию, представленную в виде словесных (устных) описаний, часто называют вербальной информацией.

Эти инструменты получили название «восемь новых инструментов управления качеством». К этим новым восьми инструментам относятся:

мозговая атака (штурм, осада) (brainstorming);

диаграмма сродства (affinity diagram);

диаграмма (график) связей (interrelationship diagram);

древовидная диаграмма, или дерево решений (tree diagram);

матричная диаграмма, или таблица качества (matrix diagram or quality table);

стрелочная диаграмма (arrow diagram);

поточная диаграмма процесса (flow chart) и диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart - PDPC);

матрица приоритетов (анализ матричных данных) (matrix data analysis).

Восемь новых инструментов являются частью методологии решения проблем, рассматриваемой в теории TQM. Эти инструменты наиболее успешно могут быть использованы в рамках групповой работы в командах, создаваемых в организациях для поиска и выработки решения проблем качества.

Сбор исходных данных для новых инструментов управления качеством обычно осуществляют с применением так называемых «мозговых атак» (штурмов и осад). После проведения мозговой атаки собранные данные анализируют, группируют и, на основе их использования, составляют различные диаграммы в соответствии с рекомендациями для рассматриваемых новых инструментов управления качеством.

К так называемым новейшим инструментам управления качеством относятся:

развертывание функции качества (Quality Function Deployment или QFD-методология, «Дом качества»);

методология реперных точек (benchmarking или бенчмаркинг);

анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA-методология);

анализ деятельности подразделения (АДП-методология);

система «Ноль дефектов» (Zero Defect или ZD-методология);

система «Точно во время» (Just-in-Time или JIT-методология);

функционально-стоимостной анализ (ФСА-методология).

2. Анализ системы управления качеством в ООО «Орбита»

2.1 Характеристика ООО «Орбита»

Предприятие ООО «Орбита» находится в г. Чехове Московской области. Оно выпускает окна ПВХ и конструкции из стекла. Компания ООО «Орбита» с 1997 года работает на российском рынке.

Главным видом деятельности является производство ПВХ изделий в частности: пластиковые окна, нестандартные изделия из ПВХ.

Основная деятельность нашей компании являются пластиковые окна (окна ПВХ) - производство, монтаж и сервисное обслуживание. Пластиковые окна, укомплектованные теплым стеклопакетом и современной фурнитурой, сегодня являются одним из самых надежных конструктивных элементов, используемых в строительстве.

Новые окна и двери изготавливаются из наиболее хорошо зарекомендовавших себя в нашей стране профильных систем, разработанных в солнечной Германии.

Одновременно с окнами ООО «Орбита» предлагает наиболее широкий выбор всех сопутствующих комплектующих и аксессуаров: пластиковые подоконники, алюминиевые или оцинкованные отливы, пластиковые откосы, любые москитные сетки - в том числе распашные, для балконных дверей.

Принимаются и выполняются заказы на вертикальные тканевые или горизонтальные алюминиевые жалюзи. В ассортименте есть композиционные жалюзи, мультифактурные жалюзи, фотожалюзи.

ООО «Орбита» предлагает услуги по тонировке окон - большим спросом сейчас пользуется накатка зеркальных (солнцезащитных) пленок на готовые окна, витражи, витрины, стеклянные крыши.

Являясь сертифицированным производителем ООО «Орбита» придерживается достаточно гибкой ценовой политики, что позволяет предлагать изделия и услуги клиентам по доступным ценам в Москве и Московской области. Для дилеров у предприятия имеются специальные предложения и паритетные скидки.

Пластиковые окна, двери и конструкции с остеклением - не из дешевых предметов. ООО «Орбита», являясь производителем пластиковых изделий устанавливает эффективные цены.

Обращаясь с расчетом к ООО «Орбита», клиенты получают прямую цену производства. На стадии предварительного расчета заказ всегда комплектуется и обсчитывается.

Таблица 2 - Основные показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «Орбита»

Уставной капитал предприятия остался без изменения, Выручка от реализации увеличилась на 4060 тыс. руб. Так же выросла производительность труда на 6,74% и себестоимость продукции на 980 тыс. руб.

Произошло увеличение затрат на один рубль реализации на 0,029 руб. Балансовая прибыль так же увеличилась на 3080 тыс. руб. что является положительной динамикой вместе с увеличением рентабельности на 2,9%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 2397 тыс. руб. из-за покупки оборудования.

Так же произошло уменьшение фондоотдачи на 0,17 руб./руб.

Проведем анализ показателей объема выпуска и реализации продукции.

