Стратегическое планирование на предприятии ОАО 'Рубцовский мясокомбинат'

Стратегическое планирование на предприятии ОАО 'Рубцовский мясокомбинат'

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кемеровский государственный сельскохозяйственный институт»

Кафедра "Экономики и управления на предприятии"

Курсовой проект

По дисциплине: «Стратегическое планирование»

Тема: Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Рубцовский мясокомбинат»

Выполнил

Студент группы ЭФ 10-1

Аксенов Д.О

Проверила

старший преподаватель

Большакова Юлия Юрьевна

Кемерово 2015

Введение

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

В общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Своевременная разработка стратегии предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, стратегическое планирование, позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Сегодня разработка стратегии развития предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке - мощный инструмент управления бизнесом, финансовыми потоками и кадровым потенциалом компании.

Целью данной работы является разработка стратегии развития предприятия посредством выделения и оценки удельного веса объективных и субъективных факторов.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

·    изучить теоретические основы стратегии развития предприятия;

·        провести обзор существующих конкурентных стратегий;

·        провести анализ внешней и внутренней среды для выявления состояния предприятия;

·        разработать стратегию развития предприятия;

·        разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии.

Глава 1 Досье

Рубцовский мясокомбинат - одно из старейших предприятий Рубцовска и Алтайского края. На протяжении 83 лет предприятие выпускает мясную продукцию, которая стала известна не только в Рубцовске, но и далеко за его пределами.

Сегодня Рубцовский мясокомбинат изготавливает более 300 наименований мясной продукции. Среди них вареные и полукопченые колбасы, мясные деликатесы и полуфабрикаты. Продукция с маркой РМК пользуется большим спросом в краевом центре. Рубцовский мясокомбинат является постоянным участником различных выставок-ярмарок, где завоевывает дипломы и медали за отличный вкус и хорошее качество. Гордостью предприятия является колбаса "Майкопская" <#"823530.files/image001.gif">

Рисунок 1- Матрица БКГ

Матрица БКГ формировалась по следующим группам товаров:

Вареные колбасы - составляют 40% общего объема продаж;

Сырокопченые колбасы - 20 % объема продаж;

Сосиски, сардельки

Полукопченые колбасы

На основе полученных данных можно сделать следующие выводы:

•"звезды" - имеют высокий темп роста и высокую долю рынка, их надо оберегать и укреплять, так как они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. В данной компании это сырокопченые колбасы - очень рентабельный товар, продажи которого могут приносить большой доход

•"дойные коровы" - имеют низкий темп роста и высокую долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Вареные колбасы имеют стабильную динамику продаж и высокую долю рынка.

• "трудные дети" - имеют высокий темп роста и низкую долю рынка. Для них целесообразно применение стратегии "Инвестирования" для превращения в "звезды". Развитие производства и реализации сосисок и сарделек может принести в будущем большие прибыли, но для этого требуются существенные вложения.

•"собаки" - имеют низкий темп роста и долю рынка. Рынок полукопченых колбас очень узок, продажи на нем не велики, и реализация такой продукции не приносит большую прибыль. В отношении данного продукта целесообразно применять стратегию "Сбора урожая".

Глава 3. Позиционирование предприятия (бизнеса)

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы ("S" - сила, "W" - слабость, "O" - возможность, "T" - угроза). Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах - выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Первым шагом является анализ внешней среды. Внешняя среда оценивается по трем параметрам:

. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

. Где сейчас находится организация?

. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и капитал.анализ помогает ответить на следующие вопросы:

·  использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

·        являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

·        какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

·        какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Для начала необходимо определить сильные и слабые стороны организации:

. Сильные стороны:

.1 полный цикл переработки;

.2 современное оборудование;

.3 широкий ассортимент продукции;

.4 безотходное производство;

.5 наличие сети фирменных магазинов.

. Слабые стороны:

.6 отсутствие четкой стратегии компании;

.7 низкая конкурентоспособность продукции;

.8 слабые каналы сбыта продукции;

.10. высокие издержки производства;

.11. высокие производственные риски.

Далее необходимо выявить потенциальные возможности и угрозы организации:

. Возможности:

.1 открытие новых рынков сбыта продукции;

.2 расширение ассортимента производимой продукции;

.3 государственная поддержка предприятия;

.4 сокращение издержек производства за счет внедрения новых технологий.

. Угрозы:

.1 высокая конкуренция на рынке сбыта;

.2 зависимость от нестабильной отрасли - АПК;

.3 сокращение численности квалифицированных сотрудников.

Затем следует установить связь между слабыми и сильными сторонами предприятия, а также его возможностями и угрозами в виде матрицы (рис.2.).

