Система управления персоналом ЗАО 'ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ'

Система управления персоналом ЗАО 'ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ'

Содержание

Введение

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРОВ

.1 Общие требования к менеджерам, типы лидеров

.2Этика менеджера по персоналу, как составная часть деловой этики

. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ

.1 Краткая характеристика организации ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

.2 Анализ системы управления персоналом в организации ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

.1 Предложения по совершенствованию подбора менеджеров на ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

.2 Предложения по совершенствованию работы менеджера по персоналу ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

Заключение

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Являясь важной составной частью организации производственного процесса, организация труда руководителя или менеджера как самостоятельная область экономической работы на предприятии имеет особое содержание, сферу исследования и методы изучения производственной деятельности человека. Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий. От контроля переходить к системе мотивации. От технологии следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе. Сейчас самое время определиться с тем, каким требованиям должен обладать топ-менеджер для того, чтобы компания продолжала процветать. Важно определить к какому типу людей должен относиться первый руководитель компании.

Объектом исследования данной курсовой работы является исследования, посвященные изучению отдельных сторон культуры и этики менеджера.

Предметом - система управления персоналом ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ».

Цель работы предпринять попытку ознакомления с некоторыми особенностями субъектного развития и саморазвития личности менеджера, в процессе осуществляемой им профессионально-ориентированной деятельности.

Задачи исследования ознакомится подробнее с такими вопросами:

определение пригодности к управленческой деятельности;

управленческие идеи и их реализация в хозяйственной практике;

разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма менеджеров в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ».

В ходе исследования в курсовой работе были использованы научные труды следующих авторов: Беляцкого Н. П., Велесько С. Е., Ройша С. П., Бухалкова М. И., Кибанова А. Я., Дураковой И. Б., Травина В.В., Дятловой В.А. и других.

менеджер управление персонал лидер

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРОВ

.1 Общие требования к менеджерам, типы лидеров

Достаточно сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом» для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и методах манипулирования людьми, в финансах и налогах. Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с конкурентами и владельцами бизнеса.

И наконец - руководитель должен быть профессиональным менеджером, специалистом микро- и макроэкономики.

Лидеры всегда смотрят в будущее, а не в прошлое. Они всегда подвергают сомнению устоявшийся статус-кво, усваивают и адаптируют новые идеи, умеют управлять своими эмоциями, тонко чувствуют национальные особенности, постоянно обновляют свои организации. Лидеры создают сетевые структуры и играют в них доминирующую роль. Через сети лидеры преобразуют внешнюю среду. Лидеры всегда проявляют неуступчивость и упорство. Для достижения целей лидеры постоянно проводят всяческие акции, исследования, привлекают на свою сторону даже конкурентов [11, с. 57].

Российские бизнесмены понимают, что для лидера в России очень важна харизма, а также, отеческая забота о последователях. Их компании имеют центральную, амбициозную, долгосрочную цель.

Руководитель организации в отличие от своих подчиненных должен существенно больше общаться с внешней средой. Именно там, а не внутри компании, находится источник доходов компании. В связи с этим руководитель организации должен четко выделить внешнюю среду и ее важнейшие компоненты: общество, экономические законы, новейшие технологии, СМИ, рынки, потребители. В этой среде руководителю нужно обозначить ключевые элементы. Информация, идущая из внешней среды, должна быть упорядочена с тем, чтобы на ее основе можно было принимать решения. Если на структуризацию внутренней информации в организации обращают внимание, то внешняя информация остается, как правило, неструктурированной.

Внешняя среда - это не только конкуренты. Например, у производителя игрушек основной конкурент - не такой же производитель, а другие претенденты на кошельки родителей. Поэтому маркетологу нужно ставить задачу изучать не конкурента, а изучить, какую ценность представляют игрушки для потенциального покупателя.

Генеральный директор должен правильно оценивать результирующие показателя деятельности компании и намечать пути дальнейшего движения вперед. Причем основные риски директор должен принимать на себя. При этом он должен правильно распределять дефицитные ресурсы. А в успешной компании, нацеленной на развитие, ресурсов всегда не хватает. Подчиненные обычно требуют от руководителя, чтобы он занимался всем понемногу. Этого допускать нельзя. Руководитель должен научиться говорить «нет».

Гендиректор должен расставить людей на ключевые посты - именно от этого зависит успешность компании. Человека нужно ставить туда, где раскроются его способности, или, в крайнем случае, туда, где его недостатки не будут бросаться в глаза. Именно обдумывание кадровых решений и прежних кадровых ошибок занимают значительную часть времени руководителя.

Часто работники испытывают дефицит обратной связи с руководством - их труд не подвергается оценке. Это не праздное любопытство, а жизненная необходимость хорошего работника. Отсутствие оценок ведет к потере квалификации, к равнодушию, к утрате инициативности. Хорошо выполненная работа не должна быть само собой разумеющейся.

Отсутствие оценки придает работе второстепенный характер. Работник желает, чтобы в нем видели не просто функцию, но человека.

Контроль и оценка должны распространяться на всех сотрудников, в том числе топ-менеджеров - они такие же люди и им важна оценка генерального директора. Общение руководителя с подчиненными полезно и для руководителя, и для повышения успехов в бизнесе.

Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками является критерием управленческой зрелости руководителя, открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

В любом коллективе может возникнуть тяжелая атмосфера, состояние демотивации, агрессии. Руководитель должен постоянно быть начеку, продумывать свои шаги во взаимоотношениях с подчиненными. Неформальные контакты, интерес к семейным делам и к хобби подчиненного могут быть более эффективными, чем самая изощренная система мотивации [7, с. 10].

