Управление маркетингом предприятия 'Минский автомобильный завод'

Управление маркетингом предприятия 'Минский автомобильный завод'

Введение

История завода начинается с постановления Государственного комитета обороны от 9 августа 1944 года об организации автосборочного завода в Минске. С конца 1944 года на месте немецких мастерских, почти под открытым небом, параллельно строительству самого завода, начинается «отверточная» сборка грузовиков GMC и Studebaker поставляемых из США по ленд-лизу. После окончания ВОВ, сборка американских машин прекращается и продолжается возведение цехов будущего завода. Уже в октябре 1947 года на заводе были собраны первые пять МАЗов модели МАЗ-205. Они являлись точной копией автомобилей ЯАЗ-205 которые были разработаны на Ярославском автозаводе (ЯАЗ). В конце 1948 года было завершено строительство первой, а в 1950 году и второй очереди завода.

В результате в том же 1948 году стало возможным организовать серийное производство автомобилей, а с завершением строительства выйти на проектные мощности и затем превзойти их. В 1951 году завод выпустил 25 тысяч машин против 15 тысяч плановых. В ноябре 1958-го на Минском автозаводе были собраны образцы автомобилей МАЗ-500 и МАЗ-503, которым предстояло прийти на смену автомобилям первого семейства - МАЗ-200. Переход к производству машин нового семейства потребовал сложных технических решений, всесторонних испытаний создаваемой техники, реконструкции производства. 31 декабря 1965 года с главного конвейера сошёл последний автомобиль первого семейства МАЗов - автосамосвал МАЗ-205, занявший место на пьедестале памятника первым МАЗам.

Завод полностью перешёл на выпуск автомобилей семейства МАЗ-500, постоянно наращивая их производство. В сентябре 1970-го было начато производство модернизированных автомобилей МАЗ-500А, а в марте 1976-го с главного конвейера сошёл первый самосвал МАЗ-5549 из нового семейства автомобилей МАЗ-5335. Созданные в 70-х годах на базе четырёхосных полноприводных колесных шасси грузовые автомобили и тягачи стали незаменимыми помощниками нефтяников, геологов и строителей при освоении труднодоступных районов Сибири и Средней Азии. Начало 80-х было отмечено на заводе важным событием. 19 мая 1981 года на главном конвейере был собран первый седельный тягач МАЗ-5432 нового перспективного семейства автомобилей и автопоездов МАЗ-6422. А менее чем через два года, 16 апреля 1983-го, был собран уже тысячный автомобиль этого семейства. Выпуск новых машин продолжал наращиваться. 14 апреля 1989 года был выпущен миллионный МАЗ. Им стал седельный тягач МАЗ-64221.

Раздел 1. Исследование рынка и выпускаемого товара (услуги на предприятии)

1.1 Исследование рынка

Что значит «исследовать рынок того или иного выпускаемого товара»? Это значит, что необходимо оценить объем и структуру предложения этого товара, объем и структуру спроса на него и сопоставить эти величины на данном уровне цен. Затем нужно рассчитывать зависимости спроса и товарного предложения от цены и подобрать такой ее уровень, при котором спрос и предложения уравновесятся. Можно обеспечить сбалансированность спроса и предложения за счет изменений последнего в ту или иную сторону. Проблема изучения рынка - это информационная проблема. Чтобы оценить объем и структуру товарного предложения, нужно получить информацию о том, сколько и каких товаров имеется на рынке (в магазинах, на складах), сколько и каких товаров готовится к поставке и что уже конкретно поставлено. По данным о продаже товаров можно судить лишь о реализованной части спроса. Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, экологических, законодательных и других факторов.

Исследуются также структура и география рынка, его емкость, динамика продаж, барьеры рынка, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка являются прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций, выявление ключевых факторов успеха. Определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки. Осуществляется сегментация рынков, т.е. выбор целевых рынков и рыночных ниш. Для того чтобы принимать обоснованные решения на любом рынке, необходимо располагать достоверной, обстоятельной и своевременной информацией. Систематический сбор, отражение и анализ данных о проблемах, связанных с функционированием рынка, составляют содержание маркетинговых исследований. Чтобы быть эффективными, эти исследования, во-первых, должны носить систематический характер; во-вторых, опираться на специально отобранную информацию; в-третьих, осуществлять определенные процедуры сбора, обобщения, обработки и анализа данных; в-четвертых, использовать специально разработанные для целей анализа инструменты.

