Организация работы с кадрами на сельскохозяйственном предприятии
МИНИСТЕРСТВО
СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
И
ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
ГЛАВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ НАУКИ, ОБРАЗОВАНИЯ И КАДРОВ
УО
"СМОЛЬЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ КОЛЛЕДЖ"
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по дисциплине
"Менеджмент"
ТЕМА:
Организация работы с кадрами на сельскохозяйственном предприятии
Выполнила
учащаяся 15 группы 3 курса
специальности Управление в АПК
СМОЛЬЯНЫ 2013
Содержание
Введение
1. Организация работы с кадрами на сельскохозяйственном предприятии
.1 Понятие о кадрах управления, их состав и структура
.2 Кадровая служба предприятия
.3 Особенности организации работы с кадрами на предприятии
Выводы и предложения
Список использованных источников
Введение
С развитием рыночных отношений в Республике Беларусь всё более актуальным
становится преобразование существующей системы управления в рыночную на основе
менеджмента.
Управление трудовыми ресурсами является одним из основных направлений в
деятельности предприятия и считается важной основой его экономического успеха.
Управление кадрами формирует благоприятную среду, в которой реализуются и
развиваются способности людей, получающих удовлетворение от выполняемой ими
работы и от общественного признания своих достижений. В области управления
персоналом постепенно смещается акцент с технологических подходов, которые
строго регламентированы содержанием трудового процесса, к системному подходу,
основой которого является долговременное развитие трудового потенциала
работников.
Изменения в экономике республики совершенствуют и подходы в области
управления трудовыми ресурсами. Зарождаются руководители нового типа, мышление
и стиль которых соответствуют новым задачам и условиям развития общества на
современном этапе.
Целью данной курсовой работы является изучение особенностей работы с
кадрами предприятия в сельском хозяйстве.
Одна из важнейших задач руководителей состоит в том, чтобы они
осуществляли правильный подбор кадров, реализующих стратегию фирмы, и
обеспечивали нормальные условия работы своим подчинённым.
Главными задачами в данной курсовой работе являются:
1. Рассмотреть понятие кадров управления, их состав и структура;
2. Определить сущность, цели и задачи кадровой службы предприятия;
. Изучить особенности организации работы с кадрами на предприятии.
Данная тема, на мой взгляд, актуальна, т.к. основными факторами
производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.
Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры
играют главную роль в производственном процессе, именно от них зависит,
насколько эффективно используются на предприятии средства производства и
насколько успешно работает предприятие в целом.
1. Организация работы с кадрами на сельскохозяйственном предприятии
1.1 Понятие о кадрах управления, их состав и структура
Кадры управления - это работники, которые выполняют или способствуют
выполнению управленческих функций.
Работа кадров управления состоит из принятий управленческих решений
организации, их реализации и контроль за исполнением.
По уровням управления выделяют три звена:
. низшее;
. среднее;
. высшее.
Кадры управления подразделяются:
) руководители:
предприятия;
подразделений;
главные специалисты;
отделов и служб.
) специалисты:
по организации и технологии производства;
инженерно-технические работники;
по экономике и бухгалтерскому учёту.
) технические исполнители:
по учёту;
по обслуживанию производства.
Организация работы с кадрами на сельскохозяйственном предприятии
предполагает:
а) формирование кадров предприятия (планирование, отбор и наём,
высвобождение, анализ текучести и др. работы);
б) развитие работников (профессиональная ориентация, подготовка,
аттестация, оценка и др.);
в) совершенствование организации и труда, его стимулирование, а так же
создание безопасных условий труда.
Рассмотрим более детально.
В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является
"персонал" ,т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств -
социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что
является их отличительным признаком от вещественных факторов производства
(сырья ,машин, энергии, капитала).
Всем известна фраза "Кадры решают все", и с этим нельзя не
согласиться. При неправильно подобранных кадрах, предприятие или организация не
смогут эффективно работать. Каждое предприятие при этом имеет свои особенности.
В условиях рынка и усиливающейся конкуренции проблемы, связанные с кадрами,
становятся особенно актуальными. Любая организация может достичь самых высоких
целей, любых прибылей при наличии одного условия - если у неё есть специалисты,
способные решать поставленные задачи. Так что же такое кадры предприятия?
Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных
профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его
списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на
работу, связанную как с основной, так и не с основной деятельностью.
Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется
путём суммирования среднесписочной численности работник
К специалистам относятся лица, осуществляющие техническое и
организационное обслуживание, руководство производством и обслуживанием. Это
работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: бухгалтера,
экономисты, инженеры, юрид. консультанты, техники, механики и т.д.
Младший обслуживающий персонал (МОП)- это работники, выполняющие работы
по содержанию чистоты на предприятии, по обслуживанию аппарата управления, а
так же другие подсобные рабочие. К ученикам относятся лица, проходящие
производственное обучение, или частично участвующие в производстве.
