Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом, являясь одной из важнейших подсистем управления организацией, напрямую воздействует на успешность и эффективность бизнеса в целом. Поэтому многие крупные и успешно работающие на сегодняшний день предприятия постоянно внедряют новые технологии и инструменты управления персоналом, понимая, что небольшое отставание в этой области приведет к крупным потерям в ближайшем будущем. Между тем остаются слабо разработанными вопросы системного подхода в реализации изменений как в самой системе управления персоналом, так и во влиянии изменений в управлении персоналом на другие процессы управления. Чаще всего изменения рассматриваются с точки зрения совершенствования отдельных технологий и процессов управления персоналом, или с позиции влияния управления персоналом на развитие организации. Между тем, системная природа самого управления персоналом и включенность управления персоналом в более сложную систему управления организацией диктует необходимость взаимоувязки всех элементов систем при разработке новых методов. Инновации в системных образования еще более сложны и требуют разработки теоретико-методологических вопросов, касающихся выявления закономерностей, механизмов взаимодействия подсистем, этапов корректировки инновационных изменений не только в отдельном объекте, но и в системе управления в целом. Сама сущность новых разработок характеризуется непредсказуемостью, многовариантностью и объективными факторами, тормозящими их реализацию.

С этой позиции отдельная новые мероприятия в управлении персоналом может рассматриваться не только как частный случай, отдельная задача, но и в контексте функционирования и развития системы управления персоналом в целом.

Современные исследования в области разработки мероприятий в управлении персоналом опираются на результаты развития экономических, социологических и психологических отраслей научного знания, а также на разработках теории систем.

Вопросы построения систем и новых технологий управления персоналом активно разрабатываются И.Б. Дураковой, А.Я. Кибановым, М.И. Магурой, Л.Г. Миляевой, Ю.Г. Одеговым, Т.Г. Озерниковой, В.С. Половинко, Д.П. Соловьевым, С.И. Сотниковой, С.И. Шекшней.

Различные аспекты управленческой деятельности как особого рода процессов и отношений освещены в трудах авторов, работающих в области менеджмента (И.Т. Балабанов, А.В. Васильев, П.Н. Завлин, С.Д. Ильенкова, В.Г. Медынский, Ю.П. Морозов, Р.А. Фатхутдинов, М. Хаммер, Дж. Чампи и др.).

Ряд авторов, разрабатывающих проблему психологии личности, а также социологические тематики, обращаются к проблеме новых внедряемых мероприятий по управлению персоналом с точки зрения отношения человека к изменениям во внешней и внутренней среде, а также к возможной реакции человека на проходящие изменения (В.Р. Веснин, А.В. Филиппов, Т.С. Рожкова, И. Бизюкова, Н. Гуськова, И. Донова и др.). В данном аспекте, только с точки зрения управленческих вопросов, определяют проблему инновационных изменений и ученые в области управления персоналом (И. Аглицкий, В.А. Алексеев, Т.Ю. Базаров, О.Н. Бессонова, В.Б. Бычин, В. Дергунов, Е. Дружинин, А.Я. Кибанов, В.С. Половинко и др.).

Несмотря на то, что существует целый комплекс научных разработок исследований в области управления персоналом, не сформировано комплексное научное представление о разработке и реализации методов изменений в управлении персоналом с учетом типологии, этапов развития системы управления персоналом и уровней функционирования системы (стратегический, оперативный, тактический).

Цель дипломной работы заключается в анализе системы управления персоналом на предприятии, выявлении проблем и разработке методов его совершенствования.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Определить основные методы управления персоналом.

2.      Провести анализ системы управления персоналом в организации, выявив при этом существующие проблемы.

.        Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.

.        Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

.        Провести правовое обоснование предложенных мероприятий.

Объектом исследования является Банк ВТБ 24 (ЗАО).

Предметом исследования - система управления персоналом в Банке.

Теоретической и методологической основой исследования являются системный подход, теории развития систем, теории управления персоналом, теории инноваций. При решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка, социологические методы исследования (интервью, анкетирование, экспертный опрос).

Информационной базой исследования послужили действующие законы и законодательные акты Российской Федерации, касающиеся вопросов труда, материалы отечественной и зарубежной литературы, статистические данные рассматриваемого предприятия в области управления персоналом, практические материалы и первичные документы исследуемых предприятий, материалы проведенного социологического исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Предприятие - не только организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Прежде всего, он должен обращать внимание на способности своих подчиненных, конфликты, поведение и проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, и в этом его сущность.

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников предприятия.

Управление персоналом организации заключается в:

формировании системы управления персоналом;

планировании кадровой работы;

разработке оперативного плана кадровой работы;

проведении маркетинга персонала;

определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом состоит в применении взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций: наем, отбор и прием работников; оценка деловых качеств при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию, мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает всех лиц и институты, которые несут ответственность за работу с кадрами. В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники с различными интересами. Основными участниками процесса управления персоналом организации являются: собственники капитала, менеджеры, собственно персонал, кредиторы, поставщики, клиенты, государство, общественность.

В управлении кадрами выделяют три уровня. Нижний уровень - работники, выполняющие небольшие управленческие функции. К ним относятся мастера, распорядители работ на производственных участках и др. Средний уровень - группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, лабораторий или аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных проектов и программ. Высший уровень - группа высших должностных лиц организации, компании, фирмы. В неё входят директора, президенты, исполнительные вице-президенты, другие лица. Они несут прямую ответственность за работу основных подразделений или за координацию работы предприятия.

Объектом управления является персонал организации, предприятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом - элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование трудовых ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.

В таблице 1.1 представлены основные элементы системы управления персоналом. В ней также приводится сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.1

Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

1.2 Кадровая политика организации

Социально-трудовые отношения персонала организации - это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Субъектами социально-трудовых отношений, как уже отмечалось, могут быть работник, группа работников, работодатель (работодатели) и отдельное государство.

Формирование социально-трудовых отношений зависит от основных социально-трудовых характеристик (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды и др.); стратегии развития организации; кадровой политики организации (планирование и привлечение персонала, оценки работы, квалификационного роста, оплаты труда, мотивации, социальных льгот и др.); трудового поведения (установок, групповых и индивидуальных норм поведения, конфликтности). Основным показателем социально-трудовых отношений является качество трудовой жизни.

Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития организации;

формирование новых кадровых структур;

разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

определение механизмов привлечения, использования и высвобождения персонала;

развитие социально-трудовых отношений;

обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;

улучшение социально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

1.3 Структура системы управления персонала

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием - является ли предприятие самостоятельным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления - от сосредоточения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предприятиях до "акционерной" модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют свои требования к системе управления персоналом. Однако на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.

К таким базовым элементам можно отнести:

оперативный учет кадров;

оценка компетенции персонала и контроль за производительностью труда;

контроль трудовой дисциплины.

Если учет кадров - это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. С информационной точки зрения, перечисленные выше элементы управления персоналом, должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) - ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т.д.) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом. Результаты оценки качества персонала являются базовыми для следующих направлений кадровой работы: контроль за производительностью труда, контроль трудовой дисциплины.

Структура управления персоналом включает в себя также следующие направления деятельности:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат (определяется соответствие количественных и качественных показателей потребности в персонале целям развития организации, а также возможности удовлетворения этих потребностей путем развития уже работающего персонала).

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (выбор претендента, наиболее соответствующего требованиям рабочего места и организации).

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала (оценка как основа поощрения/наказания сотрудника в зависимости от его результатов труда и трудового поведения).

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку (определение уровня соответствия и совместимости качеств работника и организации)

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения (повышение квалификации сотрудников).

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, не увольняют работников по экономическим причинам. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.

