Анализ деятельности ОАО 'Газпромбанк'

Введение

Банковский сектор - целостный открытый комплекс, занимающий системообразующее положение в кругообороте денежных потоков всего воспроизводственного процесса. Его внешние и внутренние ресурсы используются на производство продуктов для собственного переустройства и на производство продуктов реального мира. Удовлетворяя внешние и внутренние потребности, он замыкает на себя потоки денег и капитала. Банки на ряду с другими посредниками, обеспечивают перемещение носителей стоимости от секторов с избытком денег и капитала к секторам, имеющим их дефицит, а, следовательно, и неудовлетворенные потребности в привлеченных средствах

Цель работы: Совершенствование системы маркетинга персонала в ОАО «Газпромбанк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

исследовать банк ОАО «Газпромбанк»- проанализировать рынок труда на территории РБ;

исследовать имидж ОАО «Газпромбанк»

выявить проблему по маркетингу персонала в ОАО «Газпромбанк»;

разработать мероприятие по совершенствованию маркетинга персонала на ОАО «Газпромбанк»;

рассчитать социально-экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Объект исследования - ОАО Газпромбанк.

При написании работы была изучена учебная литература, статистические данные, периодические издания, а также интернет-ресурсы.

1. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

.1 Краткая характеристика ОАО Газпромбанк

"Газпромбанк" (Акционерное общество) - один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала.

Банк обслуживает ключевые отрасли российской экономики - газовую, нефтяную, атомную, химическую и нефтехимическую, черную и цветную металлургию, электроэнергетику, машиностроение и металлообработку, транспорт, строительство, связь, агропромышленный комплекс, торговлю и другие отрасли.

Розничный бизнес также является стратегически важным направлением деятельности Банка, и его масштабы последовательно увеличиваются. Частным клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы, депозиты, расчетные операции, электронные банковские карты и др.

Газпромбанк занимает сильные позиции на отечественном и международном финансовых рынках, являясь одним из российских лидеров по организации и андеррайтингу выпусков корпоративных облигаций, управлению активами, в сфере частного банковского обслуживания, корпоративного финансирования и других областях инвестиционного банкинга. В числе клиентов Газпромбанка - около 4 миллионов физических и порядка 45 тысяч юридических лиц. В настоящее время Газпромбанк владеет семью дочерними и зависимыми банками в России, Белоруссии, Армении, Швейцарии и Люксембурге, имеет представительства в Астане (Казахстан), Пекине (Китай), Улан-Баторе (Монголия) и Нью-Дели (Индия).

В России региональная сеть Газпромбанка представлена 33 филиалами, расположенными от Калининграда до Южно-Сахалинска. Общее число офисов, предоставляющих высококачественные банковские услуги, превышает 500.[16]

Газпромбанк является членом Российского национального комитета Международной торговой палаты.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

Производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет. Факторы внешней среды: поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, потребители, конкуренты, технология, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы.- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 1.1 - PEST-анализ ОАО Газпромбанк

Анализ факторов среды непосредственного окружения ОАО Газпромбанк

Таблица 2 - Анализ факторов среды непосредственного окружения ОАО Газпромбанк

Вывод: Согласно проведенному анализу внешней среды наибольшую угрозу для ОАО Газпромбанк представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию экономические, социальные и рыночные факторы внешней среды.

Далее рассмотрим организационную структуру банка (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Организационная структура предприятия

Председатель Правления, являясь единоличным исполнительным органом, выполняет одновременно функции Председателя коллегиального исполнительного органа -Правления Банка[16]

Помимо основных органов управления Группы, важную роль в системе управления рисками играют Комитеты и Комиссии при Председателе Правления и Правлении ГПБ (ОАО).При реализации политики управления рисками Председателю Правления ГПБ (ОАО) и Правлению ГПБ (ОАО)оказывают поддержку следующие ключевые. Комитеты и Комиссии по управлению и контролю рисков:

\Кредитный комитет (включая кредитные комитеты филиалов ГПБ (ОАО))и Инвестиционный комитет несут ответственность за принятие решений в отношении операций, подверженных кредитному риску. Полномочия и ответственность каждого комитета в отношении операций определяются параметрами этих операций.

