Стратегическое планирование деятельности на металлургических предприятиях на материалах ОАО 'Мценский литейный завод'

Стратегическое планирование деятельности на металлургических предприятиях на материалах ОАО 'Мценский литейный завод'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЦЕНСКИЙ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВПО «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ -

УЧЕБНО-НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС»

Кафедра «Экономика и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Стратегическое планирование деятельности на металлургических предприятиях»

на материалах ОАО «Мценский литейный завод»

Студент Галкин С.И.

ГруппаМн-4-53

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

.1 Современное состояние и перспективы развития стратегического планирования на предприятиях металлургической промышленности России

.2 Анализ состояния и направления развития стратегического планирования на металлургических предприятиях Орловской области

.3 Концепция стратегического планирования на металлургических предприятиях в системе менеджмента

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА финансово-хозяйственной деятельности и СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД» ЗА 2009- 2011 ГОДЫ

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ внешней среды предприятия

.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.4 Анализ системы управления ОАО «Мценский литейный завод»

.5 Анализ стратегического планирования на ОАО «Мценский литейный завод»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В подготовке высококвалифицированных экономистов важную роль играет комплексный подход к организации производственного обучения и обретения практических навыков и умений студентов.

Производственная практика является неотъемлемой частью комплексной готовки бакалавров по направлению 080507 «Менеджмент организации».

Производственная практика представляет процесс приобретения студентами практических навыков в сфере организации производства, управления новыми ресурсами, организационного доведения, внутрифирменных коммуникаций и делового общения, а также блока статистико-учетных дисциплин и охраны труда.

На основании теоретических знаний, полученных студентами в процессе обучения, происходит формирование профессионального мастерства в плане обретения организаторских способностей.

Производственная практика должна создавать условия для получения каждым из студентов навыков работы по направлению 080507 «Менеджмент организации», формирования умений принимать самостоятельные решения на конкретных участках работы, коммуницировать в деловой среде и реальных производственных условиях.

Производственная практика студента4-го курса, обучающегося по направлению 080507 «Менеджмент организации», имеет целью закрепление полученных теоретических знаний по дисциплинам: "Менеджмент", "Маркетинг", "Организация производства", "Экономика предприятия".

Современный кризис экономики - это, прежде всего, кризис ее производственной сферы, основным звеном которой является предприятие. Все направления реформирования экономики в той или иной мере затрагивают предприятие. Именно здесь находится центр всех преобразований. Реформировать предприятия приходится в сложных условиях, которые характеризуются высокой степенью зависимости от импорта сырья и энергоносителей, дефицитом оборотных средств, ограниченностью бюджетных средств, которые могут быть выделены для стимулирования сферы материального производства.

Стратегическое планирование деятельности является очень актуальным для российских предприятий. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятие заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества,

Предприятия, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, не обладающие необходимым запасом организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического планирования.

Основными задачами производственной практики являются:

приобретение практических навыков комплексного анализа состояния предприятия;

анализ внешней среды ОАО «МЛЗ»;

анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «МЛЗ» за 2009-2011гг;

- анализ системы управления ОАО «МЛЗ»;

анализ стратегического планирования на ОАО «МЛЗ».

Предметом выступает исследование стратегического планирования на металлургических предприятиях.

Объектом является ОАО «Мценский литейный завод».

1. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

.1 Современное состояние и перспективы развития стратегического планирования на предприятиях металлургической промышленности России

Металлургический комплекс, являясь базовой отраслью, вносит существенный вклад в экономику России. Успехи в развитии комплекса обусловлены, с одной стороны, общей политической стабильностью, проведенными структурными и институциональными реформами, с другой - исключительно благоприятной внешнеэкономической конъюнктурой. Высокие цены на металлопродукцию и возможности наращивания ее экспорта обусловили в последние годы значительный вклад металлургии в прирост ВВП и других макроэкономических показателей.