К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчётные,
снабженческо-сбытовые и другие функции; осуществляющие подготовку и оформление
документации, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание: агенты по снабжению,
секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, экспедиторы и др.
Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний и практических
навыков и характеризует степень сложности выполняемого им конкретного вида
работы.
К руководителям относят работников, занимающих должности руководителя
предприятия. Это лица, наделённые полномочиями принимать управленческие решения
и организовывать их выполнение. Они подразделяются на:
линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы
функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы
По уровню, занимаемому в общественной системе управления народным
хозяйством, все руководители подразделяются на:
руководителей низового звена (мастера, прорабы, начальники небольших
цехов);
среднего звена (директора предприятий, генеральные директора объединений,
начальники крупных цехов);
высшего звена (руководители финансово-промышленных групп, генеральные
директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств,
ведомств).
Рабочие подразделяются на:
основных
вспомогательных
К основным относят тех, кто непосредственно выполняет производственные
процессы по изготовлению продукции, а к вспомогательным - рабочих, которые
заняты обслуживанием оборудования, транспортировкой материалов, работающих в
основных цехах.
Каждая категория работников в своём составе предусматривает ряд профессий,
которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри
специальности работников можно разделить по уровню квалификации.
Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и
практических навыков, необходимых для выполнения определённого вида работ и
какой-либо отрасли производства.
Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая
имеет специфические особенности и требует от работника специальных знаний и
навыков.
Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков,
позволяющих выполнять работы определённой сложности.
По уровню квалификации рабочих можно разделить на:
неквалифицированных
квалифицированных
высококвалифицированных
Квалификация рабочих определяется разрядами.
Специалисты делятся по квалификационным категориям:
Специалисты 1, 2, 3-й категории и без категории.
Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности,
выраженное в процентах, называется структурой кадров.
В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес
каждой категории работников dP i с общей среднесписочной численностью персонала
предприятия P (формула 1)
dP I =Pi / P или dP i= (Pi*
100)/P, где Pi среднесписочная численность
работников i категории, человек.
Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, Уровню
образования, стажу работы, квалификации и другим признакам.
Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит
своё отражение в штатном расписании.
Штатное расписание предприятий и организаций - это документ, ежегодно
утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень
сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда
(категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания
осуществляется в течение года путём внесения в него соответствующих изменений
по приказу руководителя предприятия.
В практике учёта и планирования кадров различают:
явочный
списочный
среднесписочные составы
Списочная численность работников предприятия - это численность работников
списочного состава на определённое число или дату, с учётом принятых и выбывших
в этот день работников.
Явочная численность - это количество работников списочного состава,
явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует
количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.)
Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется
путём суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы
предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового
потенциала предприятия и ( или ) его внутренних подразделений может быть
представлена и фондом ресурсов труда (Фр.т. ) в человеко-днях или
человеко-часах, который можно определить путём умножения среднесписочной
численности работников ( Т с.п. ) на среднюю продолжительность рабочего периода
в днях или часах ( Т р.в )
Фр.т. =Ч с.п. *Т р.в.
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники
увольняются, другие принимаются на работу. В этой связи определяется
коэффициент текучести кадров КТ
КТ= Ч (ув. ) /ССЧ*100%,
где КТ - коэффициент текучести персонала;
Ч ( ув. )- количество уволенных по собственному желанию и за нарушение
трудовой дисциплины за исследуемый период ( по причинам, не вызванным
производственной или общегосударственной потребностью, например по переводу или
сокращению )
ССЧ - среднесписочная численность персонала за исследуемый период.
Используя среднесписочную численность работников можно определить
коэффициент стабильности персонала (формула 1.4) и коэффициент постоянства
персонала (формула 1.5):
Кс = Чз / Чк*100% (1.4)
Где Кс - коэффициент стабильности персонала;
Чз - число сотрудников определённой категории, принятых в качестве замены
( замещения ), прошедших период адаптации;
Чк - общая численность работников рассматриваемой категории.
Кпк = Чог / ССЧ* 100% (1.5)
где Кпк - коэффициент постоянства кадров;
Чог - численность сотрудников, состоящих в списочном составе весь
отчётный год.
Для руководства предприятия важно знать причины увольнения работников.
Стабильность кадров - залог успешной работы предприятия. Добровольные
увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации.
Вывод: Кадры предприятия - это совокупность работников, занятых на
предприятии, выполняющих работу, связанную как с основной, так и с не основной
деятельностью. Кадры предприятия делятся на категории в зависимости от
выполняемых функций. Каждый работник имеет свой уровень квалификации.
