Управление на предприятии по целям
Содержание
управление цель прибыль проверяемость
Введение
1. Теоретические аспекты формирования системы управления по целям
.1 Понятие и виды целей
1.2 Требования, предъявляемые к целям
1.3 Сущность управления по целям
1.4 Основные этапы управления по целям
2. Анализ системы управления предприятия
2.1 Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье"
2.2 Система премирования в системе управления по целям
3. Общее направление совершенствования систымы управления на предприятии "Юпласт Черноземье"
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления по целям на предприятии "Юпласт Черноземье"
.2 Развитие методов управления по целям на предприятии
Заключение
Список использованных источников
Введение
Цель - одна из ключевых категорий в менеджменте. Система управления предприятием ориентирована на конечные результаты и базируется на процессе целеполагания, формировании целенаправленного воздействия, достижении результата, посредством процесса ситуационного управления и контроля за результатами.
Система управления персоналом функционирует в системе более общего порядка (системе управления организацией) и не может не отражать ее концептуальные положения, принципы. В настоящее время популярным становится использование стратегического управления, которое реализуется, в том числе, в концепции управления по целям. В связи с этим управление персоналом в организациях, внедряющих управление по целям, должно быть интегрированным в эту концепцию. Возникает необходимость в разработке механизмов целеполагания, согласования целей, доведения их до персонала и оценки результативности деятельности.
Несмотря на глубокую теоретическую и практическую проработку вопросов управления персоналом и достаточное развитие концепции управления по целям, необходимо отметить, что представленные в научной литературе подходы не рассматривают их взаимодействие и взаимовлияние. Это приводит к существенным затруднениям в реализации концепции управления по целям в практике российских организаций, не позволяет в полной мере достичь ожидаемой социально-экономической эффективности.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что одним из преимуществ концепции управления по целям является ее ориентация на экономический результат деятельности. Поэтому ее применение в управлении персоналом позволяет усилить экономические аспекты, которые являются наименее разработанными в теории и практике управления персоналом.
Таким образом, реализация принципов управления по целям в системе управления персоналом, разработка соответствующего методического сопровождения, создание технологии оценки эффективности деятельности персонала могут привести к повышению конкурентоспособности организаций с позиции стратегического управления.
Целью данной работы является изучение формирования системы управления по целям на предприятии, раскрытие сущности и значимости целевого управления и внесение предложений по совершенствованию системы управления по целям.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
·систематизировать и проанализировать теоретические разработки специалистов по теме;
·рассмотреть различные интерпретации определения понятия "цели" и "результаты";
·рассмотреть типы и иерархию целей, подходы к построению дерева целей на примере предприятия;
·раскрыть содержание концепции управления по целям;
·проанализировать достоинства и недостатки системы управления по целям.
Объектом исследования работы являются характеристики системы управления персоналом с позиции концепции управления по целям.
Предметом исследования являются методы целеполагания и ключевые показатели деятельности в системе управления персоналом.
Вопросам менеджмента, а также проблемам формирования системы управления по целям на предприятии и ее внедрения и реализации уделялось достаточное внимание как в прошлом, так и в настоящее время в западной и отечественной научной литературе. Среди зарубежных авторов классических научных трудов можно отметить такие известные имена, как И. Ансофф, П. Друкер, Ф. Герцберг, Д. Мак Грегор, А. Маслоу, Э. Мейо., У. Монди и др. Среди российских ученых, следует выделить работы таких авторов, как О.С. Виханский, А.И. Наумов, В.Р. Веснина, А.У. Альбеков, С.С. Алексеев, Г.М. Сорокин, С.Г.Струмилин и др.
Курсовая работа состоит из введения, двух основных частей, заключения и списка использованных источников.
В первой части курсовой работы изложены теоретические аспекты сущности формирования системы управления по целям на предприятии. Здесь рассмотрены теоретические разработки специалистов по теме, сущность концепции управления по целям.
Вторая часть посвящена рассмотрению внедрения системы управления по целям на предприятии "Юпласт Черноземье".
При написании работы были использованы нормативно - правовые акты, регулирующие деятельность торговых предприятий, публикации ученых-экономистов и практиков в периодической печати, учебная литература.
1. Теоретические аспекты формирования системы управления по целям
.1 Понятие и виды целей
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года [4, c.502].
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:
·доходы организации;
·работа с клиентами;
·потребности и благосостояние сотрудников;
·социальная ответственность [10, c.207].
Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
·прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
·положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
·производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
·финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
·мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
·разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;
·изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
·человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
·работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
·оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п. [14, c.471].
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они "подчинены" им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом [17, c.198].
Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно [7, c.106].
Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.
Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой [11, c.218].
1.2Требования, предъявляемые к целям
Цели предприятия обязаны совершенно четко определять будущую позицию данного предприятия и относиться к таким аспектам, как:
·обеспечение получения высокой прибыли, поддержание рентабельности предприятия, обеспечение финансовой ликвидности, обеспечение безопасности труда и развития коллектива предприятия;
·отражение конкретных сфер деятельности предприятия. В этом случае цели предприятия должны быть сформулированы таким образом, чтобы они допускали измеримость, и должны относиться к достаточно длительному промежутку времени (например, "увеличить объем продаж продукта Х в течение 2-х лет"). После того как цели определены, производится их дальнейшая детализация, которая в конечном итоге ведет к формулированию задач, планов и бюджетов для отдельных организационных подразделений данного предприятия [13, c.308].
К целям организации предъявляют следующие требования:
2.Реальность и достижимость, т.е. устанавливаются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях.
3.Гибкость, т.е. способность к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами.
4.Проверяемость - позволяет контролировать их достижение.
5.Прозрачность и однозначность - цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю и партнерам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем.
6.Ориентированными во времени - в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за 5 лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за 2 года.
7.Стимулировать активные действия по их достижению, т.е. должны быть связаны с вознаграждением.
8.Взаимно поддерживающими - действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей [8, c.321].
Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать.
Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей.
Внешний конфликт - столкновение интересов продавца и покупателя (например, при установлении размеров партии поставок, цен и количества выпускаемых типоразмеров продукции.)
Внутренний конфликт - столкновение интересов подразделений (например, противоречие повышения загрузки оборудования и повышения его надежности; или сокращение оборотных фондов и сокращение производственного цикла)
Временной конфликт - столкновение интересов текущего и перспективного периодов.
9.Детализированы по всем структурным подразделениям. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии [8, c.356].
10.Операциональность целей - цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения.
11.Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.
12.Множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке.
Изменение целей организации может происходить под влиянием масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и технологии, новых лидеров [5, c.284].
Цели задаются с учетом: объема работ, сроков, ресурсов и резервов, возможностей кадров.
Эффективность достижения целей может быть:
·Потенциальной - если она определена еще до начала самой деятельности;
·Реальной - зависит от степени достижения самих целей, т.е. от полученных на практике результатов.
Это достижение такой ступени эффективности, когда члены организации отождествляют цели организации с собственными как с профессиональной, так и с моральной точки зрения возможно при управлении по целям [15, c.601].
Эффективность функционирования системы - это численная характеристика степени достижения цели, решения поставленных задач. Она измеряется с помощью одного или нескольких показателей. Показатели, которые используются для принятия каких-либо решений, формирования выводов называются критериальными (целевыми) функциями или критериями.
1.3Сущность управления по целям
Технология "Управления по целям" - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.
Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе не разделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации.
Существует много определений управления по целям:
Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации [3, c.194].
Управление по целям - то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему [18, c.502].
Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты.
В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач "сверху вниз", обратная связь "снизу вверх" и "внутрифирменный рынка труда".
Принцип декомпозиции задач "сверху вниз". Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д. [16, c.202].
Принцип обратной связи "снизу вверх". В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько "объективна" такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих "реальных" возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.
В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые "не обсуждаются". Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор [12, c.487].
Принцип "внутрифирменного рынка труда". В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный "торг" между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным "микроконтрактом". К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата [9, c.318].
Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)
ДостоинстваНедостаткиПовышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей Трудно использовать при отсутствии личной мотивации Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами) Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля
Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам [6, c.374].
1.4Основные этапы управления по целям
Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.
Таблица 2.1 - Структура отдельных групп целей организации
Вид целей Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов Организационные Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения МаркетинговыеОбъем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов
Первый этап - постановка целей.
Первый этап - наиболее сложный и трудоемкий во всей системе. Топ-менеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 2.1).
Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали - от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее - к рядовым исполнителям.
Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников [9, c.212].
Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: "ключевые показатели эффективности", "ключевые показатели результативности". "Эффективность" и "результативность", вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - "ключевые показатели деятельности (КПД)" (performance).
Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.
В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период [1, c.179].
