Тип лидерства во взаимосвязи с поведением в конфликтной ситуации

Тип лидерства во взаимосвязи с поведением в конфликтной ситуации

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы возросла в связи с тем, что жизнь каждого из нас наполнена конфликтами. Они присутствуют повсюду: в организациях, не определившихся со стратегией или распределением ролей; в сообществах, разделенных по признаку расы, уровня экономического развития, религии или политики; в семьях, раздираемых хроническими войнами между родителями и детьми или братьями и сестрами; в странах, разрываемых на части гражданскими войнами. Если к этим «горячим» конфликтам (выражающимся в сильных эмоциях, крике и явном напряжении) добавить «холодные» (подавленные эмоции, напряженное молчание и невидимый стресс), то приходится признать, что конфликт является частью жизни каждого из нас.

Хотя «горячие» и «холодные» конфликты похожи друг на друга, как лето и зима, оба этих типа при неправильном управлении способны привести к разрушительным последствиям. Именно они отвечают за хроническую неэффективность в организациях.

Многие сегодняшние лидеры сталкиваются в первую очередь с различиями внутри собственных организаций.

Прошли времена, когда высшие руководители компаний были подотчетны лишь владельцам и акционерам. Теперь они обязаны учитывать интересы многих заинтересованных сторон, часто рассеянных по всему миру. Руководителям приходится лихорадочно взаимодействовать и с сотрудниками, и с поставщиками, и с клиентами, и с правительствами (а также различными законодательными системами), и с неправительственными организациями (занимающимися охраной окружающей среды, правами сотрудников или правами человека в целом), и так далее. Эффективные лидеры должны вырабатывать у себя навыки превращения этих различий в возможности - в противном случае они попросту не смогут достичь успеха.

Лидеры, способные действовать невзирая на границы, были всегда востребованы цивилизацией, однако в наши дни необходимость в таком типе лидерства стала еще более сильной и повсеместной. Традиционное лидерство (отвергающее внешний мир за границами племени, религии, нации или корпорации) уже не служит практическим целям, а иногда попросту невозможно. У нас не получится управлять всей компаний, всем сообществом и, разумеется, всей планетой с помощью лидеров, которые принимают только одну сторону. Сейчас нам больше, чем когда-либо, нужны лидеры, способные перешагнуть существующие границы и собрать воедино различные части, усилив тем самым всю структуру.

Если бы все сообщества и компании были стабильными или однородными, а рост технологического прогресса медленным, если бы решения были простыми и частными, а конфликты редкими, то лидерство в пределах существующих «границ» было бы вполне достаточным и уместным. Однако ни одно из этих условий в наши дни не соблюдается. Мир быстро развивается. Повсеместно видны разнообразие и изменения. Постоянно развивается технология. Принятие решений становится все более сложным процессом, а транс граничные конфликты - культурные, экономические, этнические и идеологические - возникают практически каждый день. В этих условиях крайне необходимым становится новый тип лидерства - лидерство через конфликт. Такой тип лидерства предполагает, что мы открыто и честно встречаем возникающие конфликты, творчески подходим к управлению ими, понимаем всю их сложность и масштаб и позволяем людям, в них вовлеченным, приходить к оригинальным решениям. Такое лидерство требует отказа от традиционного мышления «мы против других». Теперь нужны новые способности, развитием которых прежние лидеры не занимались вообще: способности, позволяющие объединить личные и профессиональные качества для превращения серьезных конфликтов в многообещающие возможности для сотрудничества и инноваций.

Целью нашего исследования является изучение типа лидерства во взаимосвязи с поведением в конфликтной ситуации в организации.

Объект исследования: определение типа лидерства по поведению, в конфликте работников компании ООО «Софтмастер».

Для реализации цели нами были поставлены следующие задачи:

проанализировать понятие и виды лидерства и конфликтов на предприятии;

влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства;

определить к какому типу относятся лидеры по их поведению в конфликтных ситуациях;

Проанализировать полученные результаты

Нами была выдвинута гипотеза:

Существует три типа лидерства в зависимости от поведения в конфликте: посредник, менеджер, демагог.

Методы исследования. 1. Теоретический анализ психолого-педагогической литературы. 2. Психодиагностические методы (тестирование «Администратор или лидер?», методика диагностики стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса (Адаптация Н.В. Гришиной); методика диагностики уровня эмоционального выгорания (В.В. Бойко); Факторный личностный опросник Р. Кеттела.) 3. Метод количественного и качественного анализа полученных данных. 4. Метод математической статистики (t-критерий Стьюдента).

Организация исследования. Исследование было проведено в компании «Феникс» ООО «КМ Ладожский»

Структура работы. Представленная дипломная работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПОНЯТИЙ: «ЛИДЕРСТВО» И «КОНФЛИКТ»

.1 Лидерство

конфликт организация лидер

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер - это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа - таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, - модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требу-ется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Лидерство - это процесс социальной организации и управления

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

1.2 Теория лидерских качеств

На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённое количество черт личности, их было слишком много или же их определённое количество не подтверждалось дальнейшей практикой. Я предлагаю рассмотреть некоторые попытки.

Р. Столдилл выделил 5 таких черт:

•        Ум или интеллектуальные способности.

•        Господство или преобладание над другими.

•        Уверенность в себе.

•        Активность и энергичность.

•        Знание дела.

Но оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства.

Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства. В своей книге он предлагает восемнадцать так называемых «разъединителей». Это черты характера и привычки, которые «разъединяют» нас от лидерства. Ниже следует перечень этих «разъединителей».

•        Низкая самооценка и отсутствие уважения к себе.

•        Чрезмерная склонность к обману, отговоркам, оправданиям.

•        Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте.

•        Нежелание простить и отпустить.

•        Недостаточное использование своего воображения.

•        Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу.

•        Потребность быть всегда правым.

•        Слабые коммуникативные способности: неумение слушать и говорить.

•        Неспособность примирится со своими страхами.

•        Отсутствие ясных целей.

•        Недостаток обязательности.

•        Боязнь риска.

•        Неспособность принять ответственность за свою жизнь.

•        Потеря надежды.

•        Недостаток мужества.

•        Неумение фантазировать и мечтать.

•        Отсутствие любви к себе.

•        Тщеславие.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

1.3 Типология лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности). Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера. По содержанию различают:

лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие - «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей, оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера - внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера - по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства. Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

Универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

Ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

«Один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

«Лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

«Хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

«Служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п. Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками. В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

Конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

Деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

Нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством. Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, - один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

1.4 Конфликты в организации

.4.1 Теоретический анализ явления «конфликт» в психологических исследованиях отечественных и зарубежных авторов

Определение психологического понятия «конфликт» Е.Ф. Василюк считает сложной задачей: «Если задаться целью найти дефиницию, которая не противоречила бы ни одному из имеющихся взглядов на конфликт, она звучала бы психологически абсолютно бессодержательно: конфликт - это столкновение чего-то с чем-то. Два основных вопроса теории конфликта - что именно сталкивается в нем и каков характер этого столкновения». [9, с. 42]

В отечественной психологии приняты определения, основывающиеся на понятии «противоречия». Например, конфликт понимается как трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями, как сложное многоуровневое явление, общим для которого является противоречие. [15, с. 40] [21, с. 8-20] Наиболее яркую психолого-педагогическую интерпретацию понятие «конфликт» получило в работах таких исследователей, как Петровская Л.А. (1977), Бойко В.В., Ковалев А.Г., Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. (1989), Ершов А.А. (1992) и др. [5] [6] [15]

Согласно результатам их исследований, конфликт есть проявление единоборства, т.е. столкновения личностей ввиду несовместимости потребностей, мотивов, целей, установок, взглядов, поведения в процессе и в результате общения этих личностей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.

Согласно данным проведенных исследований (Полозова T.A. [12, с. 119-134]; Бойко В.В. [5]; Ковалев А.Г., 1983; Игумнова Г.В., 1995), совместимость является двухполюсным фактором, степень ее меняется от полюса совместимости людей до полюса их несовместимости. Позитивный полюс обнаруживается в согласии, во взаимной удовлетворенности, негативный полюс чаще проявляется как конфликт. Согласие способствует повышению совместимости, возникновение же конфликтов - понижению.

В зависимости от сферы проявления психологические особенности людей, оказывающие воздействие на их конфликтность (т.е. интенсивность, частота конфликтов), можно разделить на функциональные и нравственно-коммуникативные.

Первые из них отражают требования в профессиональной деятельности, вторые - в межличностном общении. В числе наиболее мощных оказалось четыре нравственно-коммуникативных фактора: умение считаться с мнениями и интересами других, умение воспринимать критику, вежливость и тактичность, отзывчивость и доброжелательность, готовность помочь друг другу.

Ученые Бойко В.В., Ковалев А.П. (1983) рассматривают межличностные отношения в конфликте как деструктивные отношения на эмоциональном, когнитивном и поведенческом уровнях. Это своего рода форма коммуникации человека с человеком. [5]

Межличностный конфликт наиболее ярко проявляется в нарушении нормального общения или в полном его прекращении. Так, в работах Бодалева А.А. [4, с. 17-22], Кондратьева СВ. (1980), Егидеса А.Л. (1984), Жолобова Ю.В. (1989), Емельянова Ю.Н. [14, с. 95], Кунициной В.Н. (1991) выявлено, что конфликт - экстремальная форма диалога. В нем взаимное восприятие искажено предубеждением и недоверием, отрицательными эмоциями. Эмоции направляются на возникающие препятствия: объективные или субъективные. Отсюда столкновение интересов, взглядов на нормы поведения.

Согласно их мнению, конфликт может оборвать диалог, а может разрешить противоречивые отношения.

