Разработка стратегии развития предприятия

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

.1 Сущность стратегического управления как основы развития организации

.2 Типы стратегий

.3 Выбор и оценка направлений стратегии

. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ-МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ И ВОЗМОЖНОСТИ ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития положение многих предприятий характеризуется высокой степенью неопределенности и нестабильности, как в отношении внешних контрагентов предприятия, так и внутри его собственных хозяйственных подразделений.

Особенностью формирования современных рыночных отношений является усиление влияния таких факторов, как жесткая конкурентная борьба, технологические изменения, компьютерная обработка экономической информации, непрерывные нововведения в налоговом законодательстве, изменяющиеся процентные ставки и курсы валют.

Следует отметить, что такое положение вещей заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности, в условиях финансовой и политической нестабильности, что чревато различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

В связи с этим для предотвращения и избежания кризисных ситуаций перед руководством предприятий встает множество вопросов, к числу которых относятся следующие: какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия в рыночных условиях; как рационально организовать финансовую деятельность предприятия для его дальнейшего процветания; каким образом определить показатели хозяйственной деятельности, обеспечивающие устойчивое финансовое состояние предприятия и много других.

Большинство этих вопросов решается на основании выводов, сделанных в результате анализа действующего на предприятии стратегического управления. Инструменты стратегического менеджмента должны помочь определить предприятию - что ему вообще делать на рынке. Любая стратегия формируется в соответствии с ситуацией, в которой находится организация, т.е. после проведения ситуационного анализа, который часто называют SWOT - анализом.

Выполнение данной курсовой работы является важнейшим практическим методом освоения теории современного стратегического управления и его инструментария как основы развития предприятия, способом систематизации теоретических знаний на основе изучения теоретической и практической информации в области стратегического упрвления.

Данная курсовая работа посвящена проблеме становления стратегического управления на российских предприятиях и возможностям использования конкретного опыта предприятий в данной области. Цель курсовой работы: провести анализ теоретических и практический аспектов стратегического управления, исследовать опыт ведущих компаний в данной области и выявить его применимость для современного бизнеса.

В курсовой работе комплексно и взаимосвязано раскрываются следующие вопросы и задачи:

формируется концепции стратегического управления на предприятиях как основы управления развитием;

указываются основные типы стратегий и методология выбора направления стратегического развития компании;

исследуется опыт ведущих компаний в области стратегического управления.

Актуальность темы курсового исследования определяется тем, что переход к рыночным отношениям толкает предприятия к разработке стратегии развития, позволяющей приспособиться к изменению условий ее функционирования.

Объектом исследования является экономическая среда, обусловленная особенностями стратегического управления. Предметом исследования является эффективная стратегия развития предприятия.

При изучении и описании отдельных вопросов были применены методы сравнительного анализа. Базой для курсовой работы служили теоретические и методические материалы по исследуемой проблеме, аналитическая информация о деятельности российских и зарубежных компаний в области стратегического менеджмента.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

1.1 Сущность стратегического управления как основы развития организации

Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегическое управление концентрирует внимание предприятия на его рыночных возможностях, его основная задача - поиск путей их реализации посредством использования так называемых стратегических окон (новые технологии, новые сегменты рынка, новые каналы распределения и др.). Во-вторых, стратегический менеджмент признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и, соответственно, реакция предприятия выходят за рамки одного цикла управления. В современном стратегическом управлении уделяется большое внимание сокращению времени реакции предприятия на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами.

Анализ специальной литературы показывает, что в настоящее время не существует общепринятого определения понятия «стратегическое управление». Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых авторы выделяют различные аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ этого понятия [4;6;12].

В общем виде стратегическое управление может быть определено как деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий (поведения) по достижению долгосрочных целей организации в постоянно изменяющихся условиях внешней среды. С этой точки зрения процесс стратегического управления включает (рис. 1):

определение бизнеса (сферы деятельности) и миссии организации;

разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей;

разработка стратегии организации;

реализация стратегии;

оценка эффективности стратегии и корректировка предшествующих этапов.

Рис. 1. Основные этапы стратегического управления [12, с. 15]

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации (предприятия). Далее осуществляется постановка стратегических целей, отражающих желаемое состояние организации, которое следует достичь за данный период времени. Затем, для достижения целей, разрабатывается стратегия.

В различных исследованиях предлагаются разные и порой противоречивые определения стратегии. Так, например, И. Ансофф в своей работе «Новая корпоративная стратегия» определяет стратегию как «один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации» [1]. По мнению Б. Санто, стратегия - это долгосрочный план и программа действий [17, с. 22]. Среди российских исследователей также нет единой точки зрения по данному вопросу [22, с. 40]. Анализ упомянутых выше, а также других исследований в данной области свидетельствует, что различными авторами под стратегий понимается:

ориентированный на достижение целей, связанных с изменением существующего состояния экономической системы, стратегический прогноз (план);

планирование деятельности, основанное на долгосрочных прогнозах;

множество правил принятия долгосрочных решений.

По нашему мнению, наиболее полным определением стратегии является следующее: стратегия - это совокупность генеральных целей и средств их достижения, определяющих направления действий на долгосрочную перспективу, на основе которых вырабатывается программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения стратегических целей.

Как экономическая категория, стратегия в качестве основных составляющих включает - базовую (общую, комплексную, корпоративную) стратегию, которая служит основой любого стратегического плана и функциональные стратегии, конкретизирующие базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия [15, с. 23]. Основой для всех решений в области стратегического планирования (включая выбор функциональных стратегий) является базовая стратегия предприятия.

В рамках базовой стратегии можно выделить, как уже отмечалось ранее, следующие основные функциональные стратегии: производственная стратегия; маркетинговая стратегия; инновационная стратегия; финансовая стратегия. Целью производственной стратегии является определение необходимых производственных мощностей предприятия и управление ключевыми элементами ее производственного процесса.

Этапы разработки стратегии включают следующие виды работ:

анализ состояния конкурентной среды предприятия;

анализ внутренней среды предприятия (конкурентных позиций);

формирование портфеля стратегий, поскольку многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятием стратегий [2].