.2 Кадровая служба предприятия
Работа с персоналом на предприятиях в основном осуществляется кадровыми
службами. Однако следует отметить, что далеко не каждое предприятие нуждается в
кадровой службе, например, на небольшом по объёму деятельности предприятии эту функцию
может выполнять сам руководитель или его заместитель. Число работников и их
профессиональный состав в кадровой службе могут быть различными -
менеджеры-кадровики, психологи, специалисты по методам обучения и трудовым
соглашениям и др.
Кадровые службы предприятия выполняют следующие функции: формируют кадры,
т.е. занимаются планированием, отбором, приёмом, высвобождением, анализом
текучести кадров и т.п.; занимаются профессиональной ориентацией и
переподготовкой кадров, аттестацией персонала, организацией продвижения по
службе; совершенствуют организацию труда и методы его стимулирования, создают
безопасные условия труда и т.д.
Основными задачами кадровых служб являются:
перспективный расчёт численности и структуры кадров в соответствии с
потребностями производства, профессиональным и квалификационным составом
работников;
рациональная регламентация труда каждого работника, должностное
разграничение обязанностей, прав и ответственности с недопущением разгрузки
специалистов видами деятельности, которые смогут быть выполнены менее
квалифицированными работниками;
проведение собеседований с нанимающимися на работу, оценка выпускников
учебных заведений, классификация заявлений о приёме на работу;
отбор новых работников для заполнения вакансий, анализ заявлений,
согласование приёма на работу с руководителями низшего звена;
распределение работников по видам деятельности с учётом их индивидуальных
способностей и характера профессиональной подготовки;
ведение личных дел работников;
забота о профессиональной карьере работников, обучении, переподготовке,
повышении квалификации;
анализ структуры занятости, ключевых кадровых изменений в будущем,
формирование кадрового резерва под предполагаемые изменения.
На сельскохозяйственном предприятии выделяют следующие группы принципов,
влияющих на эффективность кадровой работы:
технологические;
личностные;
экономические;
социально-психологические.
. Технологические.
Изменения структуры и форм занятости:
дифференциация персонала и формирование "внутренних рынков
труда";
совершенствование организации труда; повышение квалификации и
переподготовка кадров;
создание комплексных систем управления качеством работы сотрудников
предприятия.
. Личностные.
гибкие индивидуальные формы работы;
внедрение системы стимулирования предпринимательства, новаторства,
участия в управленческих решениях.
применение передового международного опыта управления кадрами;
создание новых форм сотрудничества работников, профсоюзов и администрации
предприятия;
взаимодействие кадровых служб с государственными органами.
. Социально-психологические.
понимание роли личности в обеспечении эффективной работы предприятия;
создание психологического климата в коллективе;
обоснованность решений по использованию трудовых ресурсов.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных
структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в
них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными
управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только
руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но
и действовать с учётом трудового законодательства, реализации социальных
программ.
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером
развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли
персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством
(организацией).
Численный состав и структура кадровой службы зависят в основном от
масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации
выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:
самостоятельное структурное подразделение с непосредственным
подчинением руководителю организации или его заместителю;
выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником
организации;
выполнение функций службы персонала по совместительству с
выполнением другой работы.
В структуру современной кадровой службы может включаться или не
включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных
организациях имеет разные наименования: "директор по работе с
персоналом", "менеджер по персоналу", "заместитель
директора по развитию человеческих ресурсов" или по-другому. По мере роста
организации растёт и количество специалистов по работе с персоналом,
одновременно углубляется разделение труда внутри службы.
В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб
управления персоналом, является решение следующих задач:
обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям
современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного
обновления;
контролирование роста издержек на рабочую силу;
расширение норм, регулирующих трудовые и организационные
отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм
(например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
разработка методов поддержки сотрудников, работающих на
виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не
посещающих офис.
В современных организациях функции кадровой службы условно можно
подразделить на два вида:
Ø управление трудовыми отношениями;
Ø документальное оформление трудовых отношений.
Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:
· планирование персонала;
· обеспечение организации персоналом;
· оценка персонала;
· профессиональное обучение и развитие персонала;
· организация системы вознаграждения и социального развития;
· координация работы по управлению качеством условий труда и
соблюдению техники безопасности.
В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы
управления персоналом, описанным выше.
Оформление трудовых отношений включает следующие функции:
· подготовка кадровых приказов;
· ведение форм обязательной первичной учётной документации по
учёту труда и его оплаты;
· оформление и учёт трудовых книжек;
· ведение личных дел;
· консультирование сотрудников;
· составление и корректировка графиков отпусков;
· оформление документов, связанных с различными выплатами,
пособиями и льготами;
· и некоторые другие функции.
Как видно из приведённых выше перечней, данные службы выполняют широкий
ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчёте
количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом
необходимо учитывать следующие факторы:
ü общая численность работников организации;
ü специфика деятельности организации, а также производственные
масштабы;
ü социальная характеристика организации, структурный состав и
квалификация персонала (наличие различных категорий персонала - рабочих,
специалистов со средним или высшим образованием);
ü уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой
управления персоналом.