Таблица 3 - Анализ показателей объема выпуска и реализации продукции

Рентабельность такой комплектации как Premium + балкон увеличилась 1,1%, даже после повышения цены, что говорит о наличии хорошего спроса на данный вариант комплектации оконных рам.

Рентабельность комплектации Еconom увеличилась на 0,83% и составила 22,92%. Рентабельность комплектации Comfort увеличилась на 0,21% и составила 48,48%.

Рентабельность комплектаций Optima и Premium увеличилась на 0,05% и 0,19% соответственно, что говорит что покупатель не готов к повышению цен на данный товар.

Таблица 4 - Анализ обобщающих показателей качества продукции

Как видно из таблицы 4 за 2010 год на предприятие проделана определенная работа по улучшению качества продукции и повышению её конкуренто - способности, о чем свидетельствует увеличение удельного веса продукции высшей категории качества.

Проведем анализ конкурентоспособности продукции и сведем данные в таблицу 5.

Таблица 5 - Конкурентоспособность продукции «Окна из ПВХ» ООО «Орбита»

Таблица 6 - Анализ конкурентоспособности предприятия. Определение относительных преимуществ ООО «Орбита»

При анализе относительных преимуществ по общей сумме балов конкуренты превосходя ООО «Орбита».

Таблица 7 - Построение конкурентного профиля предприятия

Так как итоговая оценка по качеству товара равна -3,5, по соблюдению сроков изготовления - оценка -1,5, то на них необходимо обратить внимание в первую очередь.

По оценке цены товаров ООО «Орбита» превосходит конкурентов.

2.2 Анализ управления качеством в ООО «Орбита»

Для определения уровня системы качества в ООО «Орбита» была проведена независимая экспертиза существующей на предприятии системы качества. Для этого были определены участки, с работой которых должны были ознакомиться независимые эксперты. Руководители подразделений способствовали ознакомлению исполнителей с положением дел.

В процессе работы экспертами были осуществлены:

Анализ организационной структуры предприятия;

Выезды на установки окон и балконов с различными бригадами;

Выезды на замеры;

Изучение процессов изготовления конструкций из алюминия и ПВХ;

Ознакомление со службами офиса и работой точек рекламы на выставках;

Изучение ведущейся документации;

Анализ информации по проблеме: ГОСТЫ, специальная литература, реклама конкурентов;

Обсуждение предварительных предложений с главным руководством и сотрудниками компании.

В организационной структуре предприятия отсутствует отдел контроля качества изготавливаемой продукции и оказываемых услуг.

Анализ существующей системы обслуживания клиентов и разработка предложений по ее совершенствованию были основаны на том, что:

повторные заказы более вероятны при благоприятном впечатлении клиента при получении информации, замере и обсчете заказа, назначении приемлемых сроков его выполнения, прибытии монтажников точно в назначенный срок, качественном монтаже и правильном общении, отсутствии дефектов конструкции;

повторные заказы менее вероятны или маловероятны при перенесении сроков исполнения заказов; при опоздании монтажников, при дефектах изготовления, увиденных заказчиком в процессе монтажа; при дефектах, проявившихся при эксплуатации конструкций;

качество выполнения работы, удовлетворенность клиентов и вероятность повторного заказа определяется факторами - материалы - изготовление - монтаж, а также впечатлением клиента от сотрудников компании;

для осуществления и поддержания высокого качества изготовления и монтажа конструкций необходима постоянная обратная связь и фиксация всех несоответствий для формулирования и решения возникающих в процессе работы проблем.

Анализ существующей системы обслуживания клиентов выявил основные проблемы, решение которых, по мнению независимых экспертов, необходимо осуществить в первую очередь, а также определил необходимые резервы их повышения:

А) Изготовление конструкций без брака и изготовление конструкций в срок предполагается достичь путем обеспечения своевременности и качества изготовления конструкций (уменьшить число срывов заказов и задержек монтажников при исправлении несоответствий конструкций, а также число случаев обнаружения брака у заказчика); фиксация несоответствий с целью их дальнейшего анализа и предотвращения;

B) Поддержание имиджа компании в глазах клиента до, во время и после выполнения монтажа предполагается достичь через улучшение качества замера, монтажа и через хорошо построенную обратную связь с заказчиками;

C) Наличие удобной и правильной системы документации, а также правильного менеджмента качества в компании можно создать через механизм постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Экспертами были выявлены следуюшие проблемы:

Проблема 1. Для того чтобы найти нужный заказ монтажникам приходится отыскивать нужный заказ во всех уже готовых заказах, при этом они переставляют поставленные вместе конструкции, что может вести к их повреждению. Отыскав нужный заказ монтажники проверяют заказ на соответствие заявке, а при обнаружении несоответствий дожидаются их устранения.