Таким образом, маркетинговая деятельность строится на основе специальных рыночных исследований и сборе необходимой для их проведения информации. Потоки этой информации упорядочиваются определенными исследовательскими процедурами и методами.

.2 Характеристика продукции

Объектом исследования я взял дорожный самосвал с колёсной формулой 6x4 марки МАЗ-551605.(рис 1).

Рисунок 1. Самосвал МАЗ-551605

Самосвалы пользуются популярностью в строительстве, а также на предприятиях добычи природных ресурсов, при перевозке грузов, транспортировки комплектующих, а также в сельском хозяйстве.

Таблица 1. Технические характеристики МАЗ-551605

На рынке самосвалы данной колёсной формулы представлены такими фирмами и марками, как российская фирма КАМАЗ; японской фирмой SINOTRUK, Howo; немецкой фирмой MAN, шведской фирмой Volvo. Европейский рынок полностью укомплектован очень хорошими фирмами, поэтому для нашего самосвала остаются рынки Азии, Южной Америки, Африки, также рынок Российской Федерации так завод КАМАЗ полностью потребность рынка удовлетворить не может.

Текущая ситуация с рынками для завода МАЗ складывается как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Диаграмма рынков сбыта

Где 1 - область Российского рынка

- рынок Ближнего зарубежья и стран СНГ

- Рынок Азии

- Рынок Южной Америки

Анализ этой диаграммы выявляет некоторые проблемы, а именно большой риск потери большей части рынка из-за политических проблем с Российской Федерации, отсутствие рынков Центральной и Западной Европы. Политика сбыта должна быть направлена на увеличении процентного соотношения в общей массе рынка Азии и Южной Америки. Проанализировав ситуации необходимости данных рынков в тяжёлой технике а именно в самосвалах можно построить несколько графиков. Исходя из потребления для рынка Азии характерна ситуация показанная на рис 3.

Самый большой участок диаграммы это техника китайского производства, участок поменьше это техника Российского производства, остался 3 участок примерно 5% рынка - это участок открытый для любого производителя. Общее потребление самосвалов для Азии составляет 120 тыс.шт. в год, следовательно, 5% составит 6200 самосвалов в год.

Исходя из всего вышесказанного рынок Азии является приоритетным и постоянно расширяющимся рынком сбыта тяжелой техники. Если посмотреть картину сложившуюся на рынке Южной Америки то получим следующее:

Рисунок 4. Диаграмма сегментов рынка Южной Америки

По 13% - это самосвалы европейского и китайского производства и 26% под самосвалы других производителей куда тоже попадает завод МАЗ.

Потребность рынка Южной Америки в самосвалах ежегодно составляет примерно 150 тысяч штук. Следовательно, 26% составляет 39 тысяч штук ежегодно, следовательно, рынок Южной Америки является приоритетным и выгодным для завода МАЗ.

При ежегодном выпуске в 70 тысяч штук завод МАЗ постоянно нуждается в увеличении рынков сбыта. Исходя из рисунков 3.2 и 3.3, а также анализа диаграммы 3.1 следует вывод о том, что выход на рынки Азии и Южной Америки является первостепенной задачей, за счет расширения продаж на этих рынках можно сузить зависимость от покупательной способности Российской Федерации.

Раздел 2. Характеристика и анализ эффективности управления маркетингом на предприятии

.1 Характеристика управления на предприятии

Во главе отдела маркетинга - начальник отдела.

Заместитель начальника отдела маркетинга возглавляет работу по отработке маркетинговой стратегии РУП «МАЗ», обеспечивает усиление его позиций и увеличения доли рынка. Участвует в составлении как краткосрочных, так и долгосрочных планов развития РУП «МАЗ». Контролирует и отвечает за выполнение плановых показателей. Кроме того, рассматривает жалобы покупателей и принимает по ним решения, обеспечивает внедрение прогрессивных методов продажи, дополнительных услуг и сервисного обслуживания. Осуществляет постоянное наблюдение за работой подчиненных, оценивает их достижения и одновременно мотивирует.