Расчёт численности персонала различных подразделений организации, в том
числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.
Экономико-математические методы подразумевают разработку математических
моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные
показатели для рассматриваемых процессов.
Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе
управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других
организаций.
Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по
управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления
персоналом.
Метод прямого расчёта позволяет определить численность работников службы
управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоёмкости.
Трудоёмкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим,
расчётно-аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму
трудоёмкости, можно рассчитать численность подразделения на определённый период
времени (например, на 1 год) по следующей формуле:
Ч = Т * К/Фп, (1),
где:
Ч - численность подразделения;
Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в
человеко-часах);
К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не
предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
Ф - полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).
Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации
должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот.
Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб.
Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор,
отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление -
компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец,
трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени
в работе отдела управления персоналом.
Направления деятельности, связанные с охраной труда на
сельскохозяйственном предприятии так же относятся к непосредственным
обязанностям руководителя кадровой службы.
Трудовое законодательство и нормативно регулирования вопросов охраны
труда является важными элементами правового обеспечения социально-экономических
отношений на предприятии и создания здоровых и безопасных условий труда для
работающих членов общества.
Знание основных требований законодательства и нормативных правовых актов
по охране труда и безопасному ведению работ позволяет руководителям и
специалистам профессионально управлять охраной труда, предотвращать несчастные
случаи на производстве и возникновение профессиональных заболеваний.
Должностные лица, виновные в нарушении законодательства о труде и правил
по охране труда, в невыполнении обязательств по коллективным договорам и
соглашениям по охране труда или воспрепятствовании деятельности профсоюзов,
несут ответственность установленную законодательством (дисциплинарная,
административная, уголовная).
Организатором создания безопасных условий труда на рабочих местах
является руководитель или же инженер по охране труда на производстве, который:
· Следит за исправностью оборудования, средств сигнализации и
автоматики, вентиляционных систем и установок, нормальным освещением рабочих
мест.
· Обеспечивает правильные и безопасные использование
электрооборудования.
· Проводит инструктажи по охране труда на рабочем месте,
принимает участие в обучении рабочих безопасным приёмам труда, ведёт журналы
регистрации инструктажей на рабочем месте.
Ежедневный контроль за состоянием охраны труда проводится руководителем
структурного подразделения с участием общественного инспектора профсоюза.
Ежемесячный контроль проводится начальником цеха с участием общественного
инспектора профсоюза, руководителей служб цеха и представителями службы охраны
труда.
Ежеквартальный контроль проводится руководителем предприятия (его заместителем)
с участием руководителей служб и общественного инспектора по охране труда.
Обучение, инструктаж и проверка знаний работников по вопросам охраны
труда являются важными элементами системы мер по предупреждению аварий и
травматизма на производстве и безопасности окружающих. Проверка знаний
осуществляется один раз в три года и в течении месяца со дня принятия на
работу.
Руководитель предприятия своим приказом определяет ответственных
должностных лиц за пожарную безопасность по каждому подразделению.
Каждый работник обязан:
· Знать и выполнять на производстве требования пожарной
безопасности, а также соблюдать и поддерживать противопожарный режим.
· Принимать меры предосторожности при проведении работ с ЛВЖ и
ГЖ, другими пожароопасными материалами и оборудованием.
· Знать характеристики пожарной опасности принимаемых или
изготавливаемых веществ и материалов.
· В случае обнаружения пожара сообщать о нём пожарную службу и
принимать возможные меры к спасению людей, имущества и ликвидации пожара.
1.3 Особенности организации работы с кадрами на предприятии
Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации
определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной
службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.
Комплекс задач, объединяющий совокупность задач, относящихся к конкретной
функции и, как правило, реализующийся небольшим функциональным подразделением,
представлен на рисунке 1.
Рис. 1. Комплекс задач по функции "управление персоналом"
кадры управление менеджмент сельскохозяйственный
Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее
управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников,
полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой
процесс.
Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы
управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с
исключительно учётными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового
потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный
процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает
непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
Для эффективной работы кадровой службы необходимо ее непрерывное
совершенствование. Ведь именно внесение грамотных изменений в работу кадровой
службы, является залогом успеха организации.
Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих
направлениях:
обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и
эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми
компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации
молодёжи до заботы о ветеранах труда;
широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки
нужных для предприятия и отрасли работников.
Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных
рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна
опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и
технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб
совершенствования планирования подготовки кадров;
планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения,
которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование
деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам,
ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных
курсах и стажировка на соответствующих должностях;
активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых
коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе
совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что
требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и
переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и
компенсаций;
переход от преимущественно административно-командных методов управления
кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой
гласности в кадровой работе.
Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами
организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности,
периодической отчётности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что
потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического
тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки
изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчинёнными и др.;
укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их
авторитета, в связи, с чем становится актуальным создание системы подготовки
специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее
материально-технической и информационной базы.
Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные
организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые
проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам;
усиление материально-технического и научно-методического обеспечения
кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.
В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы
персонала возможна следующая последовательность работы.
. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия
между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового
потенциала определённых категорий работников, выявить "болевые
точки", требующие первоочередного "лечения" с помощью вновь
создаваемой службы управления персоналом.
. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ
реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства
представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных
мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со
стратегическими целями предприятия.
. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры
службы персонала и детализацию объёма финансовых затрат на ее создание и
обеспечение эффективного функционирования.
. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально
выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения
делового потенциала персонала и его "нацеливания" на достижение целей
организации.
Формирование организационной структуры системы управления персоналом
включает следующие этапы:
ü структуризация целей системы управления персоналом;
ü определение состава функций управления, позволяющих
реализовать цели системы;
ü формирование состава подсистем оргструктуры;
ü установление связей между подсистемами оргструктуры;
ü определение прав и ответственности подсистем;
ü расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;
ü построение конфигурации оргструктуры.
После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих
ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного
подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре
работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях
подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими
подразделениями предприятия и др.
Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы
между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между
исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от
многих моментов.
Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность
занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание
руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность
комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях во главу угла
ставится, например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьеры,
на третьих - оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы
руководства администрации подчинёнными и т.д.
При проектировании структуры службы управления персоналом и организации
ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного
подразделения оправданно лишь в определённых условиях (при определённой
численности персонала, объёме управленческих работ данного вида).
В других же условиях данная функция может быть поручена (передана)
другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого
структурного подразделения.
Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как
минимум двух-трёх человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в
составе отдела.
Организационная работа с кадрами продолжает оставаться распылённой по
многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того,
самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим
руководством вообще может не быть.
Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности
преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с
незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается
на эффективности работы с персоналом.
Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по
кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров,
отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические
подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы
(предварительно передав планирование основных трудовых показателей в
экономический отдел), отдел (лабораторию) НОТ и др.
Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности,
процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений
самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую
работу на предприятии.
Часто за разукрупнением предприятий идёт и реорганизация заводоуправления,
в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям,
где этой работой занимаются один-два человека.
Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами
которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на
договорной основе пользуются малые предприятия.
После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих
ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого
структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре
занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о
взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с
другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации,
так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции
контроля и надзора за ее проведением.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято
за счёт более полного использования имеющейся рабочей силы, роста
производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной
механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более
производительной техники.
Эти изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и
создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и
создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии. Для
решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие
задачи:
. Организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в
соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования
рабочих кадров, руководителей и специалистов;
. Участие в формировании стабильного коллектива;
. Создание кадрового резерва и работа с ним;
. Организация учёта кадров.
Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции:
кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов
комплектования организации кадрами,
изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в
резерв на выдвижение,
планирование деловой карьеры перспективных специалистов,
подготовка материалов и организация аттестации работников,
проведение собеседований и отбор совместно с руководителем
соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности,
оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с
трудовым законодательством,
учёт личного состава организации, ведение трудовых книжек,
подготовка документов для назначения пенсий,
изучение движения кадров, причин текучести кадров,
контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации,
ведение отчётности по вопросам кадров и др.
Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять
взаимодействие со службой занятости.
Эти изменения в организационной структуре организаций решат существующие
проблемы в управлении персоналом.
Рассмотрим более точно функции, которые выполняет отдел кадров.
Первым шагом в работе с персоналом является учёт и оценка имеющихся
сотрудников. На этом этапе должно быть произведено тщательное определение
нынешней позиции предприятия в отношении имеющегося персонала. Это производится
путём классификации персонала по следующим группам:
работники, имеющие перспективы на продвижение;
работники, которых следует сохранить на занимаемом посту, но не
продвигать;
работники, которых необходимо заменить;
работники, которые собираются уходить на пенсию.
Наличие этой информации позволяет определить: будет ли необходимость в
новых сотрудниках? Предприятие, проводящее такую работу, сможет достаточно
точно предсказать свои потребности. При определении назначений на последующие
годы необходимо учесть любые изменения в организационной структуре. Определив свои
будущие потребности, руководство должно разработать программу их
удовлетворения. Потребность - это цель, программа - средство ее достижения.
Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению
работников, требующихся для реализации целей организации.
Одним из основных видов работ кадровых служб является набор, т.е.
формирование персонала для создания резерва кандидатов на все должности и
специальности, из которого отбираются наиболее подходящие работники. Эта работа
проводится по всем специальностям, производственным, техническим,
административным и др.