Случается, что в день монтажа заказ выполнен не полностью, и поэтому монтажникам приходится ждать завершения работ по изготовлению заказа. Продолжительность получения заказа может достигать двух и более часов, что в результате ведет к опозданию и недовольству заказчика. Иногда имеет место перенос выполнения заказа на другие дни.

Проблема 2. Одна из причин неритмичной работы цеха, срывов и опозданий выполнения заказов является отсутствие достаточного резерва используемых материалов (профиль). Предлагается создать резерв материалов для цеха.

Проблема 3. В настоящее время каждый монтажник самостоятельно ездит на рынок и закупает там материалы, что вызывает более поздний приезд к заказчику. Кроме того, купленные на рынке материалы не всегда соответствуют необходимому для монтажа качеству.

2.3 Предложения по совершенствованию системы управления качеством в ООО «Орбита»

На предприятии необходимо сформировать отдел контроля качества изготавливаемой продукции и оказываемых услуг, основные характеристики которого представлены на рис. 11.

Система менеджмента качества должна быть построена на следующих принципах:

-        соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001;

-        сочетание экономических и административных методов управления;

         информационная обеспеченность управляющих воздействий.

-       

В обязанности менеджера входят контроль за выполнением мероприятий по качеству подчиненным ему составом. Сотрудники отдела следят за соблюдением стандартов качества, предусмотренных внедренной системой менеджмента качества, однако ни менеджер, ни его подчиненные не осуществляют комплексного подхода к данному контролю. Это объясняется тем, что часть полномочий по выполнению мероприятий в рамках системы менеджмента качества и контролю за исполнением передается непосредственно различным структурным подразделениям.

Ниже приводится перечень данных функций, требований к претенденту на должность менеджера по качеству, равно как и перечень специальных знаний и необходимых навыков.

Требования к претенденту на должность менеджера по качеству:

Образование: Высшее техническое.

Квалификация: Инженер

Опыт работы (на каких работах и в течение какого времени): Стаж работы по специальности на инженерно - технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Специальные знания и навыки:

- знание технологических процессов производства изделий из ПВХ;

-        знание законодательных и нормативных правовых актов по управлению качеством;

-        знание законов «О защите прав потребителя», «О стандартизации» и «О сертификации», «О техническом регулировании»;

-        знание систем, методов и средств технического контроля качества продукции;

-        знание системы государственного надзора и ведомственного контроля качества продукции;

-        знание действующих на предприятии стандартов и ТУ;

-        знание порядка проведения аудитов систем менеджмента;

-        знание порядка проведения сертификации продукции и систем качества;

-        знание порядка предъявления и рассмотрения рекламаций по качеству продукции;

-        знание системы учета, порядка и сроков составления отчетности о качестве продукции;

-        знание основ экономики, организации производства, труда и управления;

- знание основ трудового законодательства, правил и норм охраны труда;

- навыки работы на компьютере.

Личные качества: Ответственность, порядочность, контактность, умение работать с коллективом, требовательность к себе и подчиненным.

Должностные обязанности:

1.  Организация работ по контролю качества выпускаемой продукции, выполнения работ в соответствии с требованиями стандартов и ТУ, по обеспечению выпуска качественной, конкурентоспособной продукции.

2.      Организация разработки мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции, и оказываемых услуг.

.        Контроль за соблюдением процедуры рассмотрения претензий потребителей.

.        Организация и, при необходимости, участие в технической экспертизе изделий из ПВХ.

.        Участие в разработке и внедрении систем управления качеством и работах по их сертификации в соответствии с требованиями международных и российских стандартов.

.        Участие в проведении внутренних аудитов систем менеджмента качества.

.        Организация работ по анализу рекламаций, изучению причин возникновения дефектов и нарушения технологии производства, по разработке предложений по их устранению.

.        Обеспечение контроля за качеством поступающих на предприятие материальных ресурсов (сырье, материалы).

9.  Обеспечение контроля за оформлением документов, удостоверяющих качество продукции.

.    Организация работ по учету показателей качества продукции, брака и причин его появления.

11.    Организация работ по составлению периодической отчетности о качестве выпускаемой продукции.

12.                                                      Поддержание Политики в области качества, охраны окружающей среды и профессиональной безопасности, выполнение требований документов интегрированной системы менеджмента.      

13.    Выполнение правил внутреннего трудового распорядка.

Необходимо разработать мероприятия по разрешению проблем, выявленных эквпертами:

·        Сокращение времени приема заказа и фиксация допущенных нарушений.

Для разрешения сложившейся ситуации предлагается ввести сокращение средней продолжительности приема монтажниками конструкций с полутора и более часов до 30 минут. Это позволит уменьшить вероятность переноса времени выполнения заказа.