В составе металлургического комплекса (металлургической промышленности, металлургии) - предприятия по добыче и обогащению руд черных и цветных металлов, нерудных материалов, по производству чугуна, стали, проката, труб стальных, метизов, ферросплавов, огнеупоров, кокса, алюминия, меди, никеля, кобальта, свинца, цинка, олова, сурьмы, ртути, вольфрама, молибдена, ниобия, тантала, редкоземельных металлов, обработке цветных металлов (алюминия, титана, магния, тяжелых цветных металлов), по производству твердосплавной, углеродной, полупроводниковой продукции, по переработке ломов и отходов, производству ряда видов химической продукции, большой комплекс предприятий вспомогательного назначения, а также научно-исследовательские и проектные организации.[1].

Каждая организация, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования средств фирмы в процессе ее функционирования и развития. [1]

В рыночной экономике собственники и менеджеры не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии целевых рынках, конкурентах, собственных перспективах и возможностях, оценивать риск в достижении поставленных целей.

Планирование - это процесс предвидения и выработки менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие конкурентные преимущества в будущем.

В узком смысле планирование - это составление специальных документов - планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств. [1]

В современных условиях стратегическое планирование является неотъемлемой частью функционирования предприятия, так как именно от грамотно составленного плана развития зависит не только будущее предприятия, но и будущее сотрудников.

В современных условиях все большее число предприятий металлургической промышленности России внедряют стратегическое планирование.

В таблице 1 и на рисунке 1, представлена степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях с 2006 по 2012 гг.

Таблица 1 - Степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях России,%

Рисунок 1 - Степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях России

Стратегическое планирование на металлургических предприятиях- это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. [5]

Цели стратегического планирования:

утвердить организационную структуру по стратегическому развитию, в которой могут собираться мнения, новые цели и концепции;

определить благоприятные и угрожающие бизнесу внешние факторы;

подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон организации;

утвердить основную линию развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии;

внимательно отслеживать возникающие тенденции, которые могут оказаться жизненно важными для бизнеса;

приучать людей мыслить более точно;

разработать краткосрочные решения в рамках долгосрочного плана; [7]

Планирование стратегии организации.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации.

Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.[4].

Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения. [6].

Примерная структура стратегического планирования представлена на рисунке 2, в ней перечислены необходимые для этого шаги.[9]

Рисунок 2- Примерная структура стратегического планирования

В принципе, процесс, стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптируемость- непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.[2]

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.[14].

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. [11]

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации. [12].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации, и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз.

Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. [17]

Выработка стратегии организации

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами (например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя, производимого организацией продукта, и т. д.)

Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

.2 Анализ состояния и направления развития стратегического планирования на металлургических предприятиях Орловской области

Вопрос о мерах по развитию металлургии является чрезвычайно актуальным в связи с замедлением темпов роста производства в отрасли, которая является одной из базовых отраслей экономики и играет важную роль в формировании макроэкономических показателей Российской Федерации. В 2008 году в общем объеме металлургической продукции в Орловской области составила 16,5%, в численности трудящихся в промышленности - 11,8%. Предприятия отрасли обеспечили 14,4% общероссийского объема валютной выручки, 7,8% начисленных налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет. Особенностями металлургии являются высокие материала - энергоемкость производства. [18].

Внедрение стратегического планирования на металлургических предприятиях области обусловлено, прежде всего, положением дел в отрасли и состоянием основных предприятий региона.

Так по итогам 2010 года металлургическая промышленность области имела хорошие показатели по производству и реализации металлопродукции. В 2011 году эти показатели улучшились, но незначительно. В большей степени, это, прежде всего, обусловлено тем, что многие предприятия области: машиностроительные (ОАО «Коммаш»), строительные, а так же металлургические взяли курс на внедрение и более комплексное использование стратегического планирования. [19].

Предприятиями, которые применяют стратегическое планирование, являются ОАО «Межгосметиз-Мценск», ЗАО «Сталькрон» (создано в 2008 году на базе «Экомала») и ОАО «МЛЗ» и ряд других предприятий металлургической промышленности области.

