Профессиональное развитие персонала в туристской сфере

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине "Экономика и социология труда"

на тему: "Профессиональное развитие персонала в туристской сфере"

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы профессионального развития персонала в туризме

1.1 Профессиональное развитие в организациях

1.2 Значение профессионального обучения

1.3 Виды профессионального обучения

Глава 2. Анализ особенности профессионального развития персонала в туристской организации, проблемы и разработка предложений по усовершенствованию профессионального развития персонала

2.1 Анализ проблем профессионального развития персонала на примере туристской организации

2.2 Предложения по совершенствованию профессионального обучения персонала и эффективности работы организации

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы курсового проекта обусловлена признанием ведущей роли человека в любой организации. Успех работы любого туристского предприятия и развития туристской сферы обеспечивают его работники. На сегодняшний момент основными факторами конкурентоспособности любого туристского предприятия являются профессиональное развитие персонала. Профессиональное развитие - это процесс, в результате которого человеку удается сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков и умений в течение всей своей жизни. (Приложение 1) Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. [1, c.35] Чтобы оставаться профессионалом, необходимо постоянное профессиональное развитие личности.

Понятия "развитие персонала" и "обучение персонала" следует разграничить. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. Основные принципы развития персонала:

целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

гибкость различных форм развития;

профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

учет возможностей организации.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

конкуренция на различных рынках;

развитие информационных технологий;

комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков;

переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Объектом исследования в данной работе является профессиональное развитие персонала.

Предметом исследования является методы и системы профессионального развития персонала.

Цель данной работы - анализ профессионального развития персонала в туристских организациях и разработка предложений по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий комплекс задач:

Изучить сущность совершенствования персонала;

Описать процесс профессионального развития персонала;

Проанализировать проблемы профессионального развития персонала.

При написании курсового проекта были применены такие методы научного исследования, как: теоретический анализ литературы, анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом, анализ возможностей совершенствования системы управления персоналом.

Цель и задачи курсового проекта предопределили структуру курсового проекта. Курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Первая глава раскрывает сущность, цели, задачи и функции, профессионального развития персонала, а также особенности организационной структуры системы управления персоналом в туризме.

Вторая глава отражает аналитическое исследование особенностей системы профессионального развития персонала в различных типах туристских организаций и разработку предложений по совершенствованию системы управления персоналом для различных типов туристских организаций по функциональной и организационной структуре.

Заключительная часть курсового проекта демонстрирует выводы, сделанные по результатам проведенного исследования.

Теоретическая значимость курсового проекта состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы студентами академии для проведения дальнейших исследований по данной тематике.

Практическая значимость результатов работы состоит в том, что проведенные исследования, разработанные предложения и сформулированные выводы настоящего курсового проекта могут быть применены на практике профессионального развития персонала в туристских организациях. Кроме того, результаты исследований могут найти практическое применение в других отраслях бизнеса, не только в туризме, т.к. рассматриваемые в работе кадровые технологии имеют общую теоретическую и практическую значимость для проблем профессионально развития персонала.

профессиональное развитие туристский персонал

Глава 1. Теоретические основы профессионального развития персонала в туризме

1.1 Профессиональное развитие в организациях

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. [4, c.15] Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Профессиональное обучение - важнейший компонент развития персонала. [2, c.85] В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида профессионального обучения:

без конкретной специализации, то есть получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

с конкретной специализацией, когда, кроме основной профессии, предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

1.2 Значение профессионального обучения

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. (Приложение 2) Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Крупные организации ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

1.3 Виды профессионального обучения

Существует несколько методов и видов обучения. Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

. цели развития, которые подразделяются по;

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии без указания на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

. Меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение в организации, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.

Различают два типа планов развития; стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если в организации для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы целесообразно применять лишь там, где:

одинаковы исходные условия;

существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

знакомство с организацией;

выполнение предложенных задач;

освоение специальности;

знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть включены:

представление нового сотрудника всем работниками организации, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе;

проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;

участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением поставленных задач, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития организации и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

первичное обучение лиц, принятых на работу;

ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;

периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.

До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.

Глава 2. Анализ особенности профессионального развития персонала в туристской организации, проблемы и разработка предложений по усовершенствованию профессионального развития персонала

2.1 Анализ проблем профессионального развития персонала на примере туристской организации

В целях изучения существующих проблем в сфере профессионального развития персонала в туристской компании мною была выбрана и проанализирована анкета на выявление проблем внедрения существующих программ и удовлетворенности сотрудников туристской организации.