Основной целью создания отдела маркетинга является обеспечения сбыта продукции РУП «МАЗ» на основании постоянного анализа рынка для изучения спроса и предложения на нем, а также проведение различных рекламных компаний для продвижения продукции.

Финансирование деятельности отдела маркетинга:

. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинга наделяется финансовыми ресурсами, объем, и направление использования которых регламентируется бюджетом отдела маркетинга, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и директором РУП «МАЗ».

. В бюджете отдела маркетинга по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма, идущая на оплату приглашенных консультантов и приглашение работ контрагентов в интересах службы маркетинга. Объем финансирования планируется, исходя из цен и принятых коммерческих уровней оплаты труда консультантов. Руководитель отдела маркетинговой информации имеет право самостоятельно перераспределять средства, выделяемые на оплату консультационных работ, в пределах 25% суммы, установленной по каждому направлению.

. По представлению начальника отдела маркетинга и в зависимости от результатов сбыта продукции и услуг фирмы, бюджет отдела маркетинга может быть пересмотрен. Такие пересмотры могут осуществляться по истечении каждого квартала.

. Штатные сотрудники подразделений, временно откомандированные на работу в отдел маркетинга, оплачиваются из бюджета соответствующих подразделений.

Отдел маркетинга имеет право:

участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение.

требовать от соответствующих подразделений РУП «МАЗ» представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинга;

вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений фирмы, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинга;

требовать от производственного подразделения соблюдения всех стандартов, разрабатываемых моделей.

В рамках функции контроля отдел маркетинга осуществляет контроль за оплатой отгруженной продукции. Стопроцентная предоплата требуется только с новых клиентов. Торговые организации, с которыми предприятие уже раньше работало, и они зарекомендовали себя как надежные покупатели, должны оплатить товар в течение 10 дней после его получения. Окончательный расчет должен быть произведен в течение 30 дней, максимальный срок оплаты для белорусских покупателей 60 дней, а для российских - 120 дней.

Для того чтобы сотрудники отдела маркетинга самостоятельно могли оценить качество выполняемой ими работы, было проведено анкетирование на предмет определения экономической оценки важности мероприятий, проводимых для привлечения потенциальных покупателей, а также рекламной кампании. Целью анкетирования был анализ маркетинговой деятельности со стороны его непосредственных участников. Данный анализ, несомненно, поможет в будущем в работе отдела, поскольку выявленные отрицательные и положительные стороны проведенных мероприятий позволят устранить негативные моменты в осуществляемой отделом рекламной компании и, кроме того, обосновать эффективность применения тех или иных средств маркетинга

2.2 Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии

К анализу эффективности управления маркетингом можно отнести следующие задачи и функции:

Задачи отдела маркетинга:

обеспечение своевременной и комплектной реализации продукции в соответствии с договорами и заказами, поставка качественной продукции;

изучение спроса заказчиков и их требований к номенклатуре и качеству продукции;

формирование рынка сбыта, портфеля заказов по продукции госзаказа и оптовой торговли, своевременная и эффективная загрузка мощностей заказами на производимую продукцию в соответствии с профилем предприятия;

повышение эффективности маркетинговой работы путем ускорения оборачиваемости оборотных средств за счет равномерной поставки продукции, снижения затрат по маркетингу и роста производительности труда;

своевременное оформление документации для отправки готовой продукции;

совершенствование организационной структуры службы маркетинга и форм ее работы на основе применения математических методов и ЭВМ.

Функции отдела маркетинга:

установление договорных отношений по поставкам продукции в порядке оптовой торговли и по выделенным лимитам (фондам) и контроль за выполнением договорных обязательств;

планирование и организация работы складов готовой продукции и тарного хозяйства;

планирование наиболее эффективного использования складского оборудования и площадей;

механизация складского хозяйства

По существующему на РУП «МАЗ» «Положению об отделе маркетинга» на данный отдел возложено выполнение следующих функций и задач:

) задачи:

координация работы производственных и маркетинговых служб с целью удовлетворения запросов потребителей и получения прибыли;

выработка стратегии и тактики предприятия на потребительском рынке с помощью маркетинговых программ.