Многие фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы:

привлечение временных работников в период циклического подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Таблица 1.2

Составляющие процесса управления персоналом и их характеристика

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Таким образом, содержательная структура управления персоналом, определяющая направления деятельности, которые необходимо осуществить для эффективного использования и развития трудового потенциала организации, действительно представляет собой систему, составные части которой направлены на выполнение функций системы управления персоналом в целом, имеют свои специфические внутрисистемные функции и цели, взаимосвязаны и взаимозависимы между собой.

1.4 Специфика управления персоналом в организациях банковской сферы

Особенности подбора персонала банка обуславливаются спецификой банковского дела, которая требует наличия у работников определенных профессиональных знаний и навыков.

В состав методов управления персоналом включают:

экономические методы - отражают материальную заинтересованность и ответственность персонала за достигнутые результаты работы;

организационно-распорядительные методы - основаны на выполнении работниками положений, инструкций, приказов руководства;

социально-психологические методы - действуют на основе исследования и использования интересов и мотивов деятельности работников, поддержки позитивных тенденций, повышения роли и статуса личности. Процесс управления персоналом состоит из нескольких составляющих:

. Разработка и проведение кадровой политики

Принципы подбора и расстановки персонала предусматривают разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, конкурентоспособности, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

Основой подбора и расстановки кадров служат разработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места, набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам. Условия найма и увольнения определяются конкретными правилами. Данные правила предъявляют определенные требования к персоналу при найме:

наличие профессиональной подготовки и уровень квалификации работника (образование, формы повышения квалификации и др.);

круг знаний - профессиональных и смежных (банковского дела, иностранного языка, программирования и др.);

наличие навыков (делового общения, аналитической работы, работы с клиентами и др.);

опыт работы (по данной специальности, а банковской сфере и др.);

рекомендации с прошлых мест работы;

личностно-психологические качества (коммуникабельность, работоспособность и др.) и др.

Условия найма дифференцированы: уровень квалификации молодых кадров определяется главным образом на основе полученного образования; при найме кадров старших возрастов в основном учитываются профессиональная подготовка и опыт работы в банковской сфере. Причинами увольнения могут явиться такие факторы, как нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, разглашение конфиденциальной информации и др.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала на всех уровнях в рамках самого банка или в специальных учебных центрах при высших учебных заведениях. Необходимость подобного обучения обусловлена требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в области банковских технологий.

Обучение и повышение квалификации персонала происходит по нескольким направлениям:

подготовка и переподготовка персонала, направленная на получение высшего специального (в т. ч. второго высшего) образования;

специальное обучение и переобучение персонала, связанное с необходимостью овладения технологиями, освоением новых банковских услуг;

повышение квалификации персонала, состоящее в приобретении новых теоретических знаний и практического опыта по банковским и смежным специальностям (например, налогообложение, финансовое право и др.), а также в изучении иностранного языка, управленческой культуры, психологии делового общения.

Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются те или иные решения в области кадровой политики (перемещение части работников, увольнение, направление на учебу, поощрение или применение санкций). Оценка персонала применяется на всех этапах работы с персоналом: при приеме на работу, перемещении на другую должность и др.

Оценка персонала может быть:

комплексной - осуществляется по ряду показателей, наиболее полно характеризующих эффективность работы каждого работника и всего персонала в целом;

частичной - направлена на оценку отдельных профессиональных навыков.

Современные оценочные технологии включают:

оценку профессиональной компетенции;

оценку исполнительской дисциплины;

оценку личностно-психологических качеств;

оценку эффективности обучения;

проведение комплексной аттестации персонала.

. Оплата и стимулирование труда

Формы оплаты труда предусматривают разработку руководством банка тарифов в соответствии с квалификацией и уровнем ответственности персонала.

Повышение производительности труда предусматривает внедрение новой техники, рациональной организации труда для борьбы с потерями рабочего времени (обеспечение питанием внутри банка, организация отдыха персонала, создание в стенах банка приятного дизайна, и др.).

Поощрительная система оплаты труда означает постоянное или разовое повышение оплаты труда, выплату ежемесячных, квартальных и годовых премий. В западных странах ряд банков практикует в качестве поощрительной системы выдачу персоналу своих акций.

. Групповое управление взаимоотношениями в коллективе и с профсоюзами

Использование персонала в управлении на низовом уровне включает инициативы младшего персонала в управлении банком и привлечение его к разработке, подготовке и принятию решений по некоторым частным вопросам в рамках общей банковской стратегии (обслуживание клиента, внедрение новых банковских услуг и др.).

Функции персонала четко разграничены между различными отделами банка для устранения дублирования в работе.

Управление взаимоотношениями в коллективе предусматривает создание благоприятного психологического климата внутри персонала банка и в его отношениях с руководством. В случае нарушения психологического баланса в коллективе или его части руководство может осуществить перемещение, увольнение или замену отдельных служащих.

Взаимоотношения с профсоюзами. Банковские служащие в западных странах, как правило, объединены в профсоюз, который призван защищать социально-экономические права его членов. Руководство банков стремится гибко строить свои отношения, чтобы при возникновении противоречий сохранить благоприятный психологический климат во взаимоотношениях персонала и руководства банка.

. Социально-психологические аспекты управления

Мотивация труда персонала и творческая инициатива включают в себя создание руководством банка, с одной стороны, таких условий труда, чтобы персонал банка работал с полной отдачей и был заинтересован в работе, с другой - чтобы творческая инициатива, разработки и предложения персонала банка поощрялись руководством. Т. е. современное управление персоналом предполагает формирование такой мотивации трудовой деятельности, при которой осознанная трудовая активность является правилом, а не исключением. В результате повышается эффективность банковской деятельности и растет прибыль.

Существуют несколько теории мотивации: (Иерархия потребностей А. Маслоу; Мотивационная теория ожиданий (концепция В. Врума); Факторы поддержки и стимулы Ф. Херцберга; Комплексная модель Портера-Лоулера; Концепция организационного роста Литвина-Стрингера; Теории Л.С. Выготского).

Эти основные направления непосредственно связаны с мероприятиями по созданию системы мотивации труда. Таким образом, в широком смысле под системой мотивации персонала банка можно понимать совокупность факторов, воздействующих на работника в процессе индивидуальной или коллективной трудовой деятельности.

Система морально-психологических стимулов направлена на развитие способности каждого сотрудника к самооценке, самокритике и самосовершенствованию. Система положительных морально-психологических стимулов направлена на развитие личности в коллективе, создании благоприятных условий для труда. Кроме того, в определенных случаях важных инструментом менеджмента служит применение отрицательных морально-психологических стимулов (например, выговор, понижение в должности, увольнение).

Одним из важнейших мотивирующих факторов является корпоративная банковская культура, которая предполагает добровольное признание миссии, целей и ценностей банка работником, его участие в разработке стратегических целей или деятельность по их реализации.

Организационная культура банка рассматривается в двух аспектах:

во-первых, характеризует общий уровень культуры персонала банка при обслуживании клиентов;

во-вторых, характеризует культуру внутри самого банка, т.е. создание благоприятных бытовых и психологических условий для персонала.

Влияние управления персоналом на деятельность банка и его организационную структуру осуществляется через ежегодный анализ и оценку работы банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения прибыли. Результаты оценки, как правило, приводят к изменению кадровой политики.

Современный этап развития банковской системы России требует учета процессов мотивации трудовой деятельности, адекватной современному уровню развития экономики, разъяснения персоналу и руководителям психологических основ внутрипроизводственного и внутрибанковского общения, формирования у руководителей навыков современного управления персоналом.

За время существования социалистического способа производства сформировалась довольно примитивная система поощрений и наказаний, экономических и административных стимулов и санкций, обладающая минимальной эффективностью. В результате появилось огромное количество трудноуправляемых работников, практически неподвластных стимулированию, суть трудовой мотивации которых сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Поэтому основное внимание необходимо уделить анализу процесса мотивации.

