Финансовое планирование на предприятии
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное
автономное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
"Национальный исследовательский
университет "Высшая школа экономики"
Вечерне-заочный факультет экономики и
управления
Кафедра экономической теории
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: Финансовое планирование на
предприятии
Студент группы № Э12В
Титаева Е.В.
Старший преподаватель кафедры экономической теории
НИУ ВШЭ-Пермь
Чунарева С.Ф.
Пермь, 2013
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на
предприятии
1.1 Финансовое планирование
1.2 Бюджетирование
1.2.1 Финансовая структура предприятия
1.2.2 Процесс бюджетирования и виды бюджетов
1.3 Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере
услуг
Глава 2. Анализ финансового состояния и системы финансового
планирования
2.1 Общее описание ООО "Отели Урала"
2.2 Оценка финансового состояния ООО "Отели Урала"
2.3 Анализ системы финансового планирования в ООО "Отели
Урала"
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе
является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением
конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация
приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые
рынки, и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях
необходимо наладить систему бизнеса, способную адекватно и своевременно
реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.
Финансовое планирование и бюджетирование является первым
этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует
оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия. Особо следует выделить
бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным
управлением всеми хозяйственными операциями. Таким образом, аргументирована
необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих
финансово-экономическую систему, этим и определяется актуальность выбранной
темы.
Целью курсовой работы является анализ системы финансового
планирования на предприятии.
Задачи курсовой работы:
исследование теоретических аспектов финансового планирования
и бюджетирования на предприятии;
составление экономической характеристики исследуемого
предприятия;
анализ существующей системы финансового планирования и
бюджетирования на предприятии.
Объектом исследования является ООО "Отели Урала"
(ресторан "Karin", отель "Hilton Garden Inn"). Предметом
исследования - система финансового планирования на предприятии.
Изучением проблемы финансового планирования предприятий
занимаются многие специалисты, авторы научных статей и учебных пособий, данная
тема изучена достаточно полно. В качестве теоретической базы исследования послужили
работы таких авторов как Бухалков М.И., Васильев А.А., Ерохина Л.И.,
Башмачникова Е.В., Лихачева О.Н., Марусина Е.И., Немировский И.Б., Старожукова
И.А. и других.
В работе использованы следующие методы и приемы исследования:
изучение и анализ научной литературы; изучение и обобщение существующей
практики построения системы финансового планирования; моделирование, сравнение,
анализ, синтез, аналитическая группировка данных, графическое изображение;
горизонтальный и вертикальный анализ; методы абсолютных, относительных и
средних величин.
Информационной базой работы стали бухгалтерские и
управленческие документы предприятия в области бюджетного планирования.
финансовое планирование бюджетирование
Глава 1.
Теоретические основы финансового планирования на предприятии
1.1
Финансовое планирование
Финансовое планирование - выбор целей по реальности их
достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий
и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над
выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее
финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их
достижения [1].
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и
направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации.
Основными целями этого процесса являются установление соответствия между
наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор
эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их
использования.
В процессе финансового планирования устанавливается
оптимальная пропорция между финансовыми и материальными ресурсами. Финансовое
планирование в организациях взаимосвязано с планированием хозяйственной
деятельности и строится на основе показателей производственного плана (объема
производства, реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных
вложений и т.д.). В процессе составления проекта финансового плана
осуществляется критический подход к показателям производственного плана,
выявляются и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути
более эффективного использования производственной мощности предприятия, более
рационального расходования материальных ресурсов, повышения качества продукции,
расширения ассортимента и др. Вместе с тем финансовое планирование призвано
определить оптимальные пропорции в сфере финансовых отношений, т.е. обеспечить
рациональное соотношение между объемом, темпами роста производства и
финансовыми ресурсами предприятия, между бюджетными, собственными и кредитными
ресурсами, направляемыми на расширение производства.
Финансовое планирование осуществляется посредством
составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от
задач и объектов планирования. Исходя из этого финансовые планы следует
разделить на долгосрочные, текущие и оперативные.
В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые
финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические
изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все
разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями,
определяются влияние финансовых потоков на производство и продажу,
конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план
включает краткосрочные тактические действия - составление и исполнение
платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю.
Цель стратегического финансового планирования заключается в
создании и поддержании равновесия между целями, финансовыми возможностями и
внешними условиями, для чего производится прогнозирование финансовой
деятельности на длительный период [2].
Задачи финансового планирования:
выявление резервов увеличения доходов организации и
способов их мобилизации;
- эффективное использование финансовых ресурсов,
определение наиболее рациональных направлений развития организации,
обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;
увязка финансовых ресурсов с показателями
производственного плана организации;
обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с
бюджетом, банками и другими финансовыми структурами.
Объектами финансового планирования являются:
движение финансовых ресурсов;
- финансовые отношения, возникающие при формировании,
распределении и использовании финансовых ресурсов;
стоимостные пропорции, образуемые в результате
распределения финансовых ресурсов.
Процесс планирования должен осуществляться при использовании
таких принципов как:
гибкость (постоянная адаптация к изменениям среды
функционирования предприятия, для чего необходима корректировка плана при
различных изменениях внешней и внутренней среды);
- непрерывность;
коммуникативность;
участие;
адекватность;
комплексность;
многовариантность;
итеративность (неоднократная увязка уже составленных
разделов плана (итерации), что обусловливает творческий характер процесса
планирования).
Сводный финансовый план на определённый период называется
бюджет. Для выполнения определённых проектов могут использоваться сметы или
бизнес-планы.
Финансовое планирование - это процесс определения объемов
поступления соответствующих видов финансовых ресурсов (прибыль, амортизация и
прочие) и их распределения за направлениями использования в запланированном
периоде. В этом смысле назначением финансового планирования есть определение
совокупной потребности предприятия в финансовых ресурсах в размерах, которые
обеспечивают финансирование расширения производства, выполнение
финансово-кредитных обязательств перед бюджетом, банками и т.п., решение
социальных проблем и материального стимулирования работников предприятия.