Стратегическое управление - процесс динамичный, находящийся в постоянном развитии и представляет собой замкнутый цикл, этапы которого тесно взаимосвязаны, а границы между ними носят весьма условный характер.

1.2 Типы стратегий

стратегический управление компания долгосрочный

Стратегическим менеджментом выработаны так называемые эталонные стратегии развития бизнеса, которые образуют несколько групп:

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [18].

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия прямой (вперед идущей) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [12; 18].

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии спада;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров [12].

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Это предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [4].

Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний [10].

Как отмечает Р.А. Фархутдинов, фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [21].

Отдельно выделяют конкурентные стратегии. Решения о конкурентной стратегии являются решениями о том, как компания будет конкурировать на конкретном рынке, какие особенности предлагаемого компанией продукта или услуги принесут ей преимущество относительно конкурентов и обеспечат, таким образом, прибыльность выше среднеотраслевой [20, с. 117]. Практическое значение выбора конкурентной стратегии заключается в том, что компания определяет для себя способ достижения поставленных целей, основанный на конкурентном преимуществе. При этом не столь важно, какой именно модели будет придерживаться компания при выборе конкурентной стратегии, важно, чтобы она была основана на изучении практического опыта, методически и логически взаимосвязана и позволяла разработать практический план реализации.

Тремя основными конкурентными подходами являются:

стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;

концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей [21].

Существенную помощь в формировании стратегий поведения предприятия могут оказать различные подходы, методы и модели, разработанные М. Портером, Бостонской Консалтинговой Группой, Ч. Хофером и др.[8, с. 121-135; 12, с. 56-107], рассматриваемые далее.

1.3 Выбор и оценка направлений стратегии

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбрать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных рынках или их сегментах.

В настоящее время учеными и практиками выработаны разнообразные методы и модели, позволяющие обоснованно подойти к разработке стратегий поведения предприятия. Предлагаемые методы и модели для разработки и выбора стратегических альтернатив различаются набором факторов, оказывающих стратегическое влияние на поведение предприятия. В число таких факторов входят: цели предприятия, состояние конкурентной среды, конкурентные позиции самого предприятия, его потенциал, структурные характеристики и динамика развития отраслевого рынка, его привлекательность и другие.

Существует большое количество различных методов стратегического управления, спектр которых достаточно широк и разнообразен. К таким методам относятся методы экономического анализа, экспертной оценки, социально-экономического прогнозирования, экономико-математического моделирования.

Рассмотрим некоторые из наиболее применяемых методов и моделей портфельного стратегического планирования предприятия:

·   матрица выбора основных конкурентных стратегий;

·   матрица Бостонской консультационной группы;

·   матрица стратегического положения Маккинси;

·   методика SPACE.

Матрица выбора основных конкурентных стратегий. На рисунке 2 представлены основные стратегии фирмы, занимающей производством или продажей товаров и услуг. Для того, чтобы получить конкурентное преимущество, компания должна выбрать одну из основных стратегий:

Рис. 2. Основные конкурентные стратегии [9, с. 122]

Лидирование в себестоимости предполагает производство и продажу наиболее дешевых товаров (услуг). Снижение себестоимости не всегда ведет к ухудшению качества продукции, поскольку снижение издержек может быть достигнуто за счет экономии на масштабе производства. Эта стратегия применяется тогда, когда число конкурентов и размер рынка велики, а конкуренция носит острый характер.

Дифференциация предполагает максимально возможное расширение ассортимента товаров. То есть фирма может получить преимущество, если будет производить максимально возможное количество видов товаров одной ассортиментной группы или максимально возможное количество групп изделий. Эта стратегия, также как и первая стратегия, применяется тогда, когда число конкурентов и размер рынка велики, а конкуренция носит острый характер.

Две стратегии, находящиеся в нижней части таблицы, - Сосредоточение внимания на издержках и Сосредоточение усилий на дифференциации применяются тогда, когда число конкурентов и размер рынка невелики. Фирма может преуспевать на рынке, имея не самую низкую себестоимость или не самый широкий спектр товаров, если рынок имеет небольшой размер, число конкурентов - малое, а конкуренция не носит острый характер.

Модель Бостонской Консалтинговой Группы (BCG), названная матрицей «рост-доля рынка». Матрица BCG рассматривает направления хозяйственной деятельности предприятия в двух измерениях, как это показано на рис. 3 По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, используемые BCG в качестве переменной, характеризующей его привлекательность. При этом считается, что быстрорастущие рынки являются более привлекательными. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли предприятия в данной бизнес-области к доле компании-лидера), описывающей относительную конкурентоспособность предприятия. Сферы бизнеса изображаются в виде кружков, размер которых отражает относительный уровень продаж каждой из сфер бизнеса.

Рис. 3. Модель выбора корпоративной стратегии BCG [1, с. 224]

Матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых отражает стратегическое положение бизнес-области предприятия. На рис. 3 приведен пример матрицы BCG для гипотетического корпоративного портфеля компании.

Квадрат «Денежные дойные коровы» является основным источником прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций.

Квадрат «Звезды» должен рассматриваться предприятием в качестве приоритетного направления вложения ресурсов, поскольку включает перспективные сферы бизнеса в портфеле. Вместе с тем, они требуют и значительных инвестиций для укрепления и сохранения рыночной позиции.

Квадрат «Проблемные сферы бизнеса» включает бизнес-области, по которым довольно сложно принять решение относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная рыночная доля, с другой - перспективный рынок. В этой ситуации принятие решения состоит либо в увеличении доли на рынке этой бизнес-области, а для этого потребуются дополнительные инвестиции, либо в исключении данной сферы бизнеса из состава портфеля посредством продаж, ликвидации или реализации стратегии «снятие урожая».

Квадрат «Собаки» содержит бизнес-области, которые, как правило, бесперспективны в долгосрочном периоде и часто - убыточны. Такие сферы бизнеса ликвидируют, продают или, если они все-таки приносят прибыль, применяют стратегию «снятия урожая».

