Бухгалтерська діяльність на підприємстві на прикладі ТзОВ 'Керамбуд'

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»

Кафедра обліку та аналізу

ЗВІТ

про проходження виробничої практики

студентки групи ОА-43

Місце проходження

виробничої практики Товариство з обмеженою відповідальністю «КЕРАМБУД»

Тривалість виробничої практики:

початок - 26 серпня 2013 р.

закінчення - 13 вересня 2013 р.

Керівники практики:

від підприємства - заст. гол. бухгалтера

від університету - асист.

Львів - 2013

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ТА ЙОГО БУХГАЛТЕРСЬКОЇ СЛУЖБИ

РОЗДІЛ 2. ПОРЯДОК ОФОРМЛЕННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ ОБЛІКОВОЇ ДОКУМЕНТАЦІЇ

.1 Документування операцій з обліку основних засобів

.2 Документування операцій з обліку виробничих запасів

.3 Документування операцій з обліку розрахунків з оплати праці

.4 Документування операцій з обліку розрахунків та звітність за соціальним страхуванням

.5 Узагальнення облікової інформації про витрати діяльності основного та допоміжного виробництв

.6 Документування операцій з обліку готової продукції, робіт та послуг

.7 Документування операцій з обліку нематеріальних активів

РОЗДІЛ 3. УЗАГАЛЬНЕННЯ ОБЛІКОВОЇ ІНФОРМАЦІЇ ЗА ТРАВЕНЬ 2013 РОКУ

РОЗДІЛ 4. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Аналіз необоротних активів підприємства

.2 Аналіз трудових ресурсів підприємства

.3 Аналіз використання матеріальних ресурсів підприємства

.4 Аналіз виробництва і реалізації продукції

.5 Аналіз фінансового стану підприємства

.6 Аналіз фінансових результатів підприємства

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Мета виробничої практики полягає у закріпленні теоретичних знань з фінансового обліку та надбанні навиків практичної роботи з оформленнння первинних документів, узагальненні облікової інформації та заповненні балансу підприємства.

Звіт з виробничої практики включає такі частини:

Перша - характеристика ТзОВ «Керамбуд» та його служба. У цьому розділі подана історія розвитку підприємства, його спеціалізація. Детально описана організаційна структура підприємства, наведені основні економічні показники підприємства за 2011-2012 рр. та бухгалтерська служба.

Друга частина вміщає процес оформлення та використання первинних документів за напрямками облікової діяльності, з яких розглянуто сім напрямків. Для додаткового вивчення обрано облік нематеріальних активів. Зокрема наведений перелік первинних документів, які на підприємстві використовують для оформлення операцій із введення в господарський оборот і використання окремих придбаних (створених) об'єктів права інтелектуальної власності та аналітичного обліку об’єктів права нематеріальної власності.

У третій частині досліджений процес узагальнення облікової інформації та заповнений баланс ТзОВ «Керамбуд» за травень 2013 р. Подано також шафову відомість, використовуючи зведену бухгалтерську інформацію за бухгалтерськими рахунками.

Аналіз господарської діяльності підприємства розкрито у четвертій частині звіту. У ній здійснено аналіз ресурсів та їх використання, досліджено динаміку, склад та структуру виробництва продукції та витрат підприємства, оцінено фінансовий стан і фінансові результати цегельного заводу. При аналізі враховувався вид діяльності підприємства, його розмір та подані джерела інформації. Після кожного підрозділу сформовані обґрунтовані висновки, надані пропозиції щодо підвищення ефективності використання чи зниження даних напрямів.

РОЗДІЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ТА ЙОГО БУХГАЛТЕРСЬКОЇ СЛУЖБИ

Товариство з обмеженою відповідальністю «Керамбуд» зареєстроване в органах державної влади 28 червня 2002р за адресою: Львівська область Городоцький район с. Галичани вул. Цвітна, 34 про що свідчить Свідоцтво про державну реєстрацію за № 363577 та ідентифікаційний код суб’єкта підприємницької діяльності за № 31829585.

Виробничі цехи підприємства розміщені у власних приміщеннях за адресою: Львівська область, Городоцький район, с. Галичани, вул. Цвітна, 34.

Формою власності Товариство з обмеженою відповідальністю «Керамбуд» є власність міжнародних організацій і юридичних осіб інших держав з госпрозрахунковою формою фінансування.