Бюджетирование - это процесс планирования будущей
деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Основными задачами бюджетирования являются: обеспечение текущего планирования;
обеспечение координации кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
обоснование расходов предприятия; создание базы для оценки и контроля планов
предприятия; выполнение требований законов и контрактов. Бюджетирование
является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия,
после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли. Существенно
отметить, что в качестве конечного результата рассматривается не прибыль,
которая может быть и убытками, а чистый денежный поток, который по своему
смыслу не может быть отрицательным.
Именно конечный результат определяет главное отличие
финансового планирования от бюджетирования. Кроме этого следует отметить, что
финансовое планирование определяет финансовые результаты, которые необходимо
достичь предприятию для обеспечения своей финансовой стабильности и развития, а
бюджетирование определяет каким образом этого можно достичь и что для этого
нужно делать. Иначе говоря, финансовое планирование определяет цель, а
бюджетирование процедуру достижения этой цели.
В процессе финансового планирования учитываются все
финансовые ресурсы, которыми владеет предприятие, и которые будут созданы в
процессе деятельности. Процесс бюджетирования оперирует денежными потоками,
т.е. только денежными ресурсами, поскольку именно наличие и движение денежных
средств определяют возможность осуществления оперативного контроля по
результатам финансово-хозяйственной деятельности и влияния на нее.
Что касается стратегического планирования, то и финансовое
планирование и бюджетирование - инструменты в достижении стратегических целей.
В силу этого и финансовые планы, и бюджеты могут быть долгосрочными,
краткосрочными, текущими, но не стратегическими.
1.2
Бюджетирование
1.2.1
Финансовая структура предприятия
Для нормального функционирования компании и полноценного
управления ее деятельностью необходимо сформировать такую организационную
структуру, которая позволяла бы эффективно осуществлять и результативно
управлять данной деятельностью. Именно исполнительный механизм является
обязательным атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании
обеспечивают исполнение соответствующих функций и ведения бизнеса, связывая
получение результата с требованиями руководства компании. Связь полученных
результатов с организационной структурой каждой компании является неотъемлемым
требованием ее эффективной деятельности.
Для финансовой оценки деятельности создается финансовая структура
компании. Причем одной и важных задач формирования финансовой структуры
является выявление не только прямых затрат по подразделению, но и накладных.
Эти показатели важны для расчета финансового результата по данному виду
деятельности с учетом распределения накладных расходов на основании видов
деятельности. Решение этой задачи позволит просчитать финансовый результат
деятельности, выявив точку безубыточности, определить факторы снижения затрат и
повышения прибыли [7].
Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других
сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за
определенные финансовый показатели и т.п.), распределенных между структурными
подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов
бюджетирования и управленческого учета [16].
Финансовая структура компании используется в нескольких целях:
- при составлении и консолидации бюджетов и их
разнесении по центрам финансовой ответственности;
- для определения зон финансовой ответственности
подразделений компании;
для задания центров учета в управленческом учете.
Финансовое структурирование является механизмом делегирования
полномочий и распределения ответственности за финансово-экономические
показатели деятельности. В соответствии с экономическими показателями
деятельности, такими как инвестиции, прибыль. Доход, затраты, формируются центры
ответственности, которые наделяются соответствующими полномочиями и несут
ответственность за данные показатели [7].
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это специфическая
структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное
воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная
для несения ответственности за планирование и достижение
Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными
определениями:
- центр финансового учета (ЦФУ) - специфическая
структурная единица предприятия, ведущая учет доходов или затрат, но не
отвечающая за их величину (например, бухгалтерия)
- место возникновения затрат (МВЗ) - обособленный
объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием
определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем
ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).
В качестве примера МВЗ можно назвать технологический объект
(производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок и
т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый, с точки
зрения управления, для выделения в самостоятельное структурное образование -
ЦФО (либо ЦФУ).
Термин "ЦФО" необходимо связать с понятием
"финансовая структура".
Финансовая структура - это иерархическая система Центров
финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и
экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления
экономическими результатами деятельности предприятия.
1.2.2 Процесс
бюджетирования и виды бюджетов
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов
управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод
управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми
крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен
и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о
том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и
расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены
за руководителем соответствующего ранга [11].
Прежде чем рассуждать о том, что такое бюджетирование и для чего
оно нужно, уточним некоторые термины и понятия. Бюджетирование - это, с одной
стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой, -
управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой
обоснованности принимаемых управленческих решений [16].
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается
в том, что это основа:
- планирования и принятия управленческих решений в
компании;
- оценки всех аспектов финансовой состоятельности
компании;
- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов
отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам
ее капитала [1].
При этом в каждой компании может быть свое назначение
бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от
системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования,
необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии
оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные
средства, свой собственный инструментарий.
Бюджетирование - сложная система включающая:
совокупность взаимосвязанных плановых документов, в
которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая
деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и
всего предприятия;
- управленческие воздействия на центр финансовой
отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом
изменений внешней среды;
- отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным
временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными
ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом
[9].
В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы
бюджетирования в организации, они представлены на рис.1.1 [19].
Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) -
разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за
исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и
расходов.
На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется
общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
В результате проведения третьего этапа формируется
учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации
бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с
ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения
бюджетов
Четвертый этап направлен на разработку регламента
планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа
причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов. Пятый
этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению
операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению
сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа
ее соответствия потребностям.
Рис. 1.1 Этапы постановки системы бюджетирования
Как видно из таблицы 2.1 за отчётный период оборотные активы
предприятия выросли более, чем в 10 раз. Это связано с развитием деятельности
предприятия и произошло в основном за счет наращения суммы денежных средств и
дебиторской задолженности. Стоимость внеоборотных активов (основных средств)
предприятия сократилась на 9,83% за счет списания части имущества и сокращения
прочих внеоборотных активов (списание отложенных налоговых активов).