Укоренилось мнение, что нет ничего хуже перемены точки зрения. На самом деле руководитель должен быть готов отказаться от своего мнения. Ответственный человек может изменить свою точку зрения на основе осознанного выбора. В некоторых случаях смена курса вообще оказывается единственно правильным поступком, а упрямое следование раз и навсегда принятому решению очень часто в истории приводило к краху бизнеса и даже государства. В результате смены курса происходит полное переосмысление ситуации, открывающее невиданные перспективы и возможности.

Руководитель должен тщательно готовить своих последователей и клиентов к смене курса. Изменив свою точку зрения, вы показываете, что стали умнее, чем вчера.

Руководителю в первую очередь нужно научиться руководить собой - он должен быть настроен на рефлексию, то есть обдумывание своего опыта. Каждое событие следует пропустить через себя, примерить на себя, только так можно приобрести пресловутый «опыт».

Руководителю нужно выработать в себе аналитичность. Нужно видеть конкретику и в то же время уметь отвлечься от нее для решения стратегических задач. Секрет руководителя, у которого развита аналитичность, подобен мастерству теннисиста, умеющего оценить ситуацию на всей площадке и в то же время не упустить из внимания мяч.

Руководитель должен ориентироваться на реалии, а не на глобальное видение проблем. Чаще бывайте в тех местах, где потребляются ваши продукты, умейте видеть конкретного клиента и покупателя, а не некую массу абстрактных потребителей и поставщиков.

Нужно управлять не людьми, а отношениями между ними в команде, в проектах, в подразделениях. Нельзя смотреть на людей как на некий ресурс, которым вы призваны управлять. Создайте себе установку на сотрудничество, и не только с подчиненными, но и с партнерами и клиентами. Для высшего руководителя это, пожалуй, самое главное.

Ориентируйтесь на действия, но не на постоянно вносимые изменения, которые ведут к хаосу. Любое изменение должно быть оправдано поставленной целью. Нововведения должны постоянно обдумываться.

Любую проблему, встающую перед руководителем, нужно оценить с нескольких позиций. Нужно представить проблему в контексте развития организации. Если проблема имеет прямое отношение к жизнеспособности организации, к конкурентной борьбе - она достойна того, чтобы ее рассматривал руководитель. Нужно оценить, не потеряет ли проблема своей актуальности через несколько дней, стоит ли на нее тратить время. Очень важно попытаться оценить проблему в рублях - копеечную проблему отдайте решать на низший уровень управления.

Создайте систему сбалансированных показателей: финансы, персонал, стратегический маркетинг и отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы. Распределите ресурсы соответственно важности этих кластеров. Сочетайте в управлении демократичность и жесткость - увлечение только одним методом управления не приводит к успеху.

Шире используйте современные методы управления финансами, в частности, используйте кредиты. Деньги не должны лежать на счете мертвым грузом.

Анализ западных компаний показал, что у многих генеральных директоров нет высшего образования. Это еще раз подтверждает известную истину - хорошее образование не является гарантией успешной карьеры.

Резко повышается роль непрерывного самообразования. Руководителю нужно не просто посещать различные семинары и тренинги. Современный руководитель непрерывно самосовершенствуется путем чтения специальной литературы, деловой и специальной прессы.

Причем замечено, что все чаще руководителями становятся люди не с техническим или управленческим образованием, а с гуманитарным. Такое образование дает более широкий взгляд на вещи и на бизнес. Чтение деловой литературы позволяет быть постоянно в курсе не только узкоотраслевых, но и смежных проблем.

Различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства, не особенностями личности, а прежде всего «логикой действия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию.

Выделено семь типов лидера. Расположены по мере убывания частоты в выборке лидеров.

Эксперт - самый распространенный тип лидера - 38% выборки. Во главу угла ставит логику, квалификацию и эффективность. Великолепный индивидуальный исполнитель. Совершенствует свои знания и навыки. Логика действий эксперта характерна для многих бухгалтеров, аналитиков, маркетологов, программистов и консультантов. Пренебрежительно относится к мнениям других. На руководящих постах эксперту мешает абсолютная уверенность в собственной правоте [11, с. 85].

Преуспевающий (30%) - способен решать стратегические задачи, использует возможности коллектива, хорошо справляется с ролью менеджера, ориентирован на действия и достижение целей. Умеет создавать прекрасную рабочую обстановку, успешно руководит коллективом. Конфликтует с экспертами.

Дипломат (12%) - избегает конфликтов, старается соответствовать общепринятым нормам, эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет объединять усилия людей. Слишком старается угождать начальству. Прекрасно работает в команде. Чаще занимает младшие менеджерские должности. Стремление сглаживать конфликты не позволяет дипломату долго удерживаться на высоком посту. Не способен руководить изменениями, поскольку они всегда сопровождаются конфликтами.

Индивидуалист (10%) - способен создавать уникальные структуры, позволяющие устранить противоречия между стратегией и тактикой, успешный предприниматель и консультант. Привносит в деятельность компании уникальные и зачастую весьма ценные качества. Нередко действуют вопреки правилам.

Манипулятор (5%) - пытается получить преимущество любой ценой, фокусируется лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты, эффективен в моменты кризисов. Отличается подозрительностью, эгоцентризмом, интригантством, не стесняется в средствах. При нем получают свободу действий молодые рисковые менеджеры. Редко остается на высоком посту.

Стратег (4%) - склонен к анализу и самоанализу, хорошо организует изменения в компании. Способен налаживать отношения с другими типами руководителей и организовать их успешную совместную работу. Умеет оценивать долгосрочные риски. Хорошо сглаживают конфликты. Стратег - идеальный преобразователь.

Алхимик (1%) - мастерски управляет социальными преобразованиями и реформами, прекрасно решают текущие проблемы, не упуская стратегическое видение. Алхимик - обычно харизматическая личность, может эффективно работать по нескольким направлениям одновременно.