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Использование модели BCG значительно упрощает разработку корпоративной стратегии, она наглядна, проста в применении, но ей присущи некоторые недостатки:

·   в модели используются допущения, которые снижают точность прогнозов. В частности, темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса. Воздействие таких факторов, как интенсивные потоки инвестиций в отрасль и покупатели, приверженные к определенной марке товара, приводит к тому, что быстрорастущие рынки превращаются в перенасыщенные, ориентированные на повышение цены и прибыль резко падает;

·   модель BCG чувствительна к тому, насколько широко или узко определен рынок;

·   в модели BCG предполагается, что бизнес-области полностью автономны. Однако, если они имеют тесные связи, то ликвидация сферы бизнеса из квадрата «Собаки» приведет к ослаблению позиций бизнес-области в квадрате «Звезды».

С целью преодоления ограничений модели BCG были разработаны многочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых относятся модели Mc Kinsey, Shell, Hofer, Schentel, М. Портера.

Модель GE/Mc Kensey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия с помощью матрицы 3х3. Вместе с показателем «привлекательность рынка» (темпы его роста) используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики: размеры рынка, интенсивность конкуренции, текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность, уровень цен, сложность технологии, степень государственного регулирования, размеры входных и выходных тарифов. При оценке конкурентной позиции предприятия также может быть использовано несколько параметров: относительная рыночная доля и ее динамика, сильные и слабые стороны предприятия, технологические возможности, владение информацией и другие. При разработке корпоративных стратегий для конкретной сферы бизнеса выбираются соответствующие параметры, определяется степень их важности, рассматривается их влияние на бизнес-область и рассчитывается суммарная оценка отраслевой привлекательности и конкурентоспособности бизнес-области [8]. На рис. 4 приведен пример матрицы GE/McKensey для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Размеры кружков коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса.

Рис. 4. Матрица GE/McKinsey для гипотетического корпоративного портфеля [8]

Модель GE/McKensey предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет модель BCG. В частности, ее использование может помочь руководству при принятии решений в отношении проблемных сфер бизнеса, при использовании данной модели компания General Elektric сформулировала принцип приоритетности инвестиций следующим образом: бизнес-области, попавшие в квадраты 1-2, 1-3, 2-3 признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 2-1, 3-1, 3-2 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны среднеприоритетными для инвестирования.

Несмотря на некоторые ограничения рассмотренных моделей, они позволяют выявить возможный спектр стратегий в зависимости от различных состояний внутренней и внешней среды предприятия.

Диагностика положения фирмы в рыночном «пространстве» (методика SPACE).

С нашей точки зрения из всех рассмотренных методик для определения стратегического положения фирмы наиболее приемлемой является методика, которая позволяет диагностировать положение фирмы в рыночном «пространстве», методика SPACE (пространство) = Strategic and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий). Рассмотрим ее поподробнее.

Основой методики, а также ее отличительной особенностью является анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество компании, финансовое положение компании, привлекательность отрасли и стабильность среды. В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов стратег может изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Благодаря этому, он может лучше подготовиться к выбору соответствующего направления действий [12, с. 72].

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6. Факторы, распределенные в каждой из этих четырех областей, представлены в Приложении 1.

При использовании данной матрицы стратег присваивает соответствующие цифровые значения каждому из факторов. Затем устанавливается среднее значение для каждой из четырех групп факторов, заносятся в матрицу SPACE и отмечаются на соответствующей схеме. Затем стратег соединяет средние значения, отображенные на каждой оси, и получает четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак (плюс-минус) конкретного показателя. Для каждой координаты определяются 6 показателей, наиболее важных для исследуемой фирмы. После того, как все перечисленные факторы оценены, полученные по четырем обобщенным координатам измерения наносятся на график. Затем переходят к его анализу и интерпретации.

Матрица SPACE с соответствующими рекомендациями по стратегиям приведена на рис. 5.

Рис. 5. Матрица SPACE [12, с. 79]

Рис. 6. Графическое представление агрессивного, конкурентного, консервативного и оборонительного состояний фирмы [12, с. 83]

Агрессивное состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки (см. рис. 6). Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

) увеличение доли рынка;

) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли (см. рис. 6). Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке.

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

) укрепление службы реализации (продаж);

) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

)инвестирование в повышение производительности;

) сокращение издержек;

)мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

)слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы - это линия гибкого реагирования. Как следствие эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и может привести к краху [2].

Консервативное состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста (рис. 6). В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации.

Критический фактор - конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии:

) сокращение ассортимента;

) сокращение издержек;

) концентрация на управлении потоком платежей;

) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов,

)разработка новых продуктов;

) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы - это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Оборонительное состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств (рис. 6).

Критический фактор - конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии:

) уход с рынка;

) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

) агрессивное сокращение издержек;

) сокращение излишних производственных мощностей;

)воздержание от инвестиций или минимизация их [7].

Поведение фирмы - это поведение защитника, стремление выделить узкую область интересов и защищать ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.

Итак, нами рассмотрены теоретико-методологические основы разработки и выбора стратегии развития предприятия. Для реализации целевой установки курсовой работы необходимо в следующей главе провести исследование возможностей использования опыта мировых копаний в области стратегического управления.

2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ-МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ И ВОЗМОЖНОСТИ ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

На мой взгляд, объяснение тому, почему руководство фирмы должно рассматривать деятельность компании в стратегической перспективе, кроется в том, что стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Анализируя стратегии ведущих мировых компаний, можно определить, что предметом стратегического управления являются:

. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Отметим, что стратегическое управление не реализуется само по себе, а является продуктом творческой созидательной деятельности людей. Поэтому для того, чтобы менеджмент компании начал заниматься стратегическим управлением, нужно соблюсти по крайней мере два условия. Первое сводится к тому, чтобы четко ответить на вопрос, нужно ли вам стратегическое управление вообще. По мнению М.А. Батьковского и др., если на этот вопрос следует отрицательный ответ, то компания будет развиваться на основе рационального логического инкрементализма, то есть оперативно подстраиваться под изменения внешней среды [3, с. 15]. Если на этот вопрос следует положительный ответ, то менеджмент компании будет изучать теоретические основы стратегического управления, опыт других компаний и на этой основе разрабатывать и реализовывать собственную стратегию развития.