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут "прикрывать" свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
Цели должны быть описаны по технологии SMART - Specific - конкретность.
Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.- Measurable - измеримость.
"Все что измеримо - может быть достигнуто".- Achievable - достижимость.
Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия - согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель должна быть "принята" подчиненным).- Relevant - релевантность.
Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в "зоне влияния" сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).- Time-bound - определенность во времени.
В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна "мониториться" в процессе ее реализации).
При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных [18, c.264].
Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, "…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела".
В организации с четкой иерархией легче спускать задачи "сверху вниз", чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто "спускаются сверху", а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.
Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга [10, c.168].
У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.
Второй этап - планирование действий.
Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру [13, c.292].
Детализация плана и целей требует пошаговых действий:
·разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;
·расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;
·определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;
·устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;
·определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);
·проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).
Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.
Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.
Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу [2, c.349].
Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.
Четвертый этап - применение корректирующих мер.
Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором - структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению [7, c.113].
Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).
Лучший способ протестировать МВО - сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя [14, c.433].
.Анализ системы управления предприятия
2.1Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье"
Компания "Юпласт Черноземье" была создана в феврале 2000-го года и за достаточно короткий срок заняла лидирующие позиции на рынке упаковочных материалов и одноразовой посуды в центрально-черноземном регионе. На сегодняшний момент компания "Юпласт Черноземье" является крупнейшим производителем полиэтиленовых пакетов в Центрально-Черноземном регионе, а также дистрибьютером крупнейших российских производителей.
Основными направлениями деятельности компании являются:
производство и продажа полиэтиленовых пакетов ПНД, пакетов типа "майка", фасовочных пакетов, пакетов для мусора;
оптовая торговля полимерными упаковочными материалами для пищевых продуктов, бытовых и технических нужд. Компания предлагает широкий спектр товаров: контейнеры для пищевых продуктов (торты, салаты, мороженое и др.); пищевую и паллетную стрейч- пленку, термоусадочную пленку, скотч, пакеты, фольгу, сетки для овощей и сопутствующие товары.
Быстрый рост компании объясняется профессиональным подходом к бизнес-процессу, грамотно выстроенной стратегией развития, слаженной работой сотрудников компании.
Компания имеет широкие межрегиональные связи; а партнеры имеют устойчивое положение в своих городах. "Юпласт Черноземье" сотрудничает с региональными и национальными ритейлерами. Широкий ассортимент и гибкий подход позволяют ей быстро и уверенно продвигаться вперед на рынке упаковочных материалов и одноразовой посуды. "Юпласт Черноземье" имеет развитую сеть филиалов: представительства есть в Белгороде, Курске, Липецке, Орле.
Миссия организации заключается в том, чтобы своевременно обеспечить качественным товаром потребителей продукции. Хорошо работать - это означает концентрироваться на совершенствовании с увлечением и профессиональностью. Философия компании опирается на принципы инноваций, честности, открытости, социальной ответственности, уважения и защиты человека и его труда. Компания с момента создания и по сей день стремится удовлетворить запросы своих клиентов на высшем уровне. Для этого работники и руководство компании всегда учитывают предпочтения потребителей и, исходя из этого, формируется ассортимент, который насчитывает более 2000 наименований. Производственные возможности компании позволяют обслуживать своих клиентов на наиболее приемлемых условиях, а для оптовых заказчиков компания разработала целую систему бонусных скидок. "Юпласт Черноземье" всегда имеет в наличии и на заказ широкий ассортимент пакетов - от простых фасовочных до высококачественных, различных размеров и плотности, толщины, цвета и любой расфасовки, например в форме пачки, пласта или ролика. Также она предлагает клиентам одноразовую посуду, пищевую и паллетную стрейч-пленку, скотч, салфетки, хозяйственные товары. В компании действует система управления по целям, а также осуществляется постановка системы менеджмента качества. Цель компании: клиентоориентированность, направленная на удовлетворение требований потребителей к предоставлению продукции высокого качества, нужного ассортимента, точно в срок.
Большое значение придается качеству продукции собственного изготовления по всему производственному циклу. Цели руководителей подразделений/сотрудников установлены, исходя из целей компании.
Рассмотрим таблицы целей директора по производству и менеджера по качеству (таблица 2.1 и 2.2).