Эффект: Постоянная фиксация несоответствий заставит повышать организацию и качество изготовления, а также подготовит почву для внедрения предложений по повышению качества монтажа.

Реализация: Ввести приемку конструкций специальным сотрудником - сотрудником отдела контроля качества.

Своевременность и качество продукции цеха должны контролироваться не каждым монтажником в отдельности, а выделенным для этого сотрудником. Заказ должен своевременно пройти приемо-сдаточный контроль, заранее быть укомплектован, и находиться в одном месте, ожидая, когда его заберут.

Выполняемые обязанности:

а) Приемка конструкций.

Фиксация всех несоответствий и сроков их устранения.

б) Входной контроль материалов.

Фиксация проверенных партий материалов (по номенклатуре и в объеме, устанавливаемой службой качества), выявленных несоответствий, принятых мер.

в) Передача раз в неделю ксерокопий всех записей по несоответствиям конструкций и результатов входного контроля руководителю службы качества.

Ежемесячный устный доклад руководству компании (обсуждается).

Необходимые мероприятия:

Найти сотрудника, отвечающего следующим требованиям:

опыт монтажей окон и балконов,

материальная ответственность,

способность выстроить отношения с цехом, принципиальность, твердость, коммуникабельность.

Выделить ему рабочее место - стол, (возможно и что-то типа сейфа).

Приобрести мерительный инструмент и изготовить простейший стенд для приемки окон на «закрывание».

Основание стенда должно быть выставлено по уровню, стенка стенда должна быть вертикальной с ремнями или захватами для крепления окон.

Выделить место под «завтрашний» заказ, изготовить стеллажи, тележки (возможно с учетом различий в объеме заказов).

Согласовать и утвердить перечень браковочных признаков.

Примерный перечень для обсуждения.

Разработать формы документации, которая должна вестись.

Изготовить штамп (печать) или специальные бланки для наклейки на принятые конструкции.

·        Работа цеха. Цель программы: Повысить стабильность работы цеха и снизить случаи срыва сроков и опоздания исполнения заказов за счет создания заранее рассчитываемого запаса материалов в цехе на 6-10 дней по согласованной номенклатуре.

Необходимые мероприятия:

. Установить номенклатуру и величину запаса по различным позициям.

. Установить порядок пополнения запаса.

. Изыскать необходимые средства и закупить первоначальный запас.

. Выделить место и стеллажи для хранения.

Введение ответственности цеха за срыв по выполнению заказа.

Необходимо повысить материальную ответственность цеха, стимулирующую сокращение опозданий и срывов выполнения заказов.

Фиксировать случаи опоздания выполнения заявки. Анализировать их причины.

Монтаж. Цель предложения: Для разрешения возникшей проблемы следует организовать централизованную закупку материалов для монтажа, это позволит экономить время монтажников по поиску и приобретению материалов, обеспечит их более ранний приезд к заказчику. Кроме того, это позволит гарантировать при монтаже использование материалов требуемого качества.

Идея реализации: Организовать оптовую закупку материалов (монтажная пена, крепеж, подоконники, белая вагонка и т.п.) самой компанией и затем продавать их монтажникам по более низкой цене, примерно на 2 - 5% ниже, чем они купили бы их на рынке.

Номенклатура и фирмы - изготовители закупаемых материалов должны быть установлены на основе обобщения опыта работы монтажников.

Необходимые мероприятия:

. Выделить и оборудовать место для хранения материалов, необходимых при монтаже

. Выделить средства для оптовых закупок.

. Определить номенклатуру закупок. Найти крупнооптовых поставщиков.

. Периодическая организация закупок.

Образ компании. Рекомендации по созданию образа солидной фирмы и попутной рекламе.

При прочих равных условиях, заказчик охотнее рекомендует знакомым солидную фирму, давно работающую на рынке.

Обсудить целесообразность работы монтажников в фирменной форме и рекламы на их машинах с учетом затрат, связанных с получением разрешения на работу (без разрешения на работу монтажники форму носить не будут).

Для создания образа солидной фирмы предлагается:

работа монтажников в фирменной форме с информацией о компании

Орбита (например, надписи синим цветом на светло - зеленой куртке),

наклейки на капоте и дверях автомобилей монтажников с информацией и телефонами компании Орбита,

крепление на багажник автомобиля в период монтажа дополнительного небольшого рекламного щита (примерно 0.7х 1.2 м), который будут видеть жители дома и прохожие все время, пока производится монтаж (обсудить),

оставлять календарь компании Орбита на 2 года с магнитом для крепления на холодильник, или другое зрительное напоминание о компании Орбита

Повышение конкурентоспособности компании

Проведение тренингов. Одним из вариантов на пути к повышению качества в компании мы видим проведение семинаров и тренингов с различными звеньями компании.