.2 Этика менеджера по персоналу, как составная часть деловой этики

Этика менеджера по персоналу является составной частью профессиональной этики. Это непосредственно связано с тем обстоятельством, что те вопросы, которые должен решать менеджер по персоналу в ходе своей профессиональной деятельности выходят далеко за пределы тех вопросов, которые решаются средствами универсальной этики [9, с. 74].

Этика менеджера по персоналу являясь частью профессиональной этики изучает такие аспекты развития профессиональной морали, которые в своей сущности представляют собой конкретизацию универсальных нравственных принципов и норм в сфере осуществления своей профессиональной деятельности.

Профессиональная мораль возникает с общественным разделением труда, положившим начало профессиональному обособлению социальных групп [1, с. 98]. С образованием профессиональных групп возникает социальная потребность в регулировании отношений людей внутри данных групп. Первоначально это был небольшой круг профессий, которые в процессе дальнейшей специализации труда все больше дифференцировались, в результате чего возникали все новые профессии.

В зависимости от конкретных исторических условий на первый план выдвигается та или иная сторона профессиональной деятельности. Отношение к ней общества определяет ее ценность.

Нравственная оценка профессии менеджера обусловлена следующим:

Данная профессия дает объективно для общественного развития.

Профессия дает человеку субъективно, в смысле нравственного на него воздействия.

Внутри каждой профессиональной группы складываются определенные специфические связи и отношения людей. В зависимости от объекта труда, орудий труда, используемых приемов и решаемых задач возникает неповторимое своеобразие ситуаций, трудностей и даже опасностей, которые требует от человека определенного типа действий, методов, психологических реакций. В каждой профессии рождаются свои моральные «искушения», моральные «доблести» и «потери», возникают определенные противоречия, вырабатываются своеобразные способы их разрешения.

В профессиональной деятельности человек вовлекается с его субъективным миром чувств, переживаний, стремлений, нравственных оценок, со своим образом мышления. Среди многообразных ситуаций в профессиональных отношениях начинают выделяться наиболее типичные, которые и характеризуют относительную самостоятельность профессии, ее моральную атмосферу. А это, в свою очередь, обуславливает специфику поступков людей, своеобразие их норм поведения [1, с.98].

Таким образом, как только профессиональные отношения приобрели качественную устойчивость, это привело к формированию особых нравственных установок, соответствующих характеру труда, т.е. к возникновению профессиональной морали с ее исходной клеточной нормой, отражающей практическую целесообразность определенных форм взаимоотношений, как между членами профессиональной группы, так и между самой группой с обществом.

Этика менеджера по персоналу, несмотря на то, что он по своей теоретической сущности и отражает особенности профессиональной этики, имеет и определенные, специфические особенности. В частности такие авторы, как Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина считают, что специфические особенности профессиональной этики, которые находят отражение в работе менеджера по персоналу, сложились в силу того, что данная профессия регулирует отношения в области управления человеческим ресурсами [7, с. 57].

Исходя из данного положения, на наш взгляд вытекает закономерный вывод о том, что роль моральных регуляторов в рамках данной профессии.

Второй очень важной этической составляющей в ходе осуществления профессиональных обязанностей менеджера по персоналу является репутация профессионала [5, с. 82].

Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях.

Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов.

Таким образом, успех деятельности любой компании в основном зависит от эффективности работы топ-менеджеров - директоров и его заместителей. Руководитель высшего звена должен уметь организовать работу ключевых специалистов, выстраивать стратегию развития компании, строго следовать установкам владельцев бизнеса. Стиль работы каждого руководителя определяется во многом его складом характера. Очень важным для директора компании является умение выстроить правильные отношения с собственниками бизнеса.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

.1 Краткая характеристика организации ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

Закрытое акционерное общество «Челны-Хлеб» является юридическим лицом, созданным в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Законом Республики Татарстан «О приватизации государственного имущества в Республике Татарстан».

Общество создано путем преобразования государственного предприятия Набережночелнинского хлебокомбината ТПО «Татархлебпром» и является его правопреемником.

Место нахождения Общества - Республика Татарстан город Набережные Челны, Промкомзона 2А.

Учредителем Общества является: Министерство земельных и имущественных отношений Республики Татарстан. Учредительным документом Общества является его Устав.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском и татарском языках и указанием места его нахождения, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Общество иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество создается без ограничения срока деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры несут риск убытков по обязательствам общества, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Общество является коммерческой организацией, основной целью которого является получение прибыли и вправе осуществлять любые виды деятельности, незапрещенные действующим законодательством. Основными видами деятельности акционерного общества являются:

производство и реализация продовольственных товаров, включая хлебобулочные, макаронные и кондитерские изделия;

проектирование, выполнение строительно-монтажных работ;

производство и реализация товаров народного потребления;

эксплуатация, ремонт и обслуживание подъемных механизмов;

пользование участками недр для добычи подземных вод;

эксплуатация, ремонт и обслуживание котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды, химводоочистки;

эксплуатация, ремонт и обслуживание торговых и промышленных холодильных установок, агрегатов и кондиционеров;

эксплуатация, ремонт и обслуживание технологического хлебопекарного, кондитерского, мельничного и элеваторного оборудования;

эксплуатация, ремонт и обслуживание контрольно- измерительных приборов, связи, телепередач;

монтаж, ремонт и обслуживание пожарно-охранной сигнализации;

эксплуатация, обслуживание и ремонт инженерных коммуникаций по водоснабжению горячей и холодной воды канализации, сброс ливневых вод;

монтаж, эксплуатация, ремонт и обслуживание промышленной и бытовой вентиляционной систем;

ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств;

закупка, производство, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, в том числе зерна, и продуктов его переработки;

транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц;

производство и реализация муки и других пищевых продуктов из зерна;

закупка, хранение и использование алкогольной и спиртосодержащей продукции в изготовлении кондитерских изделий и для технических нужд;

торгово-закупочная;

оптовая, мелкооптовая и розничная торговля;

погрузо-разгрузочные и складские услуги;

маркетинговые исследования и услуги;

осуществление сыскной и охранной деятельности.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется действующим законодательством, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество может создавать филиалы и открывать представительства обособленные подразделения, не являющиеся юридическими лицами, на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Вывод: ЗАО «Челны-Хлеб» является коммерческой организацией, основной целью которого является получение прибыли и вправе осуществлять любые виды деятельности, незапрещенные действующим законодательством.