) функции:

обеспечение своевременного заключения договоров, квартальных графиков поставки продукции;

организация сбыта продукции в соответствии с заключенными договорами;

участие в разработке ценовой политики предприятия;

организация работы по рекламе выпускаемой продукции, изучению рынка сбыта;

контроль за выполнением экспортных заказов, расширение внешнеэкономических связей;

Раздел 3. Стратегическое и тактическое планирование управления маркетингом на предприятии

3.1 Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи

Сущность планирования определяется формулой: планировать производство тех товаров, что, безусловно, находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Основные принципы общего планирования включают:

. Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.

. Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.

. Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).

Прежде чем приступить непосредственно к составлению маркетинговой программы (плана), полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:

) анализ и оценка рыночных возможностей;

) маркетинговая среда (макро- и микро-);

) набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);

) подготовка персонала;

) оценка эффективности затрат.

При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:

разрабатывать планы должен, прежде всего, тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

.2 Стратегическое и тактическое планирование управления маркетингом

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

• стратегического плана;

• управления маркетингом;

• реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

маркетинговые исследования;

продуктовая политика;

ценовая политика;

политика товарораспределения;

коммуникационная политика.

Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

• каким бизнесом мы занимаемся?

• кто наши потребители?

• какова цель нашей работы?

• каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапами показана на рисунке 5.

Рис. 5. Этапы процесса планирования

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией. На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Существуют две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации. Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане.

Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов. Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - все маркетинговые мероприятия взаимоувязаны в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и осуществлении программы маркетинга, который по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия. В маркетинге при составлении программы используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вноситься ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей (объем прибыли, объем рынка и т.д.) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы, и т.п. Поэтому необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных «подушек» - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т.е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта: минимальный, или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный, и максимальный, или наилучший).

Раздел 4. Направление корректировки управления маркетингом на предприятии

РУП «МАЗ» находится в подчинении Министерства промышленности Республики Беларусь и поэтому организует свою работу на основании нормативных документов этого ведомства. В соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 326 «О совершенствовании методологии анализа, текущего и перспективного планирования и разработки бизнес-планов субъектов хозяйствования» от 5 марта 1999 Министерством промышленности были разработаны «Методические положения по подготовке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов развития производственных объединений и предприятий». На основании этих положений РУП «МАЗ» составляет стратегию, перспективные и годовые планы.

Последовательность и порядок подготовки прогнозов, взаимообусловленность и характер взаимодействия друг с другом определяется Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Республики Беларусь».

Долгосрочное прогнозирование формирует концепцию технической и экономической политики предприятия на перспективу, решает стратегические проблемы долгосрочного характера.

Особенностью стратегического прогноза является целевой подход к формированию показателей развития предприятия, относительно свободный выбор технико-экономических решений, обоснование вариантности. Главный метод исследования - поисковый прогноз.

Краткосрочный (годовой) прогноз является конкретизирующей и уточняющей составной частью среднесрочного прогноза. Содержание годового прогноза служит конкретной программой по мобилизации всех видов ресурсов и организационно-хозяйственных мероприятий, направленных на достижение целей и задач, установленных в среднесрочном прогнозе. Цель годового прогноза - обоснование возможности сбалансированного развития предприятия в течение года. Основной здесь метод прогнозирования - нормативно-балансовый.

Разработка прогноза осуществляется в 3 этапа. На первом этапе разрабатывается концепция прогноза развития Министерства промышленности, определяющая целевые параметры на соответствующий прогнозный период.

На втором этапе на основе концептуальных положений и основных параметров развития Министерства с учетом реальной оценки современного состояния предприятия разрабатывают прогноза своего развития на соответствующий перспективный период.

На третьем этапе на основе полученных от предприятий проектов прогноза развития и других прогнозно-аналитических материалов разрабатывается проект прогноза развития Министерства промышленности.

Долгосрочная стратегия развития РУП «МАЗ» должна включать:

- оценку современного состояния. Проводится с целью выявления потенциала его экономического и научно-технического развития;

- определение факторов и условий эффективного развития. Цель раздела - опираясь на реальную оценку достигнутого уровня, содержащуюся в предыдущем разделе, сделать научно обоснованные прогнозы ожидаемых тенденций развития экономики;

- обоснование целей и задач, важнейших ориентиров и параметров экономического роста. Определяются принципиальные ориентиры развития предприятия на прогнозируемый период;

- определение основных направлений и параметров развития. Предназначено для конкретизации средств достижения поставленных целей и задач;

- определение мер обеспечивающих достижение целевых параметров развития. Состоит из проекта конкретных мер, направленных на достижение целевых параметров развития предприятия.