В российских банках сложилась оптимальная система оплаты труда, социальных гарантий и льгот, моральных поощрений, которая на стадии становления и развития банковской системы способствовала привлечению и закреплению банковских специалистов, повышению эффективности и качества их работы, стимулировала их трудовую активность.

Стратегической целью подсистемы оплаты труда является обеспечение постоянной и прямой заинтересованности каждого из сотрудников банка в достижении результатов деятельности, установленных руководством, а также их улучшении. Основная задача подсистемы - создание благоприятствующего нормальному функционированию банка социально-психологического климата в трудовом коллективе. Одним из прогрессивных методов мотивации является механизм дифференцированного установления должностных окладов и премий.

Банкам необходимо решать задачу обеспечения рабочих мест наиболее квалифицированными и высокопроизводительными кадрами, что включает в себя совокупность мероприятий по выявлению и отбору кандидатов, их специальной подготовке, оценке их фактической пригодности для занятия соответствующей должности, а также процедуры первичной адаптации. В настоящее время в России проблема дефицита квалифицированных кадров в банковской сфере, прежде всего управленческого персонала, стоит наиболее остро. Применяются различные методы отбора кадров. Например, в системе Центрального банка РФ применяется метод индивидуального отбора кандидатов, который позволяет планировать продвижение кадров (индивидуальные карьеры) и прогнозировать развитие персонала. Подсистема оценки деятельности сотрудников рассматривается как совокупность методов, направленных на обеспечение руководства исходной информацией для принятия решений по всем направлениям управления персоналом.

Под оценкой персонала подразумевают аттестацию должностного соответствия или оценку результатов текущей деятельности сотрудников. Целью является максимизация профессиональной отдачи работников. Зарубежный и отечественный опыт проведения оценки персонала демонстрирует многообразие ее форм. Выбор формы проведения оценки индивидуален для каждого банка и определяется спецификой его целей, условиями, в которых он функционирует, принципами, положенными в основу его внешней и внутренней политики, численностью и качеством персонала.

Наряду с аттестацией используются и другие виды оценки деятельности персонала, например, система периодической оценки:

профессиональных знаний и умений специалистов, принимаемых на работу (собеседование с оцениваемым, выполнение им практических заданий или конкурсных проектов);

исполнительской деятельности персонала (параметры: качество выполненной работы, соблюдение сроков и объемов работ);

психологических особенностей работников с помощью специальных тестов;

результатов повышения квалификации сотрудников, их умения применять новые знания на практике.

Оценка профессиональной деятельности персонала - это одна из форм работы с персоналом, конечной целью которой является повышение эффективности деятельности персонала и банка в целом. Суть заключается в оценке эффективности профессиональной деятельности и деловых характеристик работника на основе специально разработанной системы критериев. По результатам оценки, представляющей собой интегральный обобщенный показатель деятельности работника за определенный период, проводится аттестация сотрудников. Результаты ежемесячной оценки используются при определении размеров премии сотрудникам. В последние годы в России произошли существенные изменения в системе мотивации персонала, его отношении к труду и своей специальности, в т. ч. и негативные - система сводится к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой трудовой активности. Разработки в области мотивации открывают перспективу создания единой и более гибкой, универсальной модели мотивации трудовой деятельности человека.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Рисунок 1 - Общий вид системы управления персоналом

Таким образом, в качестве рабочей схемы структуры управления персоналом в данной дипломной работе мы будем рассматривать данную схему.

1.5 Основные проблемы управления персоналом организации

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить персоналом. Из-за нашего менталитета, культуры и особенностей национального восприятия все то, что хорошо зарекомендовало себя на западе, у нас не прижилось. В связи с проблемами в области управления персоналом появляется ряд проблем. На сегодняшний день соблюдение прав сотрудников в организациях, грубо нарушаются. Однако в этом виноваты не только руководители компаний, но и сами подчиненные которые, как правило, не всегда выполняют, свою работу верно и качественно.

Подчас руководителю приходится быть строгими, и жесткими в плане руководства персоналом, поскольку метод пряника не дает эффективных результатов, более того он не выгоден. Проблемы в управлении персоналом касаются не только руководителей компаний, но и мешают жить самим сотрудникам. Иногда начальник применяет такую систему управления работниками, при которой устанавливаются как бы идеальные отношения - сотрудники не отлынивают от работы, а начальник не достает своими претензиями и требованиями. Но, как правило, именно в таких отношениях выявляются все проблемы управления. Ученые провели множество исследований на тему проблем управления персоналом и доказали что хороший начальник помимо опыта, интуиции должен использовать в управлении персоналом еще и технологии. Хороших результатов в управлении персоналом нельзя добиться без постоянного анализа существующих проблем. Если использовать только природные данные и интуицию, начальник, совершает ряд грубейшие управленческих ошибок. Например, создавая проблему, он загоняет в угол не только себя, но и своих работников. В этой статье мы постараемся раскрыть все проблемы управления персоналом. Конечно, это не значит, что все эти проблемы присутствуют в каждом из начальников. Однако у тех, кто не работает над собой, найдутся парочку из них.

Основные проблемы при управлении персоналом (автор М.В. Грачев).

. Проблема отличника. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника. Поэтому многие такие руководители, имеют знания только в своей области и лишь поверхностно владеют технологией управления. Знания о методах управления, как правило, они черпают, наблюдая за своим начальником, или руководствуются примерами из фильмов. Конечно же, таких знаний не достаточно для эффективного практического применения. Поэтому они допускают ошибки в управлении персоналом.

. Синдром «своего парня». Роль управления персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не всем подчиненным нравиться, что подкидывают дополнительную работу и как факт подкидывают новых проблем. Руководителю приходится бороться с возникающим сопротивлением. Часто управление идет рука об руку с негативом, который возникает у руководителя в процессе встречи скрытого сопротивления. Многим сотрудникам очень тяжело психологически от конфликтов с другими сотрудниками, рядом с которыми они проводят большую часть рабочего времени.

. Позитивная проекция. Это желание приписывать другим людям свои собственные черты характера. Конечно, зачем изучать и прогнозировать еще какие-то варианты развития событий, либо реакцию на свои слова, если намного легче представить себе, что бы ты сделал в подобной ситуации. Это является заранее неверным поведением, не стоит считать всех людей своим отражением. Многие руководители - люди серьезные по отношению к работе. Поэтому, давая работу сотруднику, начальник надеется, что сотрудники справятся с заданием так же, быстро как он сам, если бы находился на их месте.

. Синдром старшего. Сотрудники часто и пристально наблюдают за руководством. Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом. В итоге если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне жестких требований.

. Синдром ожидания героя. Рассматривая жалобы, и претензии, которые озвучивают начальники по отношению персоналу, можно предположить, что подсознательно многие из них ждут героя, который: Сможет решить все проблемы, за счет своей собственной смекалки. О том, какую работу надо сделать он догадывается по лицу начальника и предстает перед ним вовремя с правильно выполненным заданием, если никаких заданий нет, подчиненный должен сам найти работу и выполнить ее, не задает лишних вопросов, всегда готов задержаться на работе и даже не заговаривает о повышении. Так как на рынке труда таких работников не бывает, то современные проблемы в управлении персоналом сваливаются на самих рабочих.

. Звезды цирка. Начальник считает, если сотрудник получает ТАКУЮ зарплату, то он просто ОБЯЗАН работать не покладая рук.

. Большая разница в зарплате между шефом и работником. В нашей стране эта разница довольно ощутима, а на западе эта разница составляет примерно 30%.

. Текучка кадров. Как правило, текучку кадров нельзя контролировать по ряду причин: неправильное формирование работников и неэффективное распределение зарплаты. Очень часто бывает, так что компания забывает о необходимости привлечения молодых специалистов. Многие хорошие специалисты остаются вне поля зрения.