Структура организации

Компания «Челны-хлеб» включает в себя созданную на базе нескольких хозяйств Муслюмовского, Сармановского и Мензелинского районов агрофирму «Родные края», комплекс производственных мощностей по выпуску хлебобулочных и кондитерских изделий, фирменную торговую сеть магазинов.

Агрофирма «Туган як» - «Родные края» позволяет контролировать качество сырья хлебобулочных и кондитерских изделий уже на самых начальных этапах производительного цикла, что является весомым вкладом обеспечение продовольственной безопасности республики, а также в обеспечение собственного производства полноценным экологически чистым сырьем, где главное - это зерно.

Для реализации масштабных планов развития компании, возведения новых объектов и системного обеспечения сырьем и материалами были созданы Строительно-монтажное управление и собственное автотранспортное предприятие, а также система водо- и энергообеспечения.

Главной структурой предприятия является хлебокомбинат (Департамент № 1) и булочно-кондитерский комбинат (Департамент № 2). Основная задача подразделений - обеспечить хлебом и хлебобулочными изделиями полумиллионное население Набережных Челнов и ближайшие города республики.

Кондитерская фабрика «Тортугалия» - следующее звено предприятия и одна из крупнейших производств тортов и кондитерских изделий в Поволжье. На базе кондитерской фабрики в конце прошлого года было запущено новое итальянское оборудование для производства кремовых изделий до 20 тонн в сутки.

Последним звеном замкнутого цикла является фирменная торговая сеть «Челны-Хлеб», включающая в себя 32 объекта торговли эконом-класса.

Один из показателей роста - завоевание новых рынков сбыта. У ЗАО «Челны-Хлеб» рынок сбыта постоянно расширяется. Качеством и стоимостью продукция ЗАО «Челны-Хлеб» завоевала потребителя не только в Набережных Челнах. Продукция реализуется во всех городах Татарстана, а так же за ее пределами - в Республиках Башкортостан, Марий Эл, Удмуртия и многих других соседних регионах. География потребителей, уже оценивших продукцию ЗАО «Челны-Хлеб»: Актюбинск, Альметьевск, Азнакаево, Арск, Актаныш, Алексеевское, Балтаси, Бавлы, Бугульма, Вятские поляны, Елабуга, Заинск, Нурлат, Казань, Карабаш, Камские поляны, Кукмор, Лениногорск, Муслюмово, Мензелинск, Менделеевск, Мамадыш, Нефтекамск, Нижнекамск, Нурлат, Октябрьск, Пермь, Пестрецы, Сарманово, Чистополь, Уфа, Можга, Ижевск.

В приложении 1 приведена развернутая таблица-матрица внутренней среды, сильных и слабых сторон ЗАО «Челны-Хлеб».

Вывод:

Сильные стороны внутренней среды ЗАО «Челны-Хлеб»: широкий ассортимент, новейшие технологии производства, высоко квалифицированный персонал, широкая сеть сбыта готовой продукции, система скидок для оптовиков, полный цикл производства от выращивания зерна, до готовой продукции.

Слабые стороны: устаревание технического оборудования, зависимость от работы персонала, большая зависимость персонала от производственных машин, несоответствие квалификации персонала относительно внедряемых технологии, отдаленность некоторых пунктов сбыта от комбината, низкая интеграция в других регионах РФ, сильная зависимость от климата, перенасыщенность торговыми точками, сильная зависимость между цехами.

Основные направления маркетинговой политики ЗАО «Челны-Хлеб»:

Оптимизация ассортимента, выпуск новых видов продукции, наиболее приемлемых для покупателя по качеству и цене.

Развитие производства, совершенствование его организации, сокращение внутрипроизводственных расходов. Это позволяет существенно снизить затраты, что, в свою очередь, отражается на себестоимости продукции.

Создание и развитие сети торговых точек с высоким уровнем обслуживания и широким ассортиментом товаров.

Расширение рынков сбыта.

Поставщиков у ЗАО «Челны-Хлеб» не имеется, так как производство является полным циклом, от производства зерна, до производства готовой продукции. Но стоит указать, что у «Челны - Хлеб» имеется поставщики ГСМ для сельхозтехники и автотранспорта, пестицидов и удобрений, и оборудования и их комплектующих.

Основной целью «Челны-Хлеб» является удовлетворение потребностей жителей Набережные Челны в товарах первой необходимости.

Продажа готовой продукции ориентирована на три уровня: малообеспеченных, среднего уровня, высокого уровня обеспеченности. Реализация продукции осуществляется с помощью 32 магазинов «Челны-Хлеб», а так же в гипермаркетах и других продуктовых магазинах нашего города. Так же следует указать, что «Челны - Хлеб» обеспечивает хлебобулочными и кондитерскими изделиями государственные учреждения нашего города (школы, детские сады, предприятия и т.д.).

Взаимодействие всех элементов подсистемы: потребители - конкуренты - партнеры - поставщики приведено в приложении 2.

Вывод: Угрозы, исходящие из непосредственного окружения организации.

