Роль мотивации в деятельности менеджера

Роль мотивации в деятельности менеджера

Роль мотивации в деятельности менеджера

1. Понятие мотивации и мотивационные факторы в деятельности менеджера

1.1    Анализ теоретико-методологических аспектов мотивации людей

Мотивы являются движущей силой и стимулом в деятельности людей, множество мотивов строят поведение человека, направляют его к достижению поставленных им целей. Мотивы дают большую энергию человеку для достижения цели, чем, если бы их не было.

Мотивация - это набор мотивов человека, активизирующих его поведение для достижения поставленной цели, а также полного или частичного удовлетворения потребности.

Мотивы являются неотъемлемой частью жизни человека, т. к. они дают ему силы в стремлении выполнить поставленные перед ним задачи, удовлетворить свои потребности, вызванные его деятельностью. Мотивы это причины, стимулы, побуждающие человека к активности. Мотив - это цель, которая стоит перед человеком. Мотивы влияют на поведение человека в социальной системе и выражаются как в материальных, так и в духовных благах, к которым стремится человек. Мотивы играют большую роль, как в рабочей, так и в повседневной жизни. Работнику, не имеющему мотивацию довольно тяжело справляться со своими должностными обязанностями. Он, как правило, просто выполняет норму, поставленную перед ним руководством. Отсутствие мотивации у работника сказывается на том, что его потенциал, квалификация, творческие силы, которые влияют на производительность в организации, не используются в полную силу.

Мотивы подразделяются на внутренние и внешние мотивы. Так к внутренним мотивам относится желание человека получить удовлетворение от того объекта который он уже имеет в своем распоряжении или сохранить его. Также он может и не быть им удовлетворенным и желать избавиться от него. Внешние мотивы это те, которые человека сподвигают к обладанию предметом, который не находится в его распоряжении. Также и наоборот стремление избежать обладанием им.

Мотивы у каждого человека строятся, прежде всего, на его личном «кодексе», состоящий из таких факторов, как его социальное положение, религиозные и духовные ценности, благосостояние, семейное положение и др.

Как процесс мотивацию можно разделить на шесть стадий:

.        возникновение потребности;

.        нахождение пути устранения потребности;

.        определение плана действий;

.        осуществление действий;

.        получения удовлетворения за проделанную работу;

.        полное или частичное устранение возникшей потребности.

Представленные стадии это полный процесс, который проходит человек, но это не значит, что все эти стадии четко разграничены это больше логичная цепочка строящееся в голове человека.

Мотивация как инструмент побуждения работников к выполнению поставленных задач должен присутствовать в арсенале каждого менеджера. Управленец должен правильно и четко понимать, что побуждает его сотрудников к труду, что он должен использовать для создания благоприятного климата в коллективе. Менеджер также должен уметь найти подход к личности каждого своего работника. Отсутствие каких-либо форм вознаграждений, построенных на основе проделанной работы, серьезно сказывается на мотивации персонала. К вознаграждениям относятся различные награды, почести, признания руководством, премии, денежные вознаграждения, подарки. Большинство работников нуждается в признании своего начальства.

Различные мотивационные факторы являются важным инструментом любого менеджера, который позволяет эффективно направлять работу персонала на выполнение задач, стоящих перед организацией. Управленец для мотивации своих работников может применять разнообразные факторы мотивирования. Так делегирование полномочий от руководителя своему подчиненному является распространенным видом мотивирования. Работник, получая доверие от начальства, чувствует признание и свою востребованность, что дает ему уверенность и силы для эффективного выполнения работы. Рост по карьерной лестнице, вознаграждения за проделанную работу, грамоты, создание благоприятной атмосферы на рабочем месте персонала, предоставление внеочередного отпуска для решения личных проблем работнику являются мотивационными факторами, позволяющие менеджеру грамотно стимулировать свой персонал для эффективного выполнения работы. Человек, получающий поощрения от руководителя получает с этим удовлетворение от проделанной работы, он еще лучше стремится выполнить свою работу в будущем. Работник, который полностью удовлетворен своей работой, чувствующий признание и свою необходимость в коллективе, проявляет инициативу, предлагает какие-либо новации, использует свой потенциал и творческие силы в выполнение не стандартных задач.