Данные, полученные С.Л. Братченко (1990), дают основание интерпретировать конфликт как «форму межличностного общения, если межличностный конфликт понимать как противоречие в непосредственном взаимодействии между людьми». Из этого следует, что при рассмотрении межличностного конфликта можно использовать общие закономерности межличностного общения. «Диалог позволяет конфликту стать источником развития личности и ее самореализации». [7, с. 25]

В работе Ф.Е. Василюка (1984) проведен достаточно полный анализ исследований конфликта. Он считает, что существуют два основных вопроса теории конфликта: что именно сталкивается в нем, и каков характер этого столкновения. [9]

Решение первого из этих вопросов тесно связано с общей методологической ориентацией исследователя. Приверженцы психодинамических концептуальных схем определяют конфликт как одновременную актуализацию двух или более мотивов (побуждений). Бихевиористски ориентированные исследователи утверждают, что о конфликте можно говорить только тогда, когда имеются альтернативные возможности реагирования. [39, с. 161-169] Наконец, с точки зрения когнитивной психологии в конфликте сталкиваются идеи, желания, цели, ценности - словом, феномены сознания. [36] Эти три парадигмы рассмотрения конфликта сливаются у отдельных авторов в компромиссные «синтагматические» конструкции, и если конкретные воплощения таких сочетаний чаще всего оказываются эклектическими, то сама идея подобного синтеза выглядит очень перспективной: в самом деле, ведь за тремя названными парадигмами легко угадываются три фундаментальные для развития современной психологии категории - мотив, действие и образ, которые в идеале должны органически сочетаться в каждой конкретной теоретической конструкции. [40]

Не менее важным является и второй вопрос - о характере отношений конфликтующих сторон. Он распадается на три подвопроса, первый из которых касается сравнительной интенсивности противостоящих в конфликте сил и разрешается чаще всего утверждением о приблизительном равенстве этих сил. Второй подвопрос связан с определением ориентированности друг относительно друга противоборствующих тенденций. Большинство авторов даже не обсуждает альтернатив обычной трактовки конфликтующих побуждений, как противоположно направленных. К. Хорни проблематизировала это представление, высказав интересную идею, что только невротический конфликт (т.е. такой, который, по ее определению, отличается несовместимостью конфликтующих сторон, навязчивым и бессознательным характером побуждений) может рассматриваться как результат столкновения противоположно направленных сил. «Угол» между направлениями побуждений в нормальном, не невротическом конфликте менее 180°, и потому при известных условиях может быть найдено поведение в большей или меньшей мере удовлетворяющее обоим побуждениям. [38] [37]

Третий подвопрос касается содержания отношений между конфликтующими тенденциями. Здесь, по мнению Ф.Е. Василюка «...следует различать два основных вида конфликтов: в одном случае тенденции внутренне противоположны, т.е. противоречат друг другу по содержанию, в другом - они несовместимы не принципиально, а лишь по условиям места и времени». [9, с. 43]

В.А. Сосниным (1976,1979) проведен достаточно полный анализ исследований социального конфликта в США, а также предпринята попытка провести классификацию социального конфликта. Под конфликтом в данном исследовании понимается социальное явление, которое отражает противоречивость отношений и действий между людьми.

В последнее время появляется много работ, в которых сделаны попытки позитивного анализа различных зарубежных исследований в области конфликта, что дало, в свою очередь, толчок к широкому развитию различных исследований конфликта в нашей стране.

Одной из первых работ по теоретическому анализу внутри-групповых конфликтов у нас были работы Н.В. Гришиной. [10] Ею замечено, что важнейшим компонентом выбора стратегий поведения в конфликтной ситуации является осмысление конфликта, которое основано на восприятии конфликтной ситуации и партнера. И возможно, что проблема «неэффективного» взаимодействия начинается с неадекватного восприятия социальных ситуаций. Тогда обучение эффективным формам общения само по себе недостаточно, необходимо преобразование механизма социального восприятия.

Все чаще появляются исследования, которые делают акцент на конструктивной стороне конфликта. Здесь возникает множество интересных задач.

Так, например, в работе С.Л. Братченко предлагается использовать структуры межличностного общения для анализа возможных источников межличностного конфликта. К традиционно включаемым в структуру межличностного общения познавательным, эмоциональным и поведенческим структурам добавляется личностный компонент. Межличностное общение разделяется на монологическое и диалогическое, и показано, что «диалог, как принцип общения, придает межличностному конфликту конструктивный смысл, диалог позволяет конфликту стать источником развития личности и ее самореализации». [7, с. 25]

Такого же принципа диалогичности общения придерживаются Игумнова Г.В. (1995) и Диксон И. (1997).

В конфликте корень личностных и социальных изменений; это среда, через которую проблемы выявляются и разрешаются. В конфликте много позитивных функций. Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что межиндивидуальный конфликт выполняет в групповой жизни не только негативную функцию. Некоторые типы конфликтов позитивны и поэтому весьма желательны. Одним из таких позитивных конфликтов является когнитивный или предметно-логический конфликт. Однако, как показали исследования, функция этого конфликта не всегда однозначна: при определенных условиях она перестает быть позитивной, и тогда конфликт выполняет деструктивную роль по отношению к совместной деятельности. Подобного рода смену функций конфликта в коллективной деятельности Н.И. Фрыгина (1980) связывает с превращением одного типа конфликта - когнитивного, в другой его тип - межличностный.

Еще в 60-х годах представление о позитивной роли конфликта было воспринято исследователями коллективного творчества. В связи с этим возникла необходимость «пересмотреть привычную трактовку конфликта как «антисплоченности» и выделить конфликтные ситуации, которые в силу своего предметно-логического характера способствуют творческим решениям. Для описания такого рода конфликтных ситуаций и было введено понятие «когнитивного» или «предметно-логического» конфликта.

Любой конфликт может быть как позитивным, так и негативным. Это зависит от способа его разрешения и от хода развития конфликта. Если участники конфликта способны спокойно выдвигать аргументы и объективно рассматривать интересы свои и оппонента, то вряд ли такой конфликт окажет негативное воздействие на конфликтующие стороны, обязательно будет найдено конструктивное решение конфликта. Такая позиция, позиция сотрудничества, способствует улучшению взаимоотношений участников конфликта. Этот способ разрешения развития конфликта носит название конструктивного (продуктивного) конфликта. Включение же в конфликт отрицательных эмоций (раздражение, гнев, обида, злость и пр.) влечет за собой оскорбления личности противника. Такой конфликт разрушает межличностные отношения, участники превращаются в противников, и он чаще всего остается незавершенным. Такое развитие конфликта называется деструктивным.

Достаточно четкое разграничение этих понятий (деструктивный и конструктивный конфликты) дает нам психологический словарь. [30]

Неконструктивный межличностный конфликт возникает тогда, когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его в глазах окружающих. Обычно это вызывает яростное сопротивление другой стороны, диалог сопровождается взаимными оскорблениями, решение проблемы становится невозможным, разрушаются межличностные отношения.

Конструктивным межличностный конфликт может быть лишь тогда, когда оппоненты не выходят за рамки деловых аргументов и отношений. При этом могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Моутон выделяют: соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы; сотрудничество, направленное на поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон; компромисс-урегулирование разногласий через взаимные уступки; избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем; приспособление - тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами. Продуктивный (конструктивный) конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служит источником самоусовершенствования и саморазвития личности.

Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей. Приведем для примера некоторые из определений конфликта:

Л.Г. Здравомыслов: Итак, конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. [18, с. 96]

Ю.Г. Запрудский: Социальный конфликт - это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству. [17, с. 54]

А.В. Дмитриев: Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны. [11, с. 54]

1.4.2 Социально-психологические внутригрупповые процессы

Исследование малых групп имеет в качестве своей предпосылки характеристику некоторой «статики» группы: определение ее границ, состава, композиции. Но естественно, что главной задачей социально-психологического анализа является изучение тех процессов, которые происходят в жизни группы.

Важным понятием в этом вопросе является термин «групповая динамика», который может быть употреблен в трех различных значениях: определенное направление исследования малых групп в социальной психологии (К. Левин); обозначение определенных методик, которыми можно пользоваться при изучении малых групп и которые преимущественно были разработаны в школе Левина; описание некоторой реальности в жизни группы (отечественная психология). Групповая динамика, в отличие от статики группы, это и есть совокупность тех динамических процессов, которые одновременно происходят в группе в какую-то единицу времени и которые знаменуют собой движение группы от стадии к стадии, т.е. ее развитие. [3, с. 67-89]

Важнейшим из таких процессов является, прежде всего, процесс образования малых групп, причем сюда могут быть отнесены не только непосредственные способы формирования группы, но и такие психологические механизмы, которые делают группу группой (например, феномен группового давления на индивида, который в традиционной социальной психологии к «групповой динамике» не относится; то же можно сказать и о развитии групповой сплоченности).

Другие традиционно рассматриваемые в «групповой динамике» процессы лидерства и принятия групповых решений с той поправкой, что вся совокупность процессов управления группой и руководства ею не исчерпывается лишь феноменом лидерства и принятием группового решения, а включает в себя еще многие механизмы.

Важным аспектом динамических процессов являются совершенно новые явления групповой жизни, возникающие при специфическом виде развития группы, а именно при все более определяющем этот процесс развитии совместной деятельности.

В качестве своеобразного итога развития группы может быть рассмотрено становление такой специфической ее стадии, как коллектив. Процессы образования коллектива могут быть отнесены также к динамическим процессам, происходящим в группе. Вся проблематика коллектива является специфической проблематикой отечественной социальной психологии т.к. здесь впервые был описан сам феномен коллектива и выявлены характерные явления и потому впервые возникает в социалистическом обществе. [22, с. 444-578]

При характеристике процессов, связанных с образованием малых групп, следует четко обозначить, какого рода группы имеются в виду. Следуя принятому принципу это процесс образования реальных естественных малых групп. Чаще всего они задаются внешними по отношению к группе факторами, например условиями развития какого-либо социального института или организации, в рамках которых возникает малая группа. В широком смысле малая группа задается определенной потребностью общественного разделения труда и вообще функционирования общества. В этом случае причины возникновения малой группы лежат вне ее и вне индивидов, ее образующих, в более широкой социальной системе. Именно здесь создается некоторая система предписаний относительно структуры группы, распределения ролей и статусов, цель групповой деятельности. Все эти факторы пока еще не имеют ничего общего с психологическими механизмами образования группы, они есть предпосылки ее существования.

В литературе можно встретить понятия «внешняя» и «внутренняя» структуры группы. Под «внешней» структурой понимается не столько собственно какая-либо «структура», сколько совокупность этих внешних обстоятельств, обусловливающих возникновение группы.