Кредитные комитеты филиалов действуют в пределах установленных лимитов на принятие соответствующих решений

Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП) принимает решения по оперативному управлению структурой активов и пассивов с целью поддержания достаточного уровня ликвидности, обеспечения оптимального уровня принимаемых рыночных рисков, обеспечения соблюдения обязательных нормативов, установленных Банком России и максимизации рентабельности

На следующей диаграмме представлена организационная структура Комитетов, созданных при Председателе Правления и Правлении ГПБ (ОАО).

Рисунок 1.2 - Организационная структура комитетов

Комиссия по рискам операций на финансовых рынках и операционным рискам принимает решения по вопросам оперативного управления рыночными и операционными рисками, развития и совершенствования методологии управления операционными рисками, совершенствования системы лимитирования, контроля и мониторинга рыночных рисков, внедрения моделей, процедур и систем, обеспечивающих соответствие требованиям регулирующих органов, связанных с внедрением стандартов Базель II и III в Российской Федерации Комитет по стратегии рассматривает результаты стратегического анализа бизнеса, прогнозов и условий стратегического развития Группы; вырабатывает для Правления ГПБ (ОАО) рекомендации по стратегии развития Группы с учетом пруденциальных ограничений, установленных Банком России; рассматривает планы реализации основных направлений развития и стратегий отдельных направлений бизнеса Группы; производит оценку результатов выполнения стратегии развития Группы и стратегий отдельных направлений бизнеса Комитет по корпоративному управлению и вознаграждениям, в сферу ответственности которого входят:

развитие системы корпоративного управления с учетом требований Банка России, других государственных регулирующих органов и лучших мировых практик(включая рекомендации Базельского комитета);

обеспечение эффективности бюджета административно-хозяйственных расходов ГПБ (ОАО) и Группы Газпромбанка;

совершенствование управления персоналом, оплаты труда и мотивации работников

1.2 Анализ рынка труда региона для выявления основных тенденций развития

Принимая во внимание то, что анализируемое предприятие является кредитным учреждением, необходимо проанализировать развитие банковского сектора республики Башкортостан.

На территории Республики Башкортостан по состоянию на 01.01.2014 действовало 99 кредитных организаций, из них 10 республиканских банков. За прошедший год на рынок вошли подразделения шести кредитных организаций и четыре ушли с него. Всего за период количество банковских подразделений (точек обслуживания) на территории республики увеличилось на 68 единиц и составило 1 565 подразделений.

Совокупные банковские активы (сальдированные) на территории республики по состоянию на 01.01.2014 составили 439,9 млрд рублей, увеличившись за год на 35,3 млрд рублей.

Важным позитивным результатом работы банковского сектора республики следует считать закрепление положительного сальдо между размещенными и привлеченными средствами, что означает превышение вложений в экономику региона над объёмами привлеченных здесь ресурсов. Так, по состоянию на 01.01.2014 сальдо составило 152,3 млрд руб. против 92,8 млрд руб. на 01.01.2013.

Капитал (собственные средства) кредитных организаций, зарегистрированных на территории Республики Башкортостан, увеличился на 19,5% и достиг 10,4 млрд руб.

Совокупный объем кредитов, выданных экономике республики, включая население, за 2013 год составил 817,0 млрд руб., что на 22,9% больше, чем в 2012 году. Остаток задолженности по кредитам экономике возрос на 23,0% по сравнению с началом 2013 года и на 01.01.2014 составил 556,1 млрд руб.

По юридическим лицам темпы роста сложились на меньшем уровне. Так, прирост объемов корпоративного кредитования составил в совокупности 11,9% против 13,9% в 2012 году. Уровень просроченной задолженности по корпоративным клиентам на 1 января 2014 года составил 1,9%, в то время как по Российской Федерации - 4,3%. Доля просроченной задолженности в общей сумме задолженности по кредитам экономике снизилась с 3,3% на начало 2013 года до 2,9% по состоянию на 01.01.2014.

За 2013 год банками населению Республики Башкортостан было выдано кредитов на сумму 230,8 млрд рублей, что на 32,3% больше, чем за 2012 год. Остаток задолженности по кредитам, выданным банками Российской Федерации населению Республики Башкортостан, к началу 2014 года достиг 255,9 млрд рублей. Доля просроченной задолженности физических лиц в этой сумме составила 4,1%, увеличившись с начала 2013 года на 0,3 процентных пункта.[21]

Сохраняется позитивная тенденция притока средств на депозиты физических лиц. Сумма их вкладов по состоянию на 01.01.2014 составила 245,2 млрд руб, что на 21% больше аналогичного показателя по состоянию на 01.01.2013.