Сама анонимная анкета закрытого типа, содержащая в себе 10 вопросов (Приложение 4) В анкетировании участвовало 20 человек.

Систематизация, анализ полученных данных и обсуждение их с сотрудниками бюро позволили выявить, что:

. В первом вопросе было необходимо определить имеющийся уровень образования среди опрошенных респондентов.

Средне специальное образование имеют 35% (7 человек), высшее - 30% (6 человек), два высших образования - 25% (5 человек) и незаконченное высшее - 15% (3 человека).

. Второй вопрос предлагал сотрудникам выразить свое мнение относительно их планов на ближайшие года.

Пройти обучение по программам развития сотрудников с дальнейшим продвижением по службе планирует 14 сотрудников, что составляет 70% от общего числа опрошенных респондентов. Вариант "перейти работать в другое структурное подразделение" и "перейти в другую организацию со сменой специальности" - двумя (10%) соответственно. А варианты "продолжать работать в той же должности "перейти в другую организацию без смены специальности" получили по одному голосу (5%).

Стоит отметить, что вариант "перейти на следующую должность без участия в программах развития и обучения персонала" не был выбран ни разу. В процессе обсуждения данного факта с инструкторами производственного обучения было замечено, что эффективность реализации программ обучения и развития персонала являются для всех сотрудников неотъемлемым элементом продвижения по карьерной лестнице.

. На взгляд 90% сотрудников (18 человек из 20), внедрение программ обучения и развития работников способствует повышению эффективности работы подразделений.

Двое из опрошенных респондентов затруднялись ответить. Однако, данный факт не характеризует реализацию программ как неэффективную, ведь вариант, отрицающий её положительное влияние на деятельность предприятия в целом, ни разу не был выбран.

.100% из числа опрошенных респондентов осведомлены об основных положениях и принципах реализации программ "Профессиональный старт", "Рабочая смена", "Стажер", движение молодых специалистов "Лидер", "Академия наставников", "Университет мастера". Это говорит об эффективности работы как главного отдела Управления Персоналом и Социальной Политики, так и его структурных единиц, осуществляющих реализацию программ непосредственно на предприятиях.

По словам сотрудников бюро подбора и развития персонала, рабочим предоставляется полная и всеобъемлющая информация относительно проведения данных программ, а консультирование сотрудников является постоянной деятельностью инструкторов кадрового развития. К тому же, получить необходимые сведения желающие могут, не обращаясь в бюро, а просматривая официальный сайт Компании в сети Интернет.

. В пятом вопросе сотрудникам предлагалось ответить, имеют ли они иную специальность, (кроме основной), полученную при участии в программах повышения и развития кадров.

По результатам анкетирования было выявлено, что 50% (10 человек) сотрудников владеют другой специальностью, 30% (6 человек) намереваются освоить новую специальность, участвуя в программах, в ближайшее время, и 20% (4 человека) не имеют иной специальности, кроме основной.

. На взгляд 85% опрошенных сотрудников (17 человек) все имеющиеся ресурсы на предприятии задействованы в целях повышения эффективности труда.

По мнению оставшихся 3 человек, задействована их большая часть.

Примечательно, что варианты "Большинство внутренних резервов не использовано" и "Затрудняюсь ответить" не были отмечены ни разу.

В процессе обсуждения полученных данных было выявлено, что основные задействованные внутренние резервы работники видят в правильной организации труда персонала, в использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников, в стиле и методах управления персонала.

. На вопрос о том, считают ли сотрудники, что обучение и развитие сотрудников Компании является неотъемлемым элементом деятельности предприятия в целом, все опрошенные респонденты ответили утвердительно.

Следовательно, сотрудники считают важным и неотъемлемым элементом для повышения эффективности организации и реализуемые программы, направленные на обучение и развитие профессиональных качеств рабочих.

. Перспектива дальнейшей деятельности сотрудников на предприятия без осуществления рассматриваемых программ не видится работникам привлекательной, так как 100% опрошенных респондентов отметили, что не считают возможной эффективную работу организации без реализации программ развития и обучения кадров.

.95% сотрудников (18 человек) оценили реализацию программ развития кадров на "Отлично" и 5% (1 человек) отметил её как "Очень хорошую".

Это говорит об удовлетворенности сотрудниками системой обучения и развития персонала в целом, о том, что работники понимают и принимают данные методы обучения.