К объединению людей в группы толкает потребность в общении или потребность чувствовать себя защищенными в ситуации страха или неопределенности. Что актуализирует изучение феномена формирования групповой сплоченности.

Первая возможность в традиционной социальной психологии была реализована не в рамках групповой динамики, а в отдельной ветви, получившей название исследования конформизма. В такого рода исследованиях конформизм не рассматривался в контексте реальной группы как один из механизмов становления психологической общности внутри заданной внешними обстоятельствами социальной группы. То же можно сказать и о групповой сплоченности. Традиционно и она исследовалась не как условие развития реальных социальных групп, а как некоторая общая, абстрактная характеристика всякой, в том числе лабораторной, группы. Оба этих явления необходимо переосмыслить с точки зрения того понимания группы, когда заданная внешними обстоятельствами группа превращается в психологическую общность людей, в рамках которой организуется их деятельность, не просто как внешне предписанная, но как «присвоенная» группой. Точнее, по-видимому, в данном случае говорить не об образовании, а о формировании малой группы. [22, с. 335-478]

Конформность или конформное поведение - психологическая характеристика позиции индивида относительно позиции группы, принятие или отвержение им определенного стандарта, мнения, свойственного группе, меру «подчинения» индивида групповому давлению. Противоположными конформности понятиями являются понятия независимость, самостоятельность позиции, устойчивость к групповому давлению и т.п. Напротив, сходными понятиями могут быть понятия единообразия, условности, хотя в них содержится и иной оттенок. Единообразие, например, тоже означает принятие определенных стандартов, но принятие, осуществляемое не в результате давления. Конформность констатируется там и тогда, где и когда фиксируются наличие конфликта между мнением индивида и мнением группы и преодоление этого конфликта в пользу группы. Мера конформности - это мера подчинения группе в том случае, когда противопоставление мнений субъективно воспринималось индивидом как конфликт. Внутренняя конформность и есть результат преодоления конфликта с группой в ее пользу. В исследованиях конформности обнаружилась еще одна возможная позиция, которую оказалось доступным зафиксировать на экспериментальном уровне. Это - позиция негативизма. Когда группа оказывает давление на индивида, а он во всем сопротивляется этому давлению, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию, во что бы то ни стало, отрицая все стандарты группы, то это и есть случай негативизма. Лишь на первый взгляд негативизм выглядит как крайняя форма отрицания конформности. В действительности, это есть специфический случай конформности.

Особого внимания заслуживает модель А.В. Петровского, которая включает в себя: 1) внутригрупповую внушаемость, т. е. бесконфликтное принятие мнения группы, 2) конформность - осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении, 3) коллективизм, или коллективистическое самоопределение, относительное единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива. Как видно, в этой модели вводится совершенно новое образование - коллектив, которое заставляет существенно пересмотреть не только проблематику конформности, но и более широкий круг вопросов, связанных с малой группой. Необходимо подчеркнуть, что феномен группового давления как один из механизмов формирования малой группы неизбежно останется формальной характеристикой групповой жизни. [27, с. 67]

Феномен групповой сплоченности - процесс формирования особого типа связей в группе, которые позволяют внешне заданную структуру превратить в психологическую общность людей, в сложный психологический организм, живущий по своим собственным законам. В русле социометрического исследования малых групп сплоченность прямо связывалась с таким уровнем развития межличностных отношений, когда в них высок процент выборов, основанных на взаимной симпатии. Другой подход в традиционной социальной психологии был предложен Л. Фестингером, когда сплоченность анализировалась на основе частоты и прочности коммуникативных связей, обнаруживаемых в группе. Буквально сплоченность определялась как «сумма всех сил, действующих на членов группы, чтобы удержать их в ней». Влияние школы Левина на Фестингера придало особое содержание этому утверждению: «силы» эти интерпретировались либо как привлекательность группы для индивида, либо как удовлетворенность членством в ней. Но и привлекательность, и удовлетворенность анализировались при помощи выявления чисто эмоционального плана отношений группы, поэтому, несмотря на иной по сравнению с социометрией подход, сплоченность и здесь представлялась как некоторая характеристика системы эмоциональных предпочтений членов группы. [33, с. 143-167]

Т. Ньюком вводит особое понятие «согласия» и при его помощи пытается интерпретировать сплоченность. Он выдвигает новую идею о необходимость и возникновения сходных ориентации членов группы по отношению к каким-то значимым для них ценностям.

Логично представить себе совершенно новый подход к исследованию сплоченности, если он будет опираться на принятые принципы понимания группы и, в частности, на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. Поэтому все подходы к исследованию сплоченности в отечественной социальной психологии, так или иначе, опираются на эти принципы. Сам процесс формирования группы и ее дальнейшего развития представлен как процесс все большего сплачивания этой группы, но отнюдь не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности. Но для этого, прежде всего, необходимо выявить какие-то иные основания сплоченности. Хотя совместимость и сплоченность тесно связаны, каждое из этих понятий обозначает разный аспект характеристики группы. Совместимость членов группы означает, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функций, что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченность группы означает, что данный состав группы не просто возможен, но что он интегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развития отношений, а именно такая степень, при которой все члены группы наибольшей мере разделяют цели групповой деятельности и те ценности, которые связаны с этой деятельностью. [2, с. 259]

Наиболее полно в советской социальной психологии новые принципы исследования сплоченности разработаны А.В. Петровским. Однако эти идеи не могут быть рассмотрены в отрыве от некоторых других идей А.В. Петровского, объединенных в единой концепции, названной «стратометрической концепцией групповой активности», а позднее - «теорией деятельностного опосредования межличностных отношений в группе». Сплоченность группы процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитию групповой деятельности. Три слоя групповых структур могут одновременно быть рассмотрены и как три уровня развития группы, в частности три уровня развития групповой сплоченности. На первом уровне сплоченность действительно выражается развитием эмоциональных контактов. На втором уровне происходит дальнейшее сплочение группы, и теперь это выражается в совпадении основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности. На третьем уровне интеграция группы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности. Существенным моментом при этом выступает то обстоятельство, что развитие сплоченности осуществляется на основе совместной деятельности. Кроме того, единство группы, выраженное в единстве ценностных ориентации членов группы, интерпретируется не просто как сходство этих ориентации, но и как воплощение этого сходства в ткань практических действий членов группы при выполнении ими совместной деятельности. При такой интерпретации сплоченности обязателен третий шаг в анализе, т.е. переход от установления единства ценностных ориентации к установлению еще более высокого уровня единства - единства целей групповой деятельности как выражения сплоченности. [26]

1.4.3 Классификация конфликтов

Существует несколько толкований понятия конфликт. Одним из них является такое: конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Конфликт не всегда имеет положительный характер. Он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей группы в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности группы. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. [34, с. 95-104]

Исследователи дают широкий сектор классификаций конфликтов. Остановимся на классификации основанием, которой является субъект конфликтных отношений:

Межличностные конфликты - ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон.

Межличностные (интерперсональные) проблемы, возникающие в отношениях человека с другими людьми, интерпретируются через его внутренние конфликты. Межличностное поведение человека определяется через его личностный тип, зависящий от характера разрешения им внутренних конфликтов. Межличностный конфликт отражает внутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человек или которые так и остались неразрешенными в прошлом.

Все группы делят на три основные типы с точки зрения уровня конфликтности: стабильные, т.е. справляющиеся с конфликтами; проблемные - частично справляющиеся; нестабильные, не преодолевающие конфликт и имеющие негативную групповую ориентацию. Основой групповых конфликтов является рассогласование между представлениями членов группы относительно потребностей друг друга, между представлениями и ожиданиями одного по отношению к другому.

Различают три основных типа нарушений взаимодействия, вследствие которых в коллективах начинают доминировать отношения «соперничества», «псевдосотрудничества» и «изоляции». При «соперничестве» отношения в целом имеют противоречивый, дружелюбно-враждебный характер; между членами группы постоянно происходят открытые столкновения, ссоры, возникают взаимные упреки, агрессивные проявления. При «псевдосотрудничестве» отношения внешне выглядят ровными. Поводы к возникновению конфликтов лежат в негрупповой сфере и связаны с индивидуальными трудностями или проблемами, возникающими у членов группы. В случае «изоляции» отношения в группе обычно не имеют явного конфликтного характера. При внешней согласованности действий членов группы эмоционально обособлены друг от друга, не заинтересованы друг в друге, сотрудничество поддерживается какими-то иными выгодами общего существования. Конфликты возникают, если «границы изоляции» нарушаются либо в сторону сближения, либо в сторону еще большей разобщенности. [20, с. 92]

Межгрупповыми конфликтами принято называть взаимодействие как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп. Чаще, безусловно, когда речь идет о межгрупповых конфликтах, имеются в виду именно конфликты между группами людей.

Можно выделить несколько основных причин возникновения конфликтов: необходимость распределять ограниченные ресурсы организации; неудовлетворение потребностей членов группы; зависимость членов группы друг от друга (или зависимость всех от одного человека) в выполнение задач; взаимозависимость задач при неравных возможностях; неудовлетворительные коммуникации; различия в психологических особенностях; недостатки организации управления; нечетко обозначенные права и обязанности; неритмичность и стабильность труда; неправильная оценка труда персонала.

Внутригрупповые конфликты Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть. Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушение внутригрупповых связей. Основными позитивными функциями таких конфликтов являются те, которые не затрагивают основы существования группы, способствуя лишь переориентации норм и отношений соответственно возникшей необходимости. Конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям. Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы. [13, с. 48-55]

В качестве наиболее важного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общий уровень напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту - в решающей степени зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе.

Основными причинами большинства конфликтов в группах, в том числе и в организациях являются распределение ресурсов, которые всегда ограничены; взаимозависимость задач человека или группы; различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения и жизненном опыте; а также неудовлетворительные коммуникации.