К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и
профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству,
направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Большинство предприятий предпочитают проводить набор в основном внутри
своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Кроме того, это повышает заинтересованность, улучшает иоральный климат и усиливает
привязанность работников к предприятию. Возможным недостатком внутреннего
набора является то, что на предприятие не приходят люди со свежими взглядами,
что может привести к застою.
Ряд предприятий придерживается политики "открытой конкуренции",
т.е. рассматривают кандидатуры людей, обладающих опытом, работающих как в самой
фирме, так и вне ее.
Существуют предприятия, которые ограничиваются выпускниками учебных
заведений с последующим обучением их на данном предприятии.
Следующим этапом в работе с персоналом является отбор кандидатов из
резерва, созданного в ходе набора. Наиболее распространёнными методами отбора
являются: собеседования, испытания и оценки в соответствующих центрах. Цель
собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями,
предъявляемыми к нему той или иной профессией и данным конкретным рабочим
местом. Но если перечнем обязанностей по каждой профессии руководитель или
сотрудник кадровой службы предприятия обеспечен, то объем информации о
соискателе целиком зависит от него самого. Чем больше нестандартных, выходящих
за рамки анкеты сведений будет получено в процессе беседы, тем полнее будет
представление о возможностях соискателя и точнее решение о его приёме на
работу. Проводя собеседование, можно руководствоваться следующими
рекомендациями:
желательно, чтобы к началу беседы соискатель уже имел представление о
предлагаемом месте работы;
большую часть времени, отведённого для беседы, необходимо тратить на то,
чтобы слушать собеседника, а не самого себя;
при оценке соискателя важна объективность, недопустима предвзятость;
рекомендуется провести две-три беседы с кандидатом, прежде чем принять
решение;
Распространённый метод отбора - испытания, которые помогают предсказать,
насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов
отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,
связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести
машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию
умственных и речевых способностей путём устных сообщений или письменных работ.
Другой вид испытания предусматривает зачисление кандидата на работу с
установлением кратковременного испытательного срока (1-3 месяца), по истечении
которого принимается окончательное решение о его найме.
Испытания предусматривают также оценочные тесты психологических
характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, уверенность в
себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Применительно к управленческим
работникам зарубежные компании используют технику специализированных центров
оценки кандидатур. Метод центра оценки заключается в том, что группа кандидатов
в течение трёх-пяти дней проходит тестирование, участвует в играх по принятию
управленческих решений в роли членов правления небольшой компании; выполняет
упражнения по рассмотрению входящих бумаг, подготавливает краткий устный доклад
с рекомендациями по какому-либо вопросу.
Во время этих упражнений наблюдатели следят за деятельностью кандидатов и
время от времени беседуют с ними. В заключении наблюдатели суммируют свои
впечатления о деятельности кандидатов, сравнивают их с оценками других
наблюдателей, приходят к определённым выводам относительно управленческого
потенциала кандидата и составляют итоговый отчёт об этом. Эти отчёты
предоставляются в распоряжение руководителей, ответственных за назначения, и
часто используются в качестве ориентира для необходимого профессионального
роста руководящих кадров.
Однако использование метода центра оценки связано с некоторыми
проблемами. Во-первых, это требует очень много времени, так как наиболее
эффективные упражнения занимают, по крайней мере, несколько дней. Во-вторых,
возникает проблема подготовки наблюдателей. Хотя используемые упражнения и распространяются
на все то, чем занимаются руководители, но они не всегда являются наилучшим
критерием для оценки. Исследования показали, что центры являются отличным
средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но они достаточно
дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Особое внимание при подборе кадров уделяется договору о найме работников.
Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько чётко
установлены трудовые взаимоотношения между работниками и работодателем. Важно
соответствие указанных отношений и их оформление принятому в стране социальному
и трудовому законодательству. В отечественной и зарубежной практике широко
применяется контрактная система найма. Трудовой договор (контракт) представляет
собой непосредственное соглашение между предприятием в лице его администрации и
человеком, поступающим на работу.
Трудовой договор включает в себя три обязательных пункта: трудовая
функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность,
название должности), размер заработной платы и время начала работы. Они
присутствуют в приказе о назначении на должность.
В обязанности администрации входят: ознакомление работника с поручаемой
работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего
распорядка и коллективным договором, действующим на данном предприятии;
инструктирование по технике безопасности, противопожарной охране другим
правилам охраны труда.