Указанные проблемы говорят о том, что современные проблемы управления в организациях любого бизнеса, имеют свои правила. Рассмотренные выше обстоятельства говорят о том, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала. Хороший руководитель постарается выявить все проблемы управления персоналом, запомнить их, чтобы больше их не повторять.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ ВТБ24 (ЗАО) В г. КРАСНОЯРСКЕ

.1 Общая характеристика Банка ВТБ24 (ЗАО)

В 2005 г. в рамках концепции развития Группы ВТБ было начато выделение розничного бизнеса в отдельную, самостоятельную структуру. 1 августа 2005 г. в составе Группы приступил к работе дочерний банк ОАО Внешторгбанк - ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги (далее - Внешторгбанк 24), специализирующийся на работе с физическими лицами и предприятиями малого бизнеса. Перед банком была поставлена задача занять к 2010 г. по различным сегментам от 8 до 10% рынка ритейла в России. Создание специализированного розничного банка, а не просто специального подразделения, позволило сконцентрировать усилия на работе с частными лицами и малым бизнесом, создать структуру, отвечающую требованиям клиентов и оперативно реагировать на их запросы.

В течение первого года работы банк успешно решил три главные задачи, поставленные перед ним акционерами: создание и запуск новых розничных продуктов, расширение сети и объемов продаж, увеличение капитализации и, как следствие, вошел в число лидеров рынка розничных финансовых услуг. Первыми розничными продуктами, предложенными Внешторгбанком 24, были автокредитование и экспресс - автокредитование. С 1 августа 2005 г. в банке начала действовать новая линейка срочных вкладов, в апреле 2006 г. она была радикально модернизирована. Внешторгбанк 24 зарекомендовал себя крупным игроком на рынке ипотечного кредитования. Постепенно программа ипотечного кредитования модернизировалась: был отменен первоначальный взнос по некоторым ипотечным кредитам, значительно увеличен срок кредитования. Кроме того, банк начал рефинансировать ранее выданные ипотечные кредиты, а также предоставлять нецелевые кредиты под залог имеющегося жилья. Большой популярностью у клиентов пользовались потребительские кредиты Внешторгбанка 24, а также кредитные карты. В течение первого года работы было реализовано объединение банкоматных сетей Внешторгбанка 24, Внешторгбанка и ОАО Промышленно-строительный банк. Кроме того, банк стал лидером на рынке кредитования малого бизнеса. Реализуя специализированную программу кредитования малого бизнеса, Внешторгбанк 24 в течение первого года работы улучшил условия получения кредитов для предпринимателей. В 20 регионах России банк приступил к сотрудничеству с местными администрациями в рамках региональных национальных проектов по поддержке малого предпринимательства. В первый год работы Внешторгбанком 24 были проведены две дополнительные эмиссии акций, в ходе которых уставный капитал банка был увеличен более чем в три раза. 24 октября 2006 г. началась смена бренда Внешторгбанка 24 на ВТБ 24. На сегодняшний день ВТБ 24 - второй по величине ритейловый банк в России, предлагающий широкий спектр банковских продуктов, принятых в мировой финансовой практике.

Миссия банка - быть уважаемым и успешным универсальным финансовым институтом, который завоевывает лидирующие позиции на рынке, следуя мировым стандартам оказания банковских услуг и принципам корпоративной этики. Позиционирование банка - самый динамичный сетевой банк России, строящий прочные отношения с предпринимателями, которые стремятся вывести бизнес на новый уровень и частными клиентами, которые желают повысить качество жизни. Ценности банка: компетентность; информационная открытость; клиентоориентированность; честность и конфиденциальность; социальная ответственность. Концепция: «ВТБ 24» банк стремится обеспечить стабильно высокий доход на капитал акционеров, целенаправленно решая следующие задачи: предоставление всем корпоративным и розничным клиентам банка услуг высочайшего качества при максимальной эффективности процессов; предложение таких продуктов и услуг, которые отвечают потребностям клиентов на каждом этапе их развития, способствуя росту их бизнеса и благосостояния; повышение значимости бренда на национальном уровне путем развития услуг для малых и средних предприятий и расширения региональной инфраструктуры; создание оптимальных возможностей для карьерного роста сотрудников и поддержание высоких стандартов корпоративного управления.

.2 Организационная структура управления Банком ВТБ24(ЗАО) в г. Красноярске

Рисунок 2 - Схема организационной структуры Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске

Административное управление - управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного управления используется механизм корпоративного управления - реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний.

Функциональное управление - координация по бизнес - направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

Главными контрольными службами в банке являются служба внутреннего контроля и внутреннего аудита. Учитывая специфику решаемых этими службами задач, они должны иметь статус высшего исполнительного органа либо находиться в ведении наблюдательного органа управления акционерным обществом, в зависимости от того, какой из этих органов не по юридическому статусу, а фактически имеет реальную власть в управлении данной коммерческой структурой и несет всю полноту ответственности за ее деятельность. При этом в любом случае служба внутреннего аудита должна находится в подчинении первых руководителей этих органов управления.

Управляющий имеет право представительствовать от имени Банка, представлять интересы Банка во всех российских учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Банка, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Банка. Управляющий руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Заместитель управляющего Банка организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.

Отдел бухгалтерии Банка состоит из пяти человек: главный бухгалтер, 4 бухгалтера.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Управляющему Банка.

Бухгалтера непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

Служба отдела кадров Банка занимается учетом личного состава и посредничеством с администрацией. Начальник отдела выполняет функции по управлению персоналом.

IT отдел следит за работой всей технической базой и устранят возникшие ошибки и поломки при работе сотрудников.

Директор офиса организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Начальники всех отделов осуществляют сбыт услуг Банка на рынке. Осуществляют контроль за: работой сотрудников своего отдела, материально-техническим обеспечением организации, создает благоприятных условий для реализации целей отдела, правильность подготавливаемы договоров для клиентов, подготавливает дневные, недельные, месячные и квартальные отчеты. Анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, организует рекламу в средствах массовой информации и на телевидение.

Анализируя организационную структуру Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске можно отметить, что организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю. Управление централизовано, но структура построена по продуктовому региональному признаку. В основе выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иных принципах группировка различных видов ее деятельности.

На данном этапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяет требованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы деятельности, но не во всех подразделениях в связи с отсутствием отдельного сотрудника занимающегося управлением персонала. Эти обязанности в данный момент лежат на начальнике отдела кадров. Что приводит к некоторым проблемам в этой области. Поэтому возможно и нужно изменение и организационной структуры организации.

.3 Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в динамике за 2009-2011 гг.

Таблица 2.1

Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в динамике за 2009-2011 гг.

В 2011 году розничный бизнес ВТБ динамично развивался как за счет органического роста, значительно опережающего рынок и основных конкурентов, так и за счет успешных приобретений. ВТБ 24 - банк № 2 в России по обслуживанию физических лиц и компаний малого бизнеса, продолжает оставаться ядром розничного бизнеса Группы ВТБ.

Основными конкурентными преимуществами Банка являются не только количество розничных продуктов и условий по ним, но и качество клиентского обслуживания, технические возможности банкинга и сегментированный подход к разным категориям клиентов. Все это позволило Банку добиться в 2011 году существенного роста прибыли.

Балансовая прибыль Банка до налогообложения за 2011 год составила 34,8 млрд. руб., чистая прибыль - 26,6 млрд. руб. Чистая прибыль по МСФО в 2011 году составила 28,5 млрд. руб., что в 1,7 раза больше показателя 2010 года.

Активы банка в 2011 году увеличились в 1,3 раза и составили 1 172,3 млрд. руб.