Любой конфликт имеет свои последствия. Так, возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

С другой стороны трудно избежать и дисфункциональных последствий: неудовлетворенность, меньшая степень сотрудничества в будущем, сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о «враге», сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами, увеличение враждебности между конфликтующими сторонами, смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

1.4.4 Конфликт в организации

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Конфликт в организации - столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Организация - важная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации (производственные, финансовые, коммерческие, государственного управления, научные, системы образования, средств информации, социального обеспечения, общественные и др.). Организация создается (возникает) для достижения определенной цели. Именно цель является тем интегрирующим фактором, который объединяет людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цель организации и цели, входящих в нее индивидов совпадали. Организация - сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. [16, с. 88-126]

Наиболее распространенными причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т.п.) В основе субъективных причин - субъективные особенности и состояния членов организации.

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем) отношений:

Организационно-технологические конфликты в организации возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал. С другой - в результате реального поведения членов трудового коллектива. Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций.

Конфликты в социально-экономической системе организации обусловлены чаще всего задержкой и невыплатой зарплаты за произведенный труд; увеличением норм выработки или снижение тарифов в оплате труда; низкими заработками, не обеспечивающими удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей; несовершенной системе стимулирования; явными нарушениями и просчетами со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности; дисбалансом в распределении ресурсов и финансов между подразделениями.

Конфликты в административно-управленческой системе. Управление социальными организациями - достаточно противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами, но и стимулировать их появление. Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов: внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате; конфликты между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений (отдельных работников); между администрацией и профсоюзами; между администрацией и основной массой работников.

Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации. А.И. Пригожий выделяет три источника возникновения внеформальных организаций: функциональная недостаточность формальной организации и ее субъективная деформация; социальная интеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации; разделение функции и личности.

Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений. Неформальные отношения складываются спонтанно и непосредственно в ходе общения людей. Объединяющим фактором могут также быть внешние по отношению к неформальной группе условия. Неформальная организация обеспечивает социальную интеграцию людей, защищает их от жестких воздействий формальной регуляции и других неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение. Социально-психологическая организация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальных групп. В ходе общения в неформальной группе возникают своя структура отношений, система субординации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы, ценности, соблюдение которых становится обязательным для всех членов группы. В формальной системе отношений человек является, прежде всего, исполнителем определенных функций, направленных на достижение общих целей организации. В неформальной - человек выступает как личность, со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организации обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами. [24, с. 374]

При изучении проблемы конфликтов в организации особое внимание необходимо уделить понятию социально-культурной системы, как специфической субкультуры организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т.д.) и общей культуры членов организации. Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия.

Приведем типологию производственных конфликтов, которая основана на взаимосвязях, существующих между людьми в процессе трудовой деятельности. [25, с. 48]

Таблица 1 - Типы социально-психологических производственных конфликтов

Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов может быть выражено как:

) полное тождество, т.е. однонаправленность интересов;

) различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно одним, другим выгодно не в той же мере;

) противоположная направленность интересов - когда субъекты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в противоположных направлениях.

Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт - это открытая форма существования противоречивых интересов.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность. [19, с. 28-29]

1.5 Стили поведения личности в конфликтной ситуации

Стиль - способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем манера общения.

В конфликтологии с 70-х годов XX века признано существование следующих пяти стилей конфликтного поведения: избегание, приспособление, соперничество, компромисс, сотрудничество. Описали и систематизировали признаки различных стилей американцы Кеннет Томас и Ральф Килменн. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон.

Наш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой мы хотим удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Выбор конфликтного поведения зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действий. Сам стиль поведения в конфликте определяется, во-первых, мерой осуществления собственных интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаивании. Во-вторых, на стиль поведения существенно влияют стремление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в конфликте, а также то, какие действия приоритетны для отдельных лиц, социальных групп - индивидуальные или совместные.

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа. Ниже кратко описан каждый из упомянутых стилей.

Как показывает сетка, человек, использующий стиль соперничества, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, мы стараемся в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели мы используем свои волевые качества; и если воля наша достаточно сильна, то нам это удается.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

исход очень важен для нас, и мы делаем большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

мы обладаем достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое нами решение - наилучшее;

решение необходимо принять быстро и у нас есть достаточно власти для этого;

мы чувствуем, что у нас нет иного выбора и что нам нечего терять;

мы находимся в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

мы не можете дать понять группе людей, что находимся в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

мы должны принять непопулярное решение, но сейчас нам необходимо действовать и у нас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Стиль избегания реализуется тогда, когда мы не отстаиваем свои права, не сотрудничаем ни с кем для выработки решения проблемы или просто избегаем разрешений конфликта. Мы можем использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для нас, когда мы не хотим тратить силы на ее решение или когда мы чувствуем, что находимся в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда мы чувствуем себя неправым и предчувствуем правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Мы можем попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Мы не делаем попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого мы уходим от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда мы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если мы пытаемся принять решение, но не знаем, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда мы чувствуем, что для решения конкретной проблемы мы не располагаем достаточной информацией.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения “бегством” от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если мы постараемся игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то мы сможем заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что мы действуем совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Мы можем использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для нас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых мы не можем одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, мы уступаем и смиряемся с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что мы действуем в таком стиле, когда жертвуем своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, мы откладываете свои интересы в сторону, то лучше поступать, таким образом, тогда, когда наш вклад в данном случае не слишком велик или когда мы делаем не слишком большую ставку на положительное для нас решение проблемы. Это позволяет нам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если вы будете чувствовать себя обиженным. Если мы считаем, что уступаем в чем-то важном для нас, и чувствуем в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда мы чувствуем, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного нами. Этот стиль следует использовать тогда, когда мы чувствуем, что, немного уступая, мы теряете мало. Или же мы можем прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом мы предполагаем, вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку мы можем использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что мы действуем вместе с другим человеком; мы участвуем в ситуации и соглашаемся делать то, чего хочет другой. Когда же мы применяем стиль уклонения, мы не делаем ничего для удовлетворения интересов другого человека. Мы просто отталкиваем от себя проблему.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, мы можем смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Мы можем и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаем его приемлемым для себя. Или же мы можем использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для нас решения.

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, мы активно участвуем в разрешении конфликта, и отстаиваете свои интересы, но стараемся при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку мы сначала “выкладываем на стол” нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у нас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для нас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

у нас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

у нас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

и мы, и другой человек осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;

мы и наш оппонент хотим поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

мы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

В середине сетки находится стиль компромисса. Мы немного уступаем в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, мы сходимся на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Мы делаем это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; мы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает и в результате мы можем прийти к общему решению. Мы не ищем скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля сотрудничества. Мы рассматриваем только то, что говорим друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда мы и другой человек хотим одного и того же, но знаем, что одновременно это для нас невыполнимо. Например, мы вместе хотим занять одну должность или, находясь в отпуске вдвоем, мы хотим провести его по-разному. Следовательно, мы вырабатываем некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Применяя стиль компромисса, мы рассматриваем конфликтную ситуацию, как нечто данное и ищем способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

мы хотим получить решение быстро, потому что у нас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

нас может устроить временное решение;

мы можем воспользоваться кратковременной выгодой;

другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

удовлетворение вашего желания имеет для нас не слишком большое значение, и мы можем несколько изменить поставленную вначале цель;

компромисс позволит нам сохранить взаимоотношения, и мы предпочитаем получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Мы можем выбрать этот подход с самого начала, если мы не обладаем достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество не возможно, и если никто не хочет односторонних уступок.

Таким образом, конфликт - это сложное, но необходимое социальное явление. Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития. Эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного представления об общей природе и специфике данного типа конфликта, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами.

1.6 Тип лидерства в зависимости от поведения в конфликте

Марк Герзон выделяет три типа лидеров в зависимости от поведения в конфликте:

посредник;

менеджер;

демагог.

Посредник представляет лидерский подход, который трансформирует различия, превращая их в возможности. Такие лидеры способны «видеть», «заботиться» и «держать руку на пульсе» даже в случае сложных и запутанных ситуаций.

В организациях, где мы работаем, и сообществах, в которых мы живем, присутствует огромное количество заинтересованных сторон, все сильнее настаивающих на участии в процессе. Соответственно, когда мы становимся лидерами в какой-либо ситуации, мы не можем больше оставаться дикторами или простыми управляющими-менеджерами. Мы должны стать лидерами-посредниками.

Необходимость в лидерах, имеющих навыки Посредника, существует еще и потому, что «демократия» и «свободный рынок» - это концепции, основанные на конфликте.

Инструменты Посредника представляют собой синтез практического опыта и включают в себя:

. Целостное видение - принятие всех сторон конфликта всем сердцем и душой, учитывая всю сложность этого конфликта.

. Системное мышление - определение всех (или максимально возможного количества) важных элементов, связанных с конфликтной ситуацией, и понимание взаимосвязи между этими элементами.

. Присутствие - применение всех наших интеллектуальных, эмоциональных и духовных ресурсов для того, чтобы засвидетельствовать конфликт, частью которого мы отныне являемся.

. Исследование - способ задавать вопросы, ответы на которые дают основную информацию о конфликте, необходимую для понимания способов его трансформации.

. Сознательное общение - практический результат нашего понимания того, что мы свободны выбирать, как мы говорим или слушаем.

. Диалог - общение с другой стороной с целью пробуждения способности к построению мостов и инновации.

. Построение мостов - процесс выстраивания партнерств и альянсов, которые действуют сквозь границы, разделяющие компанию или сообщество.

. Инновация - способ стимулирования социальных или предпринимательских прорывов, создающих новые возможности для разрешения конфликта.

Эти инструменты являются важнейшими для любого Посредника.

Оглянувшись на историю, мы заметим и другую, более опасную модель лидерства. Такие лидеры, используя естественный страх людей перед чем-то чужеродным, получают огромную власть и неограниченно пользуются ею - это и диктаторы в какой-нибудь стране, и корпоративные тираны, и школьные хулиганы. В своей книге Марк Герзон называет подобных лидеров Демагогами.

Демагоги - это

отрицательные лидеры, которые:

снижают общий уровень морали;

усиливают существующие конфликты;

не имеют жалости и совести;

возвышают себя над другими;

избегают усложнения;

разрушают мосты между группами;

дегуманизируют «врагов»;

смотрят только со своей колокольни;

требуют единообразия и слепого подчинения;

полагаются не на опыт, а на идеологию;

прибегают к идеологической обработке, а не к исследованию;

манипулируют путем искажения фактов.