Общий объем переводов денежных средств, осуществленных через региональный сегмент национальной платежной системы, за 2013 год составил 7,3 трлн рублей, незначительно увеличившись по сравнению с 2012 годом.

На территории республики на 01.01.2014 для совершения операций платежными картами установлено 5,7 тыс. банкоматов и платежных терминалов (рост по сравнению с 01.01.2013 на 16,6%), 4,5 тыс. терминалов для выдачи наличных денежных средств (рост на 4,3%), 25,1 тыс. электронных терминалов для оплаты товаров и услуг (рост на 55,3%). Большинство банкоматов оснащены функцией, позволяющей производить с карточного счета оплату товаров и услуг (жилищно-коммунальных, связи, телевидения и др.).

С помощью платежных карт жителями и гостями республики в 2013 году на территории Республики Башкортостан осуществлено 195,9 млн операций на общую сумму 558 млрд руб., что больше показателей 2012 года на 33,7% и 26%, соответственно. Доля безналичных транзакций платежными картами составила 52% по количеству и 13,4% по сумме совершенных операций (в 2012 году 42,3% и 11,3% соответственно).[21]

Для выявлении позиции ОАО Газпромбанк (ГПБ), занимаемой на рынке банковских услуг в республике Башкортостан, рассмотрим результаты деятельности (позиции) кредитных организаций на рынке банковских услуг Республики Башкортостан (Приложение А, таблица А1). Из таблицы видно, что Газпромбанк занимает 4-е место по совокупным активам в обшей структуре активов банков, после Сбербанка (41,7%), Уралсиба (12,4%), Россельхозбанка (6,6%). Доля активов Газпромбанка составляет 6%. Что является хорошим показателем и зарекомендовывает себя как надежный и устойчивый банк и работодатель.

Таким образом, основными конкурентами является: ОАО Сбербанк, ОАО Уралсиб, ОАО Россельхозбанк.

Данные банки являются крайне привлекательным с точки зрения трудоустройства.

Согласно данным Башкоскомстата, средняя заработная плата населения, работающего в банковской сфере за 2014 год составила 34835,2 руб. [18]

Далее необходимо рассмотреть среднюю заработную плату персонала данных банков, т.к. именно уровень заработной платы является самым весомым фактором в выборе места работы.

Рассмотрим динамику средней заработной платы в ОАО Газпромбанк и банках-конкурентах (таблица 1.1)

Таблица 1.1 - Средняя заработная плата

Как видно из таблицы, самым привлекательным банком является Сбербанк, что в первую очередь связано с тем, что Сбербанк является крупнейшим банком РФ, у него очень развитая филиальная сеть. На втором месте ОАО Газпромбанк, при этом, нельзя не учесть тот факт, что филиальная сеть данного банка в нашем регионе практически не развита.

2. Исследование системы маркетинга персонала в ОАО Газпром

.1 Анализ системы маркетинга персонала в банке

внутренний среда финансовый

Имидж банка - это относительно устойчивый образ, представление о нем среди персонала банка, его клиентуры, в финансовых кругах, различных контактных аудиториях и в широких слоях общества.

Имидж ОАО «Газпромбанк» как работодателя складывается из нескольких факторов. Во-первых, из отношения сотрудников банка к своим клиентам. Банк работает в сфере услуг, и важны все клиенты. Качественно и профессионально их может обслужить только хорошо подготовленный и мотивированный работник банка. Из отзывов клиентов о предоставляемой услуге (вклады, кредиты, переводы) и складывается впечатление о банке.

В ОАО «Газпромбанк» имеется система обучения, стажировок и тренингов, которая дает возможность поддерживать квалификацию работников на необходимом уровне.

Второй фактор формирования имиджа - отношение работников к банку и руководству офиса (как правило, руководитель офиса является тем самым "работодателем").

В-третьих, забота о сотрудниках проявляется в создании условий для работы. ОАО «Газпромбанк» предоставляется для работы сотрудников хорошо оборудованные и красивые офисы, что является важной составляющей имиджа работодателя.

Четвертый фактор - позиционирование банка как организации способной решить проблемы клиентов. Согласно корпоративному кодексу ОАО «Газпромбанк» самые эффективные механизмы управления - это обучение сотрудников, создание и поддержание системы мотивации, ориентированный на результат (поэтому в банке не уживаются люди, не способные развиваться, активно и заинтересованно работать), информирование работников о событиях в банке, проведение корпоративных мероприятий.