Как было сказано выше, стратегическое планирование - это разработка специальных планов, позволяющих предприятию эффективно функционировать в рыночных условиях. [40].

Наиболее эффективно применяет стратегическое планирование на протяжении последних нескольких лет ОАО «Межгосметиз-Мценск», что позволяет предприятию эффективно функционировать, производить высококачественную конкурентоспособную продукцию и быть впереди конкурентов.

Данная тенденция представлена в таблице 2 и на рисунке 3.

Таблица 2 - Степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях Орловской области

Рисунок 3 - Степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях Орловской области

На основании таблицы 2 и рисунка 3, можно сделать вывод о том, что два других предприятия применяют стратегическое планирование недостаточно эффективно, что негативно сказывается на их финансово-хозяйственной деятельности и положении в отрасли. [39].

Еще одним предприятием Орловской области, применяющим стратегическое планирование, но на данный момент потерявшим свои позиции является ОАО «Мценский литейный завод». Это, прежде всего, обусловлено тем, что кризис 2008-2009 годов негативно отразился на положении предприятия в отрасли, были потеряны позиции на мировом рынке и на рынке ближнего зарубежья. Предприятие сократило объёмы производства, сократило численность персонала в связи с недостаточным количеством собственных денежных средств, высокой кредиторской задолженностью и достаточно высокой вероятностью банкротства. [20].

В 2010-2011 годах финансовое положение предприятия незначительно улучшилось, однако объёмы производства остались неизменными.

Руководством предприятия на внеочередном Общем Собрании Совета Директоров и Общего Собрания Акционеров было принято решение и взят курс на преобразования в деятельности за счет более эффективного применения стратегического планирования. [36].

Был разработан план по преобразованию производства на 3 года.

За это время, должно быть, улучшена техника, внедрена новая технология производства и значительно улучшена система управления качеством и само качество выпускаемой продукции, что позволит вернуть утраченные раннее позиции. [37].

Был также разработан стратегический план по работе с персоналом на 2 года. За это время руководство планирует восстановить численность персонала до 2300 человек, улучшить условия труда, и увеличить заработную плату младшего персонала на 30%, СКП на 20%, ИТР на 15%, основных производственных рабочих на 35% и вспомогательных рабочих - 25%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что металлургические предприятия области взяли активный курс на стратегическое планирование и намерены в ближайшее время изменить свое положение, как на российском, так и мировом рынке. [38].

.3 Концепция стратегического планирования на металлургических предприятиях в системе менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. [21].

В хозяйственной практике России механизм стратегического планирования находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. [35].

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим планированием. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического планирования.[22].

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. [24].

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.[25].

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. [26].

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий. [27].

Стратегия первоначального накопления капитала: нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам. Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать». [34].

Стратегия долгосрочного присутствия: нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках. Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией. [28].

Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий - ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка - вопросы внедрения изменений. [29].

Затронувший Россию мировой экономический кризис отрицательно отразился на многих компаниях. В связи с этим большинство компаний сейчас сосредоточилось на тактических антикризисных мерах - и это, безусловно, правильный шаг. Но опыт показывает, что любые кризисы обычно благополучно заканчиваются, а пик напряженности, как правило, не так продолжителен, как может казаться в самом начале кризиса. Поэтому, несмотря на сложность ситуации, компаниям не следует забывать о своем долгосрочном развитии и стратегических приоритетах и мероприятиях. [30].

Существующие ныне стратегические планы разрабатывались в других условиях и базировались на иных прогнозах развития экономики. Уже очевидно, что кризис носит серьезный системный характер и, помимо всего прочего, меняет поведение людей и компаний. [31].

Любой кризис - это некая динамика, и в самой первой его фазе, естественно, первым должен стоять вопрос о выживании и финансовом оздоровлении бизнеса. [32].

Безусловно, большинство наших руководителей не накопили опыт работы и ее планирования в условиях кризиса. По сути дела, стратегическое планирование - своего рода искусство (предвидения, планирования, управления глобальными и локальными стратегиями). Специалист в области стратегического планирования должен знать менеджмент, маркетинг, планирование, уметь разрабатывать глобальные и локальные стратегии и управлять ими. [33].