Существует ряд методов мотивации сотрудников организации. Такие методы должны распространятся на всех сотрудников предприятия. К методам мотивации относятся:

.        Административные методы. Здесь предполагается, что такие методы должны влиять на такие мотивы осознанного поведения сотрудника как чувство долга, дисциплина, относить себя к культуре данной организации. В систему административных методов входит:

·        Организационно-стабилизирующие методы: устав фирмы, законы, какие-либо правила;

·        Организационные методы воздействия: нормирование труда, регламент, инструкции, схемы;

·        Организационно-распорядительные методы: приказы распоряжения.

·        Дисциплинарные методы: различного рада формы ответственности.

.        Экономические методы мотивации. Здесь развитие организации достигается благодаря различного рода экономическим механизмам. Посредством, которых происходит стимулирование всех или выборочных сотрудников предприятия.

.        Социально или морально психологические методы мотивации. Здесь методы мотивации направлены на межличностные отношения и строятся на основе морально психологических факторах поведения работника организации. Они ориентированы на моральный климат на рабочем месте, на ценности персонала. Эти методы основываются на моральном стимулировании. В состав методов входит:

·        Создание и формирование групп из персонала;

·        Пример руководителя сотрудникам;

·        Участие в управлении;

·        Применение поощрений;

·        Социальное предоставление защиты сотрудникам.

.        Духовно-нравственные методы мотивации. Эти методы крайне редко применяемы на предприятиях. Здесь предполагается создание какого-то идеала фирмы и следование к нему посредством пропаганды.

Существуют такие способы мотивации людей как:

·        Стимулирование - воздействие не на саму личность человека, а на какие-то внешние факторы посредством благ.

·        Принуждение. Здесь происходит воздействие на сотрудника посредством власти и угрозы ухудшения вознаграждения при его неисполнении действий.

·        Побуждение. Этот способ мотивации основывается на морально психологическом воздействии на человека посредством его убеждения, внушения информации.

Стимулирование является косвенным способом мотивирования сотрудника. Принуждение и побуждение являются прямыми способами воздействия на работника.

Менеджеры в своей работе постоянно ищут универсальную модель управления персоналом. Сюда входит и поиск четкой модели мотивации, но таковой определенной модели не существует. Невозможность таких конкретных моделей обуславливается множеством потребностей людей, а также индивидуальностью каждого человека. Поэтому управленцы стараются использовать различные известные теории мотивации, находить индивидуальный подход к работникам. Все же существуют известные признанные теории мотивации, которые позволяют создавать менеджерам модели, строящиеся на основе общих черт людей. Мотивационные теории разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на изучении потребностей людей, являющиеся теми внутренними мотивами, которые определяют поведение людей и движут ими в их деятельности. Сторонниками содержательных теорий являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер. Процессуальные теории напротив основываются на изучение мотивационного процесса поведения людей обоснованное внешними воздействиями. Сторонниками процессуальных теорий являются В. Врум, С. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер.

Теория известного психолога Абрахама Маслоу - это концепция иерархии потребностей, которую еще называют пирамидой потребностей (рис. 1). А. Маслоу выделил пять групп потребностей, которые испытывает человек, удовлетворяя каждую группу потребностей одну за другой, при этом он может остановиться на любом уровне. А. Маслоу указывал, что удовлетворяя потребности находящиеся у основания пирамиды, у человека появляются новые потребности, находящиеся на более высоком уровне пирамиды.

Это не значит, что человек должен полностью удовлетворять нижестоящую потребность, если он хочет достигнуть более высокий уровень потребностей. Все зависит от его личности и тех внутренних желаний, которые он собирается удовлетворить на данный момент.

Пять уровней иерархии потребностей:

. Физиологический или материальный. Это врожденные потребности людей в пище, воде, жилье, которые человек должен удовлетворять в повседневной жизни.

. Безопасность. Так же как и физиологические эти потребности являются врожденными. Они выражаются в том, что человек стремится быть в привычном стабильном и покойном состоянии. У работников компании такая потребность выражается в том, что они хотят социальной гарантии, стабильности на рабочем месте, противятся каким-либо нововведениям в рабочий процесс.

Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

3. Социальный. Человек как существо социальное нуждается в общении и причастности к коллективу. Он стремится находиться в группе единомышленников и быть ей полезной. Так у работника возникает потребность в причастности к рабочему коллективу, группе. Находясь в рабочих группах человек, стремится иметь дружеские отношения со своими коллегами.

. Признание. Потребность в признании это потребности человека в личных достижениях, самоуважении, компетентности, а также в признании от окружающих его людей. У сотрудника организации также есть потребность в уважении его со стороны коллег. Это уважение он стремиться получить благодаря своим профессиональным качествам, навыкам и опыта работы в организации.

. Самовыражение. Человек удовлетворив все предыдущие уровни потребностей, стремится к вышестоящей потребности, а именно в самовыражении или самореализации. Так работник благодаря своему потенциалу, творческому мышлению и жизненному опыту стремится к самоутверждению и «могуществу».

Теория А. Маслоу серьезно повлияла на аспект управления в компаниях. У этой теории есть, как и противники, так и последователи.

Последователь А. Маслоу К. Альдерфер в своей теории также предлагает уровни потребностей человека, но он считает, что достаточно трех уровней потребностей:

·        существование.

·        связи.

·        рост.

Потребность в существовании выражается в стремление человека обеспечить себя в физиологических потребностях и находиться в безопасности, что сходится с первыми двумя уровнями А. Маслоу.

Потребность в связи отражает социальную сущность человека: нахождение его в группе, быть семейным человеком. Приобретение стабильных отношений с коллегами на работе тоже относится к этой группе. Этот уровень потребностей соотноситься с тремя уровнями А. Маслоу: безопасности, причастности и признании.

Потребность в росте также соотноситься с двумя уровнями потребностей А. Маслоу: признания и самовыражения. Человек стремится получить признание от окружающих за счет своих достижений, а также добиться большего за счет своих навыков и опыта.

В принципе на всю схожесть теорий А. Маслоу и К. Альдерфера в них есть принципиальное различие: если у А. Маслоу потребности могут удовлетворяться, строга от нижнего уровня к верхнему, то у К. Альдерфера потребности могут удовлетворяться человеком от нижнего уровня к высшему, так и от высшего к низшему, если потребности верхнего уровня не удовлетворяются.

Довольно интересной содержательной теории потребностей является теория Дэвида МакКлелланда: приобретенные потребности. Она включает такие потребности:

·        достижения

·        соучастия

·        власти

В этой теории Д. МакКлелланд подчеркивает, что эти потребности не являются врожденными. Эти потребности сравнимы с высшими уровнями А. Маслоу.

Потребность в достижении отражает стремление человека выполнять цели, которые часто он сам ставит перед собой. Часто работники с такой потребностью берут тяжелую работу и стремятся выполнить ее эффективнее, чем другие. Они стремятся достигнуть больших высот.

Потребность в соучастии выражает желание человека быть причастным к делам группы единомышленников или рабочей группе. Человеку необходимо ощущать себя нужным коллективу. Работника с такой потребностью характеризует его активность внутри персонала, его желание выделиться и его эффективность работы.

Потребность во власти также является приобретенной. Человек на основе жизненного опыта желает подчинить окружающие его процессы, людей. Так работник стремиться достигнуть власти, получить полномочии для управления деятельностью персонала. Он старается брать на себя ответственность за разрешения задач и достижения целей компании.

Двухфакторную теорию потребностей Ф. Герцберг выдвинул на основе исследований, которые он провел с помощью бухгалтеров и инженеров, привлеченных им к этим исследованиям. На основе полученных данных он разбил потребности на две группы, а именно на «гигиенические» и мотивационные. Ф. Герцберг к группе мотивационных потребностей отнес: карьерный рост, признание, личные успехи, достижения, рост квалификации. К «гигиенической» группе он относит вознаграждение, заработную плату, поощрения, условия окружающей среды, стабильность, гарантии. Группа «гигиенических» факторов показывает удовлетворенность работника от рабочего процесса, климата в персонале. Мотивационные же факторы дают возможность работнику стремиться к росту по службе. Работник удовлетворенный этими группами потребностей старается выполнять эффективно свою работу и быть полезным организации.