Це завод з виробництва цегли , побудований і обладнаний за західними зразками і західними технологіями.

Підприємство „Керамбуд” має дозвіл на наступні види діяльності:

·   виробництво формованої і обпаленої глиняної цегли(26.40.1);

·   загальне будівництво будівель (45.21.1);

·   діяльність автомобілного вантажного транспорту (60.24.1).

Підприємство має статутний фонд у розмірі 34 500 000,00 грн. (тридцять чотири мільйони п’ятсот тисяч ривень 00 копійок).

Вищим органом управління підприємства є Збори Учасників Товариства. Вони складаються з учасників або їх представників.

Підприємство є юридичною особою, яке володіє, користується на власний розсуд належними йому основними фондами, цінними паперами та іншим майном, має самостійний баланс, власні і основні оборотні засоби, розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, круглу печатку із своїм найменуванням, відповідні штампи, фірмові бланки із своєю назвою та інші реквізити. А також відокремлене майно, право від свого імені укладати угоди, набувати майнові та немайнові права, нести обов'язки, виступати в суді, арбітражному чи третейському суді в якості позивача, відповідача, третьої особи та має інші ознаки юридичної особи.

Підприємство створюється для здійснення діяльності в сфері експортно-імпортних операцій. Предметом діяльності є:

·   виробництво та реалізація будматеріалів, стінових матеріалів, цегли, кахелю, столярних виробів для будівництва;

·   проектування будівництва, будівництво, реконструкція, капремонт на всій території України з повним комплексом будівельних, ремонтно-будівельних, монтажних та пуско-налагоджувальних робіт;

·   надання транспортних послуг: внутрішні перевезення пасажирів та вантажів і ін.

Однією з особливостей, що є основною вимогою до функціонування даного підприємства, є чітко поставлені норми і стандарти щодо якості виготовленої продукції.

Згідно основних положень статуту ТзОВ « Керамбуд» створене на підставі Законів України «Про режим іноземного інвестування», «Про власність», «Про підприємства в Україні», «Про підприємництво», інших законодавчих актів України.

Засновником підприємства є підприємство «ІНБУД» (Варшава, Польща).

Підприємство здійснює зовнішньоекономічну діяльність згідно з чинним законодавством України. Має право використовувати кошти в конвертованій валюті, отриманій від експорту та імпорту товарів, послуг, необхідних для зміцнення матеріально-технічної бази, згідно з чинним законодавством України. На території України, використовує національну валюту України. А також одержувати валютні кредити та інвестиції від своїх закордонних партнерів та інвесторів. При цьому валюта використовується ним самостійно згідно з чинним законодавством.

Майно підприємства складається з основних фондів, обігових коштів, а також інших цінностей, вартість яких відображається в самостійному балансі підприємства. Підприємство є власником майна переданого йому засновником у власність, продукції набутої підприємством в результаті господарської діяльності, одержаних доходів, іншого майна набутого на підставах не заборонених законом.

Майно підприємства формується за рахунок:

·   майна і грошових коштів, переданих підприємству засновником;

·   доходів, одержаних в результаті господарської діяльності;

·   доходів від цінних паперів та корпоративних прав;

·   кредитів банків та інших фінансово-кредитних установ;

·   безвідплатних внесків організацій та громадян;

·   асигнувань державного та місцевого бюджетів;

·   інших надходжень, не заборонених законом.

ТзОВ «КЕРАМБУД» здійснює свою діяльність на принципах: господарського розрахунку, самоокупності та самофінансування. Самостійно планує свою діяльність, визначає перспективи розвитку та пріоритетні напрямки.

Для здійснення діяльності, підприємство має права, які передбачені статутом (див. Додаток 1).

Прибуток підприємства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку підприємства сплачуються проценти по кредитах банків, а також вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету. Чистий прибуток залишається у повному розпорядженні підприємства. Напрями використання прибутку визначаються засновником підприємства.

Трудова діяльність на підприємстві здійснюється на основі укладених трудових договорів, контрактів, в інших формах, передбачених чинним законодавством України.

Підприємство забезпечує громадянину, праця якого використовується, умови та охорону праці, її оплату не нижче встановленого в країні мінімального рівня, а також інші соціальні, економічні гарантії, включаючи соціальне.

Діяльність підприємства припиняється шляхом реорганізації або ліквідації. Рішення про припинення діяльності підприємства приймається виключно засновником або іншим органом у випадках, передбачених діючим законодавством.