Снижение покупательной способности потребителей в связи с кризисом, рост производства, расширение ассортимента, снижение цен, повышение цен на сырьё и продукцию партнеров, несвоевременное выполнение плана в связи несвоевременной поставкой удобрения, пестицидов, ГСМ.

Возможности, исходящие из непосредственного окружения организации:

Необходимость потребителей в товарах первой необходимости, расширяющийся круг потребителей, как в РТ, так и в других регионах РФ, в связи с продвинутой маркетинговой деятельностью, повышение качества продукции, расширение ассортимента товаров, предлагаемых в магазинах ЗАО «Челны-Хлеб», снижение цен на ГСМ, улучшение качества производства.

Вывод:

Основные угрозы, которые исходят от макросреды: Снижение спроса на продукцию, снижение доходов от продажи готовых товаров, затраты на обслуживание оборудования, сокращение рабочих мест, регулирования цен и лицензирование. Основные возможности, которые исходят от макросреды: Квалифицированные кадры, остаются довольно востребованными, достаточная обеспеченность квалифицированными кадрами, своевременный ремонт и замена оборудования, высокая интеграция новейших технологий, продажа продуктов и сырья в других регионах страны.

В приложении 4 приведен SWOT-анализ сильных и слабых сторон ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ». Для поля СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Таковыми являются:

Повышение качества готовой продукции за счет интеграции новейших технологий. Использование новейших технологий на производстве позволяет ускорить технологический процесс и качество самой продукции, что позволяет снизить затраты на производство и увеличит прибыль организации в итоге.

Расширение рынка продаж за счет скидок оптовым покупателям и широкого ассортимента с приемлемыми ценами. В «Челны-Хлеб» налажена четкая система скидок для оптовиков, что выгодно выделяет его на фоне других производителей

Обеспечение и улучшение полного цикла производства за счет квалифицированных кадров и интеграции новейших технологий.

Стратегические предложения с поля СЛВ должны быть построены таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Примерами таких стратегических предложений являются:

.        Повышение уровня слаженности за счет квалифицированных кадров. Под повышением уровня слаженности мы понимаем обеспечение персоналом сложного технологического процесса за счет его высокой квалификации. А также повышение квалификации сотрудников по мере внедрения новых технологий и по мере усложнения технологического процесса.

.        Увеличение объема транспортируемого товара и количества рейсов. Так как некоторые пункты сбыта находятся на значительном расстоянии, количество рейсов строго лимитировано. Но со снижением цен на ГСМ (горюче-смазочные материалы) количество рейсов, а значит и объем перевозимого товара вырастет.

Стратегическое предложение, находящееся на поле СИУ, должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

.Снижение цен на готовую продукцию за счет полного цикла производства. Так как на «Челны-Хлеб» с успехом реализуется полный цикл производства, обладает широким ассортиментом с приемлемыми ценами, «Челны-Хлеб» экономит на покупке сырья и может влиять как на снижение покупательной способности, так и более эффективно интегрироваться в других регионах.

. Открытие новой сети сбыта в других регионах страны. Широкая сеть сбыта готовой продукции, и четкое разделение труда призваны решить проблему нехватки рабочих мест.

Наконец, стратегические предложения, находящиеся на поле СЛУ, должны предполагать такую стратегию, которая позволила бы как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

. Возможность карьерного роста призвано решить проблему не квалифицированности рабочих кадров и их не заинтересованности в работе, а значит, в постоянной рабочей силе предприятия.

. Предоставление премии за своевременное и качественное выполнение работы может помочь при выполнении работы в жесткие временные рамки и опять же косвенно повлиять на не компетентность кадров.

.2 Анализ системы управления персоналом в организации

ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

По состоянию на 2010 г. в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» осуществляют деятельность 419 работников, из которых 263 женщины и 156 мужчин (рис. 2.2.1.).

Анализ рисунка 2.2.1. позволил автору сделать вывод, что штатная численность в 2007, 2008 и 2009 годах остается практически неизменной. Ежегодный прирост составляет 2-3%.

На основании показателей рисунка 2.2.1. можно сделать вывод, что в период с 2007 по 2009 год наблюдается слабая, но положительная динамика численности персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ».

Рис. 2.2.1. Численность персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» в 2007-2009гг. (чел.)

Автор считает, что сложившаяся ситуация в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» в период экономического кризиса является более чем положительной. Как правило, большинство хозяйствующих субъектов в период экономического кризиса стараются оптимизировать не только расходы предприятия, но и штатную численность, в том числе и путем скрещения персонала.

Данные структуры персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» по полу представлены на рисунке 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Структура персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

по полу в 2010 году (чел.)

По данным рисунка 2.2.2., можно сделать вывод, что женская половина предприятия превышает мужчин почти в 2 раза.

По мнению автора, превышение численности женщин, объясняется тем, что деятельность ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» связана со спецификой работы, а также тем, специалистами в данной отрасли пищевой промышленности в основном работают повара, технологи, пекари, другие рабочие, специальность которых представляет больший интерес для женщин, чем для мужчин. Поэтому на основных участках работают женщины. Однако нельзя говорить о том, что мужчины на данные виды работ не привлечены, они выполняют физически тяжелую работу, с которой женщине справится не под силу.

В результате анализа документов по личному составу, установлено, что в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» основную часть персонала составляют работники предпенсионного возраста.

Данные о возрасте работников ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» представлены на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Возрастная структура персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» (чел.)

Из рисунка 2.2.3. видно, 66,82% от общего состава персонала составляют работники в возрасте от 45 до 60 лет. Данное обстоятельство автор оценивает как отрицательный момент, а с точки зрения формирования персонала - очень рискованным обстоятельством. В данном случае руководству необходимо принять к сведению следующие обстоятельства:

. В скором будущем предстоит разработка кадровых мероприятий, поскольку именно работники в возрасте от 45 до 60 лет выйдут на заслуженный отдых.