Целями бюджетирования являются:
- осуществление периодичного планирования;
- обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
требование к менеджерам количественно обосновать их
планы;
обеспечение осведомленности по затратам;
создание системы оценки и контроля исполнения;
мотивация сотрудников путем ориентации на достижение
цели;
- исполнение требований законов и договоров [6].
Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
"сверху - вниз";
- "низу - вверх";
- "снизу - вверх \сверху вниз" [16].
Подход "сверху - вниз" означает, что высшее
руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением
менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает
возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты
времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием
отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая
мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход "снизу - верх" применяется на больших
предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов,
которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно.
Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и
координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого
подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам
занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.
Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым
сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих
предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы
относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена
подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании [3].
Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику
российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей
оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и
потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях
налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов
бюджетного планирования являются:
- помесячное планирование бюджетов структурных
подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и,
соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для
налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным
подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании
экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную
заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
минимизация количества контрольных параметров
бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени
работников экономических служб предприятия;
- осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов
предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса [9].
Бюджетирование, как правило, начинается с разработки
операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:
. Бюджет продаж.
. Производственный бюджет (производственная программа);
. Бюджет запасов готовой продукции.
. Бюджет прямых материальных затрат.
. Бюджет прямых затрат труда.
. Бюджет (смета) общепроизводственных расходов.
. Бюджет (смета) управленческих расходов.
. Бюджет (смета) коммерческих расходов.
Бюджеты 1-6 разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок
производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость
изготовленной продукции. Общие организационные расходы (7,8) дополняют
производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и
представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета
доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса
(рис.1.2).
Бюджетирование и контроль затрат в организации
Специальные бюджеты:
. Бюджет балансовой прибыли.
. Бюджет чистой прибыли.
. Бюджет научно-исследовательских, опытно-конструкторских и
технологических работ.
. Налоговый бюджет.
Рис. 1.2 Типовая классификация бюджетов организации
Каждый бюджет (смета) не только занимают определенное место в
процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что подтверждается
их характеристикой.
Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и
поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и
стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на
основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем
продаж является основой других бюджетов (смет).
Бюджет производства формируется помесячно и поквартально
только в количественных показателях и входит в сферу ответственности
руководителя производства. Его задача - обеспечение объема производства
достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически
целесообразного уровня запасов.
Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о
расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей,
необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в
целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также
информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и
конец бюджетного периода.
Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в
расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по
организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных
ставок) показателях.
Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает
расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического
и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном
подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные
расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и
другие затраты на протяжении бюджетного периода.
Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах
на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и
вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи,
коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость
инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие
расходы на протяжении бюджетного периода.
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу,
комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по
сбыту продукции организации.
Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости)
является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется
(калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции,
включающая обычно следующие статьи затрат:
Определение набора операционных бюджетов - внутреннее дело
организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что
операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных
финансовых бюджетов, с их помощью планируемые в натуральных единицах измерения
показатели переводятся в стоимостные.
Основные бюджеты - бюджет движения денежных средств (БДДС),
бюджет доходов и расходов (БДиР) и расчетный (прогнозный) баланс предназначены
для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для
выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.
Бюджет движения денежных средств является главным документом
в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную
сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий
период. Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных
средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и
списания денежных средств в результате финансово - хозяйственной деятельности.
Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или
план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение
доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с
расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное
назначение бюджета показать руководителям организации эффективность ее будущей
деятельности.
Расчетный баланс - прогноз соотношения активов и обязательств
организации на определенный период, обычно на тот же, что и БДДС и БДиР. Это
последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий
расхождения между БДДС и БДиР, поставляющий важную информацию для расчета
всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса
[15].
1.3 Специфика
финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг
На предприятиях сферы услуг могут реализовываться различные
виды планирования, различающихся по целям, уровню, предметом и так далее.
Классификация видов планирования.
) Классификация видов планирования услуг по целям.
Стратегическое планирование заключается в определении миссии
организации, формировании системы целей и стратегии деятельности на рынках
услуг
Текущее планирование состоит из тактического и оперативного
уровней Основная задача тактического планирования - выбор средств для
достижения намеченных общих целей предприятия. При этом определяется кадровая и
общая финансовая политика, методы оказания основных услуг, общая маркетинговая
стратегия Оперативное планирование нацелено на разработку детализированных по
годам, кварталам, месяцам и дням программ действий, необходимых для развития
организации В ходе подготовки оперативных планов принимаются решения о том, как
эксплуатировать операционную систему предприятия в зависимости от спроса на его
услуги, меняется, как с минимальными затратами обеспечивать процессы
предоставления услуг ресурсами, в каком количестве привлекать работников и тому
подобное.
) Классификация видов планирования услуг по периоду
планирования.
Долгосрочное планирование ориентируется на длительный временной
период (от 1 года для текущих планов до 10 и более лет для стратегических)
Временной период для среднесрочного планирования составляет от нескольких
месяцев для пот точных планов до 3-5 лет для стратегических. Краткосрочное
планирование рассчитано на период от нескольких дней до одного года
) Классификация видов планирования услуг по содержанию
планирования.
Номенклатурно-тематическое планирование в сфере услуг
заключается в формировании планов развития фирмы, определяющие мероприятия по
восстановлению ассортимента и содержания предоставляемых услуг, повышению
конкурентоспособности услуг, совершенствованию технологии и организации
сопутствующих процессов. Основной комплекс работ по этому виду планирования
должен осуществляться специалистами маркетологами. При этом рекомендуется
использовать модель пакета услуг, включающий в себя: основную по слугу, прочие
услуги, способствующие основной; поддерживающие услуги, делающие основную
услугу более привлекательной, ценной, отличающийся от предлагаемой конкурентами.