Лидер такого типа презирает саму идею преобразования конфликта. Вместо этого он выстраивает на страхе и стереотипах стратегию лидерства, которая:

создает у населения путем идеологической обработки понятие «чужих», «других», основанное на фрагментарном и однонаправленном видении;

искажает реальность, игнорируя наличие системы, объединяющей преступника и жертву на многих уровнях;

не обращает внимания на страдания своих жертв;

вешает ярлыки «предателя», «одного из этих» на каждого, кто подвергает сомнению лживые утверждения пропаганды;

манипулирует средствами коммуникации так, чтобы сделать невозможным спонтанный отклик на сообщение.

Модель лидерства, названная Менеджер, обладает несколькими естественными ограничениями. Так как Менеджеры не используют в своих интересах возникающие различия, они часто ограничивают себя собственным пониманием своей работы. Разумеется, такие лидеры в состоянии эффективно управляться с теми редкими в наши дни конфликтами, для снятия которых требуется простое единогласное решение. В этих случаях прежняя управленческая концепция приказов, отдаваемых сверху вниз, сохраняет свою эффективность.

Мир нуждается в хороших менеджерах. Не так легко найти людей, управляющих и контролирующих ресурсы и деятельность других в интересах всей группы, подразделения, организации, города или страны. Компетентные менеджеры как в бизнесе, так и в других сферах деятельности много делают для того, чтобы мир стал лучше, наша работа - результативнее, а жизнь - приятнее. Однако права менеджера, почти по определению, ограничиваются группой или проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные ограничения.

В отличие от лидеров-Демагогов, описанных выше, лидеры-Менеджеры действительно делают хорошее дело. С профессиональной точки зрения они хотят внести вклад в деятельность своей организации или общества, с личной - желают преуспеть. Сильная черта этих лидеров состоит в том, что в рамках своей фирмы и в четко определенных границах они могут достичь совершенства. Сужение фокуса их деятельности - на той части работы, которая за ними закреплена, а не на проекте в целом, - позволяет им исполнять обязательства умело и зачастую с душой.

К сожалению, минусы этой модели лидерства столь же значительны, как и ее плюсы. Менеджер сосредоточен на «нас». Для лидеров-Менеджеров важно, что у «наших граждан», «наших клиентов», «наших студентов» все идет хорошо - однако для них не важно, что происходит с «другими», находящимися вне их юрисдикции или сферы деятельности. Соответственно, Менеджеры, сталкиваясь с трансграничными ситуациями, занимают оборонительную позицию, вступают в схватки или впадают в ступор. Сегодняшний мир является для Менеджера настоящим кошмаром, так как слишком много задач лидера лежит вне традиционных границ - как организационных, так и профессиональных, культурных или географических.

При плохом исходе лидеры-Менеджеры (по выражению Томаса Фридмена) «пропадут без вести», потому что они:

определяют себя в рамках строго определенной территории;

преследуют интересы только своей группы;

разделяют ценности по разным категориям;

не мыслят системно;

впадают в ступор в конфликтных ситуациях;

не уважают «других»;

определяют производительность понятиями «мы» и «они»;

принимают существующие границы.

Действует на основании ограниченного определения «мы».

Определяет цель в соответствии с интересами только своей группы.

Не способен справляться с вопросами, решениями или конфликтами трансграничного характера.

Результативен и эффективен только в рамках своей территории.

Вывод по 1 главе

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения - одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения - особенно сложная функция.

В организациях, где мы работаем, и сообществах, в которых мы живем, присутствует огромное количество заинтересованных сторон, все сильнее настаивающих на участии в процессе. Соответственно, когда мы становимся лидерами в какой-либо ситуации, мы не можем больше оставаться дикторами или простыми управляющими-менеджерами. Мы должны стать лидерами-посредниками.

Оглянувшись на историю, мы заметим и другую, более опасную модель лидерства. Такие лидеры, используя естественный страх людей перед чем-то чужеродным, получают огромную власть и неограниченно пользуются ею - это и диктаторы в какой-нибудь стране, и корпоративные тираны, и школьные хулиганы.

Мир нуждается в хороших менеджерах. Не так легко найти людей, управляющих и контролирующих ресурсы и деятельность других в интересах всей группы, подразделения, организации, города или страны. Компетентные менеджеры как в бизнесе, так и в других сферах деятельности много делают для того, чтобы мир стал лучше, наша работа - результативнее, а жизнь - приятнее. Однако права менеджера, почти по определению, ограничиваются группой или проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные ограничения.

2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ определение типов лидеров ВО ВЗАМОСВЯЗИ С ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Организация и методы исследования

В практической части данной курсовой работы для исследования влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией я выбрала компанию ООО «Софт мастер».

Миссией этого предприятия является реализация реализация, настройка и обслуживание компьютерной программы «1С: бухгалтерия».

Сначала я выяснила, что для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать компанию устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности компании используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

Организационная структура компании ООО «Софтмастре» линейно-функциональная. Она имеет ряд достоинств: высокая надежность и гарантия исполнения, т.к. осуществляется одновременный контроль со стороны нескольких руководящих лиц.

При данной организации существует непосредственная связь, исключающая вышестоящее руководство, между подразделениями. Например, отдел маркетинга может напрямую взаимодействовать с отделом закупок, разрабатывая определенные маркетинговые программы.

При такой структуре управления у каждого функционального подразделения существует свой руководитель.

На мой взгляд, грамотный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

Для решения задач исследования были выбраны следующие методики:

Для определения стиля руководства, применяемого директором компании ООО «Софтмастер» воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.

Методика диагностики стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса (Адаптация Н.В. Гришиной);

Методика диагностики уровня эмоционального выгорания (В.В. Бойко);

Факторный личностный опросник Р. Кеттела.

Побеседовав с работниками, я сделала следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива за счет отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение.

Пользуясь «управленческой решеткой» из этого следует, что стиль руководства генерального директора относится к типу 5.5 организация (производственно-социальное управление).

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Методика диагностики стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса (Адаптация Н.В. Гришиной) [31, с. 470-475] [23]

В своем опроснике К. Томас описывает пять возможных стратегий поведения соревнование, приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество 12-ю суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Тест адаптирован для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению человека. Для описания типов поведения применяется двухмерная модель регулирования конфликтов. Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Цель: выявление предрасположенности личности к той или иной стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Область применения: с 18 лет (половых, национальных и др. ограничений нет).

Организация: Тест можно использовать при групповых обследованиях и индивидуально.

Краткое описание шкал: Для описания типов поведения применяется двухмерная модель регулирования конфликтов. Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Выделяются следующие способы регулирования конфликтов:

А) Соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

Б) Приспособление, означающее принесение в жертву собственных интересов

В) Компромисс соглашение между участниками конфликта, достигнутое путём взаимных уступок.

Г) Избегание (уклонение, уход), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Д) Сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при уходе от конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает либо проигрывают оба, так как идут на уступки. И только при сотрудничестве обе стороны оказываются в выигрыше.

Процедура обследования: стандартная: при групповых обследованиях стимульный материал зачитывается вслух либо испытуемым предъявляются бланки вопросов с данной в них инструкцией и ответов, при индивидуальных необходимо сделать 30 пар карточек с написанными на них высказываниями, а затем предложить испытуемому выбрать из каждой пары одну карточку, ту, которая кажется ему ближе к истине применительно к его поведению.

Обработка результатов: производится в соответствии с ключом, путем суммирования по 1 баллу за каждое совпадение.

Интерпретация: Количество баллов, набранных испытуемым по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

. Методика диагностики уровня эмоционального выгорания по В.В. Бойко [31, с. 161-169]

Эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.

Эмоциональное выгорание представляет собой приобретенный стереотип эмоционального, чаще всего профессионального, поведения. «Выгорание» отчасти функциональный стереотип, поскольку позволяет человеку дозировать и экономно расходовать энергетические ресурсы. В то же время, могут возникать его дисфункциональные следствия, когда «выгорание» отрицательно сказывается на исполнении профессиональной деятельности и отношениях с партнерами.

Цель методики: Выявление уровня эмоционального сгорания и основных составляющих этого феномена.

Процедура: Возможно индивидуальное или групповое обследование. Испытуемый получает текст опросника и бланк ответов. Затем зачитывается инструкция, которая дублирует инструкцию, записанную в тексте вопросника.

Обработка данных: Каждый вариант ответа предварительно оценен компетентными судьями тем или иным числом баллов - указывается в «ключе» рядом с номером суждения в скобках. Это сделано потому, что признаки, включенные в симптом, имеют разное значение в определении его тяжести. Максимальную оценку - 10 баллов - получил от судей признак, наиболее показательный для симптома. В соответствии с «ключом» осуществляются следующие подсчеты: 1) определяется сумма баллов раздельно для каждого из 12-ти симптомов «выгорания»; 2) подсчитывается сумма показателей симптомов для каждой из 3-х фаз формирования «выгорания»; 3) находится итоговый показатель синдрома «эмоционального выгорания» - сумма показателей всех 12-ти симптомов.

Таким образом, в опроснике 4 основные шкалы, которые соответствуют стадиям стресса по Г.Селье: Напряжение (Н); Резистенция (Р); Истощение (И); суммарная шкала - Эмоциональное выгорание (ЭВ). Кроме шкал, опросник содержит 12 симптомов, по 4 в каждой шкале, которые дают подробную картину синдрома «эмоционального выгорания». Показатель выраженности каждого симптома колеблется в пределах от 0 до 30 баллов:

и менее баллов - не сложившийся симптом;

и более - устойчивый, выраженный симптом.

Симптомы с показателями 20 и более баллов относятся к доминирующим в фазе или во всем синдроме «эмоционального выгорания».

Методика позволяет увидеть ведущие симптомы «выгорания». Важно отметить, к какой фазе формирования стресса относятся доминирующие симптомы, и в какой фазе их наибольшее число.