. Учитывая тот факт, что менее 10% от общей численности персонала составляют работники в возрасте от 19 до 35 лет, то проблему обеспеченности молодыми кадрами в период высвобождения работников в возрасте от 45 до 60 лет, решить будет крайне трудно.

Таким образом, автор считает необходимым принять во внимание решение вопросов, связанных с молодыми специалистами, так как обеспеченность молодыми кадрами позволит решить проблему ухода большей части персонала.

Автор считает, что качество работы персонала во многом определяется уровнем образования работников.

Данные об уровне образования работников ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» представлены на рисунке 2.2.4.

Из рисунка 2.2.4. видно, что количество работников, не имеющих начального, средне профессионального и высшего образования, составляет 137 человек. Данная категория работников приходится на долю рабочих специальностей.

Рис. 2.2.4. Соотношение структуры персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

по образованию в 2010 г. (чел.)

Таким образом, более 25% работников, принимающих непосредственное отношение в производственном процессе, эффективность от которых порой зависит даже больше, чем от руководителей, не имеют даже начального профессионального образования.

Начальное профессиональное образование имеют работники в количестве 212 человек, из которого доля руководящих работников составляет менее 15%.

Среднее специальное образование имеют более 15% работников. Доля рабочих и управленцев в данном случае практически одинакова, разница составляет всего 3 человека.

Работники, имеющие высшее образование насчитывает всего 5 человек, что составляет 1,2% от общей численности персонала.

Среднее специальное образование имеют более 15% работников. Доля рабочих и управленцев в данном случае практически одинакова, разница составляет всего 3 человека.

Работники, имеющие высшее образование насчитывает всего 5 человек, что составляет 1,2% от общей численности персонала.

На предприятии ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» следует отметить наличие следующих основных социальных льгот и гарантий:

материальная помощь при уходе в очередной отпуск: «Заслуженным ветеранам труда предприятия»; «Заслуженным мастерам предприятия» в размере трех среднемесячных заработных плат;

оказание материальной помощи к ежегодному отпуску женщинам, имеющим двух и более несовершеннолетних детей, в размере 1000 рублей;

материальная помощь в связи со смертью;

обеспечение детей работников предприятия от 1 года до 14 лет включительно новогодними подарками;

компенсация стоимости медицинского осмотра при поступлении на работу;

выплата единовременной материальной помощи молодым специалистам в размере среднемесячной заработной платы в течение 3 месяцев после окончания военной службы; выплачивать компенсационные выплаты работникам отдельных профессий;

содействие в повышении квалификации и развитии карьеры.

Возможными внешними источниками трудовых ресурсов для ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», как, впрочем, и для всех других предприятий, являются следующие:

. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы:

требуемой квалификации;

местонахождение;

предполагаемом жалованье и т.д.

. Самопроявившиеся кандидаты.

Отдел персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

. Ярмарки выпускников, устраиваемые руководством учебных заведений в целях трудоустройства студентов, на которые приглашаются работодатели.

. Государственные агентства занятости. ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» работает с центром занятости, т. е. биржей труда. В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником информации для базы данных является стандартная форма «Сведения о кандидате», куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий.

Типовой бланк «Сведения о кандидате» содержит следующие разделы:

Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес

Образование

рабочий опыт

дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и др.)

рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию). Данное нововведение позволяет получать необходимую информацию обо всех кандидатах, попавших под внимание отдела.

Приведем некоторые критерии набора персонала в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ».

Возраст.

Предпочтение отдают более молодым специалистам. Они более мобильны, активны, легче переносят неудачи.

Образование.

Одна из немногих профессий, где образование может быть любым. Отдается предпочтение среднему специальному. Зачастую профильное образование не дает преимуществ, за исключение тех случаев, когда необходимо разбираться в технологии. Главное в работе рабочего - хорошо разбираться в технологии, устройстве и материалах.

Опыт работы.

Прекрасно, если есть опыт работы, особенно если человек работал на аналогичном производстве, знает его и представляет возможности работы.

Личные качества. В каждой профессии, чтобы добиться успеха, надо обладать неким набором качеств, и даже не столько их количеством, сколько их сочетанием. Для каждой профессии и должности существует баланс между опытом работы, образованием и личностными качествами. Профессия рабочего-ремонтника относится к тому типу, где личные качества человека стоят не на последнем месте, и именно они определяют, насколько успешен он будет в работе. Обязательными являются: умение быстро устанавливать контакт с людьми, добросовестность, ответственность и порядочность.

При отборе персонала используются такие методы как, анкетирование, собеседование, интервью, тесты и т.п.

Таким образом, можно сделать общий вывод.

. Штатная численность в 2007, 2008 и 2009 годах остается практически неизменной. Ежегодный прирост составляет 2-3%.

. Более 65% от общей численности персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» составляют работники в возрасте от 45 до 60 лет.

В данном случае руководству необходимо принять к сведению следующие обстоятельства:

. В скором будущем предстоит разработка кадровых мероприятий, поскольку именно работники в возрасте от 45 до 60 лет выйдут на заслуженный отдых.

. Учитывая тот факт, что менее 10% от общей численности персонала составляют работники в возрасте от 19 до 35 лет, то проблему обеспеченности молодыми кадрами в период высвобождения работников в возрасте от 45 до 60 лет, решить будет крайне трудно.

. Автор считает, что на анализируемом предприятии требуется пересмотреть процедуру развития персонала.