Ресурсное планирование заключается в расчетах материальных,
трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации конкретных услуг.
Этот вид расчетов включает в себя финансовое планирование, бюджетное
планирование, составление бизнес-планов.
Важная составляющая этого вида планирования - разработка
ценовой политики Процесс ценообразования, затрудняется неосязаемость услуги,
должен учитывать следующие факторы:
основу услуги;
- степень индивидуализации услуги;
процесс оценки клиентом качества услуги.
Календарное планирование определяет объемы работ, загрузки
подразделений и исполнителей (в том числе построение календарных графиков
проведения работ отдельным исполнителям, подразделениям и конкретным услугам,
графиков загрузки оборудования), распределение работ по периодам. Этот вид
планирования в сфере услуг сложнее, чем в сфере материального производства.
Услуги в отличие от товаров, предоставляемых потребителю в
режиме реального времени и нередко требуют присутствия и непосредственного
участия клиента Продолжительность выполнения определенной услуги зависит не
только от факторов организации, но и от особенностей и потребностей конкретного
потребителя Поэтому календарные планы для многих услуг (медицинские,
косметические, ресторанные и т.п.), как правило, основаны на средних
показателях временного загрузки персонала, помещений, оборудования и
предусматривают возможность корректировки при получении отдельных заказов.
) Классификация видов планирования услуг по уровням.
На предприятиях сферы услуг может реализовываться и
функциональный аспект планирования. Согласно принятому в организации разделения
труда складываются дифференцированные планы по отдельным функциональным
областям: операциям (основной деятельности по предоставлению услуг), персонала,
финансам, снабжению.
Уровень планирования связан также со степенью детализации
планов, и зависимости от размеров организации, ее организационной структуры, а
также от выбранной концепции планирования самостоятельного объекта планирования
могут выступать отдельные работники, их группы, отдельные виды услуг или
конкретные заказы, организация в целом и ее подразделения.
) Классификация видов планирования услуг по назначению.
Планирование стандартных процедур осуществляется в
определенных ситуациях. В сфере сервиса такое планирование имеет место при
разработке графика движения транспорта или приема специалистов (например,
врачей). Но даже в таких случаях рекомендуется оставлять в планах
"окна" для непредвиденных ситуаций. Планирование для нестандартных процедур
целесообразным для решения новых специфических проблем. Например, такого рода
планирование осуществляется в туристических фирмах для организации особого
индивидуального маршрута клиента [4].
Глава 2.
Анализ финансового состояния и системы финансового планирования
2.1 Общее
описание ООО "Отели Урала"
Объектом исследования является Общество с ограниченной
ответственностью "Отели Урала" (ресторан "Karin", отель
"Hilton Garden Inn").
Адрес - 614022, г Пермь, ул Мира 45б.
Директор компании - Рабинович Михаил Абрамович.
Компания ООО "Отели Урала" осуществляет следующие
виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
. Деятельность гостиниц и ресторанов (основной вид
деятельности);
. Розничная торговля вне магазинов (Дополнительный вид деятельности).
Блок-схема организационной структуры управления ООО
"Отели Урала" представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 Блок-схема организационной структуры ООО "Отели
Урала"
Организационная структура гостиницы
представляет собой линейную структуру.
Преимущества организационной структуры ООО "Отели
Урала":
четкая система линейных связей функций между
сотрудниками;
- четкая система единоначалия;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнителей на прямые указания
вышестоящих.
Недостатки линейной системы:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами
стратегического планирования;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению
ситуации;
перегрузка управленцев;
повышение зависимости результатов работы организации
от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
2.2 Оценка
финансового состояния ООО "Отели Урала"
Для анализа финансовой деятельности предприятия необходимо
рассмотреть состав и структуру средств предприятия [63, c.121].
Анализ активов и пассивов предприятия проведем в таблицах 2.1
и 2.2.
Таблица 2.1 - Анализ актива ООО "Отели Урала", тыс.
руб.
|
Показатели
|
2011
|
% к валюте
баланса
|
2012
|
% к валюте
баланса
|
2013
|
% к валюте
баланса
|
Изменения (+,-)
|
|
|
|
|
|
|
|
абс. откл.
|
отн. откл.
|
|
Внеоборотные
активы
|
190368
|
85,82
|
179819
|
33,01
|
171653
|
32,58
|
-18715
|
-9,83
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные
средства
|
185804
|
83,76
|
179811
|
33,01
|
171645
|
32,58
|
-14159
|
-7,62
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
4564
|
2,06
|
8
|
0,00
|
8
|
0,00
|
-4556
|
-99,82
|
|
Оборотные
активы - всего
|
31465
|
14,18
|
364907
|
66,99
|
355269
|
67,42
|
323804
|
1029,09
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
4401
|
1,98
|
4676
|
0,86
|
4734
|
0,90
|
333
|
7,57
|
|
Денежные
средства и краткосрочные финансовые вложения
|
907
|
0,41
|
3173
|
0,58
|
31701
|
6,02
|
30794
|
3395,15
|
|
Дебиторская
задолженность
|
24063
|
10,85
|
356046
|
65,36
|
317952
|
60,34
|
293889
|
1221,33
|
|
НДС
|
904
|
0,41
|
447
|
0,08
|
642
|
0,12
|
-262
|
-28,98
|
|
Прочие
оборотные активы
|
1190
|
0,54
|
565
|
0,10
|
240
|
0,05
|
-950
|
-79,83
|
|
Баланс
|
221833
|
100
|
544726
|
100
|
526921
|
100,00
|
305088
|
137,53
|
Для анализа финансовой деятельности предприятия необходимо
рассмотреть состав и структуру средств предприятия [63, c.121]. Анализ активов
и пассивов предприятия проведем в таблицах 2.1 и 2.2
В таблице 2.2 представлен анализ пассивной части баланса
предприятия.