. Факторный личностный опросник Р. Кеттела [32] [8, с. 531-534]

На основе полученной модели личности Р. Кеттелл создал ряд личностных опросников, из которых наиболее известен 16-факторный личностный опросник (16 PF).

Опросник 16 PF впервые был опубликован в 1949 году Институтом по проверке способностей личности. Опросник представляет собой систему из 16 шкал, измеряющих различные полярные свойства личности. Методика имеет две эквивалентные формы А и В, каждая из которых содержит 187 вопросов и предназначена для тестирования лиц от 16 лет и старше, имеющих среднее образование. Для каждого вопроса предлагается три варианта ответа, из которых требуется выбрать один.

-факторный опросник был создан Р. Кеттеллом для диагностики взрослых в самых различных ситуациях. Он позволяет подробно описать личностную структуру, вскрыть взаимосвязь отдельных свойств личности, выявить внутриличностные проблемы, найти компенсаторные механизмы для поддержания психического здоровья.

Коэффициент надежности опросника 16 PF, полученный методом расщепления теста на части, находится в пределах 0,71-0,91. Коэффициент ретестовой надежности (через две недели) -0,56-0,73. Коэффициент надежности опросника 16 PF, полученный методом расщепления теста на части, находится в пределах 0,71-0,91. Коэффициент ретестовой надежности (через две недели) -0,56-0,73. Р. Кеттелл отмечал высокую валидность опросника. Данные эмпирической валидности включают усредненные личностные профили представителей более чем 50 профессий и стольких же психических заболеваний. Р. Кеттелл отмечал высокую валидность опросника. Данные эмпирической валидности включают усредненные личностные профили представителей более чем 50 профессий и стольких же психических заболеваний.

Шкалы:

А - аффектотимия - сизотимия

В - высокий интеллект - низкий интеллект

С - эмоциональная устойчивость - эмоциональная неустойчивость

Е - доминантность - конформность- беспечность - озабоченность- совестливость - недобросовестность

Н - смелость - робость- мягкосердечность - жестокость- подозрительность - доверчивость- мечтательность - практичность- искусственность - безыскуственность

О - гипотимия - гипертимия- радикализм - консерватизм- самодостаточность - социабельность- контроль желаний - импульсивность- фрустрированность - расслабленность

Факторы второго порядка:

Рэ - экстраверсия - интроверсия- тревожность - приспособленность

2.2 Исследование лидерских качеств и анализ результатов опрошенного персонала ООО «Софтмастер»

К способам выявления лидерских способностей можно отнести тестирование, изучение биографии и др. Такие методы активно применяются для назначение молодых работников на руководящие должности.

С руководителем компании было проведено тестирование, с целью определения формальности звания лидера. Тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1) В тесте представлено 20 вопросов. Необходимо правдиво и максимально обдумано оценить свое согласие по шкале (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 75 балла, по шкале администратора - 41 балла. Это показывает, что руководитель является не только формальным, но и негласным лидером в своем коллективе. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-ветвь».

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2). В тесте было предложено 15 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Руководитель набрал 38 балла, что говорит о том, что лидерство у него развито в сильной мере, но не переходит в диктаторство

Вместе с директором тестирование проводилось среди 10 менеджеров компании ООО «Софтмастер». Средний возраст опрошенных 25-40 лет. Опрос проводился на бланковой основе.

Результаты проведения тестирования:

Диаграмма 1 - Степень выраженности лидерских качеств руководства ООО «Софтмастер»

Для определения стиля руководства была методика «Стили руководства» (Приложение 3). Благодаря этой методики можно определить тот стиль руководства, который менеджер выбрал для использования в своей управленческой деятельности. Опросник данной методики состоит из 40 вопросам, по ответам на которые и определяется стиль руководства.

Результаты проведения опроса изображены на диаграмме 2:

Диаграмма 2 - Результат проведения методики «Стили руководства»

Сравнивая результаты выполнения обеих методик можно проследить следующую зависимость: руководители, у которых лидерские качества выявлены сильно выбирают авторитарный стиль управления. Эта зависимость хорошо видна на объединённой диаграмме 3.

Диаграмма 3 - Связь стиля руководства с наличием лидерских качеств

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджеры склоняются к авторитарному стилю управления.

Авторитарный стиль руководства имеет преимущества: большая производительность труда, дисциплинированность работников, четкость исполнения поставленных задач. Недостатки авторитарного стиля руководства: страх перед наказанием, что влечет за собой отсутствие инициативности, напряженная обстановка в коллективе, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Наиболее выражены лидерские качества у менеджеров, которые занимаются снабжением. Скорее всего это связано с тем, что Выраженность управленческих качеств в большей степени проявляется среди снабженцев. Это, по всей видимости, связано с тем, что таким людям в стандартных, типовых ситуациях, в большей степени необходимо умение использовать накопленный (самим или другими людьми) управленческий опыт для решения текущих задач.

Руководителю необходимо помнить, что коллектив хочет видеть в нем помимо начальника еще и человека, которых обладает хорошими нравственными качествами и который заботиться не только о себе и об эффективности работы, но и о подчиненных.

Руководителю важно знать, что для того, чтобы сотрудники выкладывались по полной, необходимо к каждому подобрать свой подход. С некоторыми сотрудниками нужно быть авторитарным, с некоторыми - демократичным или даже либеральным.

Все выше сказанное позволяет нам сделать вывод, что в исследуемой организации генеральным директором осуществляется демократический стиль руководства, а менеджеры более склоняются к авторитарному стилю руководства.

Однако, руководители должны понимать, что использование только одного стиля руководства уменьшает эффективность работы. Нужно научиться использовать все стили, методы и типы влияния, в зависимости от ситуации.

Был проведен анализ различий выраженности показателей личностных характеристик, уровня эмоционального выгорания и выбора стратегий поведения в конфликтной ситуации по Т-критерию Стьюдента среди 30 руководителей.

В итоге исследования было получено 35 показателей: 5 показателей стратегии поведения в конфликтной ситуации (по К. Томасу); 18 личностных показателей (по Р. Кеттелу); 13 показателей уровня эмоционального выгорани (по В.В. Бойко); 1 показатель гендерных различий и 1 показатель уровня образования (высшее или среднее).

Характеристика группы на основании значимых различий по Т - критерию Стьюдента.

В группе показатели выше по субшкалам: компромисс (8,20; р<0,015), самодостаточность (6,13; р<0,014), переживание психотравмирующих обстоятельств (9,47; р<0,001), редукция профессиональных обязанностей (19,07; р<0,000), эмоциональное выгорание (10,65; р<0,008).

Из проведенного анализа можно дать следующую характеристику группе руководителей.

Участники группы руководителей в своем большинстве в конфликте используют стратегию компромисса. Они самодостаточны, однако могут испытывать напряжение из-за обстоятельств. У них сложилось эмоциональное выгорание.

2.3 Изучение корреляционных взаимосвязей показателей личностных характеристик, уровня эмоционального выгорания и выбора стратегий поведения в конфликтной ситуации

Результаты корреляционного анализа показателей по всем методикам представлены в приложениях 5.

Корреляционная матрица значимых и высоко значимых связей между измеряемыми показателями в группе Р представлена в приложении 3.

Связь показателей личностных характеристик и выбора стратегии поведения в конфликтной ситуации изображен на схеме 1:

Схема 1 - Связь показателей личностных характеристик и поведения в конфликтной ситуации

Проанализируем полученные результаты:

Данная схема показывает, что все корреляции обратные:

стратегия приспособления: высокий уровень связан с озабоченностью, низкий уровень - с беспечностью;

стратегия избегания: высокий уровень связан со смелостью, низкий - с робостью;

стратегия компромисса: высокий уровень связан с совестливостью, низкий - недобросовестностью;

стратегия сотрудничества: высокий уровень связан с гипотимией, низкий - гипертимией.

Рассмотрим взаимосвязи показателей уровня эмоционального выгорания и выбора стратегий поведения в конфликтной ситуации в группе Р (см. схема 2.).

Схема 2 - Связь уровня эмоционального выгорания и выбора стратегий поведения в конфликтной ситуации

Результат показал, что большее выгорание при выборе стратегии сотрудничества.

Стратегия сотрудничества: умеренные корреляционные связи (0,38<p<0,05) с переживанием психотравмирующих обстоятельств и (0,40, р<0,05) с «Загнанностью в клетку».

Можно сделать вывод, что у руководителей, которые чаще предпочитают стратегию сотрудничества выявляется низкий уровень переживания психотравмирующих ситуаций и ощущения «Загнанности в клетку» и наоборот.

Схема 3 - Значимые взаимосвязи личностных характеристик и уровня эмоционального выгорания

Рассмотрим взаимосвязи показателей уровня эмоционального выгорания и личностных характеристик (см. схему 3.).

По схеме видно:

Эмоциональный дефицит имеет 3 прямых связи: фрустрированность - расслабленность, тревожность - приспособленность, аффектотимия - сизотимия, обратную связь - эмоциональная устойчивость - неустойчивость.

Подозрительность - доверчивость имеет 3 обратные связи: неудовлетворенность собой, «Загнанность в клетку» и переживание психотравмирующих обстоятельств.

Смелость - робость имеет 2 прямые корреляции: эмоциональное выгорание и эмоционально-нравственная дезориентация.

Гипотимия - гипертимия имеет 2 обратные корреляции: расширение сферы экономии эмоций и неадекватное избирательное эмоциональное реагирование.

Редукция профессиональных обязанностей имеет 2 прямые корреляции: радикализм - консерватизм и совестливость - недобросовестность.

Исходя из результатов, мы можем сказать, что у руководителей чем ниже уровень приспособленности, расслабленности, обособленности и выше уровень эмоциональной устойчивости, тем выше уровень эмоционального дефицита и нааборот. Высокий уровень доверчивости взаимосвязан с высоким уровнем неудовлетворенности собой, ощущением «Загнанности в клетку» и переживанием психотравмирующих обстоятельств и наоборот. Низкий уровень смелости взаимосвязан с высоким уровнем эмоционального выгорания и эмоционально-нравственной дезориентации и наоборот. Низкий уровень гипотимии взаимосвязан с высоким уровнем расширения сферы экономии эмоций и неадекватным избирательным эмоциональным реагированием и наоборот. А высокий уровень редукции профессиональных обязанностей взаимосвязан с низким уровнем консерватизма и недобросовестности и наоборот.