По сроку действия трудовые договоры подразделяются на заключаемые на
неопределённый срок, на срок не более трёх лет и на время выполнения
определённой работы. Если в приказе о приёме на работу срок, на который принят
работник, не указан, считается, что он принят на неопределённый срок, т.е. на
постоянную работу. Такой трудовой договор действует в течение неограниченного
времени, пока работник или администрация не расторгнут его в установленном
законом порядке. При заключении срочного трудового договора заранее
определяется его продолжительность, до истечения которой рабочие и служащие не
могут расторгнуть его по своему желанию. Это возможно лишь при наличии у
работника уважительных причин (например, болезнь или инвалидность,
препятствующие выполнению работы, нарушение администрацией условий трудового
договора и т.д.). По истечении срока договора действие его прекращается. Если
же оно фактически продолжается, договор считается продолженным на
неопределённое время.
Оформление приёма на работу независимо от срока, на который рабочий или
служащий принимается, производится приказом (распоряжением) по предприятию.
При приёме нештатного работника (лица, выполняющего работу для
предприятия, но не входящего в его штатный (списочный) состав), администрация
заключает с ним письменное трудовое соглашение, в котором, помимо общих
сведений, должна содержаться информация о характере выполняемой работы, ее
объёме и сроках начала и окончания, общей стоимости и системе оплаты.
Применяются и иные (более простые) способы оформления отношений с нештатными
работниками (приказы, наряды, путёвки, заказы, сметы).
С теми, кто приглашён для выполнения разовых (случайных) работ на срок до
пяти дней, а также для выполнения работы по основной деятельности на срок не
более одного дня, письменное соглашение не заключается.
Следующим этапом в процессе управления персоналом является оценка
профессиональной деятельности, которая представлена системой аттестации и
собеседований (САС). САС - ключевой и формальный момент во взаимоотношениях
сотрудника с его руководителем. Руководитель минимально раз в год обязан аттестовать
и провести официальное собеседование с каждым из своих подчинённых. Главной
целью САС является контроль за индивидуальной производительностью, однако
собеседование используется ещё и для того, чтобы определить направления работы
сотрудника на будущий год, его потребности в повышении образования. Этот
процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в его конкретной ситуации
на рабочем месте позволяет активизировать персонал, а также помогает
осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по
себе, так и в сочетании с материальным стимулированием.
По результатам оценки работы сотрудника возможно его продвижение по
службе либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.
В плане стратегии оценка профессиональной деятельности производится:
с целью повышения эффективности организации производства путём
оптимального использования имеющегося персонала;
выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу для
того, чтобы дать им возможность реализовать свой потенциал;
с целью помочь самосовершенствованию сотрудников, при этом обращается
внимание на их потребности, побудительные мотивы и дарования, поощряется
стремление к профессиональному росту.
С позиции тактики, главные требования к оценке профессиональной
деятельности таковы: а) повысить заинтересованность в работе и мотивированность
труда сотрудников; б) добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и
подчинённым; в) сообщать подчинённым об оценке их деятельности; г)
рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.
Управление карьерой персонала следует начинать с разработки программы
продвижения по службе, которая помогала бы раскрывать способности работника и
применять их наилучшим образом.
Официальная программа управления продвижением по службе даёт людям
возможность воспринимать их работу как серию перемещений по различным
должностям, способствующих развитию как предприятия, так и личности.
Обучение и повышение квалификации занимает важное место в процессе
управления персоналом. Обучение сотрудников предприятий в странах с рыночной
экономикой поглощает значительные средства. Предприятия, вкладывающие капитал в
обучение, понимают, что не все затраты окупятся, так как некоторые сотрудники
перейдут в другие предприятия. Но благодаря тому, что многие предприятия
поступают подобным образом, общий уровень подготовки персонала повышается.
Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду причин: изменения
характера труда, структурные изменения в экономике, возникновение потребности в
работниках нового профиля, необходимость развития личности.
Особое место в управлении персоналом занимает подготовка управленческих
кадров, которая может производиться путём организации лекций, дискуссий в
составе небольших групп, разбора конкретных деловых игр и ролевого тренинга.
Вариантами этих методов являются организуемые курсы и семинары по проблемам
управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.
Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трёх месяцев
до одного года, фирма знакомит нового руководителя с различными сторонами ее
деятельности. В результате менеджер познает разнообразные проблемы, уясняет
необходимость координации, взаимосвязи между целями различных подразделений
фирмы. Такие знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях,
но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых
организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах
(департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые
специалистами в области управления человеческими ресурсами.
Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за
решение всех кадровых вопросов организации.
В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является
одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими
руководителями принимает решения в области ее стратегического развития, а также
текущей работы.
Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления
персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако на
практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:
Менеджер по компенсации.
К обязанностям этого специалиста относится расчёт ставок заработной платы
в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня
заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании
организации.
Менеджер по социальным льготам.
Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала
позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный
пакет).
Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный
пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для
сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня,
транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут
значительно превысить финансовые возможности организации.
В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка
оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации,
а также ее сотрудников, и эффективное управление им.
Рекрутер (специалист по найму).
Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор
подходящих специалистов на вакантные должности.
Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные
должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры.
Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны
уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в
должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно
требований вакантной должности.
Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения
и оценки кандидатов на вакантную должность.
Специалист по обучению.
В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем
месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также
разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников.
Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков,
необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным
обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе
на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена
навыков межличностного общения.
Специалист по трудоустройству уволенного персонала.
Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из
организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве
своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить
направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.
Специалист по кадровому делопроизводству.
К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления
трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых
приказов, ведение первичной отчётной документации, оформление больничных листов
и т.д.)
В связи с регулярным изменением современной российской законодательной
базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически
повышать свою квалификацию в этой области.
Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области
управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как
внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или
иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных
мероприятий, увольнений и т.д.)
Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях
кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к
hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к
качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:
· знание сферы деятельности и специфики организации -
hr-специалисты должны иметь чёткое представление о потребностях клиентов
организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть
стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность
кадровых мероприятий.
· лидерство и способность управлять изменениями - кадровая
служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее
сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как
навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации,
создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это
необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации
претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
· навыки финансового планирования - мероприятия по управлению
персоналом являются затратными и требуют жёсткого финансового планирования. На
практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне
руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна,
как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как
вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д.
Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных
эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и
приходящихся "по карману" крупным организациям), заставляет
руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех, которые наиболее
адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
· эффективное сотрудничество с другими подразделениями -
способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные
взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения
обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия
необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом
информационных технологий, а также с производственными подразделениями.
Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по
персоналу быть не может - каждая организация по-своему уникальна и то, какое
место займёт в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а
также от его личности.
Ещё раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления
персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых
вопросов, решаемых в этой организации.
В итоге, применение предложенных путей совершенствования отдела кадров
даст положительный результат и сделает работу отдела кадров более стабильной и
сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество
отбора молодых специалистов. Смена структуры отдела кадров также окажет
положительное воздействие на её работу.
В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый
этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.
Необходимо так же помнить, что помимо успеха самой организации, работа
каждого их отделов неразрывно связана с кадровой службой, и при улучшении
условий работы кадровой службы и ее внутренних структур, улучшается работа
организации в целом.
Выводы и предложения
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных
структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в
них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными
управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только
руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но
и действовать с учётом трудового законодательства, реализации социальных
программ, принятых на территориальном уровне.
В обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда.
При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ,
разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и
разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему
внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением
на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в
большинстве предприятий занимается вопросами, связанными с начислением
заработной платы.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции
и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого
отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы
управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его
мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является
одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным
критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического
процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом
неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой
составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления
персоналом.
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -
должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой
деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех
уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы
трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации,
ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором
деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те
его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления,
в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в
первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и
ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления
персоналом.
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в
персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их
набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из
которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с
поиска.
При построении организационной структуры отдела кадров необходимо
соблюдать следующие принципы:
- Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в
соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
- Централизация. Заключается в разумной централизации функций
работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции
оперативного управления.
- Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым
подразделением определённых функций управления.
- Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа
подчинённых у каждого руководителя.
- Единство прав и ответственности. Означает, что права и
ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом
единстве.
- Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает
принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство
обеспечивает подготовку и реализацию решений.
- Экономичность. Характеризует достижение минимально
необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры
управления.
В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые
необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:
) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
) технология работ и тип совместной деятельности;
) особенности персонала и корпоративной культуры;
) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными
организационные структуры аналогичных организаций.
Список
использованных источников
1. Акатов Л.И. Основы кадрового менеджмента / Л.И. Акатов. -
М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Аксенова Е.А. Стратегический ассессмент. - М.:Аспект
Пресс, 2008.
. Алешина Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. -
М.: ИНФРА-М, 2008.
. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала //
Управление персоналом. - 2009. - № 11.
. Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М.
Анисов, И.И. Терехов. - Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009.
6. Артемов О.Ю. Теория и практика работы с кадрами / О.Ю.
Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: РГГУ, 2007.
7. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное
пособие. / Г.И. Баранова.
8. Борисова Е. Как правильно оценить персонал //
Кадровик. - №7.
. Бухалков М.И. Управление персоналом: [Электронный ресурс] Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М,
2009. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.
. Вершигора Е.Е. Менеджмент: [Электронный ресурс] Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М,
2007. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: http//znanium.com/
. Гайнутдинова Э.М. Основы менеджмента. Учебное
пособие/Э.М. Гайнутдинова, Р.Б. Ивуть, Л.И. Поддерегина и др. - 2-е изд. - Мн.:
Университетское.
. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия
предприятия. - СПб.: Изд-во СПб, 2010.
. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях
хозяйствования: Методические рекомендации. - СПб.: Изд-во СПб, 2011.