Таблица 2.1 - Цели директора по производству
№ п/п3-5 основных целейДатаВесТребуемая поддержкаВыполнениеРезультат1Выполнение плана по выпуску продукции5090%45%2Выпуск продукции соответствующего ассортимента3094%28%3Качество продукции20100%20100Выполнение93%
Таблица 2.2 - Цели менеджера по качеству
№ п/п3-5 основных целейДатаВесТребуемая поддержкаВыполнениеРезультат1Снижение брака продукции на 5%4060%24%2Уменьшение количества претензий от клиентов3090%27%3Разработка документации по качеству ISO 9001-200020100%20%4Отсутствие долгосрочных несоответствий10100%10%100Выполнение81%
Вес равен значимости цели для предприятия.
Дата выполнения целей может быть различна в зависимости от должности работников, подразделения: месяц, квартал, год.
2.2 Система премирования в системе управления по целям
Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится с оценкой работы компании.
Таблица 2.3 - Зависимость премии от целей в компании "Юпласт Черноземье"
ПозицияЛичные целиЦели отделаЦели компанииГенеральный директор100%Директор по производству70%30%Менеджер по качеству60%30%10%
Таким образом, премия сотрудника на 60% зависит от выполнения личных целей + 30% от выполнения целей отдела + 10% от достижения целей компанией.
Предприятие "Юпласт Черноземье" в 2012 году выполнило цели на 100%, тогда с учетом выполнения целей компании, целей подразделения/отдела, целей сотрудника процент премиальных составит:
Таблица 2.4 - Процент премиальных в компании "Юпласт Черноземье" в 2012 году
ПозицияЛичные целиЦели отделаЦели компанииВсегоГенеральный директор100%100%Директор по производству70%30%95,1%Менеджер по качеству60%30%10%86,5%
Данная зависимость премии от целей позволяет стимулировать руководителей не только на выполнение целей своего собственного подразделения, но и целей компании, страхует компанию от ситуации, когда отдельные сотрудники выполняют цели на 100% или перевыполняют, а у компании не хватает финансовых ресурсов, чтобы выплатить данные премии (в случае невыполнения целей компанией).
Важно определить категории премирования. В компании "Юпласт Черноземье" выделяется 3 категории персонала:
А - управленческие (руководители);
Б - обеспечивающие (приносящие прибыль, создающие бизнес-результат);
В - поддерживающие.
В зависимости от категории устанавливается процент премирования, например:
для группы А - 100% от оклада;
Б - 50% от оклада;
В - 30% от оклада.
У разных компаний процент премирования различен, например, в некоторых компаниях показатель премирования у группы Б достигает 200%.
Таким образом, при окладе менеджера по качеству 20 тыс. руб. и уровне премирования 50% от оклада его переменная часть составит:
*50%*86,5% = 8650 руб.
В результате уровень мотивации и ответственности управленцев и сотрудников возрастает.также актуально для собственников бизнеса, которые решили отойти от операционного управления, но при этом хотят иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение.
Преимущества МВО в сочетании с системой менеджмента качества - создание системы постоянно совершенствующей постановки целей. Систематические аудиты по системы менеджмента качества планируют непрерывный процесс улучшения, тем самым страхуют от постановки неправильных задач и таким образом вовремя корректируют цели/задачи, изменяют стимулирование сотрудников, а значит, и эффективность деятельности сотрудников в нужном для компании направлении.
3. Общее направления совершенствования системы управления на предприятии "Юпласт Черноземье"
.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления по целям на предприятии "Юпласт Черноземье"
На основе изученного материала можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию системы управления по целям на предприятии "Юпласт Черноземье":
.Активное развитие отдела инноваций. Целью деятельности отдела инновационного развития является техническое совершенствование производства, которое позволит повысить его экономическую эффективность и конкурентоспособность организации.
Планирование производства на предприятии - это точное предвидение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам деятельности, основываясь на детальных расчетах.
На предприятии нововведения следует осуществлять по четырем генеральным направлениям:
·Освоение новой продукции и технологии (сюда относится запуск в производство новых изделий или продукции улучшенного качества, внедрение новой технологии, в том числе компьютерной).
·Техническое перевооружение (реновация оборудования, механизация, автоматизация).
·Совершенствование организации (производства, труда и управления).
·Подготовка и повышение квалификации кадров.
Обозначенные направления изменений связаны с разделением труда в аппарате управления.