Изначально ОАО «Газпромбанк» был создан как «дочка» ОАО «Газпром» и обслуживал в основном высшее руководство. Поэтому можно смело утверждать, что у банка огромный опыт работы с VIPклиентами.

ОАО «Газпромбанк» является одним из надежнейших банков России, это связано с тем, что банк обслуживает нефтяную и газовую отрасли, данный факт уже сказывается на благоприятном имидже компании.

В средствах массовой информации банк предоставляется как надежный банк с солидным кредитным портфелем и банковскими активами. Также, статьи в журналах/газетах позиционируют ОАО «Газпромбанк» как крупный развивающийся банк, участвующий во многих интеграционных процессах, имеющий активную инвестиционную позицию, и разрабатывающий новый линейки продуктов. Как совместный проект предприятий нефтяной и газовой отрасли существуют совместные аналитические журналы «Нефть России», «Нефтяной сервис» и «Ресурсы шельфа». В котором можно ознакомится с последними новостями и мероприятиями Банка. [20]

Однако существуют и курьезы, подрывающие имидж банка, например в октябре 2008 года <https://ru.wikipedia.org/wiki/2008_%D0%B3%D0%BE%D0%B4> банк по ошибке перевел 4 миллиарда рублей на счет милиционера из Томска. Деньги были возвращены.

Банк активно разрабатывает рекламную политику, инвестирую значительные средства в продвижение своих услуг. Например, в апреле 2010 г. стартовала масштабная имиджевая рекламная кампания Газпромбанка. В декабре 2009 г. рекламная компания «Аврора» стала победителем тендера. За время, прошедшее с момента начала сотрудничества, была проделана большая работа, в полной мере решающая поставленные перед агентством цели и задачи. Это - демонстрация успеха ГПБ в области диверсификации бизнеса, его масштабность и в то же время открытость, доброжелательность и близость к людям.

В рамках кампании «В масштабах страны - в интересах каждого!» была создана серия ТВ роликов, а также разработаны печатные макеты для размещения в прессе, Интернет-баннеры и макеты для наружного размещения.

Существует профсоюзная организация «Газпромбанк». До 2000 года сотрудники Газпромбанка входили в профсоюзную организацию ГГК «Газпром». Первичная профсоюзная организация «Газпромбанк" Профессионального союза работников нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства Российской Федерации создана 19 декабря 2000 года. По состоянию на 01.01.2013 года насчитывает 2287 человек (женщин -1367, мужчин - 920). Трижды заключался Коллективный договор с ГПБ (ОАО), защищающий социально-экономические интересы сотрудников Банка. За годы существования профсоюзной организации не было серьезных трудовых конфликтов. Ни одно спортивное или культурно-массовое мероприятие не проходило без участия профсоюзной организации.

ОАО «Газпромбанк» активно сотрудничает с национальным фондом «Общественное признание», часто проводятся общественные и благотворительные акции. За годы работы было проведено сотни благотворительных акций.

С 1 по 20 августа 2009 г. в Оренбурге проводилась традиционная ежегодная благотворительная акция, организованная Оренбургским филиалом «Газпромбанка», члена Торгово-промышленной палаты Оренбургской области, «Подарим праздник детям!». Суть акции в том, что комиссия, полученная банком через терминалы «ГПБ» (ОАО) от торгово-сервисных предприятий-партнеров банка, при расчетах с ними владельцев карт за период акции, направляется Банком на нужны детей-сирот. В 2008 г. в результате реализации данного мероприятия филиал перевел денежные суммы в социальные приюты «Родничок», «Лучик», Центр социальной помощи семье и детям. Также для воспитанников детских домов были приобретены билеты в театр кукол.

Акция «Подарим праздник детям!»- одна из немногих подобных инициатив банков, работающих на территории Оренбурга и области, и заслуживает общественного признания и развития. Целью проведения акции является привлечение наибольшего числа держателей банковских карт к решению проблем детства, малоимущих семей и детей-сирот, оказания материальной помощи данной категории населения региона таким нестандартным способом.

Эффективность маркетинговой стратегии банка подтверждается устойчивым ростом финансовых показателей деятельности банка, а также постоянным увеличением клиентской базы.