Таким образом, сегодня стратегически важно уметь разрабатывать многовариантные, альтернативные бизнес-планы, своевременно вносить коррективы в стратегию и совокупность показателей планирования.

стратегический планирование металлургический хозяйственный

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА финансово-хозяйственной деятельности и СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД» ЗА 2009- 2011ГОДЫ

.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Стратегия нашей деятельности - оказание услуг предприятиям, фирмам и частным лицам по литью различными способами из цветных сплавов и чугуна, с последующей механической обработкой.

В июле 1966г. на базе цеха технологической оснастки и строящегося корпуса фасонного литья завода «Вторцветмет» был создан МЗАЛ - филиал ЗИЛа. В 1980 году были завершены работы по созданию новой промышленной площадки, обеспечивающей потребность ЗИЛа в цветном литье.

июля 1994г. на основании решения Совета АМО ЗИЛ было создано акционерное общество открытого типа «Мценский завод алюминиевого литья». Вскоре оно было преобразовано и Мценским филиалом регистрационного комитета Орловской области 1 декабря 2000г. зарегистрировано юридическое лицо в форме общества открытого типа «Мценский литейный завод».

В данный момент ОАО «Мценский литейный завод» входит в объединение «Орловские металлы», куда также входит завод «Орловские металлы» и управляющая компания «Мценский алюминий». Завод - третий по величине в Орловской области.

Выпускаемая продукция: чугунное и цветное литье, поршни, цилиндры, режущий инструмент, средства контроля. Вспомогательное производство представляют цехи: ремонтно-монтажный цех, электроремонтный, теплосиловой, строительный, транспортный цехи, которые обеспечивают ремонтные работы оборудования, перевозки грузов и прочие работы в подразделениях завода. Вся выпускаемая продукция сертифицирована.

ОАО «Мценский литейный завод» - одно из крупнейший предприятий в России и Европе, изготавливающее отливки и изделия из алюминиевых и других цветных сплавов, отливки из чугуна для различных отраслей народного хозяйства: автомобилестроения, машиностроения, приборостроения, строительства, коммунального хозяйства.

Номенклатура выпускаемой продукции содержит более 3000 наименований комплектующих из цветных металлов и чугуна. Ежегодно выпускается около девятисот. Производственная мощность цеха литья под давлением - 32 000 тонн литья в год, цеха чугунного литья - 35 000 тонн литья в год, механосборочного производства - до 1000 наименований комплектующих к автомобилям как массовыми, так и единичными партиями.

ОАО «Мценский литейный завод» поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ, США, Германию. Продукция завода выпускается как в виде отливок - заготовок для последующей обработки заказчиком, так и в виде готовых изделий, сборочных единиц, комплектов, а также изготавливается литье для ремонтных нужд, оригинальное и художественное литье по индивидуальным заказам.

Продукция предприятия успешно конкурирует с товарами иностранных фирм. ОАО «Мценский литейный завод» уже несколько лет выполняет заказы таких известных на Западе компаний, как OMI Industries (США) и FESTO (Германия). Сплавы завода охотно покупают в США и Японии. Уже третий год завод принимает участие в Ганноверской промышленной ярмарке, где демонстрируют свои достижения лучшие машиностроительные компании мира.

ОАО «МЛЗ» выполняет комплекс работ по освоению новых заказов: от конструирования новых изделий, отливок, технологической оснастки, разработки технологических процессов, включая проектные работы по модернизации оборудования, до изготовления образцов новой продукции и выпуска промышленных партий с последующим серийным производством. Работы осуществляются высококвалифицированным персоналом, имеющим большой практический опыт работы.

Конструкторские работы, технологические расчеты выполняются в современной системе трехмерного, твердотельного автоматизированного проектирования «ПРО-Инженер». Литейное производство организовано в двух цехах: цветного и чугунного литья.