Чистая ссудная задолженность на 01.01.2012 составила 993,9 млрд. руб. (738,8 млрд. руб. на аналогичную дату прошлого года). При этом кредитный розничный портфель банка ( с учетом секьюритизированного портфеля, цессии и портфеля КИТ-Финанс) увеличился на 36% - с 522,4 млрд. руб. до 710,0 млрд. руб.

В посткризисный период основными конкурентами преимущества ВТБ 24 стали не только количество розничных продуктов и привлекательных условий по ним, но и технические возможности банкинга, а также сегментированный подход к разным категориям клиентов, что позволило ВТБ 24 в 2011 году обновить рекордные значения по прибыли.

Сформировавшаяся во время кризиса сберегательная модель поведения населения в течение 2011 года стала меняться на потребительскую. Это подтверждается ростом объектов кредитования на фоне снижения темпов прироста сбережений.

За 2011 год совокупный объем обязательств банка увеличился на 32% и по состоянию на 01.01.2012 составил 1 073,5 млрд. руб. Объем средств на счетах клиентов увеличился на 41% и на 01.01.2012 составил 999,3 млрд. руб. (710,9 млрд. руб. на 01.01.2011).

Подводя итоги можно сказать, что по результатам работы за 2011 год Банк ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске увеличил практически все показатели отчета. Произошел прирост доходов от работы с иностранной валютой, ценными бумагами и всем комиссионным операциям. Так же увеличились доходы в области все видов кредитования. Все это повлекло к снижению резервов, то есть снижению рисков по всем возможным операциям банка. И по итогу года ВТБ 24 получил на 58,2% больше прибыли по сравнению с предыдущим годом.

2.4 Основные составляющие издержек работодателя на рабочую силу

Прямые и косвенные издержки на персонал

Расходы на содержание персонала Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске - это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек.

Сведения о издержках на персонал в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в среднем за год на операционный офис «На Ленина» представлен в таблице 2.4.1

Таблица 2.2

Сведения о затратах на персонал в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина»

Затраты на приобретение персонала и его замену

Таблица 2.3

Расчет затрат на замещение работника (средняя почасовая оплата - 327 руб.)

Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала. Чем стабильнее и сплоченнее коллектив, тем меньше вероятности текучести кадров и меньше дополнительных затрат на персонал.

Затраты по содержанию персонала заслуживают особого внимания, поскольку они составляют значительную часть бюджета предприятия.

На самом деле, точное планирование, управление и контроль за расходами жизненно важны для предприятия любого размера, особенно на динамично развивающихся рынках.

Предприятиям необходимы инструменты, помогающие точно оценивать риски и потенциальные выгоды. Если на предприятии нет полного представления о расходах на персонал, оно рискует растратить ресурсы и "отдать" часть своей доли рынка конкурентам.

.5 Анализ системы управления персоналом Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина»

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом фирмы, целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, по уровню образования, по стажу работы в данной организации, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации по табл. 2.4.

Таблица 2.4

Динамика структуры персонала, занятого в организации

На основании данных табл. 2.3 и рис.2.4 численность работников Банка ВТБ 24 в г. Красноярске в ОО «На Ленина» в 2011 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 7 человек или 28,0%. Рост среднесписочной численности персонала связано с увеличением объема продаж, увеличением доли на рынке спроса на кредитную продукцию, предлагаемую предприятием. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем, что количество специалистов и внешний персонал увеличилось в 2012 году по сравнению с 2011 г. соответственно на 111,1% и 41,2%, то среднесписочная численность увеличилась на 8 человек или на 25,0%.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (табл.2.5).

Таблица 2.5

Возрастная структура персонала

Из табл. 2.5 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 47%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 18%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 20-29 лет - 50% и 30-39 лет - 50%, здесь средний разбег руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, таблица 2.6.

Таблица 2.6

Динамика возрастной структуры персонала

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2010 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% внешний персонал и специалистов, а в 2012 году - уже 47%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не все категории сотрудников, как видно из табл. 2.7, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Таблица 2.7

Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2012 г.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для внешнего персонала достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% внешнего персонала имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность внешнего персонала, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.

Рассмотрим анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией

Из таблицы 2.8 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Значение фактора соответствия возросло в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационной технологии. На предприятии далеко не все специалисты владеют необходимыми знаниями и навыками работы на ПК.

Современное производство, условия работы с техникой предъявляет к исполнителю и профессионально-квалификационные требования, но и необходимость повышенного внимания, нервно-психологической выносливости. Это необходимо в связи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма.

Неблагоприятные условия и плохая организация труда оказывает воздействие на работоспособность человека. Также очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными из-за низкой квалификации человека.

Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно и полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в таблице 2.9, где предельный срок работы 3 года.

Таблица 2.9

Стаж работы сотрудников организации с 2010 по 2012 годы

Анализируя таблицу, видим, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2011 году. Стаж работы 1-2 года в 2010 г. составляет 32,3%, в 2011 г. - 30,8%, в 2012 г. - 34,7%. Стаж работы свыше 2 лет в 2010 г. - 29%, в 2011 г. - 25,6%, в 2012 г. - 24,5%. Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количество лет.

Среднестатистический портрет уволившегося можно описать следующими характеристиками: рабочий со средним образованием, мужчина в возрасте 42 лет, со стажем работы в данной фирме 1,5 года, уволился по собственному желанию из-за отсутствия заинтересованности руководителей в профессиональном обучении. Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации таблица 2.10.

Таблица 2.10

Структура работников по полу за 2010-2012 гг.

Из приведенных в таблице 2.10 данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда.

Проанализируем движения кадров на предприятии.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.

К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др.

Коэффициент текучести кадров находится по формуле:

К_тк = ( Ч_ув / Ч_ср )100 , (2.5)

где Ч_ув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины

Ч_ср - среднесписочная численность работников за период

Исходные данные для расчетов:

За 2010 год уволилось 6 человек принято 12.

За 2011 год уволилось 7 человек принято 17.

За 2012 год уволилось 10 человек принято 20.

Динамика показателей текучести кадров за последние 3 года представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Анализ текучести кадров, %

В настоящее время показатель текучести в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» находится на высоком уровне.

Как видно из таблицы 2.5.8 по сравнению с 2011 годом в 2012 г. текучесть кадров повысилась на 2,5%. Для офиса с численностью 49 человек эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести внешнего персонала. Так в 2011 г. коэффициент текучести внешнего персонала составлял 14,3%, а в 2012 г. увеличился до 16,5%.

Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.

Таблица 2.12

Мотивы увольнений в Банке ВТБ24 в г. Красноярске в ОО «На Ленина» в 2012 году

Анализируя мотивы увольнений (см. табл. 2.12) в Банке в 2012 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры - 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении - 25%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей - 25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника - 13%, недостаточная оценка персонала - 13%. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.

Банк ВТБ 24 - финансово <#"665652.files/image004.gif">

Рисунок 2 - Анализ роста производительности труда по отношению к росту средней зарплата сотрудников

В табл. 2.18 охарактеризованы способы экономического стимулирования (вознаграждение) работников банка. Основным звеном в этой организации являются руководители отделов - занимающиеся продвижением продукции банка на рынок.

Таблица 2.18

Способы экономического стимулирования персонала Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина»

Успешная работа коллектива во многом зависит от того, как правильно организовано групповое взаимодействие. А ведь деловое взаимодействие можно назвать эффективным, если оно достигает своих целей и оставляет чувство удовлетворения.

Одним из источников разногласий во взаимодействии на предприятии является несоответствие оценки и стимулирования работников всех подразделений реальному вкладу каждого в реализацию планов руководства организации.

В данной работе рекомендованы дополнительные способы экономического стимулирования, которые могли бы успешно применяться в данной организации.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться, внутренняя культура.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. В ВТБ 24 в какой-то степени существует принцип “уравниловки”. Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад и вознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работников практически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, в свою очередь, такая система может стать опасной.

Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать, что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.

Руководство фирмы не удерживает специалистов, руководствуясь тем, что сегодня много людей, ищущих работу. Но чтобы привлечь квалифицированных специалистов, необходимо им предложить высокую зарплату, как и работникам с большим опытом и навыками.

Кроме традиционных систем, в условиях рыночной экономики на многих фирмах все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, что в нашей компании пока не применяется.

Поскольку в банке отсутствует социальная направленность, работники лишены таких морально-этических ценностей, как:

создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы;

обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве.

Подробный анализ результатов опроса позволяет выявить причины недовольства, которые свидетельствуют о недостатках работы Банка ВТБ 24 (ЗАО) в области управления персоналом и о слаборазвитой мотивации сотрудников, отсутствие возможного раскрытия потенциала сотрудников.

Итак, подводя итоги анализа можно выделить следующие проблемы в управлении персонала:

1. Недостатки организационной структуры на уровне управления персонала

2.      Снижение заинтересованности сотрудников в работе

.        Высокая текучесть кадров

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основные направления совершенствования системы управления персоналом. Результаты проведенного анализа показывают, что руководству предприятия необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом организационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом развития бизнеса.

. Мероприятия по развитию процесса подбора и отбора кадров

Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.

Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:

составить описание «идеального сотрудника» для сравнения с кандидатом;

составить объявление о приеме на работу;

) составить форму заявления;

) предварительно изучить претендентов на вакантные должности;

) оценить кандидатов на вакантные должности;

) рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.

Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.

Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.

Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.

Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.

Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:

профессиональные качества кандидата;

его способности выполнять возложенные на него функции;

степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;

вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.

Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

. Развитие процесса адаптации кадров

После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на начальника подразделения.

Проводить адаптацию предлагается в три этапа:

Ввести новичка в курс дела.

Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.

Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод, состоялся работник или нет.

Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.

Рисунок 1 - Процесс адаптации нового сотрудника

. Развитие процесса обучения персонала

Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением в Банке ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данном предприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников. Как видно из проведенного анализа во 2 главе не специалисты и рабочие имеют необходимый уровень образования.

Руководству данной фирмы необходимо выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.

Примером профессионального обучения для сотрудников Банка ВТБ 24 (ЗАО) могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы используемых в банке «АБС Бисквит» и «Lombardi», программа по обучению эффективных продаж, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании (см. табл.31).

Таблица 3.1

Перспективы обучения в Банке ВТБ 24 (ЗАО)

Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:

. Разработать программу обучения навыкам ведения переговоров.

. Организовать курсы по эффективным продажам для работников отдела продаж.

. Организовать курсы по изучению новой компьютерной программы.

. Развитие процессов мотивации персонала (рассматривается стимулирование сотрудников офиса)

В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности мы видим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельности и находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером.

Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрация фирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работников будут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы, как:

уважение;

ощущение соответствующей значимости;

чувство сопричастности и др.

Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всех подчиненных.

Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнять друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивации работника.

Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество между работниками, поощрять инициативу.

ВТБ 24 направляет недостаточно средств на материальное вознаграждение работников.

В таблице 3.2 были рассмотрены способы экономического стимулирования, которые используются на данном предприятии. А в таблице 3.3 рекомендованы более эффективные способы стимулирования работников, которые могут положительно повлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.

Таблица 3.2

ВТБ 24 - возможные способы экономического стимулирования

Система материального вознаграждения персонала организации в условиях рынка предполагает сочетание фиксированной заработной платы работника с выплатой премий в зависимости от:

участия в общих показателях по точке продаж;

дополнительных выплат (перевыполнение показателей планов, от продажи дополнительных продуктов банка и т.п.);

участие в акционерном капитале.

Очень важно определить в связи с этим, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.

Высокую оценку с точки зрения мотивации имеет и такой элемент внешнего вознаграждения, как дополнительные льготы. Пересмотр распределения дополнительных выплат проводится с единственной целью: удержание высококвалифицированных специалистов на предприятии.

Для повышения эффективности воздействия дополнительных льгот, как элемента внутреннего вознаграждения, предлагается разделить весь персонал предприятия на две основные категории: заменяемый персонал и элиту.

Элита - специалисты, от квалификации которых зависит качество работы предприятия (управленческие решения, стратегии инвестирования и оборота средств, ликвидность активов и т.п.). Уход одного элитарного специалиста - еще не катастрофа, но существенная потеря.

Заменяемый персонал - сотрудники популярных на рынке профессий. Каждый из них может быть быстро заменен без особого ущерба для предприятия. Для деления примем следующие условные ранее отношения данной должности и работника, ее занимающего, к заменяемости:

Ранг 1 - человек в соответствующей должности «абсолютно» незаменим. Работник данного уровня имеет огромный опыт работы на данном предприятии, знает специфику товара и производства, имеет непосредственное отношение к принятию основных управленческих решений. Уход такого специалиста приводит к наибольшим потерям. Кроме того, профессиональная адаптация такого специалиста занимает время до 6 месяцев, что так же влияет на конкурентоспособность предприятия в ответственный момент агрессивной политики.

Ранг 2 - человек в этой должности трудно заменим. Проблемы, возникающие в случае его ухода аналогичны специалисту с рангом 1. Но особенностью данной категории является то, что такого специалиста не только дорого, но и нецелесообразно нанимать со стороны, так как важно его знание специфики производственного процесса. Таким образом, найм работника возможен только средствами внутреннего набора.

Ранг 3 - работник с таким рангом может быть заменен, но только при условии найма нового работника средствами внутреннего набора. Вакантную должность, как правило, занимает один из успешно действующих подчиненных. В настоящее время, когда система найма несовершенна, это создает дополнительные трудности с переподготовкой кандидата, так как на такую должность требуется человек с соответствующим образованием.

Ранг 4 - данного работника можно назвать «заменяемым». Производимая замена может осуществляться как за счет средств внутреннего, так и внешнего набора.

Ранги заменяемости определяются руководителем предприятия. К «элите» можно отнести работников с условными рангами 1 и 2, а «заменяемыми» будут работники с 3 и 4 рангом.

Рекомендуемый набор социальных льгот для персонала представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Набор социальных льгот для заменяемого и элитного персонала

В дальнейшем, проведя экономический расчет, рекомендуется существенно расширить набор предоставляемых элите льгот, причем дифференцируя их по представленным рангам. Тогда данная система социального регулирования будет не только стабилизировать элитный кадровый состав, но и влиять на управление программами продвижения кадров по службе персонала заменяемого, что также является существенным моментом совершенствования системы мотивации.

На основании разработанного документа «Положение о премировании руководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет» можно внедрить систему вознаграждения за выслугу лет, что должно повлиять на снижение текучести кадров, так как чем больше будет у работника трудовой стаж на данном предприятии, тем выше у него будет размер вознаграждения. (см.табл.3.4)

Таблица 3.4

Размеры вознаграждения за выслугу лет

5. Рекомендации по введению менеджера по персоналу

Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» должно строиться с привлечения в организацию менеджера по работе с персоналом. Так как на данный момент управление персонала занимается отдел кадров. А отдел кадров банка, как правило, имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении управления. И основная его работа заключается в оформлении приказов и распоряжений, хранить кадровую информацию.

Главное назначение менеджера по кадрам состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

К функциям менеджера по персоналу относятся:

обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

оформление трудовых правоотношений;

организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

К главной задаче менеджера по персоналу относится - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Основная задача менеджера по персоналу заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим он начинает расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Итак, рассматриваемое предприятие не может обойтись без специального по работе с персоналом, занимающегося разработкой, внедрением, контролем, корректировкой систем управления персоналом.

Названия должности специалиста могут быть различны, главное, чтоб специалист мог постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации).