Основная цель тренинга: научить сотрудников компании создавать и поддерживать благоприятное впечатление о себе и компании «Орбита», вызывать желание у клиента сделать повторный заказ и рекомендовать своим друзьям и знакомым.

Пример: Проведение тренинга для монтажников, обращающий внимание на следующие моменты:

) как лучше себя вести и что говорить при появлении у заказчика;

) как лучше предупредить заказчика за не пунктуальность и как извиниться за опоздание;

) как себя вести в процессе работы (подчеркивать уважительное отношение к мнению заказчика, свою аккуратность и бережное отношение к его имуществу);

) как сообщить заказчику, что фирма работает с 1996 г. а сам монтажник квалифицированный (опытный);

) как себя вести при обоснованном и необоснованном недовольстве заказчика;

) как сообщить заказчику, что им был сделан правильный выбор, так как качество конструкций и монтажа высокое, а цена ниже рыночной;

) как подвести заказчика к мысли о выгодности повторного заказа для него и его знакомых;

) как лучше сдавать работу, производить расчет и прощаться с заказчиком.

Разработка памятки монтажника: «Десять нельзя». Считаем целесообразным на основе предварительного проекта прилагаемой памятки, предложений к тренингу, результатов проведения тренингов и обсуждений с монтажниками, составить памятку монтажнику с десятью или менее нельзя.

Ввести положение, что по этим «нельзя» будет проводиться службой качества опрос заказчика в случае оценки ниже отличной или отказе рекомендовать знакомым (вопросы прилагаются).

Десять «НЕЛЬЗЯ»:

2.      Нельзя быть не вежливым.

.        Нельзя быть не внимательным к пожеланиям заказчика.

.        Нельзя в присутствии заказчика обсуждать недостатки конструкции и работы компании Орбита.

.        Нельзя в присутствии заказчика использовать нецензурную лексику.

.        Нельзя начинать работу, не предупредив заблаговременно заказчика, что будет пыль, не укрыв полы и вещи от пыли или не согласовав ведение работы без укрытых вещей.

.        Нельзя приходить на работу без полного комплекта инструментов и материалов (быть попрошайкой - дайте тряпку, ручку, совок, щетку и т.п.).

.        Нельзя портить пол и вещи.

.        Нельзя уходить, не убрав за собой.

.        Нельзя не сообщить, что компания Орбита уже 10 лет на рынке благодаря высокому качеству и низким ценам. Нельзя не выразить надежду, что работа заказчику понравилась, и он будет рекомендовать компанию Орбита знакомым, которые получат 5% скидку от прейскурантной цены.

Воплощение идеи в реальность (реализация идеи). С 14 по 17 марта 2011 года в компании был проведен тренинг «Стандарты взаимодействия с клиентами». Группу участников тренинга составляли монтажники компании. Продолжительность семинара составила два дня. Всего было задействовано две группы монтажников, общим количеством 19 человек.

Целью семинара стало:

1.      Повышение качества общения монтажников окон при работе с клиентами для создания позитивного имиджа компании «Орбита».

2.      Повышение качества общения монтажников окон с клиентами в конфликтных ситуациях.

.        Отработка рабочих ситуаций по взаимодействию с клиентами.

.        Вызов желания клиента сделать повторный заказ и рекомендовать компанию «Орбита» своим друзьям и знакомым.

В ходе семинара были определены место монтажников в системе продаж и их роль в создании позитивного имиджа компании. Монтажниками были разыграны различные ситуации, с ними были проведены ролевые игры, с использованием различных поведенческих ритуалов и алгоритмов, необходимых при работе с клиентом. Серьезное ударение в тренинге было сделано на установление контакта и на момент завершения взаимодействия монтажника с клиентом, на этих этапах были использованы психологические закономерности и приемы. Прорабатывался вопрос обмена информацией с клиентами, коммуникативные барьеры и пути их преодоления.

Отдельной частью тренинга стало рассмотрение вопроса конфликта, причин его возникновения и методов преодоления, а также регулирование собственного эмоционального состояния. Много времени было уделено наиболее сложным с точки зрения самих монтажников, рабочим ситуациям и были продуманы и проиграны пути их разрешения.

Тренинг вызвал отклик и интерес у участвующих в нем групп монтажников. Выявил и указал на имеющиеся ошибки и сложности в работе как непосредственно самих монтажников, так и компании в целом. К таковым можно отнести:

отсутствие у монтажников чувства единства с фирмой и взаимосвязи со всеми звеньями компании.