В производстве таких изделий, как «головка цилиндра», «поршневые комплекты» к автомобилям ЗИЛ завод является монополистом или имеет конкурентное преимущество среди других производителей в странах СНГ.

Потребители отдают предпочтение среди других конкурирующих фирм данному предприятию как поставщику деталей из высокопрочного чугуна для железных дорог, таких как, «анкер», «монорегулятор».

Вместе с тем, на рынке запасных частей к автомобилям функционируют целый ряд аналогичных предприятий (Воронеж, Тамбов, Кострома, Уфа, Харьков, Донецк), чья продукция разнообразна и по цене и по качеству. Наиболее серьезным конкурентом является Конотопский завод «Мотордеталь», выпускающий более дешевую (на 10-15%) и, одновременно, более качественную продукцию. Это связано с использованием более качественных сплавов и процесса термообработки, а так же в силу узкой специализации. ОАО «МЛЗ» имеет все возможности к росту конкурентоспособности за счет ряда факторов: пересмотр ассортимента, проработка дизайна;

-    налаживание связей «поставщик-клиент»;

-        обеспечение высокого стандарта качества;

         выполнение договорных условий.

За 2005 - 2006 гг. постепенно обновлялись основные средства производства, при этом обращается внимание на техническое перевооружение наиболее затратных участков. Построена новая котельная, произведена компьютеризация предприятия. В 2007г. на заводе был запущен новый автоматический формовочно-литейный комплекс. Оборудование было изготовлено на заказ датской компанией "DISA", разработавшей принципиально новую конструкцию формовочно-литейных машин - DISA 230A. Ввод в эксплуатацию такого современного оборудования позволит открыть на заводе дополнительные рабочие места. В настоящее время продукция завода широко используется в строительстве российских железных дорог. Система управления качеством МЛЗ соответствует международному стандарту ISO-9001-2000.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что показано на рисунке А.1. Органами управления ОАО «МЛЗ» являются: общее собрание акционеров, совет директоров общества, генеральный директор общества, ликвидационная комиссия общества. Высший орган управления - общее собрание акционеров.

Руководство и персонал предприятия в своей деятельности ориентируются на создание совершенного промышленного производства, применение современных управленческих технологий.

В данный момент делается следующий шаг - создание корпоративной информационной системы, которая даст возможность связать службы заводов и управляющей компании.

Одна из перспективных задач, решаемых нашим предприятием - это освоение направлений для выхода на мировой рынок литейной продукции из чугуна и цветных сплавов. В настоящее время основным потребителем изделий завода «МЛЗ» в Европе является фирма «Festo AG». Нами установлены тесные партнерские связи с производителями с мировым именем. Предприятие изготавливает продукцию для таких компаний, как LG Electronics, Electrolux, Beko и Knorr-Bremse. В общей сложности ОАО «МЛЗ» осуществляет поставки продукции уже более пятидесяти компаниям в России, СНГ и дальнем зарубежье.

С конца 2009 года, несмотря на кризис, на заводе начало развиваться новое направление - художественное чугунное литье. Благодаря чугунному художественному литью, интерьер дома обретает особый характер и безупречную основательность. А городским улицам и магистралям, и уютным садово-парковым уголкам наши изделия из литого металла дарят легко узнаваемый архитектурный облик.

2.2 Анализ внешней среды ОАО «Мценский литейный завод»

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Различают внешнюю среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Поставщиками ОАО «МЛЗ» являются:

«Festo AG &Co. KG»;

АО Гайский завод по обработке цветных металлов «Сплав»;

«Кировский завод» ОЦМ;

«Московский завод по обработке цветных металлов»;

«Каменск-Уральский завод ОЦМ».

Конкуренты - организации и лица, соперничающие в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать то же положение на рынке.

Конкурентами ОАО «МЛЗ» являются:

- ЗАО «Смоленский Автоагрегатный» завод АМО ЗИЛ» <#"561802.files/image004.gif">

Рисунок 4 - Результаты интегральной оценки системы управления ОАО «МЛЗ»

Коэффициент рациональности управленческой документации показывает уровень унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации документации, который увеличивается в исследуемом периоде.