Реконструкция и техническое перевооружение предприятия более эффективны, чем новое строительство, и отличаются более прогрессивной структурой капитальных вложений. При этом обновляется главным образом активная часть основных фондов, без существенных затрат на строительство зданий и сооружений. В этом случае, будут осуществлятся следующие функции:
обновление орудий труда, механизация и автоматизация производственных процессов;
вовлечение в оборот вторичных энергетических и материальных ресурсов;
использование более прогрессивных и высокоэффективных технологий;
совершенствование методов планирования, организации и управления производством;
устранение "узких мест" в технологическом процессе и улучшение использования производственного потенциала предприятия;
Создание отдела инновационного развития позволит снизить трудоемкость, себестоимость продукции, продолжительность производственного цикла, а, следовательно, увеличить производительность труда и качество выпускаемой продукции.
Задача создания отдела инновационного развития на первом этапе затратив, в перспективе должна дать конкурентное преимущество при освоении новых технологий. Окупаемость может начаться через несколько лет, на данный момент экономическую эффективность конкретизировать не представляется возможным.
.Необходимыми условиями эффективности организации считается: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.
.Исследуя деятельность предприятия "Юпласт Черноземье" в области маркетинга, напрашивается решение о создании специализированной службы маркетинга.
Для совершенствования структуры данного предприятия в целях стимулирования экономических связей, можно предпринять попытку разработки комплексной системы управления маркетинговой деятельностью, которая должна включать:
схему взаимосвязей и коммуникаций между отделами;
комплекс функциональных обязанностей, ответственности и полномочий для основных отделов и подразделений.
Основные обязанности необходимо возложить на отдел сбыта. Он должен заниматься выполнением основных задач и функций маркетинга:
исследование спроса, предложения, динамику изменения цен, структуры рынка;
поддерживать связь с потребителями и конкурентами;
проведение рекламной деятельности;
организация участия в выставках и ярмарках.
Планово-экономический отдел должен осуществлять:
планирование маркетинговой деятельности;
составление бизнес-плана;
контроль выполнения плана;
анализ маркетинговой деятельности.
Отдел материально-технического снабжения:
изучение потребностей и нужд поставщиков;
проведение взаиморасчетов за получаемое сырье, заготовку, материалы продукцией завода;
контролировать цены поставщиков, предоставлять по возможности скидки на продукцию завода за стратегически важное сырье.
Технический отдел:
анализ технического уровня и качества продукции, ее конкурентоспособность.
Контроль над конкурентами даст возможность удовлетворять специфические запросы потребителя. Зная их слабые и сильные стороны, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию. Это позволит точно сориентироваться на то, где конкурент слабее.
3.2 Развитие методов управления по целям на предприятии
В зависимости от того, насколько руководители предприятия поняли и приняли к действию современную концепцию управления качеством и конкурентоспособностью продукции, зависит конечный результат деятельности предприятия. Без их прямого заинтересованного участия, рациональной организации труда и высокой профессиональности, а так же, как показывает опыт зарубежных менеджеров, занятию не менее 50 - 90 % рабочего времени только решению вопросов качества успехов не добиться. При этом необходима не мнимая, а фактическая со стороны управленческих работников инициатива и поддержка работ по реализации системного подхода при создании и функционировании рыночно ориентированных СМК. Помощь в этом может оказать взаимодействие руководителей с профсоюзами.
Руководителям следует довести до сознания каждого работника предприятия, что изготавливать продукцию нужно без дефектов, не допускать в работе ошибок. Однако в любом случае качество должно быть на первом месте. Американский профессор Р. Шонбергер писал, что руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе. Для этого высшему звену управления качеством необходимо при содействии среднего и низового звеньев сформировать систему целей, политику и обязательств в области качества. К этой работе можно привлечь специально создаваемый совет, такой, какой был создан, например, в фирме Джонсон пластике (США). В него вошли не только менеджеры различных звеньев, но и специалисты высокого класса некоторых подразделений. Этот совет заседал один раз в две недели, что в дальнейшем предотвращало возникающие проблемы в области качества. Таким образом, цели в области качества следует рассматривать как главные цели всей системы управления.
Реальная заинтересованность, инициатива и требовательность руководителей в отношении работ в области качества объективно точно выявляются при проведении на предприятии предпроектных мероприятий по созданию СМК, удовлетворяющих требованиям рынка. Наглядно это видно при выполнении анализа состояния дел по качеству в готовности действующей СМК. В зависимости от глубины, полноты и объективности такого анализа и по сформированным на основе этого целям, политике и обязательствам можно сделать объективный вывод о настоящем отношении и стремлении менеджеров к повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности продукции предприятия. Работа руководителей высшего звена не может ограничиваться только выполнением функций. Им следует выполнять и функциональное разделение труда, и часть специальных функций управления качеством. Особенно важно при этом добиться тесного взаимодействия и сотрудничества со службами и подразделениями, нужно придать этой работе систематический характер и не допускать личного противоборства между отдельными руководителями и тем более между под разделениями.