Напряженные отношения монтажников с работниками цеха. Отсюда зачастую вытекают опоздания монтажников к клиенту; возвращение заказа и выполнение монтажниками двойной работы из-за допущенных складом ошибок.

ухудшение качества оконного профиля;

отсутствие у монтажников желания предварительной проверки заказа, в связи с нехваткой для этого времени, так как зачастую установка окон с заказчиком планируется на дообеденное время, а вследствие чего ошибки и дефекты заказа обнаруживаются уже на территории заказчика, и в дальнейшем ведут к дополнительной потере времени;

отсутствие специальной формы, отличающих знаков фирмы.

не понимание монтажниками значимости их представления при установлении первого контакта с клиентом;

излишняя настойчивость, либо наоборот, равнодушие при возникновении спорных ситуаций с клиентом.

Положительными моментами тренинга стали:

понимание монтажниками взаимосвязи между качеством общения, технической стороной заказа и полученным общим результатом работы;

понимание монтажниками взаимосвязи между качеством выполненной ими работы и имиджем компании и их желание «держать марку»;

готовность изменить свою позицию на более лояльную по отношению к заказчику;

желание применять новые знания для улучшения качества своей работы;

способность признавать за собой ошибки и готовность «меняться» в зависимости от ситуации.

В качестве вывода можно отметить, что проведение в компании такого рода тренингов позволило выявить и осознать имеющиеся в компании на данной стадии ее слабые и сильные стороны, обозначить имеющиеся проблемы, и начать работу над улучшением сложившейся ситуации.

Обратная связь с клиентом.

Компания, при взаимодействии с клиентами, обязательно должна иметь хорошо налаженную обратную связь. Благодаря хорошо построенной обратной связи можно получать представление о том, насколько клиент доволен предоставленной ему услугой, а также получить информацию о достоинствах и недостатках проделанной работы. Одним из видов такой обратной связи могут выступать гарантийные талоны.

) Рекомендации по отзыву в гарантийном талоне

В процессе выполнения работы заказчику был предоставлен следующий проект внесения изменений в гарантийный талон (см. Приложение В).

) Рекомендации по опросу заказчиков о качестве выполненной работы

Данные вопросы задаются заказчику по телефону в течении трех дней после монтажа, если в анкете акта сдачи-приемки нет отличной оценки или рекомендации компании ОРБИТА знакомым.

1.    Своевременно ли приехали монтажники, насколько опоздали?

2.      Были ли укрыты полы и вещи перед началом работы?

.        Доволен ли заказчик качеством конструкции?

.        Доволен ли заказчик качеством монтажа?

.        Хорошо ли монтажники убрали после монтажа?

.        Не испортили ли монтажники что-нибудь?

.        Доволен ли заказчик вежливостью монтажников, ответами на его вопросы?

.        В чем главные причины, по которым заказчик, вероятно, не будет рекомендовать компанию ОРБИТА знакомым?

Представляется целесообразным создание в компании «Орбита» механизма постоянного анализа и улучшения системы менеджмента качества (СМК).

Рекомендации по введению документации для фиксирования несоответствий. Для осуществления и поддержания высокого качества изготовления и монтажа конструкций необходима постоянная обратная связь и фиксация всех несоответствий для формулирования и решения возникающих в процессе работы проблем.

Должна быть продумана система документации и процедур фиксирования несоответствий, необходимая для их дальнейшего анализа и предотвращения.

Цель: фиксация несоответствий и сроков их устранения при приемке конструкций и входном контроле материалов по устанавливаемой службой качества номенклатуре и объему.

Для реализации поставленной цели предлагается:

) Введение журнала заявок.

Ввести журнал заявок, в котором отмечать срывы сроков выполнения заказов, а также выявленные недоделки (брак), для их дальнейшего анализа с целью предотвращения в дальнейшем.

Предлагаемая форма и пример заполнения представлены в Приложении Г.

) Фиксирование поступивших жалоб.

Все жалобы должны регистрироваться службой качества, независимо от того, кому заказчик пожаловался первоначально.

По результатам их анализа должны разрабатываться меры по предупреждению брака при изготовлении и монтаже.

) Предоставление отчета службы качества руководству. Введение на предприятии дней качества.

Для реализации принципа постоянного улучшения СМК необходимо, чтобы служба качества с установленной руководством периодичностью (например, 1 раз в месяц или квартал) составляла отчет для руководства с анализом всех несоответствий, дефектов, жалоб и отзывов заказчиков.

Должен также отражаться состав выполненных мероприятий в отчетном периоде и предложения на будущее.