Следовательно, состояние системы управления ОАО «МЛЗ» можно охарактеризовать как неблагополучное, так как все показатели далеки от оптимального значения - 5 баллов.

Эффективность системы управления, в том числе повышенной «чувствительности» имели положительную динамику в 2009-2011 гг.

Таблица 14 - Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием

Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату резко снизился и принял отрицательное значение в 2010 г.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилась в 3,5 раза, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло увеличение данного показателя на 94,7%.

По итогам анализа можно отметить, что на ОАО «МЛЗ» слабо развита организационная культура. Этот недостаток в системе управления объясняется тем, что на предприятии мало развита система коммуникаций, а также мотивация в продвижении по службе.

2.5 Анализ стратегического планирования на ОАО «Мценский литейный завод»

В соответствии с положениями, рассмотренными в теоретической части можно проанализировать стратегическое планирование на ОАО «МЛЗ».

Первая стадия оценки стратегической ситуации предприятия представляет собой сбор информации о настоящем положении организации и определение миссии и целей предприятия. Стратегия деятельности ОАО «МЛЗ» - оказание услуг предприятиям, фирмам и частным лицам по литью различными способами из цветных сплавов и чугуна, с последующей механической обработкой. Генеральная цель ОАО «МЛЗ» - увеличение спроса на изготовляемую продукцию. Основными целями являются:

сохранение репутации организации среди клиентов;

разработка новых видов продукции;

контроль над качеством продукции.

Стратегическими направлениями развития деятельности предприятия являются следующие сегменты:

авто компоненты (внутренний/внешний рынок);

комплектующие и арматура для МПС;

комплектующие для пневмотехники;

- комплектующие для бытовой техники.

Следующим этапом является анализ внешней среды организации.

Анализ экономических факторов на предприятии показал, что предприятие не способно погашать задолженность по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам, что свидетельствует о низком показателе платёжеспособности.

Анализ политических факторов. Исходя из этого, можно сделать вывод о политической ситуации ОАО «МЛЗ»:

общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке;

реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством;

общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ;

вмешательство в административную и хозяйственную деятельность общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно действующему законодательству;

Анализ технологической среды организации показывает, что:

на заводе постоянно идёт процесс модернизации производства и внедрения передовых технологий, ни в чём не уступающих мировым;

производственные цеха оснащены самыми современными станками и оборудованием;

конструкторская и технологическая службы завода используют в своей работе новейшее компьютерное оборудование;

Рыночные факторы: несмотря на то, что завод ОАО «МЛЗ» имеет большое количество конкурентов, производящих аналогичную продукцию, он занимает большую долю рынка, а уровень доходов населения позволяет реализовывать оптимальное количество металлургической продукции.

Анализ факторов конкуренции показал, что в настоящее время существует достаточно жёсткая конкуренция, однако завод пытается её стабилизировать путём установления гибких систем скидок на свою продукцию.

Следующая стадия оценки стратегической ситуации на ОАО «МЛЗ» - анализ сильных и слабых сторон. Данный анализ будет проводиться с помощью SWOT - анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации представлена в таблице 15.

Таблица 15 - SWOT-анализ для оценки сильных и слабых сторон ОАО «МЛЗ»

Четвёртая стадия представляет собой выбор стратегии. Для ОАО «МЛЗ» характерна стратегия разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков, так как предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Следовательно, для завода сформулирована следующая стратегия: сначала сосредотачиваем, усилия на продолжение выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё ещё высок, затем создаём новые виды изделий или модифицируем старые товары улучшенного качества, с целью увеличения спроса и реализации большего числа изделий.

После завершения выбора, предприятие начинает осуществлять данную стратегию, при помощи программы - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии. Для ОАО «МЛЗ» характерна следующая программа:

улучшение использования оборотного капитала;

снижение издержек на производство продукции;

модификация ранее освоенных изделий;

промежуточный контроль качества продукции.