Нельзя не учесть, что в г. Уфа функционирует всего 2 отделения ОАО «Газпромбанк» и 20 банкоматов. Учитывая то, что ОАО Газпромбанк входит в пятерку крупнейших банков, наличие всего двух отделений и двадцати банкоматов является отрицательным фактором в формировании имиджа банка. Например у ОАО «Сбербанк» в Уфе насчитывается 727 банкоматов и более 150 отделений.

2.2 Реализация процедуры обеспечения банка персоналом

Рассмотрим требования банка к персоналу и работодателя в современных условиях.

Основным требование, выдвигаемым ОАО «Газпромбанк» при привлечении персонала, является наличие высшего профессионального образования и опыта работы. Однако не только эти качества работника является предопределяющими. Очень важно, чтобы сотрудник стремился найти наиболее полный контакт с клиентом, предложить ему именно тот банковский продукт, который оправдает все его ожидания. С другой стороны, как представитель банковской организации, работник должен учитывать возможность получения прибыли для своей компании.

Согласно корпоративному кодексу, сотрудник ОАО «Газпромбанк» - это своеобразный посредник между финансовой организацией и конечным потребителем, который постоянно находится на тонкой грани. Ведь он одновременно представляет банк, но при этом должен соответствовать требованиям клиента, постараться удержать и сделать его постоянным посетителем своей компании.

Для банковского работника, как и для любого работника, важна мотивация. Данной мотивацией в ОАО «Газпромбанк» является хорошая оплата труда, здоровый психологический климат в коллективе, отличные отношения с вышестоящими менеджерами. Но при этом ОАО «Газпромбанк», как работодатель, вырабатывает мотивацию работников к добросовестной работе, радению за общее дело, репутацию банка, получение им прибыли. Во многом выработка подобного отношения к своей работе - это заслуга начальства, представители которого проводят целенаправленную политику в отношении сотрудников банка.

Внешний вид сотрудников имеет определяющее значение для их работы. Персонал, постоянно работающий с клиентами - работники фронт-офиса. Сотрудники должны это осознавать и стараться выглядеть соответствующе. В корпоративном кодексе ОАО «Газпромбанк» прописаны требования к одежде сотрудника Банка.

Стратегия <#"783591.files/image003.gif">

Рисунок 2.1 - Динамика подготовки персонала

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников. Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества. Также в ходе анализа необходимо рассмотреть динамику численности и движения персонала, чтобы проанализировать движение и текучесть кадров (таблица 2.2).[16]

Таблица 2.2 - Движение кадров, чел.

Как видно из таблицы, наибольшую проблему представляет огромная текучесть кадров. Работники увольняются по собственному желанию. Причинами увольнения часто служат: неблагоприятные условия труда, низкая оплата труда, взаимоотношения в коллективе, психологические факторы, переезд на другое место жительства, не сложившееся отношения с коллективом, отсутствие социальных гарантий и прочие факторы.

Исходя из данной главы работы можно сделать выводы: ОАО «Газпромбанк» в целом сформировал положительный имидж, зарекомендовал себя как надежный работодатель, обеспечивающий социальные гарантии. Банк организовывает обучение, подготовку и переподготовку сотрудников, проводит тренинги и семинары, также участвует в благотворительных акциях, разрабатывает рекламный компании, продвигая линейки продуктов. Исходя из того, что маркетингперсонала - это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, можно сказать, что ОАО Газпромбанк реализует эффективную политику по обеспечению персоналом, Однако учитывая высокую текучесть кадров нельзя сказать, что реализуемая политика маркетинга персонала долгосрочна. Несмотря на сформированный благоприятный имидж, высокая текучесть кадров является неблагоприятным фактором. Учитывая текучесть кадров, банк расходует немало средств на найм и обучение персонала. В следующей главе работы рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров, так как ее снижение будет говорить о повышении эффективности политики маркетинга персонала, проводимого ОАО «Газпромбанк». Таким образом, мы разработаем мероприятия, направленные на совершенствование системы маркетинга персонала банка.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы маркетинга персонала в ОАО Газпром

.1 Мероприятия, направленные на совершенствование системы маркетинга персонала банка

Согласно кадровой статистике, наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами - отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, к внутреннему климату организации и т.д. Если в этот период у сотрудника формируется лояльность к компании, она, как правило, носит долговременный и устойчивый характер. Если же лояльность не возникает, то она, скорее всего, уже не появится никогда. В ОАО «Газпромбанк», данная проблема является очень острой.