Анализ пассивной части баланса позволяет отметить, что основной
приток средств в исследуемом периоде был связан с сокращением собственных
средств за счет привлечения долгосрочных и краткосрочных кредитов. Также нужно
отметить существенный рост кредиторской задолженности. Структура источников
хозяйственных средств предприятия характеризуется преобладающим удельным весом
заемных средств. Таким образом, предприятие ориентировано на привлечение
внешних источников для финансирования в первую очередь оборотных активов.
Таблица 2.2 - Анализ пассива ООО "Отели Урала", тыс.
руб.
|
Показатели
|
2011
|
% к валюте
баланса
|
2012
|
% к валюте
баланса
|
2013
|
% к валюте
баланса
|
Изменения (+,-)
|
|
|
|
|
|
|
|
абс. откл.
|
отн. откл., %
|
|
Собственные
средства
|
127830
|
57,62
|
151156
|
27,75
|
151856
|
28,82
|
24026
|
18,80
|
|
Долгосрочные
пассивы
|
71113
|
32,06
|
365600
|
67,12
|
298500
|
56,65
|
227387
|
319,75
|
204
|
0,09
|
4460
|
0,82
|
972
|
0,18
|
768
|
376,47
|
|
Кредиторская
задолженность
|
22063
|
9,95
|
23174
|
4,25
|
75341
|
14,30
|
53278
|
241,48
|
|
Прочие
краткосрочные пассивы
|
623
|
0,28
|
335
|
0,06
|
252
|
0,05
|
-371
|
-59,55
|
|
Баланс
|
221833
|
100
|
544726
|
100
|
526921
|
100,00
|
305088
|
137,53
|
Далее необходимо проанализировать ликвидность баланса ООО
"Отели Урала" (таблица 2.3).
Таблица 2.3 - Анализ ликвидности баланса ООО "Отели
Урала"
|
Актив
|
2011
|
2012
|
2013
|
Пассив
|
2011
|
2012
|
2013
|
Платёжный
излишек или недостаток
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2011
|
2013
|
|
А1
|
907
|
3173
|
31701
|
П1
|
22063
|
23174
|
75341
|
-21156
|
-43640
|
|
А2
|
24063
|
356046
|
317952
|
П2
|
827
|
4795
|
1224
|
23236
|
316728
|
|
А3
|
6495
|
5688
|
5616
|
П3
|
71113
|
365600
|
298500
|
-64618
|
-292884
|
|
А4
|
190368
|
179819
|
171653
|
П4
|
127830
|
151156
|
151856
|
62538
|
19797
|
Из данных таблицы видно, что в течение исследуемого периода
произошло наращение платежного недостатка наиболее ликвидных средств более, чем
в два раза. Это произошло за счет того, что при сохранении росте суммы наиболее
ликвидных активов произошел рост наиболее срочных обязательств более высокими
темпами. Но анализ соотношения А2 и П2 говорит о достаточной ликвидности
баланса предприятия в среднесрочной перспективе.
Далее в рамках анализа динамики показателей финансового
состояния ООО "Отели Урала" проведена диагностика основных финансовых
показателей деятельности предприятия (таблица 2.4).
Таблица 2.4 - Анализ финансового состояния ООО "Отели
Урала"
|
Коэффициенты
|
2011
|
2012
|
2013
|
Абс. откл.
|
|
Показатели
платежеспособности
|
|
Общий
показатель платежеспособности
|
0,34
|
1,35
|
1,16
|
0,82
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,04
|
0,11
|
0,41
|
0,37
|
|
Коэффициент
критической ликвидности
|
1,09
|
12,84
|
4,57
|
3,48
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
1,37
|
13,05
|
4,64
|
3,27
|
|
Показатели
рентабельности
|
|
Рентабельность
продаж
|
0,13
|
0,14
|
0,004
|
-0,13
|
|
Рентабельность
активов
|
0,09
|
0,04
|
0,001
|
-0,09
|
|
Рентабельность
оборотных средств
|
0,66
|
0,06
|
0,002
|
-0,66
|
|
Показатели
деловой активности
|
|
Оборачиваемость
запасов
|
36,18
|
37,65
|
37,66
|
1,48
|
|
Оборачиваемость
дебиторской задолженности
|
6,62
|
0,90
|
0,53
|
-6,09
|
|
Оборачиваемость
кредиторской задолженности
|
4,06
|
1,22
|
0,97
|
-3,09
|
|
Оборачиваемость
оборотных активов
|
5,06
|
0,86
|
0,49
|
-4,57
|
Коэффициент абсолютной ликвидности составил по итогам 2013
года 0,41. Это значит, что в прогнозном периоде предприятие сможет погасить за
счет наиболее ликвидных активов 41% текущих наиболее срочных обязательств
(соответствует нормативному значению показателя в пределах 0,2-0,5).
Показатель критической ликвидности по итогам 2013 года
составил 4,57. Это значит, что за счет наиболее ликвидных активов и дебиторской
задолженности предприятие сможет погасить 100% текущих обязательств (при
нормативном уровне 100%). Таким образом, данный показатель сформировался на
оптимальном уровне.
Коэффициент текущей ликвидности по итогам 2013 года составил
4,64. Данный показатель свидетельствует, что мобилизовав все оборотные средства
предприятие сможет погасить полный объем текущих обязательств по кредитам и
расчётам и будет обладать достаточным объемом средств для ведения текущей
деятельности.
В целом вывод о платежеспособности можно сделать по общему
коэффициенту ликвидности. Его значение к итогу 2013 года составляло 1,16 (при
норме выше 1). То есть в среднем при условии реализации абсолютно ликвидных
средств, половины дебиторской задолженности и трети запасов и прочих оборотных
активов, ресторан сможет покрыть 100% обязательств в порядке их срочности.
Рассчитанные данные свидетельствуют о достаточном уровне
платежеспособности исследуемого предприятия.
Анализ показателей рентабельности выявил
следующие факты.
Рентабельность продажи услуг предприятия
снизилась с 0,14 до 0,00. То есть с одного рубля выручки получили по итогам
2013 года 0,4 копейки чистой прибыли. Это критически низкий уровень
рентабельности продаж, который не позволяет компании формировать фонд развития
бизнеса.