Менее трети работников ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» не имеют специального образования, а число руководящих работников, имеющих высшее образование не дотягивает и 2%. Автор считает, что положение дел в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» требует от руководящего состава принятие мер по развитию персонала.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

.1 Предложения по совершенствованию подбора менеджеров на ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

Так как одной из основных задач акционеров - назначить генерального директора, автор предлагает усовершенствованный вариант подбора специалиста на должность генерального директора или топ-менеджера. Совет директоров ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» должен иметь резерв кандидатов на должность гендиректора. Два из пяти гендиректоров уходят с этого поста, не проработав и полутора лет. Каждая смена лидера приводит к нервотрепке и временному снижению эффективности компании.

Руководитель (собственник или Учредитель) должен тщательно подготовиться к первому разговору с кандидатом: собрать всю информацию о нем, попытаться найти отзывы со старого места работы.

Необходимо оценивать:

не персональные, а профессиональные качества кандидата. При этом не обязательно выстраивать сложную систему критериев отбора кандидатов;

не следует обольщаться слишком «умными» высказываниями кандидата, восхищаться обилием новейших иностранных понятий в речи кандидата;

необходимо выяснить, какие книги и журналы читает кандидат, как он смотрит на какое-нибудь новейшее веяние в менеджменте или в управлении персоналом - генеральный директор даже самой успешной компании должен уметь постоянно самосовершенствоваться.

После приема кандидата на испытательный срок необходимо тщательно собирать отзывы о нем у сотрудников компании, но не всем отзывам можно доверять. Перед окончательным приемом на работу необходимо обговорить с новым директором, что предприятие ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» ждет от него, а чего ему не следует делать. В общей массе лидеров генеральный директор в отличие от обычных менеджеров стоит особняком. Он должен обладать уникальными возможностями, от его производительности зависят судьбы крупнейших компаний, а от этого во многом зависит судьба страны.

Если гендиректором станет обычный сотрудник компании ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», тоже могут возникнуть проблемы, связанные именно с тем, что человек давно работает в компании. У него могут быть устаревшие представления и стереотипы, ему сложно провести реорганизацию, его могут не воспринимать как руководителя. Умение решать определенный круг проблем не гарантирует умения управлять всей компанией.

Тем не менее, на должность гендиректора могут теоретически рассчитывать единицы - даже в таких компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников. Нужно быть исключительно проницательным директором по персоналу, чтобы среди тысяч менеджеров выявить будущего кандидата на высший пост.

Необходимо создать конкурсный комитет и сформулировать вполне четкие требования к кандидату в соответствии с насущными стратегическими задачами ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ».

Мелкие акционеры, получившие свои акции в большинстве случаев бесплатно, потеряли интерес к своим акциям и практически перестали ходить на собрания. Многие из них при удобном случае продают акции. Только в очень крупных компаниях мелкие акционеры каким-то образом объединяются для защиты своих интересов. В средних и мелких компаниях почти не осталось мелких акционеров.

Акционеры, владеющие от 1 до 15% акций, действуют совсем иначе: они активно участвуют в собраниях, проходят в состав руководящих органов, вносят предложения и пр. Тем не менее, всеми предоставленными законом правами они практически не пользуются. Стратегию и финансовые потоки предприятия они контролировать не в состоянии. Роль таких акционеров может сильно возрастать в некоторых ситуациях, когда та или иная группа акционеров проводит какое-нибудь решение на собрании и вынуждена договариваться с акционерами, владеющими существенным пакетом акций.

Акционеры, владеющие пакетом акций, приближающимся к 50%, существенно влияют на деятельность предприятия вплоть до полного контроля. Хотя бывают ситуации, что такие акционеры отстраняются от управления с помощью всяческих уловок.

Акционеры с пакетом более 50% могут влиять на всю деятельность предприятия. Однако и тут нужно проявлять определенное умение, чтобы устойчиво контролировать стратегию, финансы, кадры и пр.

Акционеры с пакетами более 75% полностью контролируют всю работу предприятия. К ним можно отнести и олигархов, которые владеют несколькими, иногда многочисленными, предприятиями. Такие владельцы не всегда адекватно относятся к каждому конкретному предприятию - им важно иметь эффективность деятельности всех принадлежащих предприятий. Деятельность олигархов не всегда подчинена общероссийским интересам.

Наемный менеджер должен четко понять, чего на самом деле хочет владелец бизнеса. Что подразумевается под «эффективностью» бизнеса, какие функции передаются директору. Непонимание разграничения полномочий и неясность задач приводит, в конечном счете, к уходу наемного топ-менеджера.

Бизнес - это совокупность сделок. Даже если владелец не фигурирует в сделке, все равно он ее участник. А юридическое лицо, фирма - это только инструмент для осуществления сделок.

Получается такой комплекс: владелец (автор бизнеса), бизнес (совокупность сделок), фирма (механизм реализации бизнеса), юридические лица (форма представления бизнеса в юридическом смысле),

Фирма существует для бизнеса, а не наоборот.

Совет директоров должен разработать четкую систему контроля наемного топ-менеджера и строго следовать процедуре контроля. Регулярность отчетов гендиректора должна стать нормой.

Желательно создать группу внутреннего аудита.

Гендиректор должен быть также заинтересован в создании системы проверок и прозрачности компании.

Если владелец, наняв менеджера, фактически остался руководить компанией, ничего хорошего не получится.

Если у фирмы несколько владельцев, это дополнительный довод в пользу передачи управления наемному менеджеру. Организация хорошего владельческого контроля позволит владельцам заранее договариваться о направлениях развития и не тормозить оперативную деятельность компании своими неминуемыми разногласиями по текущим вопросам.

Инструментами владельческого контроля являются совет директоров и специальный «отдел владельца».

Владельческий контроль в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», которое имеет разветвленную сеть филиалов, очень важно наладить, поскольку директора филиалов заботятся о развитии собственного филиала, а не бизнеса в целом.