Второе условие относится к субъективным факторам и зависит от качества "менеджерского материала". Стратегическое управление в компании невозможно развивать, если топ-менеджмент не обладает стратегическим мышлением и способностью к стратегическим действиям, что показано на рисунке 7.

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│                ТОП-менеджмент           компании                      │

└─────────────┬─────────────────────────────────────────┬───────────────┘

             ▼                                         ▼

┌────────────────────────────────┐     ┌────────────────────────────────┐

│    Стратегическое мышление     ├───► │     Стратегическое действие    │

│             IQ                 │     │               EQ               │

└─────────────┬──────────────────┘     └────────────────┬───────────────┘

             ▼                                         ▼

┌────────────────────────────────┐     ┌────────────────────────────────┐

│1. Умение анализировать.        │     │1. Умение добиваться   стратеги-│

│2. Умение прогнозировать.       │     │ческих  целей  и   реализовывать│

│3. Умение предвидеть.           │     │стратегический план.            │

│4. Понимание   своей   компании:│     │2. Умение контролировать  и кор-│

│ключевые компетенции и конкурен-│     │ректировать стратегию           │

│тные преимущества.              │     │                                │

│5. Умение рождать идеи  и форму-│     │                                │

│лировать   долгосрочные    цели,│     │                                │

│планировать их достижение   пос-│     │                                │

│редством   разработки  стратегии│     │                                │

│компании                        │     │                                │

│1. Умение добиваться   стратеги-│     │                                │

│ческих  целей  и   реализовывать│     │                                │

│стратегический план.            │     │                                │

│2. Умение контролировать  и кор-│     │                                │

│ректировать стратегию           │     │                                │

└────────────────────────────────┘     └────────────────────────────────┘

Рис. 7. Стратегические компетенции топ-менеджмента компании

Далеко не случайным является тот факт, что отсутствие одного из отмеченных выше условий является причиной того, что на российском рынке регулярным стратегическим менеджментом занимаются, по экспертным оценкам, не более 5-10% компаний [11].

В этой связи заметим, что в развитии стратегического управления можно выделить ряд этапов, которые показаны на рисунке 4.

                                                   ┌────────────────────┐

                                                  │Регулярный стратеги-│

                                    ┌────────────►┤ческий   менеджмент.│

                                    │             │5-10% компаний      │

                                    │             └────────────────────┘

                        ┌───────────┴────────┐

                        │Интуитивное присутс-│

          ┌────────────►┤ствие. 10-20% компа-│

          │             │ний                 │

          │             └────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐

│Отсутствие как  тако-│

│вого. 75-80% компаний│

└─────────────────────┘

Рис. 8. Стадии развития стратегического менеджмента в российских компаниях [3, с. 10].

В стратегическом плане сегодня российскому бизнесу не хватает стратегического мышления, организационных навыков и управленческой культуры. Да, многие научились "решать вопросы" и сконцентрировали в своих руках огромные материальные активы. Не обидел нас бог и предпринимательскими талантами - в любой области можно найти историю, которая позволяет гордиться изобретательностью нашего народа. И лидерские качества у людей есть. Проблема, как и сотни лет назад, в России все та же: слабое управление, отсутствие традиций, культуры и преемственности в управлении, в понимании проблем экономики, организации и развития, зачастую просто непонимание своих собственных целей. Не хватает организационной и экономической прагматичности, выстроенных рутинных процессов повседневного управления. И надо смириться с тем, что проблема не будет решена ни за год, ни за два. Должна вырасти целая культура, основанная на преемственности, и появиться критическая масса руководителей и акционеров - носителей этой культуры.

В рамках исследования трудностей и проблем стратегического управления крупных мировых компаний хотелось бы затронуть вопросы, связанные со стейкхолдерством. Проблема стейкхолдеров актуальна в целом для менеджмента, но особо остро проявляется именно в стратегическом управлении.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) - это группы или лица, которые влияют на организацию и/или находятся под ее влиянием. Универсального списка стейкхолдеров, подходящего для всех компаний, не существует. Более того, даже в рамках одной организации требуется постоянно пересматривать круг заинтересованных сторон. Он зависит от специфики фирмы, отрасли, географии и контекста конкретной проблемы. Изменение стратегии и бизнес-окружения, как правило, приводит к модификации списка стейкхолдеров. Существует пять признаков, которые позволяют определить стейкхолдеров. Это уровень ответственности, степень влияния, степень близости, степень зависимости и уровень представительности.

Ответственность предполагает определение людей, перед которыми организация имеет какие-либо обязательства. Они могут быть в юридической, финансовой или операционной сфере и должны быть зафиксированы в виде регулирующих документов, контрактов, политик и корпоративных кодексов.

Влияние - это важный фактор определения заинтересованных сторон. Сюда попадают все люди, которые так или иначе могут способствовать либо мешать достижению целей компании. Причем эта группа стейкхолдеров включает как тех, кто облечен формальной властью, так и тех, кто имеет неформальные рычаги воздействия на фирму.

Степень близости определяет круг лиц, с которыми организация взаимодействует наиболее тесным образом. Это могут быть внутренние стейкхолдеры, постоянные партнеры, а также те, кто проживает рядом с вашими производственными предприятиями.

Зависимость - это фактор, который позволяет очертить круг людей, испытывающих сильное влияние компании. Прежде всего, это сотрудники и их семьи, постоянные клиенты или поставщики. Иначе говоря, все люди, чье благополучие, здоровье, безопасность или доход зависят от вашей фирмы.

Уровень представительности определяет людей, которым делегированы определенные полномочия. Это могут быть сотрудники регулирующих структур, руководители местных сообществ, лидеры профсоюзов и др.