Также наблюдается снижение рентабельности
активов и оборотных средств предприятия. Так один рубль всех активов
предприятия в 2013 году приносил 0,1 копейку чистой прибыли, каждый рубль
оборотных средств - 0,2 копейки.
Снижение показателей рентабельности
связано с резко возросшим объемом процентов к уплате и прочих расходов.
Анализ показателей деловой активности
выявил следующие факты.
Оборачиваемость запасов сохраняется на достаточно высоком
уровне и остается практически неизменной. Это свидетельствует о достаточно
эффективной системе управления запасами.
Оборачиваемость дебиторской, кредиторской задолженности и в
целом оборотных средств ООО "Отели Урала" снизились. Это говорит об
ухудшении деловой активности компании.
Таким образом, на основе проведенного анализа можно
определить основные проблемные зоны функционирования ООО "Отели
Урала" в современных условиях:
снижение рентабельности бизнеса;
- снижение деловой активности;
высокая финансовая зависимость от внешних источников
финансирования.
2.3 Анализ
системы финансового планирования в ООО "Отели Урала"
Оценивая систему финансового планирования, стоит определить,
каково отклонение плановых показателей выручки от фактических. Ниже
представлены данные о фактических и бюджетных показателях выручки за 2013 год
(таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Плановые и фактические показатели выручки за
2013 г., руб.
|
Месяц
|
План
|
Факт
|
Откл. факта от
плана, %
|
|
Январь
|
10505780
|
11488398
|
9,35
|
|
Февраль
|
14008804
|
14092364
|
0,60
|
|
Март
|
15966898
|
15161761
|
-5,04
|
|
Апрель
|
15426831
|
15174659
|
-1,63
|
|
Май
|
13780597
|
11268667
|
-18,23
|
|
Июнь
|
15741571
|
14232129
|
-9,59
|
|
Июль
|
15929156
|
15865010
|
-0,40
|
|
Август
|
15983868
|
15872904
|
-0,69
|
|
Сентябрь
|
17025533
|
15956268
|
-6,28
|
|
Октябрь
|
15818478
|
16816090
|
6,31
|
|
Ноябрь
|
15955978
|
17004291
|
6,57
|
|
Декабрь
|
14393724
|
18196689
|
26,42
|
Таким образом, на основе проведенного анализа можно
определить основные проблемные зоны функционирования ООО "Отели
Урала" в современных условиях:
снижение рентабельности бизнеса;
снижение деловой активности;
высокая финансовая зависимость от внешних
источников финансирования. Рентабельность продажи услуг ресторана снизилась с
0,14 до 0,00. То есть с одного рубля выручки ресторан получила по итогам 2013
года 0,4 копейки чистой прибыли. Это критически низкий уровень рентабельности
продаж, который не позволяет компании формировать фонд развития бизнеса.
Также наблюдается снижение рентабельности
активов и оборотных средств предприятия. Так один рубль всех активов
предприятия в 2013 году приносил 0,1 копейку чистой прибыли, каждый рубль
оборотных средств - 0,2 копейки.
Снижение показателей рентабельности
связано с резко возросшим объемом процентов к уплате и прочих расходов.
Наглядная иллюстрация данных таблицы 2.5 представлена на
рисунке 2.2.
Рис. 2.2 Плановые и фактические показатели выручки за 2013 г.
Положительное значение отклонения фактической выручки от бюджетной
говорит о недооцененности плановой выручки, в свою очередь, отрицательное
значение ошибки - о переоцененности.
Как видно из представленных данных, бюджетные показатели имеют в
большинстве месяцев недооцененный уровень. Период пика продаж по плану
приходится на сентябрь, однако фактически выручка максимальна в
октябре-декабре. Это говорит о том, что неверно оценена сезонность спроса.
Также можно обратить внимание, что отклонение фактических показателей выручки
от плановых могут достигать более 25%. Это негативная характеристика системы
финансового планирования, так как при столь сильных отклонениях факта от плана
формируются сложности с планирование расходной части бюджета компании, как
следствие, формирование недостатка или избыточного объема ТМЦ, повышения затрат
на их хранение или списания и т.д.
Таким образом, прогнозирование продаж, проводимое специалистами
компании ООО "Отели Урала" имеет некоторые недостатки, в частности:
- неверная оценка сезонности;
- относительно высокие отклонения фактических данных
от прогнозных.
Далее проведен анализ затратной части финансового плана.
Таблица 2.6 - Плановые и фактические показатели затрат на
производство продукции/услуг за 2013 г., руб.
|
Статья затрат
|
План
|
Факт
|
Откл. факта от
плана, %
|
|
Ресторан
|
44687713
|
46038931
|
3,02
|
|
Расходные
ресторана
|
1442500
|
1552035
|
7,59
|
|
моющие
ресторан
|
312000
|
347225
|
11,29
|
|
расходные
материалы
|
840000
|
1058960
|
26,07
|
|
горелки для
мармита
|
0
|
1668
|
-
|
|
цветы
|
278500
|
134704
|
-51,63
|
|
детские
игрушки
|
12000
|
9478
|
-21,02
|
|
Себестоимость
|
21766430
|
24443225
|
12,30
|
|
Развоз
персонала
|
90000
|
37317
|
-58,54
|
|
З/п с налогами
|
20060283
|
19170007
|
-4,44
|
|
Печатная
продукция
|
628500
|
356901
|
-43,21
|
|
Обучение
персонала
|
300000
|
71446
|
-76,18
|
|
артисты
|
400000
|
408000
|
2,00
|
|
Проживание
|
13857805
|
14045318
|
1,35
|
|
Автобус
|
1560000
|
1602273
|
2,71
|
|
Косметика
номерного фонда (начисления)
|
1430825
|
1191383
|
-16,73
|
|
Расходные
номерного фонда
|
1415288
|
1664781
|
17,63
|
|
моющие номера
|
1037288
|
950530
|
-8,36
|
|
цветы
|
174000
|
253312
|
45,58
|
|
мелкие ТМЦ
|
204000
|
460939
|
125,95
|
|
з/п с налогами
|
8763592
|
8967909
|
2,33
|
|
печатная
продукция
|
688100
|
606972
|
-11,79
|
|
Обучение
персонала
|
0
|
12000
|
-
|
|
Общие затраты
на производство продукции / услуг
|
58545518
|
60084249
|
2,63
|
Данные управленческой отчетности предприятия отражают тот
факт, что по ряду статей наблюдается значительно отклонение фактических
расходов от плановых. В частности, перерасход средств на содержание номерного
фонда составил 17,63%, себестоимости - 12,3%, содержание ресторана - 7,59%. Для
выполнения общего плана по затратам на производство продукции/услуг возникла
необходимость сокращения затрат по прочим статьям. Но и в условиях экономии на
ряде статей, превышение факта над планом по уровню затрат на производство
составило 2,63%.