С отдельными результатами анализа целесообразно знакомить помимо высшего руководства и других заинтересованных лиц.

Результаты анализа и предложения руководителей служб предлагается обсуждать на «Дне качества» (например, через неделю после представления отчета), в Протоколе которого следует отмечать степень выполнения предыдущего решения и намечать состав, ответственных и сроки выполнения новых мероприятий.

Заключение

В качестве вывода ко всему изложенному можно сказать, внедрение современных систем менеджмента качества требует в первую очередь знаний и понимания принципов и методов менеджмента качества.

Качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством (административного управления качеством).

В современных рыночных отношениях международным стандартам на системы менеджмента качества ИСО серии 9000 принадлежит особая роль. Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО (ISO) серии 9000. Эти стандарты вторглись в производственные процессы, в сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества.

Внедрение стандартов ИСО 9000 на предприятии требует детального изучения, выбора определенной модели с учетом особенностей конкретного предприятия. В основе системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ИСО (ISО) 9001-2000, заложены восемь принципов:

-       ориентир на потребителя;

-       лидерство руководителя;

-       вовлеченность персонала;

-       процессный подход;

-       системный подход к менеджменту;

-       постоянное улучшение;

-       принятие решений, основанных на фактах;

-       взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В настоящее время качество играет важную роль. Для современного рынка, как показывают исследования отечественных и зарубежных ученых, характерна устойчивая тенденция к повышению роли «неценовых» форм конкуренции, особенно конкуренции качества.

В данной работы были изучен зарубежный оаыт управления качеством продукции, услуг.

Будущее - за компаниями, оказывающими качественные услуги и предлагающими качественные товары.

Проанализировав систему менеджмента качества в компании ООО «Орбита» были рассмотрены перспективы развития системы качества в компании и внесены предложения по повышению качества производства и удовлетворенности клиента.

Для определения уровня системы качества в ООО «Орбита» была проведена независимая экспертиза существующей на предприятии системы качества. Для этого были определены участки, с работой которых должны были ознакомиться независимые эксперты. Руководители подразделений способствовали ознакомлению исполнителей с положением дел.

В процессе работы экспертами были осуществлены:

Анализ организационной структуры предприятия;

Выезды на установки окон и балконов с различными бригадами;

Выезды на замеры;

Изучение процессов изготовления конструкций из алюминия и ПВХ;

Ознакомление со службами офиса и работой точек рекламы на выставках;

Изучение ведущейся документации;

Анализ информации по проблеме: ГОСТЫ, специальная литература, реклама конкурентов;

Обсуждение предварительных предложений с главным руководством и сотрудниками компании.

В организационной структуре предприятия отсутствует отдел контроля качества изготавливаемой продукции и оказываемых услуг.

Анализ существующей системы обслуживания клиентов и разработка предложений по ее совершенствованию были основаны на том, что:

повторные заказы более вероятны при благоприятном впечатлении клиента при получении информации, замере и обсчете заказа, назначении приемлемых сроков его выполнения, прибытии монтажников точно в назначенный срок, качественном монтаже и правильном общении, отсутствии дефектов конструкции;

повторные заказы менее вероятны или маловероятны при перенесении сроков исполнения заказов; при опоздании монтажников, при дефектах изготовления, увиденных заказчиком в процессе монтажа; при дефектах, проявившихся при эксплуатации конструкций;

качество выполнения работы, удовлетворенность клиентов и вероятность повторного заказа определяется факторами - материалы - изготовление - монтаж, а также впечатлением клиента от сотрудников компании;

для осуществления и поддержания высокого качества изготовления и монтажа конструкций необходима постоянная обратная связь и фиксация всех несоответствий для формулирования и решения возникающих в процессе работы проблем.

Анализ существующей системы обслуживания клиентов выявил основные проблемы, решение которых, по мнению независимых экспертов, необходимо осуществить в первую очередь, а также определил необходимые резервы их повышения:

А) Изготовление конструкций без брака и изготовление конструкций в срок предполагается достичь путем обеспечения своевременности и качества изготовления конструкций (уменьшить число срывов заказов и задержек монтажников при исправлении несоответствий конструкций, а также число случаев обнаружения брака у заказчика); фиксация несоответствий с целью их дальнейшего анализа и предотвращения;

B) Поддержание имиджа компании в глазах клиента до, во время и после выполнения монтажа предполагается достичь через улучшение качества замера, монтажа и через хорошо построенную обратную связь с заказчиками;

C) Наличие удобной и правильной системы документации, а также правильного менеджмента качества в компании можно создать через механизм постоянного улучшения системы менеджмента качества.