Для снижения текучести кадров необходимо проводить более эффективную кадровую политику. Необходимо, чтобы работник, чувствовал себя частью коллектива, общей и дружной команды, преследующий общие цели банка. Это достижимо в результате благоприятной обстановки в коллективе, доброжелательных коллег и справедливой и достойной оплаты труда. В целях снижения текучести кадров

Поэтому необходимо придерживаться следующей методики:

. Этап адаптации.

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь необходимы следующие мероприятия.

Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

. Этап принадлежности к компании

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам.

Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

. Этап истиной лояльности, приверженности

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели.

3.2 Расчет затрат по совершенствованию системы маркетинга персонала

Как было уже сказано выше, основной проблемой является высокая текучесть кадров, которая негативно влияет на имидж банка как работодателя. Методика по снижению текучести кадров была представлена в предыдущем параграфе работы. Далее рассчитаем необходимые затраты на проведение мероприятия. Для расчета затрат на реализацию мероприятия построим таблицу (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Мероприятия, направленные на совершенствование маркетинга персонала

Для расчета затрат на мероприятия построим еще 1 таблицу (таблица 3.2). Расчет произведем с учетом того, что средняя стоимость 1 часа тренера по проведению банковского тренинга составляет 3000 рублей в час.

Таблица 3.2 - Расчет затрат на мероприятия, направленные на совершенствование маркетинга персонала

Также необходимо учесть, что новые сотрудники зачастую обучаются группами по 5-10 человек.

При определении экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, учитываются:

-       потери, вызванные перерывами в работе;

-       потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

-       потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

-       потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

-       затраты на набор персонала в результате текучести;

-       потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену специалистов - 18-30%, управляющих - 20-100%.

Учитывая то, что средняя зарплата составляет 34890,5 тыс. руб. (параграф 1.2) рассчитаем затраты на замену в результате текучести кадров. При расчетах учтем минимальный %.

,5 (средняя зарплата) * 12 (месяцев) *18% * 136 (количество уволенных) = 10 249 433 рублей. Таким образом, при увольнении 136 сотрудников, компания на затраты на замену персонала (найм, подбор и обучение персонала) потратила 10 249 433 рублей.

При внедрении мероприятий, рассмотренных в параграфе 3.2 количество уволенных, согласно опыту других компаний, сократится минимум в 1,5 раза (количество уволенных составит 91 человек вместо 136).

Рассчитаем затраты на замену персонала при внедрении мероприятий:

,5 (средняя зарплата) * 12 (месяцев) *18% * 91 (количество уволенных) = 6 858 077 рублей.

Далее необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию маркетинга персонала:

249 433 - 6 858 077 = 3 391 356 руб.

Снижение текучести кадров будет способствовать повышению имиджа банка как работодателя. Однако следует помнить, что достичь результата можно только тогда, когда работа с проблемой текучести персонала носит системный характер. Все перечисленные меры одинаково важны и взаимосвязаны, т.к. вместе они нацелены на единый результат - сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры внутри компании, ведь именно лояльные, мотивированные и обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу.

Заключение

Данная курсовая работа была посвящена теме «Совершенствование системы маркетинга персонала ОАО «Газпромбанк». Исходя из первой главы работы можно сделать выводы:

Газпромбанк - один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала. Основными конкурентами является: ОАО Сбербанк, ОАО Уралсиб, ОАО Россельхозбанк;

ОАО «Газпромбанк» зарекомендовал себя как надежный работодатель. Банк организовывает обучение, подготовку и переподготовку сотрудников, проводит тренинги и семинары, также участвует в благотворительных акциях, разрабатывает рекламные компании, продвигая линейки продуктов. Исходя из того, что маркетингперсонала - это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, можно сказать, что ОАО Газпромбанк реализует эффективную политику по обеспечению персоналом;

основная проблема - текучесть кадров. Поэтому в качестве мероприятий по совершенствованию системы маркетинга персонала предлагается разработка эффективной кадровой политики в области принятий и адаптации сотрудника на новом месте.

Список литературы

.        Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб. Питер 2013.

.        Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс - Академия 2009.

.        Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - М.: Экономика, 2008.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 304с.

.        Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2013. - 288 с.

.        Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я.Кибанова..-М.:Инфра-М, 12

.        Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2011. - № 1. - С. 50-52.

.        Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2013. - № 1. - С. 38-41.

9.      <#"783591.files/image005.gif">