В таблице 2.7 представлен анализ выполнения финансового плана
по маркетинговым расходам. Данные управленческой отчетности предприятия
отражают тот факт, что по ряду статей наблюдается значительно отклонение
фактических расходов от плановых. В частности, перерасход средств на содержание
номерного фонда составил 17,63%, себестоимости - 12,3%, содержание ресторана -
7,59%. Для выполнения общего плана по затратам на производство продукции/услуг
возникла необходимость сокращения затрат по прочим статьям. Но и в условиях
экономии на ряде статей, превышение факта над планом по уровню затрат на
производство составило 2,63%.
Таблица 2.7 - Плановые и фактические показатели затрат на
маркетинг за 2013 г., руб.
|
Статья затрат
|
План
|
Факт
|
Откл. факта от
плана, %
|
|
Заработная
плата
|
1394327
|
1304766
|
|
Реклама
|
6342225
|
5767927
|
-9,06
|
|
реклама
|
1594700
|
1162526
|
-27,10
|
|
дисконтная
программа
|
162363
|
229536
|
41,37
|
|
вознаграждение
Хилтон (Marketing Fee)
|
4585162
|
4375865
|
-4,56
|
|
Общие
маркетинговые расходы
|
7736552
|
7072693
|
-8,58
|
Анализ таблицы 2.7 свидетельствует о том, что в 2013 году
сформировался существенный перерасход по дисконтной программе (41,37%), что
вызвало необходимость экономии на рекламе. Хотя в целом по сумме маркетинговых
расходов сформирована экономия 8,58%, это нельзя считать положительной
характеристикой, так как планирование маркетинговой деятельности - важная часть
деятельности ООО "Отели Урала", так как эффективная реклама и
маркетинг формируют знание бренда, лояльность клиентов и, как следствие, влияют
на рост финансового результата деятельности предприятия. Неэффективное
планирование маркетинговых мероприятий или экономия на их проведении могут
сформировать риски снижения спроса и ухода клиентов к конкурентам.
В таблице 2.8 представлен анализ плановых и фактических
расходов на содержание зданий и помещений в 2013 г. Анализ таблицы 2.7
свидетельствует о том, что в 2013 году сформировался существенный перерасход по
дисконтной программе (41,37%), что вызвало необходимость экономии на рекламе.
Хотя в целом по сумме маркетинговых расходов сформирована экономия 8,58%, это
нельзя считать положительной характеристикой, так как планирование
маркетинговой деятельности - важная часть деятельности ООО "Отели
Урала", так как эффективная реклама и маркетинг формируют знание бренда,
лояльность клиентов и, как следствие, влияют на рост финансового результата
деятельности предприятия. Неэффективное планирование маркетинговых мероприятий
или экономия на их проведении могут сформировать риски снижения спроса и ухода
клиентов к конкурентам.
Таблица 2.8 - Плановые и фактические показатели затрат на
содержание зданий и помещений за 2013 г., руб.
|
Статья затрат
|
План
|
Факт
|
Откл. факта от
плана, %
|
|
Заработная
плата
|
3111963
|
2527327
|
-18,79
|
|
Обслуживание
инженерных систем
|
1197807
|
1202616
|
0,40
|
|
дератизация
|
105222
|
113471
|
7,84
|
|
вентилирование
и кондиционирование
|
319353
|
326262
|
2,16
|
|
лифтовое
оборудование
|
218794
|
184428
|
-15,71
|
|
ТО охранных
систем, АПС
|
359437
|
376167
|
4,65
|
|
текущие
ремонты ИТП
|
0
|
46780
|
-
|
|
текущие
ремонты электросетей
|
0
|
2542
|
-
|
|
текущие
ремонты вентиляции
|
75000
|
77966
|
3,95
|
|
утепление
отеля
|
40000
|
0
|
-100,00
|
|
уборка снега
|
80000
|
75000
|
-6,25
|
|
Коммунальные
расходы
|
8276926
|
7840835
|
-5,27
|
|
электричество
|
5836749
|
5502388
|
-5,73
|
|
вода
|
829627
|
806026
|
-2,84
|
|
тепло
|
1478550
|
1396970
|
-5,52
|
|
вывоз мусора
|
132000
|
135450
|
2,61
|
|
Общие расходы
на содержание здания
|
12586695
|
11570779
|
-8,07
|
Подводя итоги данной главы, посвященной анализу текущего
состояния компании, выделим основные наиболее важные характеристики, полученные
в ходе исследования.
Во-первых, текущее финансовое состояние предприятия можно
определить как неудовлетворительное, ввиду негативных показателей финансовой
устойчивости, в частности, чрезмерно высокой зависимости от заемных средств (за
счет которых сформирована основная часть капитала). Кроме того в 2013 году
сильно ухудшилась рентабельность бизнеса и снизилась деловая активность.
Однако, компания обладает достаточной ликвидностью и платежеспособностью. С
учетом известного бренда и лояльности клиентов компания имеет все возможности
для развития бизнеса, наращения суммы выручки и повышения чистой прибыли.