Рис.2 - Матрица SWOT ОАО «Рубцовский мясокомбинат»

Исходя из данной матрицы в отношении тех пар, которые находятся на пересечении полей "Сильные стороны" и "Возможности" следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на пересечении полей "Слабые стороны" и "Возможности", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для пар, находящихся на пересечении полей "Сильные стороны" и "Угрозы", стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар, находящихся на пересечении полей "Слабые стороны" и "Угрозы", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ. В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализа, SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).

Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Для составления SNW - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Заполнение таблицы предполагает выбор одной из трех альтернативных позиций, являющейся интегральной качественной оценкой соответствующей конкретной позиции внутренней среды рассматриваемой организации в конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. (табл.5)

Таблица 5 - Оценка конкурентных преимуществ ОАО «Рубцовский мясокомбинат» с помощью SNW - анализа

Исходя из проведенного анализа, конкурентные преимущества ОАО «Рубцовский мясокомбинат» можно оценить как нейтральные, что требует построения в организации системы эффективного стратегического управления.

Глава 4 Разработка видения, миссии

Организации и люди имеют много общего, со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей.

Видение и миссия организации решают все эти вопросы, если они написаны не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости.

Итак, видение - это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации и главная долгосрочная цель организации.

При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Создание миссии организации - это первый этап стратегического планирования. В настоящее время задача стратегического планирования в российских компаниях является весьма актуальной. Уровень конкуренции практически во всех сферах производства товаров и оказания услуг непрерывно возрастает. Следовательно, для достижения успеха на рынке каждая компания должна заниматься стратегическим планированием, которое подразумевает разработку и обеспечение жизнеспособного соответствия между целями и ресурсами компании, с одной стороны, и изменяющимися условиями рынка - с другой.

Для разработки миссии целесообразно проведение опроса, представленного в таблице 6.

Таблица 6 - Вопросы для разработки видения и миссии ОАО «Рубцовский мясокомбинат»

Видение ОАО «Рубцовского мясокомбината» заключается в следующем - "Изменить рынок, на котором мы работаем!".

Миссия ОАО «Рубцовский мясокомбинат» - "Мы обеспечиваем потребителей вкусной и качественной продукцией".

Глава 5 «Дерево целей»

Цель организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

·    Согласованность - должны быть согласованны между собой;

·        Гибкость - должны быть "восприимчивы" к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

·        Приемлемость - должны учитывать потребности рынка и традиции, сложившиеся в отрасли;

·        Измеримость - должны быть количественно и качественно определяемы;

·        Конкретность - при определении целей необходима точность отражения их содержания, объема и времени достижения;

·        Достижимость - указанные сроки должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для фирмы.

Цели предприятия могут быть:

·    Краткосрочные - определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т.д.

·        Среднесрочные - устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

·        Долгосрочные - определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др. [6, c.211]

По характеру цели классифицируются:

·    Стратегические цели - это наиболее значимые жизненные цели-ценности, подчиняющие и определяющие жизненный путь организации.

·        Тактические цели - цели, которые ставятся, исходя из стратегических ориентиров, и конкретизируют ценностные компоненты цели. Тактические цели - это, по сути, шаги и задачи, направленные на реализацию стратегических целей.

·        Оперативные цели - повседневные, сиюминутные цели, носящие подчиненный характер по отношению к тактическим целям и обеспечивающие достижение тактических целей. [9]

Для выявления проблем, решение которых приблизит руководство предприятия к постановке цели и ее выполнению, целесообразно сформировать следующую таблицу.

Таблица 7 - Форма постановки целей ОАО «Рубцовский мясокомбинат» по основным проблемам

Для реализации вышеперечисленных целен необходимо четкое руководство, высокая результативность, рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость всех участников деятельности предприятия.

Глава 6 Выбор и реализация стратегии предприятия

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

·   какой бизнес прекратить;

·   какой бизнес продолжить;

·   в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

·   что организация делает и чего не делает;

·   что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия предлагается использование стратегии "Лидерство в издержках", поскольку рынок, на котором действует предприятие считается довольно консервативным, что затрудняет продвижение новых продуктов и продуктов с новыми характеристиками. Рынок мясных продуктов очень чувствителен к ценовой политике, поэтому применение других видов стратегий нецелесообразен, так как использование других стратегий вынуждает руководство повышать цены на продукцию.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на элементы товара и соответственно более низкой себестоимости. Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.

Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

·  чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.

·        многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы;

·        наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Для реализация выбранной стратегии необходимо провести ряд мероприятии. К числу таких мероприятий можно отнести:

·  Сокращение сверхнормативных запасов;

·        Совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности;

·        Использование усовершенствованного оборудования;

·        Пересмотр в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками;

·        Поиск новых поставщиков;

·        Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, которые позволят экономить на стоимости сырья;

·        Пересмотр политики учета сырья и материалов с целью минимизации налоговых платежей;

·        Поддержка каналов дистрибуции произведенной продукции

Прежде всего, предприятию необходимо оптимизировать уровень складских запасов. Для этой цели предлагается сократить долю запасов готовой продукции на 20% за счет:

·  расширения розничной сети;

·        заключение договоров с организациями на поставку продукции для обеспечения работников организации продуктами питания;

·        заключения договоров с предприятиями по товарообмену.

Кроме того, предприятию необходимо наладить работу по управлению дебиторской задолженностью с целью оптимизации ее величины и тем самым повысить ликвидность баланса. Для сокращения краткосрочной дебиторской задолженности ориентировочно на сумму 26115 тыс. руб. предлагается использовать ряд мероприятий:

·  выбирать условия продаж, обеспечивающие гарантированное и своевременное поступление денежных средств;

·        определять конкретные размеры скидок или надбавок для разных групп покупателей;

·        изыскивать способы ускорения востребования долгов. К данным способам относятся меры, доступные предприятию: меры по досудебному взысканию задолженности, страхование риска невозврата дебиторской задолженности и факторинговые операции.

Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги, искать способы привлечения инвестиций. Необходима также последовательная смена устаревшего оборудования для возможности использования новых современных технологий, разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения эффективности производства. Это будет способствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.

конкурент позиционирование маркетинговый рынок

Заключение

В данной работе на примере ОАО «Рубцовский мясокомбинат» разработана стратегия развития предприятия. Для этого предварительно был проведен анализ внутренней и внешней среды организации, где важное значение имеют финансы и маркетинг, применяемые технологии, эффективное управление персоналом, его квалификация.

Также проведен анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, клиенты, конкуренты).

При выборе стратегии немаловажное значение играл и SWOT-анализ, в котором отражены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

На основе полученных данных принято решение о применении стратегии "Лидерство в издержках". Данная стратегия выбрана еще и потому, что рынок, на котором действует предприятие, считается довольно консервативным.

Следовательно, реализация другой, более менее подходящей стратегии будет затруднять продвижение на рынок новых продуктов, или продуктов с новыми характеристиками.

Был проведен анализ матрицы БКГ. Матрица БКГ формировалась по следующим группам товаров:

Вареные колбасы - составляют 40% общего объема продаж;

Сырокопченые колбасы - 20 % объема продаж;

Сосиски, сардельки

Полукопченые колбасы

На основе полученных данных можно сделать следующие выводы:

•"звезды" - имеют высокий темп роста и высокую долю рынка, их надо оберегать и укреплять, так как они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. В данной компании это сырокопченые колбасы - очень рентабельный товар, продажи которого могут приносить большой доход

•"дойные коровы" - имеют низкий темп роста и высокую долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Вареные колбасы имеют стабильную динамику продаж и высокую долю рынка.

• "трудные дети" - имеют высокий темп роста и низкую долю рынка. Для них целесообразно применение стратегии "Инвестирования" для превращения в "звезды". Развитие производства и реализации сосисок и сарделек может принести в будущем большие прибыли, но для этого требуются существенные вложения.

•"собаки" - имеют низкий темп роста и долю рынка. Рынок полукопченых колбас очень узок, продажи на нем не велики, и реализация такой продукции не приносит большую прибыль. В отношении данного продукта целесообразно применять стратегию "Сбора урожая".

Список литературы

1. Азоев Г.Л., Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 416с.

. Ансофф И., Стратегическое управление. - М.: Экономика,2011. - 519с.

. Боумен К., Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М., 2012. - 175с.

. Виханский О.С., Стратегическое управление. - М., 2010. - 296с.

. Винокуров В.А., Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2013. - 342с.

. Карлоф Б., Деловая стратегия. М.: Экономика, 2012. - 213с.

. Коротков Э.М., Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 2009. - 267с.

.Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 371с.

. Перспективные приемы повышения эффективности деятельности животноводческих хозяйств. // Молочное и мясное скотоводство. - 2012. - № 7 - с. 2.

. Регионы России. Основные характеристики субъектов РФ. 2013: Стат. Сб./Росстат. - М. - 685с.

. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2013: Стат. Сб./Росстат. - М., 2013. - 982с.

. Россия и страны мира. 2013: Стат. Сб./Росстат. - М., 2013. - 366с.

. Россия в цифрах. 2013: Крат. Стат. Сб./Росстат. - М., 2013. - 462с.

. Совершенствование экономического механизма развития скотоводства в регионе. // Животноводство России. - 2012. - № 10 - с. 13.

. Стратегический менеджмент. /Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100./Йошкар - Ола, 2011. 56с.

. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011г.-576с.

. Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М., 2012. - 306с.

. Финансы России. 2010: Стат. Сб./Росстат. - М., 2010. - 367с.

. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. Градова А.П. - СПб.: 2012. - 325с.