При создании нового бизнеса нужно заранее подумать об организации системы владельческого контроля и строить бизнес под эту систему. Если владелец собирается продать бизнес, то для получения адекватной цены нужно сначала внедрить систему владельческого контроля и провести предпродажную подготовку бизнеса. Только полностью освоившись с ролью владельца бизнеса, бизнесмен сможет обрести свободу и уверенно использовать свое дело в собственных интересах.

Необходимо сделать отдельный «владельческий» бюджет. Можно разделить, если есть возможность, рабочие места: сделать отдельный кабинет (стол) для владельца бизнеса. Завести разных помощников. Совещания проводить раздельно.

Если владельцев несколько, да еще к тому же они все являются действующими топ-менеджерами, это всегда плохо. Несогласованность владельческих позиций и внутренняя конкуренция всегда будет присутствовать в таких компаниях. Хаос передаются всему коллективу. Работники начинают многовластие в своих личных интересах.

Лучше всего генеральным директором назначить одного, самого умелого владельца. Остальным лучше не вмешиваться в оперативную деятельность компании, а только контролировать ее.

В компаниях всегда есть почва для конфликтов - в том числе между собственниками и топ-менеджерами. Внесение ясности в распределении доходов, позволит не допускать появления конфликтов.

Конституционный суд признал соответствующим конституции положение Трудового кодекса о том, что собственник имеет право уволить руководителя без объяснения причин, выплатив ему зарплату за три месяца вперед. Уволенный руководитель имеет право обратиться в суд, если при увольнении была допущена дискриминация или были нарушены какие-то другие права. Например, если решение об увольнении связано с полом директора. Рекомендуется в контракте с руководителем обговаривать все обстоятельства, связанные с увольнением и размером вознаграждения.

.2 Предложения по совершенствованию работы менеджера по персоналу ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Отдел персонала ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

По окончании разработки стратегических предложений целесообразно проводить их систематизацию и делить на три группы: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. В первую группу должны войти те стратегические предложения, которые носят для организации традиционный характер. К ним можно отнести:

Возможность карьерного роста

Предоставление премий за своевременное выполнение плана

Повышение уровня квалификации персонала

Обеспечение и улучшение полного цикла производства

Во вторую группу входят те предложения, которые в полной мере не могут быть реализованы в данный момент. К данной группе можно отнести такие предложения как:

Увеличение поставок.

Снижение цен на готовую продукцию

Увеличение объема продаваемого сырья

К долгосрочным стратегическим предложениям необходимо относить менее конкретизированные и реализуемые предложения, как например

Открытие новой сети сбыта в других регионах

Снижение цен на готовую продукцию

Повышение качества продукции

Вывод: разработанные стратегические предложения учитывают как сильные и слабые стороны, так и все выгодные возможности, и особо опасные угрозы. Это позволяет организации наиболее успешно функционировать. Реализация всей совокупности стратегических предложений позволит ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» успешно достичь поставленных ранее целей. А систематизация стратегических предложений позволит расставить приоритеты при их дальнейшей реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе изучена подробно общая характеристика стратегического менеджмента ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», сделаны соответствующие выводы. От совершенства знания стратегического управления и понимания процессов стратегического планирования, зависит эффективность функционирования любой организации. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, необходимо сделать ряд следующих выводов.

Во - первых необходимо отметить, что профессия менеджера по персоналу является одной из самых молодых и достаточно востребованных на рынке труда.

Вопросы управления персоналом, социальной психологии и жизненной философии оказываются неразрывно связанными. Это очень интересная и многообещающая область практики менеджмента.

Однако данная сфера деятельности, как и любая область, регулируется нормами профессиональной этики.

В современном мире профессиональный рост и деловой успех невозможен без саморазвития, без формирования активной жизненной позиции.

Для этого необходимы готовность к переосмыслению стереотипов собственного опыта и освоение новых моделей поведения, основанных на решении вопросов взаимопонимания. Взаимопонимание, достигаемое в общении, является необходимым и существенным элементом любого дела.

Изучая этику и этикет делового общения в работе менеджера по персоналу, необходимо помнить, что успешное общение во многом зависит от искренности и доброжелательности по отношению к собеседнику.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш С. П., Управление персоналом/Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, С. Е. Ройш.- Мн.: Интерпресссервис, 2002.- 352с.

. Бухалков М. И., Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. перераб. и доп./ М. И. Бухалков.- М.: ИНФРА -М, 2008.- 521с.

. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б., Управление персоналом организации: отбор, оценка при найме: аттестация: учебное пособие/ А. Я. Кибанов, И. Б. Дураков.- 2-е издание переработанное и дополненное.- М.: Экзамен, 2005.- 416с.

. Коул Джеральд Управление персоналом в организациях: [Текст]/ Д. Коул.- М.: Вершина, 2004.- 352с.

Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд 2006 №3, С.7-9

6. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. - 2007. - №1-2.

7. Оценка работников управления / под ред. Г.Х. Попова. - М., 2006

8. Репутация: как это делается в России// Эксперт.- 2003.- №38.- с. 82- 90.

9. Свиткин М. З., От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса: миф и реальность/ М. З. Свиткин// Стандарты и качество.- 2004.- №1.- с. 74-79.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2005

11. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Управление персоналом/ Под ред. Т. Ю. Базарова; Б. Л. Еремина.- 2-е изд. перераб. И доп.- М.: ЮНИТИ, 2002.- 560с.

13. Хрусталев А. Установление минимальной заработной платы: зарубежный опыт //Человек и труд.-2005.-№ 10.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008 - 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица-матрица внутренней среды, сильных и слабых сторон

ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Возможности и угрозы ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» на уровне предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Возможности и угрозы со стороны макросреды

ПРИЛОЖЕНИЕ 4