. Так же 95% респондентов (19 человек) отметили, что удовлетворены деятельностью бюро подбора и развития персонала, и 1 человек (5%) выбрал вариант "Затрудняюсь ответить".

На мой взгляд, даже не получив 100% ответов о полной удовлетворенности работой бюро можно сделать вывод о том, что абсолютное большинство сотрудников принимает, изучает разрабатываемые программы, считая их неотъемлемым элементом своего развития, обучения, и, следовательно, карьерного роста.

В процессе обсуждения полученных результатов анкетирования с сотрудниками бюро подбора и развития персонала было выявлено, что их оценка эффективности обучения основывается на показателях четырех основных категории эффектов обучения:

. Реакция.

В процессе контроля над выполнением программ сотрудниками инспектора производственного обучения отслеживают реакцию обучаемых на программу, а именно, нравится ли она им, и считают ли сами обучаемые её полезной.

. Степень усвоения.

Степень усвоения сотрудниками программ определяется тестами, а так же заключительными испытаниями и экзаменами, позволяющими определить, удалось ли сотрудникам в полной мере изучить основные принципы программ и приобрести необходимые навыки.

. Поведение.

В процессе оценки данной категории бюро выясняет, изменилось ли поведения обучаемых на рабочем месте и в чем именно.

. Результаты.

Подведения итогов является заключительной частью оценки эффективности обучения, позволяющей определить, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли производственные нормативы, повлияла ли программа обучения на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение.

Подводя итог, следует отметить, что большинство сотрудников уже являются участниками реализуемых программ, а оставшаяся часть планирует стать участников в ближайшее время. Реализацией программ, направленных на развитие и обучение персонала штат доволен, ведь это считается неотъемлемым элементом деятельности а работа бюро по подбору и развитию персонала сотрудников полностью удовлетворяет.

2.2 Предложения по совершенствованию профессионального обучения персонала и эффективности работы организации

В целях создания условий для улучшения функционирования организации, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала необходимо:

. В области кадровой политики и стратегии управления персоналом:

Разработать кадровую политику, которая будет являться интегральной частью стратегического управления организацией, и опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства и равенства.

Оформить кадровую политику в письменном виде, что позволит четко и наглядно отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений, внести единообразие персоналом о правилах внутренних взаимоотношений и т.д.

Систематически контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменение окружения.

Разработать философию организации, причем для ее обсуждения и разработки привлечь как можно больше сотрудников различного уровня управления, что позволит создать философию как продукт деятельности всей организации и почувствовать сотрудникам значимость их предложений.

Провозгласить цель и миссию организации. Для их разработки и формулировки пригласить к участию в обсуждении сотрудников организации, организовав конкурс на лучшую формулировку целей и миссии.

Повысить компетентность руководителей и менеджера по персоналу области управления персоналом, обеспечить получение не только практических, но и теоретических знаний путем участия в соответствующих семинарах и тренингах. [6, c.101]

. В области кадрового планирования персонала:

Разработать систему, процедуры, порядок проведения и методы определения потребности в персонале, постоянно их совершенствовать.

При расчете потребности в кадрах учитывать профессиональный уровень и потенциал наличного персонала, планируемое внедрение средств автоматизации, ожидаемое развитие организации и другие факторы.

Произвести оценку профессионального уровня и потенциала персонала с целью построения планов карьеры.

В структурных подразделениях руководителем совместно с сотрудниками произвести анализ планирования работ, в результате возможно перераспределения функций среди сотрудников, обогащение и разнообразие выполняемых работ, повышение заинтересованности и мотивации в их выполнении.

. В области найма персонала:

Разработать четкую схему процесса отбора персонала.

Разработать критерии отбора персонала, для чего для каждой должности определить совокупность наиболее значимых требований и степень их проявления у кандидатов.

Расширить методы отбора персонала.

. В области развития персонала:

Изучить кадровый потенциал с целью отбора сотрудников, способных к управленческой деятельности и к обучению для формирования резерва кадров.

Определить формы переобучения и повышения квалификации для различных категорий персона.

Осуществить поиск образовательных учреждений и мест проведения стажировок.

Разработать графики дополнительного образования для персонала.

Организовать разработку планов карьеры с учетом потенциала сотрудника, полученного образования и планируемого повышения квалификации.

Организовать ротацию кадров в организации с целью повышения удовлетворения работой, получения новых профессиональных и универсальных работников.