Исключительная роль управляющих работников по отношению к службе повышения и обеспечения качества, в противном случае деятельность этой службы будет малоэффективна. Особенно это важно в переходный период к рыночной экономике и функционированию предприятия в условиях конкуренции. В связи с этим возникает необходимость усиления в организационной структуре управления блока качества, непосредственно подчиняющегося заместителю генерального директора по качеству. В блок целесообразно включать, кроме традиционно входящего ОТК, подразделения по организации управления качеством, аналитическую службу качества, подразделения по стандартизации, метрологии, испытаниям, разработке технологии контроля, надежности, наблюдению за эксплуатацией продукции, ЦЗЛ и другие подразделения, непосредственно связанные с повышением, обеспечением и управлением качеством. Только наличие на предприятии примерно такого состава подразделений в блоке качества может оказать существенное влияние на повышение уровня качества, его стабильность и конкурентоспособность продукции.
При создании и функционировании системы управления качеством руководители всех уровней должны уделять внимание группам качества и конкурентоспособности, так как опыт организации и внедрения таких групп на наших предприятиях показал недостатки в направлении активизации работ, а именно: члены групп не заинтересованы в результатах своей работы; при организации и функционировании таких групп недостаточное внимание уделялось обучению и самообразованию каждого члена группы; практически не осуществлялись учет, анализ, контроль и отсутствовал механизм реализации предложений групп качества; нерегулярно проводились заседания и совещания; не был регламентирован порядок использования группами материально-технических ресурсов при проведении опытно экспериментальных работ; руководители предприятия и подразделений не представляли группам перечни актуальных вопросов в области качества. Эти недостатки наряду со всеми другими были обусловлены недостаточным вниманием со стороны руководства к деятельности групп качества.
От среднего звена зависит эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных связей при создании продукции необходимого для потребителей качества. Среднее звено менеджеров является связующим элементом при реализации этих связей, оно должно идти высшему звену навстречу, каждый должен нести свою долю ответственности за главнейший аспект деятельности предприятия. [7, с.240]
Заключение
В современных экономических условиях немногие фирмы формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. Как показала практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 70 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы и повышают ее конкурентоспособность.
Управление по целям - это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель должен иметь чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Кроме того, необходимо учитывать, что управление по целям это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит задача вывести свое предприятие на высокий уровень. В противном случае цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.
Организация не может функционировать без целевых ориентиров.
Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов.
Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной.
Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижения целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям.
Таким образом, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей нельзя решить проблему любой организации.
Подводя итог курсовой работы, можно сказать, что сущность и значимость целевого управления состоит в четком формулировании целей, без которого нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности.
Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления.
Список использованных источников
1.Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2012. - 562 с.
2.Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. - СПб.: Питер, 2012. - 551 с.
.Бляхман, Л.С. Введение в менеджмент / Л.С. Бляхман, В.П. Галенко, А.В. Минкин. - СПб, 2011. - 406 с.
.Веснин В.Р. Менеджмент учебник - 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. - 662 с.
.Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2012. - 529 с.
.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. - М.: Центр, 2011.- 595 с.
.Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы / В.В. Глущенко. - М.: ТОО НПЦ "Крылья", 2010. - 240 с.
.Каменицер, С.Е. Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий / С.Е. Каменицер. - К.: МАУП. - 2011. - 551 с.
.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб, 2010. - 625 с.
.Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов. - М.: ОЛБИС, 2010.- 326 с.
.Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. - М.: Отела - Л, 2012. - 360с.
.Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2010. - 617 с.
.Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента / Б.В. Прыкин. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 420 с.
.Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник / Ф.М. Русинов. - М: Центр, 2011. - 566 с.
.Уткин Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткин. - Минск: ЭКМОС, 2011. - 723 с.
.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2010. - 416 с.
.Хитренко Э.А. Основные маркетинговые технологии: комплексное исследование рынка и отбор целевых рынков / Э.А. Хитренко. - М.: Дело, 2010. - 563 с.
.Хруцкий, В.Е. Современный менеджмент: настольная книга / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. - М.: Дело, 2011. - 664 с.