Краткосрочная (годовая) стратегия РУП «МАЗ» должна включать:

- оценку современного состояния предприятия. Базируется на данных статистической отчетности за период 2-х лет, предшествующих прогнозируемому году;

- определение внутренних и внешних факторов и условий эффективного развития. Наиболее существенные факторы: фактор спроса, ценовой фактор, производственный фактор, научно-технический фактор, группа макроэкономических факторов;

- формирование целей и задач. Основная цель - конкретизация параметров развития предприятия на прогнозируемый год в увязке с долгосрочной стратегией его развития и основных параметров развития Министерства;

- определение мер макро- и микро уровневого характера, обеспечивающих достижение целей и задач. Включаются мероприятия как отраслевого характера, направленные на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности предприятий отрасли, так и мероприятия, предлагаемые для решения на уровне Правительства, по совершенствованию системы государственного регулирования развития сферы материального производства.

В зависимости от жизненного цикла товара РУП «МАЗ» следует применять элементы стратегий, как для растущего, так и для зрелого рынка.

Для удовлетворения спроса на замену РУП «МАЗ» необходимо:

- добиваться создания продукта со свойствами и эксплуатационными характеристиками, превосходящими показатели конкурентов;

- поддерживать цены на выгодном для потребителей уровне;

- улучшать технологию производства в целях соответствия международных норм по экологии, экономичности, надежности и ресурсу.

Для этого необходимо:

- завершить разработку конкурентоспособных по техническому уровню и качеству различных видов автомобильной техники, отвечающей требованиям норм Евро-5;

- провести техническое перевооружение и реконструкцию производства для организации выпуска новых видов автомобильной техники, удовлетворяющих требования российских, белорусских и международных норм по экологии, экономичности, надежности и ресурсу.

Основной задачей завода является полный переход на выпуск автомобильной техники, соответствующей нормам ЕВРО-5, а так же поэтапное создание мощностей на выпуск нового семейства автомобильной техники, соответствующей нормам ЕВРО-6, а в дальнейшем ЕВРО-7, в связи, с чем при разработке технологических процессов предусматривается внедрение новых передовых технологий.

Для обеспечения вывода автомобилей МАЗ на сопоставимый уровень с последними зарубежными аналогами по конструктивным особенностям автомобили нового семейства МАЗ-6430 будут иметь практически все новые базовые и основные узлы, агрегаты и системы: кабина, передняя ось, ведущие мосты с расширенной гаммой передаточных чисел, передняя и задняя пневматические и рессорные подвески, рамы, рабочие тормоза и в целом тормозные системы, системы электрооборудования и электроники, модернизированные силовые агрегаты ЯМЗ нового мощностного ряда, обеспечивающие требования ЕВРО-6 и далее ЕВРО-7.

Заводом будет осуществлено техническое перевооружение механосборочного производства на основе передовых технологий среднесерийного производства и возможности изготовления узлов автомобилей малыми партиями и единичными экземплярами на основе гибких технологий.

За счет этого будет наложен выпуск унифицированных передних осей по всем типам автомобилей и начаты работы по освоению выпуска унифицированных задних и средних мостов с улучшенными техническими и эксплуатационными характеристиками. Также будут продолжены работы по дальнейшему наращиванию объемов выпуска кабин автомобилей нового семейства.

Для этого заводу необходимо закупить и ввести в эксплуатацию гибкие автоматизированные линии по изготовлению кулаков поворотных, комплекс обрабатывающих центров для изготовления картеров редукторов и картеров мостов, высокоточные зубошлифовальные и круглошлифовальные станки, автоматическую линию для токарной обработки ведущей шестерни редуктора моста, а так же ряд других видов прогрессивного технологического оборудования.

Реализация наступательной стратегией РУП «МАЗ» должна предусматривать проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (и работ по подготовке и освоению производства новых видов наукоемкой продукции.