. В области оценки деятельности персонала:

Определить для каждой должности набор критериев оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников.

Руководителям подразделений непрерывно проводить контроль эффективности деятельности подчиненных, с сохранением информации для последующего использования и определения динамики изменений.

Разработать план аттестации сотрудников. Можно рекомендовать применение комплексного метода, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: "мозговой штурм", сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея метода заключается в предложении для аттестуемых набора вопросов, моделирующих портрет личности человека. В результате проводимых аттестаций производить перемещение сотрудников: повышение в должности, перемещение в должности, обучение и т.п.

. В области мотивации и стимулирования:

Разработать критерии оценки результатов деятельности.

Разработать систему материального стимулирования по возможности для всех структурных подразделений на основе этих критериев.

Переместить систему материального стимулирования сотрудников отдела продаж с целью разработки понятной и легко просчитываемой системы.

Внедрить систему нематериального стимулирования по принципу "кафетерия", когда сотрудник сам может выбрать значимое для себя вознаграждение из пакета льгот.

Безусловно, в реализации данных рекомендаций необходимо придерживаться принципов системности, последовательности и непрерывности.

Заключение

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения и развития персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

обучение вне рабочего места

обучения на рабочем месте;

Эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

увеличение доли рынка;

уменьшение доли брака;

уменьшение текучести кадров;

укрепление преданности сотрудников организации;

обеспечение преемственности в управлении;

привлечение новых сотрудников;

формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Цель, поставленная в начале курсовой работы, была выполнена.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

Изучение теоретических основ управления персоналом;

Анализ и выявление проблем в системе управления персоналом на предприятии;

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Список использованных источников и литературы

1. Источники

.1 Опубликованные

1.       Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: Основной закон. - М.: Юрист, 2010. - 33 с.

2.       Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федер. закон: [принят Гос. думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 28 июля 2012 г.]. - М.: 2002. - 77 с.

.        Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" № 132 - ФЗ от 24.11.1996 (ред. от 03.05.2012)

.2 Web-сайты

1. <#"773684.files/image001.gif">

Приложение составлено автором по материалам исследования

Приложение 2

Схема анализа потребностей организации в профессиональном обучении

Приложение составлено автором по материалам исследования

Приложение 3

Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения

Приложение составлено автором по материалам исследования

Приложение 4

. Укажите имеющееся у Вас образование:

а. Средне специальное

б. Незаконченное высшее

в. Высшее

г. 2 высших образования

2. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

а. Продолжать работать в той же должности

б. Перейти на следующую должность, не участвуя в программах развития и обучения персонала

в. Перейти работать в другое структурное подразделение

г. Перейти в другую организацию без смены специальности

е. Пройти обучение по программам развития сотрудников с дальнейшим продвижением по службе

3. На Ваш взгляд, способствует ли внедрение программ обучения и развития работников повышению эффективности работы подразделения?

а. Да

б. Нет

в. Затрудняюсь ответить

4. Осведомлены ли Вы об основных аспектах проводимых программ? Знаете ли Вы их предназначение, принципы и другие основные положения ("Профессиональный старт", "Рабочая смена", "Стажер", движение молодых специалистов "Лидер", "Академия наставников", "Университет мастера")?

а. Да

б. Нет

5. Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью (кроме своей основной) полученной при участии в программах повышения и развития кадров?

а. Да

б. Нет

в. Планирую в ближайшее время

6. Считаете ли Вы, что в Вашем коллективе задействованы все имеющиеся внутренние резервы для повышения эффективности труда?

а. Безусловно, значительные резервы имеются и они задействованы

б. Задействована большая часть резервов

в. Большинство внутренних резервов не использовано

г. Затрудняюсь ответить

7. Считаете ли Вы обучение и развитие сотрудников Компании неотъемлемым элементом деятельности предприятия в целом?

а. Безусловно

б. Сомневаюсь

в. Нет

8. На Ваш взгляд, возможна ли эффективная дальнейшая работа подразделений без реализации программ развития и обучения кадров?

а. Да

б. Может быть

в. Нет

9. Ваша оценка осуществления программ развития кадров:

а. Отличная

б. Очень хорошая

в. Нормальная

г. Плохая

10. Удовлетворены ли Вы работой бюро подбора и развития сотрудников?

а. Удовлетворен

б. Не удовлетворен

в. Затрудняюсь ответить

Приложение составлено автором по материалам исследования