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Именно сотрудники по управлению персоналом обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

4. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Затраты на реализацию мероприятий по развитию системы управления персоналом в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина».

). Затраты на найм менеджера по персоналу реализующий различные технологии новых эффективных коммуникаций сотрудников, эффективную реализацию кадровой политики, эффективную реализацию товарной политики и т.д.

000 * 3 = 75 000 рублей - в месяц без начислений

000 * 13% * 20% = 24 750 рублей

Итого заработная плата с начислением менеджера по персоналу в месяц

750 * 2 = 199 500 рублей

). Малоценные быстроизнашивающиеся материалы и канцтовары (раздаточные материалы, игровые технологии и т.д.). 39 900 (20%)

). Затраты на организацию и управление процессом обучения и переподготовки персонала

000 * 2 = 40 000 рублей

000 *13% * 20% = 13 200

). Организация по управлению затратами по началу использования персоналом более эффективного организационного функционала.

Один сотрудник должен в течение 3 месяцев проверять координировать и управлять реализацией сотрудниками профессионально - квалификационного компонента после переобучения

000 * 3 = 79 800 рублей.

Итого затрат на реализацию мероприятий по внедрению менеджера по персоналу: 372 400 рублей.

Прогнозные доходы от профессионально - квалификационного компонента сотрудника Банка ВТБ 24 (ЗАО) прошедших обучение и переподготовку.

сотрудников * 25 000 = 625 000 рублей

Стоимость необходимого продукта создававшийся сотрудником Банка ВТБ 24 (ЗАО) до переподготовки.

Такими специалистами как В.А. Жамин и С.Л. Костанян и десятки других доказали, что профессионально - квалификационный компонент при переобучении, переподготовке и последующей реализации сотрудником их на соответствующем рабочем месте и т.д. дает от 25-40% (среднее - 32,5%).

Рентабельность инвестиций в профессионально - квалификационный компонент равняется 32,5%.

Дополнительный доход при соответствующей рентабельности составит: 831 250 рублей в месяц

Фонд необходимой продуктивности, который будет взят за базу для расчета дополнительного дохода (прибыли) от отдачи профессионально - квалификационного компонента.

250 * 32,5 = 270 156,25 рублей

(валовый доход от профессионально - квалификационного компонента в месяц).

156,25 * 3 (месяцев) = 810 468,75

После полной адаптации сотрудников рентабельность может достигать 40% и такой продолжается 0,5 года

250 * 40% = 332 500 рублей

500 * 6 (месяцев) = 1 995 000 рублей.

Три оставшиеся месяца года рентабельность снижается до 20%.

250 * 20% = 166 250 рублей

250 * 3 (месяцев) = 498 750 рублей

Таблица 4.1

Валовый доход одного года отдачи от профессионально - квалификационного компонента сотрудника Банка ВТБ 24 (ЗАО) прошедший переобучение

Таблица 4.2

Дисконтированные затраты и дисконтированные доходы от реализации проекта переобучения персонала Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске

) Фонд окупаемости (РР)

РР = 240 198/191 675,859 = 1 мес. 7,5 дней

) Чистая приведенная доходность (NPV)

NPV = сумма приведенных доходов за первый год- сумма приведенных расходов

NPV = 1 916 758, 59 - 240 198 = 1 676 560, 59 > 0

) Рентабельность = сумма приведенных доходов за первый год/сумма приведенных расходов * 100%

Р = 1 916 758, 59 / 240 198 * 100 = 797,99%

5. ПРАВОВОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

В результате проведенного исследования разработаны мероприятия направленные на разработку совершенствования системы управления персонала. Для организации указанных мероприятий необходимо разработать должностную инструкцию для вводимого в штат менеджера по работе с персоналом и положение о социальных льготах заменяемых и незаменяемых сотрудников организации.

. Должностная инструкция.

Основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, установление взаимосвязей отдельных должностей, является должностная инструкция.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Должностная инструкция позволяет:

рационально распределить функциональные обязанности;

повысить своевременность и надежность выполнения задач;

улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты;

четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

конкретизировать права работника;

повысить личную и коллективную ответственность;

повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;

организовать равномерную загрузку работников.

Источники разработки должностных инструкций

Исходными данными для разработки должностных инструкций являются:

- организационная <http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html> и функциональная структура;

классификатор функций управления;

классификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;

нормативы управленческого труда;

положения о структурных подразделениях;

результаты экспертных и социологических опросов работников и др.

Первым источником для разработки должностных инструкций является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Справочник содержит перечень требований к квалификации специалистов различных категорий. Каждая квалификационная характеристика является нормативным документом, регламентирующим содержание выполняемых функций работников, способствующим обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности <http://www.grandars.ru/shkola/bezopasnost-zhiznedeyatelnosti/trudovaya-deyatelnost.html>, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины <http://www.grandars.ru/college/pravovedenie/trudovaya-disciplina.html> и порядка на каждом рабочем месте <http://www.grandars.ru/shkola/bezopasnost-zhiznedeyatelnosti/rabochee-mesto.html>, а также совершенствованию системы управления персоналом <http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniya-personalom.html>. В качестве нормативной базы квалификационные характеристики должностей служащих предназначены для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности, организационно-правовых форм и отраслей экономики независимо от их ведомственной подчиненности. На основе квалификационных характеристик разрабатываются должностные инструкции для конкретных работников.

Должностные инструкции должны быть составлены для каждой должности, предусмотренной штатным расписанием.

Разработка и разделы должностных инструкций

При разработке должностных инструкций используется положение о структурном подразделении. Положение и должностные инструкции взаимосвязанные документы, так как обязанности каждого работника вытекают из задач и функций всей службы в целом.

Текст должностной инструкции должен полно и четко определить задачи, функции, обязанности работника. Нечеткое и неполное определение сферы деятельности каждого работника ведет к нестабильности работы самой службы и несогласованности действий отдельных работников. Как правило, такая обстановка способствует возникновению конфликтных ситуаций, вызванных неправильным представлением работника о своих обязанностях. Текст должностной инструкции излагается отдельными пунктами.

Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов:

1. Общие положения

2.      Основные задачи и функции

.        Обязанности

.        Права

.        Ответственность

.        Взаимосвязи

В первом разделе должностной инструкции «Общие положения» содержится:

наименование должности в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней: название структурного подразделения, подчиненность данного работника, категория персонала (специалист, технический исполнитель);

порядок назначения и освобождения от должности;

порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника;

требования к профессиональной подготовке (уровень образования, стаж работы), требования к квалификации (должен знать... должен уметь...);

перечень нормативных документов, которыми работник руководствуется в своей профессиональной деятельности, перечень распорядительных документов, регламентирующих должностные обязанности (приказы и распоряжения руководителя организации, службы ДОУ и т.д.).

Во втором разделе «Основные задачи и функции» должностной инструкции формулируется основная задача работника данной должности, предмет его ведения, участок работы. Далее идет перечисление конкретных видов работы, из которых складывается выполнение основной задачи. Например: основная задача работника - контроль за сроками исполнения документов. В разных организациях и при использовании разной технологии эта задача может складываться из разных операций. Например, при использовании ручной технологии это могут быть следующие операции:

получение (от участка регистрации, от секретариата и др.) документов, поставленных на контроль;

заполнение контрольных карточек;

внесение в них отметок о ходе исполнения;

ведение сроковой картотеки;

передача информации;

составление и ведение справочных картотек, обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т.д.

Та же задача при автоматизированной технологии будет включать такие операции, как:

внесение в компьютерную базу данных о регистрируемых документах;

ведение компьютерной базы данных документов с отметкой «Контроль»;

обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т.д.