Стратегия предприятия должна быть направлена не только на привлечение новых потребителей, но и на удержание старых. Привлечению новых клиентов может способствовать удачное сочетание цены на товар и его качества, сервис и гарантии. Большую роль также играет имидж фирмы и реклама. Удержание существующих потребителей в основном зависит от ценовой политики и сложившегося мнения о предприятии у клиентов.

Пользуясь увеличением спроса на продукцию и расширением рынков сбыта повысить процент использования производственных мощностей. За счет увеличения прибыли от продаж производить замену и обновление оборудования, а также внедрять энергосберегающие технологии. Использование стратегии снижения издержек производства.

Чтобы сохранить конкурентные позиции предприятие должно обращать внимание на рентабельность производства. Необходимо вовремя проводить амортизацию основных средств. Ужесточившаяся конкуренция вынуждает предприятие сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: предприятие может добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, может ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

За счет накопленного опыта поддерживать конкурентоспособность в условиях инфляции и высоких налогов. Используя стабильное положение на рынке, репутацию, географическое положение, выделяя средства на рекламу, предприятие снижает влияние на него новых конкурентов.

В случае наступления негативных прогнозируемых событий предприятие должно постараться удержать свою долю рынка и объем прибыли.

Корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха, но основным фактором успешной деятельности предприятия является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Поэтому необходимо корректировать корпоративную культуру в зависимости от стратегии предприятия.

Рассмотренные стратегии должны применяться в совокупности. Потому, что для сохранения конкурентных преимуществ необходимо усовершенствовать и развивать управление предприятием не только относительно внутренних факторов, но и внешних.

Таким образом, разработанная выше программа, позволяет добиться поставленных на начальном этапе стратегического планирования целей предприятия.

Согласно выше представленной характеристики завода ОАО «МЛЗ» и на основе полученных результатов анализа хозяйственной деятельности предприятия, можно сделать вывод о том, что завод имеет прочные позиции на рынке, как отечественного, так и зарубежного производства.

Выпускаемая им продукция пользуется большим спросов и в нашей стране, и в странах дальнего зарубежья, так как товары имеют высокое качество и приемлемую для потребителя цену.

Кроме того производство постоянно модернизируется и разрабатываются новые виды продукции. Однако, анализ финансового состояния ОАО «МЛЗ» показал, что предприятие имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Так, согласно рассчитанным показателям, можно заметить, что завод имеет достаточное количество собственных оборотных средств, чтобы обеспечить необходимую финансовую устойчивость организации, но оно не располагает такими денежными средствами, чтобы расплатиться по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам.

Анализ стратегического планирования ОАО «МЛЗ» показал, что предприятие способно реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, как на рынки отечественного производства, так и на рынки зарубежных стран, а так как спрос на производимые заводом металлургические изделия и детали увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности предприятия. Но, существуют и негативные черты в реализации планов предприятия. К ним можно отнести конкуренцию, увеличение себестоимости продукции, а также нестабильную политическую ситуацию в некоторых зарубежных странах (примером может служить война в Ираке, когда был получен запрет на торговлю с данной страной). Однако ОАО «МЛЗ» борется с данными проблемами, находит компромиссные решения и продолжает эффективно функционировать на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проходя учебную практику на ОАО «МЛЗ», я научился использовать полученные теоретические знания, применять их на практике для анализа хозяйственной деятельности, существующей системы управления, условий труда. Мной был изучен ассортимент выпускаемой продукции, история и перспективы развития предприятия в отрасли.

В курсовой работе была рассмотрена проблема стратегического планирования деятельности предприятия. Объектом исследования является ОАО «МЛЗ». Первая часть курсовой работы включает в себя теоретическую информацию необходимую для раскрытия данной темы. Особая роль, в теоретической части отводится стратегическому планировании, так как разработка именно этого плана, предусматривает развитие деятельности предприятия на длительный период времени с открывающимися возможностями и угрозами, которые затем анализируются, и выбирается оптимальное решение для успешного функционирования деятельности организации. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.

Вторая часть курсовой работы рассматривает общую характеристику ОАО «МЛЗ» и анализ основных показателей на предприятии. Завод имеет прочные позиции на рынке, как отечественного, так и зарубежного производства. Реализуемая продукция пользуется большим спросом, так как обладает высоким качеством и оптимальной ценой, которая в силу своей приемлемости имеет гибкую систему скидок. Однако, анализ финансового состояния ОАО «МЛЗ» показал, что предприятие имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Так, согласно рассчитанным показателям, можно заметить, что завод имеет достаточное количество собственных оборотных средств, чтобы обеспечить необходимую финансовую устойчивость организации, но оно не располагает такими денежными средствами, чтобы расплатиться по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам.

Анализ стратегического планирования ОАО «МЛЗ» показал, что предприятие способно реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, как на рынки отечественного производства, так и на рынки зарубежных стран, а так как спрос на производимые заводом машины увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности предприятия. Но, существуют и негативные черты в реализации планов предприятия. К ним можно отнести конкуренцию, увеличение себестоимости продукции, а также нестабильную политическую ситуацию в некоторых зарубежных странах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие для вузов / Б.А. Аникин. - 2-е изд. перераб.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 124 с.

2 Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - “,2007. - 344 с.

3 Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов.- СПб: Питер, 2008.- 528с.

5 Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543с.

6 Вахрушина, М.А. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.А. Вахрушина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 584 с.

7 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. - М.:

Изд-во «Триада, Лтд», 2007. - 518 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

11 Герчикова, И.Н. Анализ предприятия: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 288с.

Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.И. Гончаров.- Мн.: Мисанта, 2007.- 624с.

13 Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

14 Гелета, И.В. Экономика организации: учеб пособие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. - М.: Магистр, 2007. - 303с.

15 Драчёва, Е.Л. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие для вузов / ЕЛ. Драчёва, Л.И. Юликов.- М: Мастерство, 2005. - 440с.

16 Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. - М.: Экзамен, 2006. - 495с.

Зайцев, Н.И. Экономика организаций: учебник / Н.И. Зайцев. - М.: Экзамен, 2006. - 607с.

18 Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин. - М.: Центр, 2005.- 432с.

Кнышова, Е.Н. Финансовый менеджмент: учеб пособие/ Е.Н. Кнышова.-М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.- 304с.

20 Кондраков, Н.П. Менеджмент организации: Учебник / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 720 с.

21 Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб пособие / В.Н. Карташова, А.В. Приходько. - М.: Примор-издат, 2008. - 160с.

22 Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа», 2007. - 304 с.

23 Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р.Кудашев, А.А. Брандукова.- СПб.: Питер, 2005.-216с.

Лафта, Дж.К. Менеджмент: учебник/ Дж.К. Лафта, А.Ф. Григорян- М.: ПБЮЛ, 2005.- 264с.

Лихачёва, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебное пособие / О.Н. Лихачёва. - М.: Проспект, 2005.- 264с.

Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М: ИД «ФБК-Пресс»,2005.- 504с.

27 Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2005. - 432 с.

Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 800 с.

30 Максютов, А.А. Экономика предприятия / А.А. Максютов. - М.: Альфа - Пресс, 2005. - 528с.

31 Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 699с.

Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева.- М.: ИНФРА-М, 2005.-304с.

Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. - М.,2005.- 248с.

34 Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): учебник / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект,2007. - 560с.

Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М.Прудников. - М.: ИНФРА - М,2008. - 528с.

Слепнова, Т.А. Экономика предприятия: учебник для студ. вузов/ Т.А. Слепнова, Е.В. Яркин. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 458с.

Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

38 Федцов, В.Г. Менеджмент в предпринимательской деятельности: учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Издательство РДЛ, 2005.- 256с.

39 Экономика организаций (предприятия): учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 618с.

Экономика предприятия: учебник для вузов/ под ред. В.Я. Горфинкеля В.А. Швайдара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 670с.