Во-вторых, существующая система финансового планирования
состоит лишь из бюджета продаж и бюджета расходов, т.е. этап планирования
завершается созданием бюджета доходов и расходов, что говорит о незавершенности
алгоритма планирования. Более того, принятая в компании методика
прогнозирования продаж, а вместе с тем и выручки, является недостаточной для
создания наиболее приближенного к реальности прогнозного значения.
В-третьих, расчет плановых расходов имеет значимый
недостаток: плановые расходы по многим статьям не соответствуют реальной
потребности.
На основе проведенного анализа можно утверждать, что компания
остро нуждается во внедрении эффективной системы бюджетирования, что позволит
более качественно управлять финансовыми средствами ООО "Отели Урала".
Если оценивать в целом уровень расходов на содержание зданий
и помещений можно отметить, что экономия составила 8,07%. При этом видно, что в
план закладывались расходы на отопление отеля, но данные работы не были
проведены. Существенная экономия наблюдается по статьям "заработная
плата" и "лифтовое оборудование". Завышение плановых показателей
по ряду статей усложняет планирование работ по другим статьям (в силу того, что
на них не заложены расходы). Также видно, что по ряду статей не было
запланировано расходов. В частности, на текущий ремонт ИТП и вентиляции. При
отсутствии бюджета на данные расходы предприятие вынуждено в текущей ситуации
изыскивать свободные средства, урезая расходы по другим статьям.
В таблице 2.9 представлен анализ плановых и фактических
административно-управленческих расходов в 2013 г.
Таблица 2.9 - Плановые и фактические показатели
административно-управленческих расходов за 2013 г., руб.
|
Статья
затратПланФактОткл. факта от плана, %
|
|
|
|
|
Заработная
плата
|
16096109
|
15086356
|
-6,27
|
|
Связь
(интернет, телефон, мобильный телефон, ТВ)
|
455260
|
499918
|
9,81
|
|
связь сотовая
|
35593
|
42769
|
20,16
|
|
связь межгород
|
66102
|
54418
|
-17,68
|
|
связь стационарная
|
101695
|
150861
|
48,35
|
|
энфорта (OnQ)
|
48480
|
48480
|
0,00
|
|
интернет
офисный
|
203390
|
203390
|
0,00
|
|
Информационное
обслуживание и программное обеспечение
|
938754
|
775804
|
-17,36
|
|
ТО фискального
регистратора
|
73517
|
75466
|
2,65
|
|
ТО
консультанта
|
213559
|
190136
|
-10,97
|
|
ТО Оперы
|
222932
|
269696
|
20,98
|
|
Бондарь А.Ю.
(ИП) - картриджи
|
144000
|
134154
|
-6,84
|
|
ремонты
компьютеров
|
284746
|
106352
|
-62,65
|
|
Банковские
услуги (РКО)
|
1753727
|
3622042
|
106,53
|
|
Юридические
услуги
|
158000
|
359900
|
127,78
|
|
Обучение
персонала (в т. ч. корп. мероприятия)
|
1206500
|
957901
|
-20,60
|
|
Прочее
(канцелярские расходы)
|
262712
|
242920
|
-7,53
|
|
Услуги
управляющей организации (базовое)
|
3610744
|
3855613
|
6,78
|
|
Вознаграждение
держателю бренда (Royalty fee)
|
5033551
|
4865041
|
-3,35
|
|
Общие
административно-управленческие расходы
|
29515357
|
29765576
|
0,85
|
Заключение
В рамках курсовой работы были рассмотрены теоретические
аспекты финансового планирования и бюджетирования на предприятии.
В теоретической части работы было определено, что конечный
результат определяет главное отличие финансового планирования от
бюджетирования. Кроме этого следует отметить, что финансовое планирование
определяет финансовые результаты, которые необходимо достичь предприятию для
обеспечения своей финансовой стабильности и развития, а бюджетирование
определяет каким образом этого можно достичь и что для этого нужно делать.
Иначе говоря, финансовое планирование определяет цель, а бюджетирование
процедуру достижения этой цели.
В процессе финансового планирования учитываются все финансовые
ресурсы, которыми владеет предприятие, и которые будут созданы в процессе
деятельности. Процесс бюджетирования оперирует денежными потоками, т.е. только
денежными ресурсами, поскольку именно наличие и движение денежных средств
определяют возможность осуществления оперативного контроля по результатам
финансово-хозяйственной деятельности и влияния на нее.
Что касается стратегического планирования, то и финансовое
планирование и бюджетирование - инструменты в достижении стратегических целей.
В силу этого и финансовые планы, и бюджеты могут быть долгосрочными,
краткосрочными, текущими, но не стратегическими.
Объектом исследования в курсовой работе стало Общество с
ограниченной ответственностью "Отели Урала" (ресторан
"Karin", отель "Hilton Garden Inn").
На основе проведенного анализа финансового состояния
предприятия определены основные проблемные зоны функционирования ООО
"Отели Урала" в современных условиях:
снижение рентабельности бизнеса;
снижение деловой активности;
высокая финансовая зависимость от внешних источников
финансирования.
Существующая система финансового планирования состоит лишь из
бюджета продаж и бюджета расходов, т.е. этап планирования завершается созданием
бюджета доходов и расходов, что говорит о незавершенности алгоритма
планирования. Более того, принятая в компании методика прогнозирования продаж,
а вместе с тем и выручки, является недостаточной для создания наиболее
приближенного к реальности прогнозного значения. Расчет плановых расходов имеет
значимый недостаток: плановые расходы по многим статьям не соответствуют
реальной потребности.
На основе проведенного анализа можно утверждать, что компания
остро нуждается во внедрении эффективной системы бюджетирования, что позволит
более качественно управлять финансовыми средствами ООО "Отели Урала".
Список
литературы
1. Бухалков
М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 400 с.
2. Васильев
А.А. Бюджетирование предприятий. - [Электронный ресурс] - Реджим доступа - #"814000.files/image003.gif">
Приложение 2