РУП «МАЗ» следует:

- создать модель тягача нового поколения МАЗ для магистральных перевозок с кабиной повышенной комфортности и ровным полом с последующим созданием модульных автопоездов;

- создать и освоить производство базовой модели двухосного бортового тягача нового поколения типа 4х4 в составе гаммы полноприводных а/м и двухосного прицепа общей г/п 21-22 т. для перевозки грузов по всем видам дорог;

- создать и освоить производство базовой модели двухосного автомобиля-самосвала типа 4х2 г/п 4,5-5 т типаразмерного ряда среднетонажных самосвальных автомобилей для строительных и сельскохозяйственных работ.

Параллельно с решениями основной стратегической цели необходимо осуществить:

- обновление и расширение номенклатуры выпускаемой продукции;

- техническое перевооружение производства с заменой устаревшего морально и физически изношенного оборудования и технологии на новые более прогрессивные и современные;

- проведение комплекса мероприятий по снижению себестоимости продукции;

- дальнейшее развитие маркетинговой деятельности с целью завоевания и освоения новых рынков сбыта;

- улучшение гарантийного и сервисного обслуживания продукции завода у потребителей;

- освоение производства ряда деталей и узлов взамен покупаемых в настоящее время в странах дальнего зарубежья.

Таким образом, реализация наступательной стратегии позволит заводу повысить конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции, обеспечит увеличение объемов, расширение и укрепление позиций на рынке и получение на этой основе прибыли, достаточной для дальнейшего совершенствования и развития производства, более полного удовлетворения материальных потребностей коллектива.

Заключение

По результатам курсовой работы можно сделать следующие выводы. Управление маркетинга ориентировано на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости предприятия. В его рамках текущие действия организации направляются на подготовку к грядущим изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются стратегии, выработанные в рамках стратегического планирования, нацеленные на развитие потенциала фирмы, захват рынков, осуществление инноваций и т. д.

Анализ стратегического управления проводился на примере производственного республиканского унитарного предприятия «Минский автомобильный завод».

Объем товарной продукции РУП «МАЗ» в 2007 году увеличился по сравнению с 2006 годом на 9,48 %. Объем реализованной продукции увеличился на 96% и составил 435075 млн.руб. Себестоимость продукции РУП «МАЗ» за анализируемый период значительно увеличилась. Прибыль от реализации в 2007 году составила 34466 млн.руб., по сравнению с 2006 годом она увеличилась на 71,37 %. Рентабельность реализованной продукции снизилась на 1,36 процентных пункта, рентабельность капитала уменьшилась на 2,34.

В настоящее время МАЗ - крупнейшее предприятие Республики Беларусь по выпуску автомобильной техники. Основной стратегической целью Минского автомобильного завода на ближайшие годы является обеспечение потребностей Союзного Государства конкурентной на внутреннем и внешнем рынках автомобильной техникой, отвечающей современным требованиям по экологии, экономичности, безопасности, надежности и ресурсу.

В числе основных приоритетов дальнейшего развития РУП «МАЗ», на перспективу, в соответствии с задачами, доведенными Министерством промышленности Республики Беларусь, определены следующие направления:

- наращивание объемов производства автомобильной техники и товаров народного потребления;

- сохранение рынков сбыта;

- увеличение экспорта товаров и услуг;

- снижение себестоимости товарной продукции;

- активизация инновационной деятельности;

- сокращение доли товарообменных операций,

- проведение наступательной тактики, направленной на внедрение эффективного маркетинга, поиск новых рынков сбыта, разработку концепций планирования и управления.

Реализация данных направлений будет способствовать адаптации предприятия к внешней среде, в результате чего улучшатся показатели деятельности РУП «МАЗ» и повысится эффективность предприятия.

Стратегией РУП «МАЗ» предусмотрено обновление производственных фондов, требующее капитальных вложений в размере 23197549 руб. В результате расчета срока окупаемости проекта, чистого дисконтированного дохода и индекса прибыльности подтверждена эффективность внедрения предложений.

управление маркетинг автомобильный техника

Список использованных источников

1. Викторова Т.С. Формирование стратегии управления промышленным предприятием // Образование, наука и производство: Сборник научных трудов. Т. 5. - Вязьма: ВФ МГИУ

. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие / В.Е. Глушаков. - Мн.: Экоперспектива, 2001. - 167 с.

. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2002. - 416 с.

. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2003. -464 с.

. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. НИ. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. - 336 с.

. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.