На певному етапі функціонування у підприємства можуть виникнути певні складнощі у вирішенні економічних чи юридичних питань. Тому для надання консультацій і рекомендацій з різних питань, таких як: стягнення податків, бухгалтерський облік, зміна економічної нормативно-правової бази. Робота з документами та юридичне обслуговування здійснює аудиторcька фірма.

На ТзОВ «Керамбуд» застосована чітко сформована лінійно-функціональна організаційна структура (див. рис. 1), побудована за принципом коли першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). Структура управління лінійно-функціонального типу зберігає принцип єдиноначальства. Це пояснюється тим, що лінійний керівник встановлює черговість у вирішення комплексу задач, визначаючи тим самим головну задачу на даному етапі, а також час і конкретних виконавців. Діяльність функціональних керівників при цьому зводиться до пошуків раціональних варіантів рішення задач, до вмілого доведення своїх рекомендацій до лінійного керівника, який на цій основі зможе забезпечити ефективне управління. Таким чином, з’являється можливість залучення до управління виробництвом висококваліфікованих спеціалістів і забезпечення найкращих умов керівникам для рішення більш важливих, глобальних проблем. Все це дозволило апарату управління лінійно-функціонального типу залишатись до теперішнього часу основною організаційною формою управління.

Однак, з розвитком виробництва і кооперації праці в управлінні, з появою нових проблем, які потребують більш творчого підходу, стали виявлятися і недоліки такої структури: відсутність гнучкості і динамічності, що утруднює досягнення поставленої мети, постійна необхідність в погодженні рішень, що приймаються, що викликаються рішенням виробничих задач, обумовлених новими цілями функціонування і потребуючих певних знань. Це призводить до уповільнення строків реалізації цілей і росту управлінських витрат. Отже, при рішенні проблемних задач лінійно-функціональна структура стає малоефективною. Проте роль функціональних органів залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги - лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти рішення питань, пов’язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо. Саме такий тип організаційної структури було сформовано від початку існування підприємства, зважаючи на те, що засновники чітко визначили масштаби діяльності і відповідний функціональний розподіл праці. Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. І відповідно для кожного функціонального підрозділу на підприємстві складаються окремі виробничі плани до виконання. Відповідно будується і система матеріального стимулювання, яка орієнтується здебільшого на досягнення високих показників виконання усіх підрозділів.

Перевагами такої організаційної структури є:

- більш глибоке пророблення рішень по функціональних напрямках;

-        висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання функцій;

         ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

         вивільнення лінійних менеджерів від частини задач, розв'язуваних функціональними керівниками.

Вивчаючи і аналізуючи зміни у організаційній структурі управління за весь період роботи підприємства можна зробити висновок, що вони здебільшого мали несуттєвий адаптивний характер. Зокрема відбулося об’єднання конструкторського і експериментального відділів, і формування у ньому чіткої матричної моделі оргструктури, при якій важливе значення набуває інтеграція комплексу робіт, направлених на досягнення поставлених цілей. Основним принципом тут є не вдосконалення окремих підрозділів з точки зору ієрархії підлеглості, а покращення їх взаємодії, що забезпечує ефективне рішення тої чи іншої проблеми. Ця вимога виконується в матричній структурі оскільки паралельно з функціональними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для рішення конкретних виробничих задач. Також розподілення господарського відділу (який мав місце на початку роботи підприємства) у склад інших підрозділів, що на практиці полегшило функціональне управління підрозділами. Ці зміни були зроблені внаслідок неефективної роботи вищевказаних підрозділів як окремих одиниць. Жодних змін у апараті управління не відбувалося.

До найважливіших характеристик організаційної структури управління будь-якого підприємства можна віднести: кількість ланок; ієрархічність (число ступнів або рівнів); чіткість розмежування функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі і горизонталі в системі управління. До числа характеристик якості структури управління відносять її надійність, організованість (що визначається за рівнем ритмічності праці та іншим показникам ), її оперативність (швидкість прийняття та реалізації рішень) та інші. Загальний аналіз вище перелічених критеріїв оргструктури щодо ТзОВ «Керамбуд» показує, що загалом на підприємстві створений оптимальний розподіл виконуваних функцій по рівнях, невелика кількість ступенів управління, діє чітке розмежування повноважень і відповідальностей по вертикалі і горизонталі усієї структури управління. Якісно структура ТзОВ «Керамбуд" є надійною і оперативною.