Примерный перечень стейкхолдеров:

Инвесторы/акционеры/члены

Клиенты и потенциальные клиенты

Поставщики/партнеры по бизнесу

Служащие

Правительство и регулирующие органы

СМИ

Профсоюзы

Негосударственные организации и группы давления

Местные сообщества

Конкуренты/компании, сходные по масштабам и сфере деятельности

Лидеры общественного мнения

Академические и научные сообщества

Наднациональные институты [4, с. 215].

Изменение отношений с заинтересованными сторонами связано с целым рядом метаморфоз во внешней среде. Технологические инновации, политические реформы, развитие рынка - все это влияет на принципы взаимодействия. Можно выделить пять групп предпосылок, которые оказывают влияние на взаимодействие со стейкхолдерами. Это новые обязательства, повышенное внимание общества, новые рынки, ожидания социума, новые технологии и кризисные явления.

Многие компании сумели вовремя изменить свою политику в отношении стейкхолдеров и стратегически заметно выиграли от этого. Вот несколько примеров из мировой практики. Сельскохозяйственная компания Monsanto признала ошибочной свою информационную политику в отношении генетически модифицированных зерновых в 1990-х годах. Тогда поведение руководства организации сильно навредило ее репутации, подорвав доверие рынка и инвесторов. Сейчас фирма придерживается новой политики диалога и прозрачности, действует с уважением по отношению ко всем заинтересованным сторонам, что заметно укрепило ее позиции.

Компания IBM всегда стремится учесть потребности и интересы местных сообществ при создании новых продуктов. Нередко фирма обращается к региональным потребителям для тестирования новинок до их выхода на рынок. Таким образом, местные сообщества получают быстрый и выгодный доступ к полезным разработкам, а IBM - ценную информацию о своей продукции.

Компания NIKE учредила многоуровневый комитет с привлечением многих стейкхолдеров для консультаций во время подготовки отчета по корпоративной социальной ответственности за 2005 год. В результате фирма получила полезную информацию о своих поставщиках и подрядчиках, что позволило ей в числе прочего выявить нарушения трудового законодательства и прав человека. Таким образом, организация повысила стандарты информационной прозрачности и способствовала повышению уровня общественного диалога.

Британская телекоммуникационная компания Orange взаимодействует с местными сообществами и властями, чтобы выбрать наилучшее месторасположение для установки новой мачтовой антенны для мобильной связи. Увеличение количества мачтовых антенн повышает емкость сети, поэтому разумный подход к решению этой задачи - очевидный стратегический приоритет компании.

Норвежская нефтяная и алюминиевая корпорация Norsk Hydro регулярно обсуждает стандарты корпоративной ответственности со своими коллегами по отрасли. Сверхзадача - вывести вопросы экологии за рамки конкурентной борьбы. В рамках IPIECA (International Petroleum Industry Environmental Conservation Association - Международная ассоциация представителей нефтяной промышленности по охране окружающей среды ) конкуренты пришли к соглашению о нескольких стандартах [14, с. 55]..

Эффективный диалог с заинтересованными лицами органично интегрируется с бизнес-стратегией. В первую очередь следует определить стратегические цели для компании в целом либо на уровне конкретного департамента или проекта.

Задачи могут формулироваться так: "увеличить продажи на 10% в регионах в ближайшие пять лет", "выявить новые возможности для работы в развивающихся странах", "минимизировать негативные последствия после закрытия филиалов" и т.п.

Дискуссия вокруг этих целей должна учитывать последствия, которые связаны с их достижением или недостижением. Необходимо понять, как решение той или иной задачи повлияет на отношения компании со стейкхолдерами. Для этого следует ответить на ряд вопросов. Как соотносятся цели вашего бизнеса с ожиданиями заинтересованных лиц? Что побуждает вас вовлекать их во взаимодействие с компанией? Каковы цели этого взаимодействия и как оценить его успешность? Почему это важно для вас?

Постановка стратегических задач обнаруживает многие проблемы, которые следует обсуждать с заинтересованными лицами. Тем не менее есть и такие вопросы, важность которых может быть не очевидна на этом этапе. Однако их, безусловно, следует решать, поскольку в будущем они могут повлиять на результаты деятельности компании.

Подобные проблемы возникают в ситуации, когда фирма имеет влияние на стейкхолдеров, но при этом ее действия не отвечают их ожиданиям. Это выходит за рамки весьма ограниченного понимания существенности, которое принято в стандартах финансовой отчетности. Консервативная трактовка понимает существенность как краткосрочное влияние на ресурсы компании. Это определение не учитывает более широкие экономические, социальные проблемы, вопросы охраны окружающей среды и т.п. В результате организация оказывается беззащитной перед целым рядом рисков. Кроме того, это ограничивает ее способность к поиску новых возможностей для развития бизнеса. Между тем фирма, если она не способна ранжировать проблемы в отношениях со стейкхолдерами, рискует оказаться в плену у краткосрочных тенденций.

Ключевая задача - это выявление существенных проблем, которые актуальны в долгосрочной перспективе. Здесь может быть полезна следующая методика. В компании собирается рабочая группа в рамках семинара или консультации со сторонними специалистами. Некоторыми практиками в области стратегического менеджмента, работающими в крупных российских компаниях (например, корпорация «Система») предлагается использовать пять следующих признаков существенности:. Проблемы, имеющие краткосрочное прямое влияние на финансовое состояние компании;. Вопросы, по которым компания делает политические заявления стратегического характера (обычно обязательства перед ключевыми заинтересованными сторонами);. Проблемы, которые считают существенными сопоставимые организации, то есть являющиеся общепризнанными;. Вопросы, которые ваши стейкхолдеры считают достаточно важными для того, чтобы предпринимать по этому поводу какие-либо действия (в настоящее время или в будущем);. Вопросы соответствия социальным нормам (что зафиксировано или, возможно, будет зафиксировано в регулирующих актах, пред усмотрено институциональными нормами и стандартами) [14, с. 57-58]..