В разделе «Обязанности» должностной инструкции записывают условия, которые должны соблюдаться работником при выполнении своих функций. Например:

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка <http://www.grandars.ru/college/pravovedenie/vnutrenniy-trudovoy-rasporyadok.html>;

соблюдать установленные сроки подготовки документов;

соблюдать этические нормы общения в коллективе <http://www.grandars.ru/college/biznes/trudovoy-kollektiv.html>;

соблюдать конфиденциальность служебной информации.

В разделе «Права» закрепляется круг прав, необходимых работнику для реализации возложенных на него обязанностей, а также порядок осуществления этих прав. В раздел вносят такие права, как: принятие решений, получение информации для выполнения своей работы, право визирования определенных видов документов, право контроля и т.д. Четкая формулировка прав работника позволяет сформулировать его ответственность, которая выделяется в отдельный раздел.

В разделе «Ответственность» записывают содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за неприятие своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям. Ответственность может быть установлена дисциплинарная и материальная, но обязательно в соответствии с действующим законодательством и учетом специфики работы организации.

В разделе должностной инструкции «Взаимосвязи» записывают порядок взаимодействия работника с другими структурными подразделениями и должностными лицами. В разделе перечисляют те структурные подразделения, от которых работник получает документы, и те, которым он передает информацию.

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы делопроизводства, утверждает руководитель организации (фирмы). Должностные инструкции оформляются на общем бланке организации. Они могут быть завизированы (согласованы) с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует работник.

Должностные инструкции также относятся к документам <http://www.grandars.ru/college/pravovedenie/vidy-dokumentov.html> длительного действия.

Пересмотр должностных инструкций обязателен при следующих условиях:

- изменение структуры организации;

переподчинение службы делопроизводства;

изменение наименования должности;

изменение внутренней организационной структуры службы делопроизводства;

внедрение новых форм и методов организации труда;

внедрение новой технологии, так как при этом происходит перераспределение функций между отдельными работниками и структурными подразделениями.

С должностной инструкцией руководитель (или кадровая служба) обязан ознакомить работника под расписку. Виза ознакомления располагается ниже подписи руководителя службы делопроизводства (разработчика должностной инструкции) и состоит из слов «С инструкцией ознакомлен (на)», подписи работника, его инициалов, фамилии и даты.

. Положение о социальных льготах

Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, составляющие значительную часть общего пакета вознаграждений сотрудника.

Льготы - это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками;

рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями);

налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;

·    культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например с массовыми прогулами в дни религиозных праздников и т.п.

Развитие рыночных отношений и расширение самостоятельности трудовых коллективов повышают значимость социальных выплат и льгот, доля которых постоянно растет в объеме совокупного дохода работника. Если раньше при трудоустройстве люди, прежде всего, обращали внимание на размер заработной платы, то теперь обязательно учитывают и то, какие виды социальной помощи может предоставить организация. Эти льготы и выплаты перестают носить временный характер. Они становятся важным и необходимым условием стабильности и повышения жизненного уровня работников и членов их семей. Этот вид дохода, так же как заработная плата и дивиденды, непосредственно зависит от результатов работы каждого работника и организации в целом, ибо его источником, как правило, является полученная от хозяйственной деятельности прибыль. Следовательно, через систему социальных льгот и выплат работники заинтересованы в росте конечных результатов деятельности организации.

Сегодня, само собой разумеется, что оплачиваемые отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение являются обязательной составной частью официальных льгот для каждого постоянного сотрудника.

Наряду с зарплатой или окладом и вышеперечисленными льготами организации гарантируют на основании правовых, тарифно-договорных или добровольно взятых на себя обязательств многочисленные дополнительные услуги (услуги по социальному обеспечению, помощь в обучении и повышении квалификации, пособия на детей и оплата в детских садах, пособия по квартплате и предоставление служебных квартир и т.д.).

Услуги, аналогичные денежному вознаграждению, предоставляются в связи с личными торжествами или праздниками (к рождеству, например, выплачиваются надбавки к заработной плате за долголетнюю непрерывную работу). Услугами социального характера в отдельных организациях являются также отпускные деньги сверх того, что положено по тарифному соглашению.

Социальные льготы и выплаты могут способствовать повышению уровня благосостояния работника и эффективности работы организации. Однако, это не достигается автоматически. В определенных условиях социальные выплаты могут не достигать желаемого эффекта, порождать иждивенческие настроения у работников, ухудшать экономическое положение организации вследствие того, что рост издержек на рабочую силу необязательно сопровождается должным уровнем отдачи.

Для того чтобы социальные выплаты давали положительный эффект для работника и были выгодны организации, необходимо правильное понимание функции, которые выполняют эти выплаты, и механизмов воздействия основных элементов системы социальных выплат на трудовую мотивацию работника.

Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате.

Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюза и т.п. Социальные выплаты дифференцированы по категориям персонала.

В организациях, где существуют развитые системы различных выплат и льгот, низки показатели текучести кадров, работники более лояльны к администрации, стремясь удержаться на своем месте. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, так как, например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.

Темпы роста дополнительных выплат и льгот в организациях превышают темпы роста заработной платы. Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников. Однако здесь надо заметить, что формирование фондов социального потребления в организациях в первую очередь подчинено интересам предпринимателей и практически целиком ими определяется (только около трети объема дополнительных выплат и льгот, связанных в основном с социальным обеспечением, устанавливаются коллективными договорами). И все же столь широкое развитие фондов социального потребления вызывает изменения во всем механизме воспроизводства рабочей силы и создает новое соотношение между прямой заработной платой за отработанное время и социальными формами возмещения стоимости рабочей силы, не связанными непосредственно с результатами труда. Это соотношение выражается в том, что организация стремится повысить гибкость заработной платы путем ограничения ее тарифной части и увеличения ее надтарифных элементов, которые все больше увязываются с общими результатами хозяйственной деятельности организации.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предложены только для привлечения квалифицированного персонала, они становятся особой формой участия сотрудника в экономическом успехе организации. Эта форма добровольных социальных услуг организации имеет свое обоснование в том, что не только максимизация прибыли является целью предпринимательской деятельности, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности, которые обеспечивают успех фирмы. По этой причине добровольные услуги социального характера организации не нуждаются в прямом доказательстве рентабельности. Эти услуги, предоставляемые добровольно, т.е. без обязательств по закону, являются центральной областью социальной политики организации. Здесь она одна принимает решение о введении или упразднении дополнительных услуг. Форма воплощения, администрирование и распределение их среди сотрудников в границах, установленных законом, подлежат одобрению со стороны профсоюза.

Небольшие организации, вынужденные выдерживать конкуренцию на рынке рабочей силы, в рамках своих возможностей следуют модели добровольных социальных услуг или, чтобы удержать квалифицированных сотрудников, платят высокую зарплату.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе па пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые бы соответствовали нуждам семьи в целом. Все это позволяет, экономя средства, предназначенные на социальные нужды, одновременно удовлетворять соответствующие потребности работников. Некоторые организации разработали систему, которую иногда называют "системой вознаграждения по принципу кафетерия". Работнику разрешается самому отобрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Система "кафетерия" - это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, заработная плата сверх норм тарифного договора, социальные услуги, различные варианты рабочего времени и т.д.). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут на этот же счет по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи.

Это обеспечивает работнику возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а предпринимателю - строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. Ориентированные на сотрудников социальные услуги организации должны:

помогать приводить в соответствие желания сотрудников с целями организации;

способствовать тому, чтобы имело место отождествление сотрудника со своей организацией;

сохранять или же повышать производительность и готовность к работе сотрудника;

социально защищать сотрудника и дополнять по необходимости предоставляемые в законном порядке социальные услуги;

поощрять собственную инициативу сотрудника при решении его проблем;

улучшать атмосферу в организации;

создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.

Созданные компаниями системы льгот эволюционируют вместе с изменением вышеназванных факторов от предоставления простых (единичных) льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею. Данная тенденция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества Другими словами, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором.