Становление научающейся организации
Я работаю в небольшой развивающейся торгово-производственной иностранной компании. Компания занимается производством и продажей косметических средств через независимых консультантов.
Офис компании насчитывает небольшое количество сотрудников, которые работают в пяти департаментах: финансовом, операционном, отделе продаж, отделе маркетинга, отделе обслуживания консультантов. Особенность компании состоит в том, что, при своей небольшой численности, часть сотрудников работает на складе в Подмосковье (20%) и в регионах (10%).
Я склонна полагать, что компания, в которой я работаю, идет по пути самообучающейся организации.
Д. Гарвин определяет научающуюся организацию как организацию, «умеющую создавать, приобретать и распространять знание и изменять свое поведение в соответствии с новым знанием и пониманием» [1, с. 111]. И.Н. Санникова под обучающейся организацией понимает организацию, способную учиться быстрее, чем ее конкуренты [2, c. 325]. Существенную роль в обучающихся организациях играют новые идеи, которые могут иметь разную природу, но все они направлены на повышение профессионализма персонала и совершенствование компании. Другими словами можно сказать, что самообучающаяся организация - компания, которая постоянно извлекает ценный опыт из собственной работы, деятельности других компаний и рыночных изменений в целом, и использует его для постоянного совершенствования во всех направлениях своей деятельности.
Для каждого нового сотрудника, в независимости от его должности, в каждом отделе проводится небольшое «входное» обучение с общим обзором работы отдела, обязанностей каждого сотрудника, и как в дальнейшем может происходить взаимодействие.
В компании приняты еженедельные собрания руководителей подразделений, где обсуждается, что происходит в каждом отделе, какие вопросы требуют вмешательства руководства, по каким вопросам необходимо оперативное взаимодействие между подразделениями. Обязательно ведется протокол, указываются сроки исполнения и степень приоритетности. Протокол является своеобразным листком контроля на неделю. Мне, как руководителю отдела маркетинга, это очень удобно. Я рассылаю данный протокол своим сотрудникам для того, чтобы люди были в курсе всего происходящего в компании, а также видели свои зоны ответственности в рамках функционирования всей компании.
Раз в два месяца проходят общие собрания компании, где подводятся итоги внедренных проектов и освещаются основные аспекты работы на ближайшее будущее. На собрании присутствуют все сотрудники, включая сотрудников склада и регионов. От каждого отдела выступает представитель, который освещает эти вопросы. Как правило, выступающим является рядовой сотрудник отдела. Такой подход способствует восприятию каждого сотрудника как полноценного члена команды, повышается оценка его лидерских качеств, приобретается опыт публичных выступлений. В такой форме отражается стиль делегирования полномочий. В системе научающейся организации это важно. Действительно, «в самообучающихся организациях руководители - это не контролеры и надсмотрщики, а скорее исследователи и конструкторы. Руководители обязаны поощрять служащих к тому, чтобы они были открыты новым идеям, откровенно общались друг с другом, хорошо понимали, как функционируют их компании, создавали коллективные ценности и вместе работали для достижения цели». [4, с. 97].
Еще одно достоинство компании - это обучение каждого сотрудника как консультанта. Каждый новый сотрудник регистрируется как независимый консультант компании и проходит все обучения как консультант. Это помогает в дальнейшей работе при внедрении каких-либо процессов, так как можно увидеть недостатки или достоинства именно с точки зрения людей, от которых зависит успех компании. Практика показывает, что компании прямых продаж и сетевого маркетинга обладают рядом особенностей, которые не присущи другим торгово-производственным компаниям. Например, наряду с продажами, еще один ключевой показатель бизнеса - это рекрутинг или привод новых консультантов, а также выстраивание глубоких структур, с объема которых также выплачивается комиссионное вознаграждение. Поэтому специалистов, знакомых со стимулированием этих ключевых показателей, на рынке не так много. Поэтому в компании сделана ставка на обучении собственных специалистов в этой области.
При всех этих плюсах, основной недостаток - это отсутствие стремления компании к изменениям в плане процедур и процессов, в плане используемых методов, программного обеспечение, материалов. Применяемый подход выглядит однообразным и односторонним, наблюдается излишняя алгоритмизированность процесса.
Также наблюдаются сложности в преодолении личных особенностей сотрудников - у многих сотрудников есть барьер проводить презентации продукции, особенно, если они пришли в компанию работать в финансовый или операционный департамент, где их работа не связана с продажами и рекрутированием. Однако для работы в отделе маркетинга это условие является обязательным для всех, в том числе и для меня как руководителя.
Также наблюдается сложность удержания персонала - у многих в голове срабатывает стереотип, что компании сетевого маркетинга - это финансовые пирамиды. Еще один недостаток - ориентация на групповое обучение, не существует программы развития конкретных сотрудников. Из-за отсутствия позиции менеджера по персоналу, не применяются такие инструменты, как аттестация персонала, отсутствует связь процесса обучения и обмена знаниями с зарплатой сотрудников. В частности, сотрудники не мотивированы на выполнение непрямых функций, так как нет материального стимулирования, нет и контроля (аттестации).
Я считаю, что описанная система соответствует «одинарной петле» научения по К. Арджирису (Argyris, Chris), так как в данном случае не идет речь о переоценке ценностей компании, и не подразумевается никаких организационных изменений.
Тип научения «двойная петля» включает изменение организационной культуры, происходит научение организации и тому, как надо учиться ее сотрудникам. В данном случае обучение связано с рутинным и поведенческим научением. Если каждого новичка загонять в определенные рамки и заставлять мыслить несколько шаблонно (обучаем всех одинаково, даем то, что показало и доказало свою эффективность), можно не получить самого ценного - нового взгляда на вещи. Сотрудники усваивают готовую тактику поведения, механизм передачи знаний и информации не способствует развитию креативности мышления. Обучение приводит к повышению способности организации достигать конкретные цели, действовать в конкретных неизменных условиях, в то время, как рынок постоянно меняется.
Именно научение с постоянной доработкой и изменением стратегии могло бы способствовать созданию нестандартных проектов, которые действительно «продвигают», смогут вывести ее на качественно новый уровень эффективности, сделать конкурентной на рынке компаний сетевого маркетинга, а также популярной среди потенциальных сотрудников.
«В настоящее время различают четыре типа обучающихся организаций, и соответственно четыре этапа развития традиционной деловой организации.
.«Знающие» организации, которые характеризуют приверженность одному пути, предсказуемость и контролируемость внешней среды, что становится все более редким в наши дни.
.«Понимающие» организации, которые отличаются приверженностью фундаментальным культурным ценностям, что означает стабильность основных черт сложившейся организационной культуры.
.«Думающие» организации, рассматривающие бизнес как череду проблем, для решения которых и необходимо постоянно обучать персонал. Это - очень высокий уровень развития организации, где созданы предпосылки для эффективного стратегического управления персоналом в рамках постоянно развивающейся и совершенствующейся культуры.
.«Собственно обучающиеся» организации, для которых характерно развитие и совершенствование любого опыта для достижения более эффективного обучения, воспитания и развития персонала.» [3]
Основная перспектива моей компании - стремиться от типа «знающие» и «понимающие» перейти к «думающим», а затем - «обучающимся» организациям.
В ближайшей перспективе требуется устранить те недостатки, которые существуют на данном этапе. Для этого:
Нанять в штат опытного менеджера по персоналу, который будет заниматься разработкой базового пакета обучения. А также он сможет ввести контроль и оценку (аттестацию) результатов обучения (например, по итогам каждого месяца поощрять отличившихся, выбрать лучшего сотрудника, и объявлять, почему был выбран этот сотрудник). Также HR-менеджер сможет создать механизм мотивации повышения эффективности труда (мотивировать сотрудников на обучение, на отдачу в работе, на повышение уровня работы и обмен опытом друг с другом.
Пересмотреть организационную культуру в компании, создать благоприятный рабочий климат в компании, атмосферу соревновательности.
Непосредственно научение в компании следует перестраивать: не учить готовым образцам, а учить учиться и мыслить и действовать прогрессивно.
Для этого уже сделаны первые шаги - с начала года будет внедряться система PRINCE2.
Изначально PRINCE2 был разработан как метод управления проектами для британского правительства.
«PRINCE2 состоит из описаний набора принципов, тем управления, процессной модели этапов жизненного цикла проекта и руководства по применению метода в уникальных условиях среды проекта.
Семь принципов, определяющих проект PRINCE2: Постоянная оценка целесообразности, учет предыдущего опыта, определение ролей и обязанностей, управление по стадиям, управление по отклонениям, акцент на продуктах, адаптация к окружению проекта». [5]
Важно, что именно следование принципам определяет проект, а не заполнение форм или буквальное следование методу.
Инструменты самообучения, которые будут внедрены в рамках данного проекта в нашей компании - креативные группы, состоящие из представителей различных департаментов, индивидуальный и групповой коучинг, институт наставничества, сессии стратегического развития, и т.д. Первые результаты будут проанализированы уже в середине года.
обучающийся персонал сотрудник научение
Список используемой литературы
1. Гарвин Д.А. Создание научающейся организации: пер. с англ. // Управление знаниями: Хрестоматия; под ред. Т.Е. Андреевой, Т.Ю. Гутниковой. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. - 514 с.
. Санникова И.Н. Проблемы развития бухгалтерской субкультуры: дисертация д-ра экон. наук. Барнаул, 2006. - 419 с.
. Материалы модуля 4 «Организационное поведение», Moscow Business School.
. Маслов В.И. Менеджмент в эпоху глобализации: Сб. статей. - М.: МАКС Пресс, 2009. - 208 c.
5. сайт <http://www.isaudit.ru/prince2.html>
. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999. - 408 с.