Необходимо выявить проблемы, которые могут вызвать озабоченность стейкхолдеров (пункт D). Следует использовать информацию, которой располагает компания, и, если возможно, организовать тестовые встречи с заинтересованными лицами. Информация о стейкхолдерах ранжируется по трем признакам: "что нам известно" - "что они говорят нам" - "что они говорят о нас". Необходимо имейть в виду, что некоторые сотрудники могут располагать дополнительной информацией, полученной из собственных источников. Стейкхолдеры, скорее всего, уже затрагивали волнующие их темы в процессе обратной связи (от горячих линий до конференций для инвесторов). Разрозненные сведения, которыми располагают ваши сотрудники, следует свести воедино.

В диалоге с заинтересованными лицами не стоит форсировать идентификацию проблем. Темы, которые их по-настоящему беспокоят, рано или поздно обнаружатся сами. Излишняя назойливость в этом вопросе может вызвать у них недовольство: одни разговоры и никаких действий.

Опосредованный способ изучения мнений стейкхолдеров в рамках стратегического управления не провоцирует завышенных ожиданий. Таким образом, снижается вероятность разочарования заинтересованных лиц от диалога с вами. Следует проводить тщательный мониторинг данных на уровне СМИ, информационных кампаний и дискуссий в интернете. Сопоставьте стратегические цели взаимодействия с проблемами, выявленными с помощью теста на существенность. Скорее всего, каждая задача будет охватывать несколько проблемных областей. Например, для того чтобы удовлетворить ожидания клиентов о "социально ответственном" производстве, придется учесть экологические, медицинские, правовые аспекты.

Таблица 1. - Сводная матрица «Цели - Проблемы - Стейкхолдеры»

По итогам исследования составляется матрица, куда вносятся цели взаимодействия, актуальные проблемы и группы заинтересованных сторон. Результаты теста на существенность следует ранжировать по цвету для определения более и менее актуальных задач. Уровень беспокойства стейкхолдеров следует оценить по пятибалльной системе и внести эти данные в матрицу. Образец этой методики на примере заполнения шаблона британской компанией Cooperative Group для учета последствий использования в бизнесе предприятия генетически модифицированных организмов дан в табл. 1. Матрица фиксирует перечень существенных проблем и результаты анализа групп стейкхолдеров.

Необходимо иметь в виду, что не все существенные проблемы можно сопоставить со стратегическими целями. Впрочем, это не означает, что их можно проигнорировать. В составлении перечня важно проявить широту взглядов и гибкость и не забывать те проблемы, которые, как кажется, не имеют прямого отношения к вашей организации.

Итак, можно выделить пять уровней отношений со стейкхолдерами в рамках стратегического управления крупных компаний: отсутствие взаимодействия, исследовательский этап, этап развития, этап внедрения и стратегический этап.

На первом уровне взаимодействие отсутствует как таковое. На втором - исследуются возможности контактов, возникающих от случая к случаю. Третий этап подразумевает более высокое качество взаимодействия, однако системы менеджмента все еще носят фрагментарный характер. Четвертый уровень характеризуется широко интегрированным процессом, проблемы оперативно рассматриваются и получают адекватное решение.

Пятый этап затрагивает стратегические цели компании в целом; взаимодействие со стейкхолдерами становится важной частью стратегического управления. Необходимо определить уровень реагирования бизнеса на ту или иную проблему. Кроме того, нужно выявить механизмы, которые при этом используются. Для этого практиками стратегического управления предлагается специальная анкета (табл. 2), помогающая определить, насколько нынешняя политика компании адекватна тем или иным проблемным вопросам. Если выбираются ответы под номером 1 по всем пунктам - значит, система стратегического управления компании отвечает актуальным задачам. Если выбираются ответы под номером 2, можно считать, что компания находится на этапе внедрения. Если чаще всего указывается пункт 3, то компания - в процессе разработки и развития. Ответы 4 указывают на исследовательский подход. И наконец, преобладание пункта 5 свидетельствует о том, что компания не занимается данным вопросом. Следует учесть, что анкета должна заполняться исходя из внутренних данных компании. Это может быть как документированная информация, так и неформальные сведения, полученные в ходе встреч со стейкхолдерами.

Таблица 2 - Оценка способности организации реагировать на проблемы [11]

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Приоритетная проблема:                                                                            │

├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Общественная зрелость данного вопроса:                                                            │

│┌─┐ Латентная        ┌─┐ Развивающаяся   ┌─┐ Консолидированная   ┌─┐ Институционализированная     │

│└─┘                  └─┘                 └─┘                     └─┘                              │

├───────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│           Фактор              │                     Возможные уровни действий                    │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Поддержка руководства и менедж-│┌─┐                                                               │

│мента                          │└─┘ 1. Формально  зафиксированная  приверженность  этому  вопросу,│

│                               │причем это направление возглавляет член совета директоров.        │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2. Формально  зафиксированная  приверженность  этому  вопросу,│

│                               │причем это направление возглавляет один из ведущих менеджеров     │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘  3.  Формальное  заявление  или  политика  оглашены,  но   нет│

│                               │формально ответственного за это направление человека,  занимающего│

│                               │высокий уровень в иерархии компании.                              │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 4. Действия в данном направлении, которыми                    │

│                               │движет личная приверженность и                                    │

│                               │информированность по                                              │

│                               │данному вопросу.                                                  │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 5. Никакой информированности/действий в данной области.       │

│                               │Укажите детали:                                                   │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Политика  в  отношении  данного│┌─┐                                                               │

│вопроса                        │└─┘ 1. Формализованая политика с конкретными целями, связанными  с│

│                               │бизнес- стратегией.                                               │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2. Формализованная политика с целями, не связанными  с  бизнес│

│                               │стратегией.                                                       │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 3. Наличие политики или ее набросков, но без конкретных целей.│

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 4. Начальные дискуссии по поводу политики.                    │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 5. Отсутствие политики.                                       │

│                               │   Укажите детали:                                                │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Текущая деятельность по  четкой│┌─┐                                                               │