Рассмотрим взаимосвязи показателей пол и уровень образования (схема 4).

Анализ результатов показал, что у мужчин прямые корреляции с показателями - аффектотимия - сизотимия, высокий интеллект - низкий, переживание психотравмирующих обстоятельств у женщин наоборот.

У высшего образования прямая корреляция с домининтность - конформностью, у среднего наоборот.

Схема 4 - Связь уровня образования и гендерных отличий.

Таким образом, в работа руководителя - мужчины связана с обособленностью, и более низким уровнем (по сравнению с женщинами) психотравмирующих обстоятельств. У женщины руководство взаимосвязано с сердечностью, добротой, и более высоким уровнем психотравмирующих обстоятельств. Наличие высшего образования взаимосвязано с высоким уровнем доминантности, а среднее - с конформностью.

Из полученных результатов можно сделать следующий вывод:

В группе мужчины более обособлены, меньше переживают психотравмирующих обстоятельств. Женщины - руководители отличаются сердечностью, добротой, сильнее переживают психотравмирующие обстоятельства. Руководители с высшим образованием более доминантны, а со средним образованием более конформны. Высокий уровень совестливости и низкий уровень консерватизма взаимосвязаны с редукцией профессиональных обязанностей. Высокий уровень контроля поведения взаимосвязан с снижением тревоги и депрессии. Высокий уровень тревожности, обособленность, фрустрированность взаимосвязаны с эмоциональным дефицитом, который приводит к эмоциональной неустойчивости. Низкий уровень смелости взаимосвязан с эмоциональным выгоранием и эмоционально-нравственной дезориентацией. Чем выше в группе уровень силы «Сверх-Я», тем сложнее руководителю идти на компромисс. Использование при конфликте стратегии соперничества повышает эмоциональную отстраненность. Смелость снижает уровень использования стратегии избегания конфликтов. Наличие беспечности мешает приспособлению в конфликтной ситуации. Низкий уровень стратегии сотрудничества вызывает склонность к чувству вины, повышает уровень переживаний психотравмирующих обстоятельств и чувство «загнанности в клетку». Использование в конфликте стратегии компромисса связано с высокой совестливостью.

Таким образом на данном предприятии присутствуют лидеры всех трех типов, однако преобладает тип Посредник.

2.4 Факторная структура корреляционных взаимосвязей показателей личностных характеристик и выбора стратегий поведения в конфликтной ситуации

Результаты факторного анализа показателей всех методик представлены в приложении 4.

Факторный анализ показателей методик выявил структуру (таблица 1).

Первый фактор с удельным весом 4,61 и с долей объяснимой дисперсии 12 % определил следующие характеристики: на одном полюсе эмоциональная устойчивость - неустойчивость (0,82), совестливость - недобросовестность (0,56),а с противоположным знаком на другом полюсе: тревожность - приспособленность (-0,87), фрустрированность - расслабленность (-0,74), гипотимия - гипертимия (-0,61), эмоциональный дефицит (-0,55) и мечтательность - практичность (-0,52). Фактор является биполярным. Ядром фактора, имеющий максимальную факторную нагрузку является показатель: тревожность - приспособленность. Фактор 1 получил название «Приспособленность, как характеристика личности, обусловленная эмоциональной устойчивостью».

Второй фактор с удельным весом 3,71 и с долей объяснимой дисперсии 10 % определил следующие характеристики: неадекватное избирательное эмоциональное реагирование (0,85), эмоциональное выгорание (0,74), эмоционально-нравственная дезориентация (0,66), личностная отстраненность - деперсонализация (0,56), переживание психотравмирующих обстоятельств (0,49), смелость - робость (0,48). Ядром фактора, имеющий максимальную факторную нагрузку является показатель: неадекватное избирательное эмоциональное реагирование. Фактор 2 получил название «Неадекватное избирательное эмоциональное реагирование, как показатель эмоционального выгорания, обусловленный пармией».

Таблица 2 - Факторная структура показателей исследования

Третий фактор с удельным весом 3,62 и с долей объяснимой дисперсии 10 % определил следующие характеристики: на одном полюсе гендерные отличия (0,68), подозрительность - доверчивость (0,64), а с противоположным знаком на другом полюсе: неудовлетворенность собой (-0,68), переживание психотравмирующих обстоятельств (-0,66), «Загнанность в клетку» (-0,55). Фактор является биполярным. Ядром фактора, имеющий максимальную факторную нагрузку является показатели: гендерные отличия и неудовлетворенность собой. Фактор 3 получил название «Неудовлетворенность собой, сильная у женщин и слабая у мужчин».

Четвертый фактор с удельным весом 3,62 и с долей объяснимой дисперсии 10 % определил следующие характеристики: экстраверсия-интроверсия (0,87), аффектотимия - сизотимия (0,72), беспечность - озабоченность (0,65), контроль желаний - импульсивность (0,48), эмоциональная отстраненность (0,48). Ядром фактора, имеющий максимальную факторную нагрузку является показатель: экстраверсия-интроверсия. Фактор 4 получил название «Экстраверсия, как характеристика личности, обусловленная эмоциональной отстраненностью».

Пятый фактор с удельным весом 3,18 и с долей объяснимой дисперсии 8 % определил следующие характеристики: на одном полюсе психосоматические и психовегетативные нарушения (0,60), редукция профессиональных обязанностей (0,51), а с противоположным знаком на другом полюсе: стратегия поведения в конфликте избегание (-0,73), мягкосердечность - жестокость (-0,56) и стратегия поведения в конфликте приспособление (-0,54). Фактор является биполярным. Ядром фактора, имеющий максимальную факторную нагрузку является показатель: стратегия поведения в конфликте избегание. Фактор 5 получил название «Психосоматические и психовегетативные нарушения, как следствие конфликтности и жестокости».

Шестой фактор с удельным весом 2,86 и с долей объяснимой дисперсии 8 % определил следующие характеристики: на одном полюсе радикализм - консерватизм (0,64), высокий интеллект - низкий (0,58), редукция профессиональных обязанностей (0,50), а с противоположным знаком на другом полюсе: уровень образования (-0,62) и стратегия поведения в конфликте сотрудничество (-0,53). Фактор является биполярным. Ядром фактора, имеющий максимальную факторную нагрузку является показатель: радикализм - консерватизм. Фактор 6 получил название «Радикализм, как личностная характеристика, высокая у руководителей со средним образованием и низкая с высшим образованием».

Таким образом, на основе результатов факторного анализа можно сказать, что выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации руководителей обусловлен 6 факторами: 1) Приспособленность, как характеристика личности, обусловленная эмоциональной устойчивостью; 2) Неадекватное избирательное эмоциональное реагирование, как показатель эмоционального выгорания, обусловленный пармией; 3) Неудовлетворенность собой, сильная у женщин и слабая у мужчин; 4) Экстраверсия, как характеристика личности, обусловленная эмоциональной отстраненностью; 5) Психосоматические и психовегетативные нарушения, как следствие конфликтности и жестокости; 6) Радикализм, как личностная характеристика, высокая у руководителей со средним образованием и низкая с высшим образованием.

Для руководителей характерны следующие характеристики личности: приспособленность, экстраверсия, обусловленные эмоциональной устойчивостью и эмоциональной отстраненностью; неудовлетворенность собой, сильная у женщин и слабая у мужчин; радикализм, высокий у руководителей со средним образованием и низкий с высшим образованием; эмоциональное выгорание, обусловлено пармией и ярким показателем его является неадекватное избирательное эмоциональное реагирование; как следствие конфликтности и жестокости отмечаются психосоматические и психовегетативные нарушения.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется генеральным директором, а руководители функциональных подразделений склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для членов группы руководителей характерны следующие характеристики личности: приспособленность, экстраверсия, обусловленные эмоциональной устойчивостью и эмоциональной отстраненностью; неудовлетворенность собой, сильная у женщин и слабая у мужчин; радикализм, высокий у руководителей со средним образованием и низкий с высшим образованием; эмоциональное выгорание, обусловлено паремией и ярким показателем его является неадекватное избирательное эмоциональное реагирование; как следствие конфликтности и жестокости отмечаются психосоматические и психовегетативные нарушения.

Из этого можно сделать вывод, что в данной организации присутствуют все три типа лидерства в зависимости от поведения в конфликте: посредник, менеджер, демагог. Однако преобладает тип посредник.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения - одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения - особенно сложная функция.

В организациях, где мы работаем, и сообществах, в которых мы живем, присутствует огромное количество заинтересованных сторон, все сильнее настаивающих на участии в процессе. Соответственно, когда мы становимся лидерами в какой-либо ситуации, мы не можем больше оставаться дикторами или простыми управляющими-менеджерами. Мы должны стать лидерами-посредниками.

Оглянувшись на историю, мы заметим и другую, более опасную модель лидерства. Такие лидеры, используя естественный страх людей перед чем-то чужеродным, получают огромную власть и неограниченно пользуются ею - это и диктаторы в какой-нибудь стране, и корпоративные тираны, и школьные хулиганы.

Мир нуждается в хороших менеджерах. Не так легко найти людей, управляющих и контролирующих ресурсы и деятельность других в интересах всей группы, подразделения, организации, города или страны. Компетентные менеджеры как в бизнесе, так и в других сферах деятельности много делают для того, чтобы мир стал лучше, наша работа - результативнее, а жизнь - приятнее. Однако права менеджера, почти по определению, ограничиваются группой или проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные ограничения.

В ходе нашей работы было выявлено, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется генеральным директором, а руководители функциональных подразделений склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для членов группы руководителей характерны следующие характеристики личности: приспособленность, экстраверсия, обусловленные эмоциональной устойчивостью и эмоциональной отстраненностью; неудовлетворенность собой, сильная у женщин и слабая у мужчин; радикализм, высокий у руководителей со средним образованием и низкий с высшим образованием; эмоциональное выгорание, обусловлено паремией и ярким показателем его является неадекватное избирательное эмоциональное реагирование; как следствие конфликтности и жестокости отмечаются психосоматические и психовегетативные нарушения.

Из этого можно сделать вывод, что в данной организации присутствуют все три типа лидерства в зависимости от поведения в конфликте: посредник, менеджер, демагог. Однако преобладает тип посредник.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. /Е.В. Александрова. - М.: Сфера. - 1993.

.        Андреева Г.В. Социальная психология: учебник для высших учеб.заведений / Г.В. Андреева - М.: Аспект Пресс. -2005.

.        Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов /А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов - М.:ЮНИТИ. - 1999.

.        Бодалев А.А. Психологическую науку на службу практике / А.А. Бодалев, Б.Ф. Ломов, В.В. Лучков // Вопросы психологии. - 1979. - № 4.

.        Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983.

.        Бородкин, Ф.М.Внимание: конфликт.2-е изд.- Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк - Новосибирск: Наука,1989.-С.154

.        Братченко С.Л., Миронова М.Р. Личностный рост и его критерии. // Психологические проблемы самореализации личности / Под ред.А.А.Крылова, Л.А.Коростылевой. СПб., 1997.

.        Бурлачук Л.Ф. Словарь-справочник по психодиагностике. 3-е изд. - Спб.: Питер. - 2007. - 688 с.: ил. - (Серия «Мастера психологии»).

.        Лидерство через конфликт: Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности / Марк Герзон; пер. с англ. [Павла Миронова] ; Стокгольмская школа экономики. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 344 с. - (Книги Стокгольмской школы экономики).

.        Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 1983.

.        Дмитриев А.В. Конфликтология. - М.: Гардарика, 2000. - С. 54.

.        Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии// Психологический журнал. - Т. 1, № 6. - 1980.

.        Донченко, Е.А. Личность: конфликт, гармония./ Е.А. Донченко, Т.А. Титаренко - Киев, 1989 - С.48-55

.        Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2001. - С. 95

.        Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1976. - С. 40

.        Зайковский, А.Н. Организационная психология: учеб. пособие для вузов/ А.Н.Зайковский - М.:ФЛИНТА: МПСИ,2002.-С.88-126

.        Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов н/Д.: Феникс, 1992. - С. 54.

.        Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 1996. - С. 96.

.        Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3. - С. 28 - 29.

.        Карташев, С. Конфликтология: теория и практика конфликтов/ С. Карташев - Кишинев, 1996 - С.92.

.        Ломов Б. Ф. Теория, эксперимент и практика в психологии. - Психологический журнал, 1980, т. 1, с. 8-20.

.        Майерс, Д. Социальная психология/ Д. Майерс - СПб.: Питер,1999.- С.444-578.

.        Марищук В.Л. и др. Методики психодиагностики в спорте. - М., 1990.

.        Организационная психология /Сост. и общ. ред. Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. - СПб.: Питер,2001.-С.384.

.        Организационная психология: конспект лекций/сост. С.В. Кошелевой. -М.:АСТ; СПб.: Сова,2005.-С.60.

.        Петровский, А.В. Личность. Деятельность. Коллектив / А.В. Петровский - М.:Педагогика,1982-253с.

.        Петровский, А.В. Социальная психология коллектива. Учеб. пособие для студ. пед. ин-тов / А.В. Петровский, В.В. Епалинский М.: Просвещение,1978.-С.67.

.        Пищелко А.В. Личность в конфликте (влияние установки на тип конфликтного поведения). - Домодедово: Изд-во Всероссийского института повышения квалификации работников МВД России, 1999. - С. 36.

.        Практикум по общей психологии /Под ред.А.И.Щербакова. М.,1990- С.139-156.

.        Психология. Словарь / Под общ. Ред. А.В. Петровмкого, М.Г. Ярошевского. - 2-е изд., испр. И доп. - М.: Политиздат, 1990. - 494 с.

.        Райгородский Д.Я. (редактор-составитель). Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. - Самара: Издательский Дом «БАХРАХ», 2001. - 672 с.

.        Рукавишников А.А. Факторный личностный опросник Р. Кеттела. Методическое пособие / А.А. Рукавишников, М.В. Соколова. - Спб.: ГЦ «Иматон». - 2001.

.        Свеницицкий, А.Л. Социальная психология управления/ А.Л. Свеницицкий - Л.:ЛГУ,1986.- С.143-167.

.        Скотт, Дж. Г. Конфликты, пути их преодоления / Дж. Г. Скотт - Киев: Внешторгиздат,1991.- С.95-104.

.        Социально-психологические проблемы производственного коллектива (под ред. Шороховой Е.В. и др.). - М.: Наука ,1983. - С. 240.

.        Трусов В. П. Социально-психологические исследования когнитивных процессов. - Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1980. - 143 с.].

.        Хорни К. Невротическая личность нашего времени: Самоанализ. - М: Прогресс. 1993.

.        Хьелл Л. Теории личности / Л. Хьелл, Д. Зиглер. - 3-е изд. - Спб.: Питер. - 2008. - 607 с.: ил. - (Серия «Мастера психологии»).

.        Щедровицкий Г. П. Общая идея метода восхождения от абстрактного к конкретному. - В кн.: Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании. М., 1975, с.161-169.

.        Ярошевский М. Г. Психология в XX столетии. - М.: Политиздат, 1974. - 447 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Вопросник

. Поддерживаю линию на то, чтобы члены любого трудового коллектива сами выбирали себе руководителей.

. Когда это необходимо, я умею заставить людей "крутиться".

. Люди доверяют мне свои личные тайны.

. Все люди хотят одного - власти, я не исключение.

. Я вступаюсь за членов коллектива всякий раз, когда с ними поступают несправедливо.

. Я согласен с поговоркой "Если лошадь везет плохо, ее надо бить".

. В спорах и конфликтах не зависящие от меня люди обращаются ко мне как к арбитру.

. Думаю, что людям в личных интересах выгодно иметь руководителем человека

непреклонного, жесткого и, быть может, даже безжалостного; я стараюсь быть именно таким.

. Я могу ладить (срабатываться) с людьми, даже если они мне не по душе.

. Основное, что требуется руководителю для достижения успеха в управлении, - это умение любыми средствами принудить людей выполнять работу; я поступаю именно так.

. Я чувствую в себе способность и готовность действовать с целью решения общих проблем (нужд) членов коллектива.

. Я отдаю распоряжения, команды, приказы, указания разным людям в одинаковой форме.

. В интересах дела я руководствуюсь мнением, противоположным моей собственной позиции.

. Я глубоко убежден в том, что успешным может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

. Я действую так, чтобы каждый мог проявить свои способности и возможности наилучшим образом.

. Даже для решения вопросов, затрагивающих интересы большинства членов коллектива, я не организую массовые обсуждения - это тормозит процесс принятия решений.

. Мне удается повести людей за собой (вовлечь их в какие-либо дела), даже если они совершенно независимы от меня (не подчинены мне).

. Когда надо, я умею сделать так, что люди соглашаются со мной, боясь "нарваться" на неприятности.

. Когда надо было просить что-либо от имени коллектива, к руководству приходилось идти мне.

. Личный опыт научил меня, что успех приходит к руководителю, способному организовать систему полного единоначалия, у меня это получается.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Текст опросника

. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей за­нимают более высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.

. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо? а) да, б) нет.

. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

а) да, б) нет.

. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убе­дить кого-то в чем-то? а) да, б) нет.

. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а) да', б) нет.

. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

а) да, б) нет.

. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в со­ветчике, который мог бы направить вашу профессиональную ак­тивность?

а) да, б) нет.

. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а) да, б) нет.

. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

а) да, б) нет.

. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в ком­пании и т.п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да, б) нет.

. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

а) да, б) нет.

. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься орга­низацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов? а) да, б) нет.

. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результа­тов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возло­жат на кого-нибудь другого;

б) возьмете на себя ответственность, и сами доведете дело до конца.

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

б) настоящий руководитель должен только уметь руко­водить другими и не обязательно делать дело сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий? а) да, б) нет.

. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца? а) да, б) нет.

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему при­влечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? а) да, б) нет.

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзь­ями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее ком­петентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

а) да, б) нет.

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать? а) да, б) нет.

. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

а) да, б) нет.

. Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.

. Какой из следующих двух руководителей для вас пред­почтительнее?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мне­ниям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мне­нию, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?

а) коллегиальный, б) авторитарный.

. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупот­ребляют вами?

а)да, б) нет.

. Какой из следующих двух «портретов» больше напоми­нает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, за­думчивый.

. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если счи­таете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать свое мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других лю­дей делу, которым занимаетесь? а) да, б) нет.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложе­на ответственность за какое-либо важное дело? а) да, б) нет.

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы се­мейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в се­мье принимал один из супругов»?

а) согласен, б) не согласен.

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мне­ния других людей, а, не исходя из собственной потребности? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да, б) нет.

. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна вы­держать жизненные нагрузки? а) да, б) нет.

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реор­ганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседни­ка, если это необходимо? а) да, б) нет.

. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

а) да, б) нет.

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественную,

б) тихую и лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важны­ми и известными людьми? а) да, б) нет.

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша? а) да, б) нет.

Оценка результатов и выводы

В соответствии со следующим ключом определяется сумма баллов, полученных испытуемым.

Ключ: 1а, 2а, 36,4а, 5а, 6б,7а, 86,96,10а, 11а, 12а, 136,146,15а, 166,17а, 186,196,20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 256,26а, 276,28а, 296,306, 31а, 32а, 336,34а, 356,366,37а, 386,39а, 406,41а, 42а, 43а, 44а, 456, 46а,476,48а, 496,506.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый по­лучает 1 балл, в другом случае - 0 баллов.

Если сумма баллов оказалась до 25 баллов, то качества лиде­ра выражены слабо.

Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

Если сумма баллов оказалась равной от 36 до 40, то лидерс­кие качества выражены сильно.

И, наконец, если сумма баллов больше, чем 40, то данный че­ловек, как лидер, склонен к диктату.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Текст опросника

. а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Корреляционный анализ

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Корреляционный анализ

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Факторный анализ

Метод главных компонент

Факторная матрица после вращения - Varimax normalized

В таблице выделены факторные нагрузки > 0,48