На предприятии необходимо сформировать отдел контроля качества изготавливаемой продукции и оказываемых услуг.

Система менеджмента качества должна быть построена на следующих принципах:

-        соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001;

-        сочетание экономических и административных методов управления;

         информационная обеспеченность управляющих воздействий.

В обязанности менеджера входят контроль за выполнением мероприятий по качеству подчиненным ему составом. Сотрудники отдела следят за соблюдением стандартов качества, предусмотренных внедренной системой менеджмента качества, однако ни менеджер, ни его подчиненные не осуществляют комплексного подхода к данному контролю. Это объясняется тем, что часть полномочий по выполнению мероприятий в рамках системы менеджмента качества и контролю за исполнением передается непосредственно различным структурным подразделениям.

Представленные предложения направлены на повышение своевременности и качества изготовления конструкций, монтажа, качества общения с клиентами, созданию механизма постоянного улучшения системы менеджмента качества на всем предприятии.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации - принята 12 декабря 1993 года

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1,2006 Часть 11,2006

. Налоговый кодекс РФ (часть первая) от 31.07.1998 г. №146-ФЗ.

4. Налоговый кодекс РФ (часть вторая) от 05.08.2000 г. №117-ФЗ.

. Закон «О защите прав потребителей» в редакции Федерального закона от 09.01.1996 г.

. ИСО 9000-3-97 Стандарты в области менеджмента качества и обеспечения качества. Часть 3. Руководящие указания по применению стандарта ИСО 9001-94 при разработке, поставке, установке и обслуживании программного обеспечения. Информационный бюллетень. 2004.

. ИСО 10005-95 Менеджмент качества. Руководящие указания по программам качества. Информационный бюллетень. 2004.

. ИСО 10006-97 Менеджмент качества. Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом. Информационный бюллетень. 2004.

. ИСО 10007-95 Менеджмент качества. Руководящие указания по управлению конфигурацией. Информационный бюллетень. 2004.

. ИСО 10012-1-92 Требования по обеспечению качества измерительного оборудования. Часть 1: Система метрологического подтверждения для измерительного оборудования Информационный бюллетень. 2004.

.ИСО 10012-2-97 Обеспечение качества измерительного оборудования. Часть 2: Руководящие указания по управлению измерительными процессами Информационный бюллетень. 2004.

.ИСО 10013-95 Руководящие указания по разработке руководств по качеству. Информационный бюллетень. 2004.

.ИСО/ТО 10014-98 Руководящие указания по управлению экономикой качества Информационный бюллетень. 2004.

.ИСО 10015-99 Управление качеством. Руководящие указания по обучению. Информационный бюллетень. 2004.

.ИСО/ТО 10017-99 Руководящие указания по выбору статистических методов применительно к ИСО 9001:1994. Информационный бюллетень. 2004.

.ИСО 9000 + ИСО 14000. Информационный бюллетень. 2006.

. Нормативы и стандарты ИСО 9000. Информационный бюллетень. 2006.

. Абрамов В.А. Сертификация продукции и услуг. М.: Ось-89, 2002 - 345 с.

. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 234 с.

. Белобрагин В.Я., Пономарев С.В., Мищенко С.В., Понамарев С.В. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества, М: Рекламно - информационое агентство «Стандарты и качество» 2009 - 248 с.

. Варакута С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие. - М.:

ИНФРА-М, 2009-207 с.

..Гличев А.В. Основы управления качеством продукции М.: АМИ, 2008-340 с.

. Крылова Г.Д Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009-711 с.

. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П. и др. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 761 с.
 25. Мескон М.Х., М. Альберт Основы менеджмента, - М.: «Дело», 2005. - 704 с.

. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н., Кривенков А.В., Пуровская Е.Э. Управление качеством продукции. Учебное пособие, М: Новое знание, 2009 -368 с.

. Парций Я.Е. Ненадлежащее качество продукции. М: Юрайт-Издат, 2009,440 с.

. Пономарев С.В., Мищенко С.В., Белобрагин В.Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества, М: Стандарты и качество, 2009 - 248 с.

. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов/В.А. Швандар, В.П. Панов, Е.М. Купряков и др.; Под ред. проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 - 347 с.

. Стражев В.И. Оперативное управление предприятием - М.: Инфра, 2009 255 с.
 32. Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009-199 с.

. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. М.: АО Бизнес-школа Интел-синтез, 2008 - 321 с.

. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов / В.А. Швандар, В.П. Панов, Е.М. Купряков и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008-487 с.

. Юнак Г.Л., Демин В.В., Литвинов А.В. Совершенствование управления качеством поставок на основе современных статистических методов // Методы менеджмента качества., 2008 - 450 с