организации     взаимодействия,│└─┘ 1.  Формализована  и  интегрирована  в  процессы менеджмента и│

│относящегося к данной          │   взаимосвязана с системой отчетности.                           │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2. Систематизированный подход к взаимодействию с соответствую-│

│                               │щей документацией и некоторой связью с процессом принятия решений.│

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 3. Упорядоченные процессы в отношении  некоторых   стейкхолде-│

│                               │ров/вопросов.                                                     │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 4. Спорадические   взаимодействия,   ограниченный   внутренний│

│                               │контроль.                                                         │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘  5. Никакого взаимодействия.                                  │

│                               │Укажите детали                                                    │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Индикаторы/показатели, позволя-│┌─┐                                                               │

│ющие  оценить  достигнутые  ре-│└─┘  1.  Стратегические   цели   и   SMART   Ключевые   показатели│

│зультаты                       │эффективности   (КПЭ),    разработанные,    чтобы    удовлетворить│

│                               │потребность в информации как  стейкхолдеров,  так  и  менеджмента.│

│                               │Есть механизмы внутренней и внешней отчетности и ее заверения.    │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2.  КПЭ,  которые  отвечают  только  потребностям  менеджмента│

│                               │внутри компании, внутренняя  отчетность  с  некоторыми  элементами│

│                               │заверения или без заверения.                                      │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 3. КПЭ, которые  только  частично  соответствуют  потребностям│

│                               │стейкхолдеров в информации.                                       │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘  4.  Начало  дискуссии,  относящейся  к   разработке   КПЭ   и│

│                               │мониторинга.                                                      │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 5. Задачи не ставятся, нет КПЭ.                               │

│                               │   Укажите детали                                                 │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Наличие в компании  ответствен-│┌─┐

│ных и уровня компетентности для│└─┘ 1. Цели, связанные с вопросами  в  данной  области,  входят  в│

│вопросами                      │сотрудников. Этот аспект учитывается, когда принимается решение  о│

│                               │возможном вознаграждении за достигнутые в работе результаты.      │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2. Требуемая квалификация учитывается при приеме на  работу, в│

│                               │организации тренингов и при вознаграждении за  достижение  высоких│

│                               │результатов в работе.                                             │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 3. Ответственные назначаются, но  нет  формальных  механизмов,│

│                               │которые ставят работу и тренинги в зависимость от компетентности в│

│                               │этой области.                                                     │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 4. Начало дискуссий, касающихся распределения  ответственности│

│                               │и понимания того, какие знания и умения необходимы.               │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 5. Тема распределения ответственности внутри компании в  связи│

│                               │с вопросами/стейкхолдерами не рассматривается.                    │

│                               │Укажите детали:                                                   │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Анализ  процессов,   касающихся│┌─┐                                                               │

│рассматриваемых   вопросов    и│└─┘ 1. Постоянная переоценка ситуации и изучение  нового  с  целью│

│дальнейшее  обучение   в   этой│обновления и адаптации политики организации и ее бизнес-процессов,│

│области                        │внедрение результатов, полученных в ходе взаимодействия, в процесс│

│                               │принятия стратегических решений организации.                      │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2. Процессы переоценки ситуации и  изучения  нового  порождают│

│                               │ограниченные изменения, касающиеся отдельных  вопросов  и  функций│

│                               │департаментов.  Управление  организационными  изменениями   только│

│                               │начинает устанавливать связи с анализом стейкхолдеров.            │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 3. Специально организованный  процесс  переоценки  и  изучения│

│                               │нового, который ведет к нарастающим изменениям.                   │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘  4.  Процесс  переоценки  и   изучения   нового   инициируется│

│                               │индивидуальными сотрудниками и ими ограничивается.                │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘  5.  Никакого  взаимодействия  со  стейкхолдерами  по  данному│

│                               │вопросу.                                                          │

│                               │Укажите детали:                                                   │

└───────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────────────┘

В табл. 3 на практическом примере показаны основные подходы к взаимодействию со стейкхолдерами, разработанные в рамках стратегического управления в компании Phihps.

Таблица 3. - Стейкхолдеры компании Philips и основные подходы к взаимодействию [14, с. 65].

┌────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Стейкхолдеры                   │ Основные средства взаимодействия                                │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Экономические стейкхолдеры      │                                                                 │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Клиенты                         │(B2C) Обзоры  (касающиеся  трендов,  удовлетворенности  клиентов,│

│                                │прикладные исследования), работа с жалобами, фокус-группы        │

│                                │(B2B)   Наблюдательные   советы,   совместные   исследования    и│

│                                │согласованная стратегия развития                                 │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Сотрудники                      │Опросы   сотрудников,   общее   собрание,   системы    управления│

│                                │производительностью   труда,   система    управления    карьерой,│

│                                │независимые консультанты/арбитры                                 │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Поставщики/бизнес-партнеры      │Дни  поставщиков,  совместные  исследования,  членство  в  союзах│

│                                │промышленников (WBCSD)                                           │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Основные инвесторы              │Выездные презентации (например, Road shows), встречи  аналитиков,│

│                                │рейтинг                                                          │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Социальные инвесторы            │Опросы                                                           │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Провайдеры финансовых услуг     │Текущие специальные проекты, финансовые рейтинги                 │

├────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Социальные стейкхолдеры                                                                           │

├────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Местные общины                  │Социальные инвестиции, сфокусированные на образовании,  здравоох-│

│                                │ранении и местной инфраструктуре                                 │

│Локальный/национальный/         │Местное   сообщество.   Участие   в   работе    регулирующих    и│

│международный уровни            │наблюдательных органов, участие в проектах местных общин         │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Неправительственные организации │Опросы, развитие проектов и участие в специальных акциях         │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Научные круги                   │Совместные  исследования,  программы  научного  обмена,   местное│

│                                │сообщество                                                       │

├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│СМИ                             │Местное сообщество, опросы                                       │