Другим принципом, що дозволяє забезпечити адаптивність оргструктури, є дотримання належного рівня кваліфікації працівників апарату управління.

Не втратила актуальності і така якість оргструктури, як оперативність, яка може бути забезпечена при дотриманні таких трьох правил побудови оргструктур, як додержання принципу єдності розпорядливості, додержання оптимальної кількості рівнів управління та оптимальних норм управління.

Звісно можна виділити і деякі недоліки відносно даних характеристик (детальніше про них буде наводитись у другому розділі даної роботи) відсутність певних підрозділів і недосконалість інших.

В нових умовах функціонування організацій дуже важливо, щоб оргструктура мала певну стійкість, щоб зовнішні і внутрішні негативні фактори не могли впливати на ті процеси, що проходять в апараті управління організацій, така якість оргструктур забезпечується додержанням належного рівня організаційного регламентування, який потребує наявності положень про підрозділи та посадових інструкцій по кожній структурній одиниці, кожному бюро, відділу, службі, що налічуються в апараті управління. Таке забезпечення організаційного регламентування у ТзОВ «Керамбуд»" налагоджувалося з початку заснування підприємства і вдосконалювалось на протязі усього його існування, від початку цього року відбувся черговий перегляд і внесення змін до усіх посадових інструкцій згідно адаптивних вимог існування підприємства і законодавства.

Немале значення має і додержання пропорційності в оргструктурі. Для забезпечення такої якості перш ніж формувати організаційну структуру необхідно визначити не тільки склад функцій, але і обсяг робіт по кожній із них. Такий підхід дає можливість забезпечити пропорційність організаційних одиниць відносно системи функцій. Крім того, в умовах самостійного вирішення питань формування та реорганізації структур слід пам’ятати про необхідність затримання певних співвідношень між чисельністю працівників апарату управління та чисельністю робітників, що займаються безпосередньо виробничим процесом. Доцільними можна визнати стабільні пропорції між цими показниками, або такі, що змінюються в бік зменшення питомої ваги чисельності працюючих на підприємстві. У ТзОВ «Керамбуд» можна побачити чітку пропорційність апарату управління щодо основної маси керованої підсистеми, тут використаний традиційний принцип побудови оргструктури. Де основна маса виробничого персоналу чітко розподілена між бригадними керівниками, а вони в свою чергу, підпорядковані основним функціональним керівникам. Традиційна структура передбачає жорстке ділення управлінської діяльності по функціям, підрозділам і посадам. Вона заснована на широкому застосуванні регламентуючих документів і передбачає суворе затримання ієрархічної субординації в відносинах “начальник-підлеглий”, найважливіше значення приділяється повноваженням і відповідальності посад, а не кваліфікації і досвіду персоналу. Однією з рекомендацій щодо побудови такої традиційної структури у ТзОВ «Керамбуд»" є можливий перехід на органічну модель структури засновану на зміні цілей, задач, доручених окремим робітникам в залежності від оцінюючої обставини. Для неї характерна система повноважень і відповідальності, окреслена загалом; мережева і горизонтальна (а не суворо ієрархічна) структура контролю, влади і комунікацій; прагнення до особистих погоджень задач підприємництва і шляхів їх виконання, а не складання інструкцій, керівництв, наказів; пріоритет кваліфікації і досвіду в організаційно - виробничій діяльності і т.д.

Рис. 1. Схема лінійно-функціональної організаційної структури управління

Управлінський склад підприємства складається із двох основних ланок, що централізовано здійснюють управління і злагоджену роботу усіх функціональних підрозділів ТзОВ «Керамбуд». Це є Голова Товариства та директор підприємства. Голова Товариства вважається найвищим керівним органом підприємства і обирається Зборами Учасників на три роки.

Відповідальним за фінансово-господарську діяльність підприємства є: директор, заступник директора та головній бухгалтер.

Штатний розклад підприємства розроблений, виходячи з задач підприємства та об’ємів діяльності. Структура підприємства та управління його підрозділами зображена на рис. 2.

Рис. 2. Організаційно-управлінська структура ТзОВ «КЕРАМБУД»

Дана структура бухгалтерської служби на підприємстві була продиктована задачами і об`ємом виконуваної роботи на даному підприємстві, чисельністю працівників підприємства та ступенем автоматизації та механізації праці бухгалтерів.