└────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Таблица 3 иллюстрирует некоторые из путей, которые голландская электронная компания Philips использует, чтобы привлечь различных стейкхолдеров к взаимодействию с целью повышения эффективности стратегического управления. Успешное взаимодействие должно строиться на основе взаимной инициативы. Если одна из сторон демонстрирует явное нежелание идти на контакт, следует выяснить причины такого поведения. Иногда вы можете изменить эту ситуацию, иногда - нет. В любом случае важно признавать право стейкхолдера не идти на контакт. Необходимо четко представлять себе последствия от воздействия заинтересованных лиц на ваш бизнес. Могут ли они способствовать достижению ваших целей или помешать этому? Влияние некоторых стейкхолдеров на предприятие может быть весьма значительным. Не в последнюю очередь следует уделить внимание культурному контексту взаимодействия с заинтересованными сторонами. Язык, обычаи, гендерные проблемы - все эти факторы могут играть важную роль в процессе взаимодействия. В идеале следует найти специалиста в той или иной сфере, который поможет вам создать благоприятную атмосферу для общения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в работе исследование позволило автору сделать ряд выводов.

Во-первых, одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие.

Во-вторых, процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

В-третьих, очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. К внешним факторам, влияющим на выбор стратегии предприятием, относятся социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли и уровень конкуренции. возможности компании и угрозы. К внутренним факторам, определяющим выбор стратегии компании, относятся сильные и слабые стороны организации, личные воззрения менеджеров; общие ценности и корпоративную культуру. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности данных факторов.

В-четвертых, наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата, важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии.

Можно выделить три основополагающих принципа стратегического управления:

) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

В качестве возможных для внедрения конкурентных стратегий предприятий сегодня можно рассматривать:

стратегию лидерства в издержках (себестоимости);

стратегию дифференциации производства;

стратегию диверсификации производства с целью расширения рыночной активности организаций;

стратегию создания новых рынков;

стратегию фокусирования;

стратегию синергизма.

Как показал анализ практики стратегического управления крупными компаниями, в данной области достаточно часто возникают проблемы и трудности различного рода. Среди них можно выделить основные три вида:

. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.

. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Стратегическое управление в компании невозможно развивать, если топ-менеджмент не обладает стратегическим мышлением и способностью к стратегическим действиям, таким образом, проблема качества "менеджерского материала" также является достаточно важной в стратегическом управлении. Также можно констатировать, что в стратегическом плане сегодня российскому бизнесу не хватает стратегического мышления, организационных навыков и управленческой культуры.

В рамках исследования трудностей и проблем стратегического управления хотелось бы затронуть вопросы, связанные со стейкхолдерством, и их важность объясняется той ролью, которую выполняют стейкхолдеры в процессе управления организацией. В процессе стратегического управления выделены пять групп предпосылок, которые оказывают влияние на взаимодействие со стейкхолдерами. Это новые обязательства, повышенное внимание общества, новые рынки, ожидания социума, новые технологии и кризисные явления.

Для минимизации негативной стороны влияния стейкхолдеров на стратегическое управление организацией, необходимо осуществлять эффективный диалог с заинтересованными лицами, органично интегрирующийся с бизнес-стратегией. В первую очередь следует определить стратегические цели для компании в целом либо на уровне конкретного департамента или проекта.

Таким образом, взаимодействие со стейкхолдерами становится важной частью стратегического управления. Необходимо определить уровень реагирования бизнеса на ту или иную проблему. Кроме того, нужно выявить механизмы, которые при этом используются. К стейкхолдерам следует относиться как к ценному ресурсу. Несмотря на повсеместную ограниченность в ресурсах, надо проявлять к ним должное уважение и внимание.

И в заключении отметим, что, несмотря на имеющийся в распоряжении российского предпринимателя богатый как теоретический, так и практический опыт выбор конкурентной стратегии как правило уникален, т.к. цели компаний различны. Так, если не запланирован интенсивный рост компании, то и стратегии роста будут отсутствовать, даже при растущей отрасли и наличии потенциала компании. Интересы акционеров и руководства компании также важны в выборе стратегии. Например, ранее принятые решения могут сохраняться даже при появлении новых возможностей. Отношение к риску также оказывает влияние на стратегию, что прямо отражается в разработке новых продуктов, выходе на новые рынки и т.д.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 414 с.

2.       Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5. <http://eup.ru/Documents/2002-05-15/1BFA.asp>

.        Батьковский М.А., Булава И.В., Мингалиев К.Н и др. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология. - М.: МЭСИ, 2009.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2005.

.        ГЕНЕРАТОР ПРИБЫЛИ, или Как создать в России эффективную компанию розничных услуг / Russian Service Group // http://www.russianservicebook.ru/

.        Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. СПб., 1999.

.        Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия. // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1. <http://eup.ru/Documents/2002-05-15/1C1E.asp>

.        -Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. - №1.  2008. <http://eup.ru/Documents/2002-05-15/19A2.asp>

.        Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М., 2003.

.        -Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления.  2008. - №2. <http://eup.ru/Documents/2002-05-15/1BBE.asp>

.        Корпоративное управление. История и практика // сайт Федеральной службы по финансовым рынкам: www.fcsm.ru.

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М., 2004.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1999.

.        Осипенко О.В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. М., 2007.

.        Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. - СПб.: СПбУЭФ, 2002.

.        Попов Е.В., Ханжина В. Структура рыночного потенциала предприятия. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №6. <http://eup.ru/Documents/2002-05-15/1A5A.asp>

.        Санто Б. Инновация как средство экономического развития. - М.: Прогресс, 2000. - 255 с.

.        Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №6. <http://eup.ru/Documents/2002-05-15/1AEA.asp>

.        Сироткин Д.М. Без выбора нет стратегии. // Эксперт,Северо-Запад, - №43 (104), - 18 ноября 2009 года <http://eup.ru/Documents/2003-02-03/14BB6.asp>.

.        Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 2002.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов. - 2-е изд., доп. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003.

.        Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/Под ред. А.П. Градова. - 2-е изд. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Графическое представление матрицы стратегического положения и оценки действий