Директор підприємства: визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства ; організує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції; здійснює заходи щодо соціального захисту колективу підприємства, забезпечення і збереження зайнятості працівників; представляє підприємство в органах державної влади та у взаємовідносинах з партнерами і багато іншого.

Головний бухгалтер забезпечує ведення бухгалтерського обліку, дотримуючись єдиних методологічних засад, встановлених Законом України “Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні”, з урахуванням особливостей діяльності підприємства і технології оброблення облікових даних. Організовує роботу бухгалтерської служби <#"789070.files/image002.gif"><<>100%; (4.6.1.)

де  - темп зростання чистого прибутку;  - темп зростання чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);  - темп зростання капіталу (активів), інвестованого в діяльність підприємства.

Нерівність >100% (110,63 > 100%) означає, що економічний потенціал підприємства покращується, масштаби діяльності зростають. Нерівність < свідчить, що темпи зростання чистого доходу нижчі за темпи зростання економічного потенціалу. Та нерівність < вказує на те, що темпи зростання чистого прибутку нижчі за темпи зростання чистого доходу та темпи зростання економічного потенціалу.

Показники рентабельності за аналізований період наведено в табл. 4.6.3.

Таблиця 4.6.3.

Рівень і динаміка показників рентабельності діяльності ТзОВ «КЕРАМБУД» за 2011-2012 рр.

Аналіз рівня і динаміки показників рентабельності діяльності ТзОВ «Керамбуд» за 2012 р. показав, що спад показника операційної рентабельності на 0,10 супроводжує до нефективного використання майнового потенціалу підприємства і показує, скільки гривень операційного прибутку приносить кожна гривня інвестованого в активи підприємства капіталу. Чиста рентабельність активів складає 0 та характеризує рівень чистого збитку. Чиста рентабельність власного капіталу також відсутня, що характеризує збитковість інвестованого в підприємство капіталу з позицій її власників.

ВИСНОВКИ

Маючи можливість проходити практику на ТзОВ «Керамбуд», цегельному заводі, я спостерігла і виконувала бухгалтерську роботу. Ознайомилася з історичною довідкою підприємства, його структурою, структурою бухгалтерії, основними техніко-економічними показниками. На підприємстві я вивчала облік: основних засобів, розрахунків з постачальниками та підрядниками, доходів підприємства, витрат підприємства, розрахунків з оплати праці, розрахунків з бюджетом за податками і платежами.

За всіма розрахунками, які велися в даній роботі зробила такі основні висновки: перш за все скорочення об’ємів виробництва викликане тяжким становищем економіки в Україні. З кожним роком об’єми будівництва в країні скорочуються, що в свою чергу зменшує попит на цеглу. Для запобігання подальшого зменшення показників ефективності, підприємство вводить різноманітні заходи, наприклад була проведена модернізація технічного обладнання.

Тож Товариству я можу запропонувати такі стратегії, як: введення певних знижок постійним споживачам, розробок нових договорів, які б підтримували стабільне постачання продукції на проміжку заданого часу, розширення меж поширення продукції по всій Україні та закордоном, ввести акції, наприклад, кожна п’ята доставка - безкоштовно, впровадження все новіших технологій та надання коштів на підвищення кваліфікації кадрового складу на підприємстві, та ін. Ознайомившись з програмою 1C "Бухгалтерія" я переконалася, що комп'ютеризацією обліку на підприємстві охоплений оперативний облік витрат па виробництві, який полягає в щоденному контролі за витрачанням матеріальних, трудових і грошових ресурсів у виробництві, і результатами їх використання.

На ТзОВ «Керамбуд» бухгалтерія, охорона праці, техніка безпеки і безпосередньо сама робота підприємства ведеться чітко і досконало, але так як підприємство досить молоде, існують, звичайно, й деякі недоліки, на які я звернула увагу керівнику підприємства та головному бухгалтеру. Мої пропозиції та зауваження були ними приняті до уваги.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.      Кіндрацька Г.І., Білик М.С., Загородній А.Г. Економічний аналіз: Підручник / За ред. проф. А.Г.Загороднього. - 3-тє вид., перероб. І доп. - К.: Знання, 2008. - 487 с.

.        Статут ТзОВ «Керамбуд»: Затверджений зборами учасників ТзОВ «Керамбуд» від 17.05.13 р. №17/05-13.

4.      ТзОВ «Керамбуд» - головна // < http://www.kerambud.net/ >