Ф. Герцберг делает упор в своей теории на то, что «гигиенические» факторы персонал не мотивируют, но создают предпосылку к мотивации и только наличии мотивационных факторов ведет к мотивации трудиться и выполнять работу эффективно, при условии, что «гигиенические» потребности удовлетворены полностью или частично.

Приведенные содержательные теории имеют общие черты. Все уровни и группы потребностей, которые привели ученные, схожи. Так, например, уровни Ф. Маслоу физиологические и безопасность схожи с уровнем существования К. Альдерфера и «гигиеническим» уровнем Ф. Герцберга. Каждая же теория имеет свои отличия.

Содержательные теории посвящены изучению факторов, которые мотивируют человека, но не уделяют внимание изучению процессов мотивации. Так анализ процессов мотивации постарались изложить приверженцы процессуальных теорий.

Процессуальные теории отражают то, что на поведение человека влияют не только потребности, но и ожидания от окружения и выбранного им пути. Существует пять распространенных процессуальных теорий:

·        ожиданий;

·        справедливости;

·        постановки целей;

·        смешанная теория справедливости и ожиданий;

·        партисипативного управления.

В теории ожиданий В. Врума уделяется внимание тому, готов ли человек затратить некие усилия для достижения целей, чтобы получить справедливое вознаграждение. Он стоит перед выбором типа поведения для достижения цели. В этой теории процесс мотивации основывается на таких важных факторах, как валентность, результат и ожидание, которые анализируются.

Результат в теории В. Врума разделен на две группы. Первая группа показывает количественные и качественные показатели работы. Вторая группа связана с вознаграждениями за проделанную работу.

Ожидание показывают то, какой результат человек ожидает от проделанной работы. Так если от человека зависит результат, то ожидание принято считать равной единице, если же от него результат не зависит, то и ожидание равно нулю.

Валентность здесь показывает, какое значение для человека имеет результат. Так если результат ценен, то валентность положительна, если результат безразличен человеку, то валентность равна нулю, если результат негативен, то валентность отрицательна.

Смысл теории В. Врума заключается в том, насколько ожидания человека от результата будут соответствовать его ожиданиям получения достойного вознаграждения.

Другой распространенной теорией является теория справедливости С. Адамса. Она основывается на том, что человек стремится к равенству в отношениях, в вознаграждениях, условиях труда и др. Человек стремится к тому, чтобы к нему относились также как к его окружению. Для работника важно, чтобы его труд оценивался так же, как и его коллег. Работник, сравнивая свою деятельность с деятельностью коллег, опирается на субъективные оценки. По мнению управленцев, если работник не чувствует равенства, то он более эффективнее старается выполнять работу. Нельзя считать это мнение полностью верным, как правило, деятельность работника зависит от личности самого человека. Если работник не будет ощущать равенства и справедливости к нему, то он скорее начнет снижать активность и интенсивность работы в своей деятельности, до того момента пока не будет получать справедливого вознаграждения.

Смыслом теории С. Адамса является то, что человек будет снижать активность до того уровня, которому будет соответствовать, получаемое им вознаграждение.

Постановка целей также является процессуальной теорией. Эту теорию предложил Эдвин Лок. Он утверждает, что поведение человека строится на основе целей, которые перед ним стоят. Выполняя поставленные цели человек стремится получить результат и от того будет ли он положительным зависит удовлетворенность этого человека.

Предполагается, что выполняя различные задачи, перед работником встают такие вопросы, как сложность, специфика, приемлемость и приверженность к цели, т.е. весь процесс мотивации (табл. 1).

Главным и последним шагом всего этого процесса и логическим концом будет являться конечный результат и достижение цели. Получение или неполучение удовлетворенности работником от устранения потребности будет зависеть от самого результата. Здесь удовлетворенность будет зависеть от его внутренних ощущений, объективных оценок проделанной работы и реакции работника на оценки, которые будут выставлены его окружением: коллег и работодателей.

Таблица 1. Факторы процесса мотивации по Э. Локу.

Модель мотивации Портера-Лоулера. Эдвард Лоулер и Лайман Портер в своей модели мотивации объединили теории ожиданий и справедливости. Процесс мотивации предложенной ими теории включает пять факторов:

·        затраченные усилия;

·        восприятие;

·        полученные результаты;

·        вознаграждение;

·        степень удовлетворенности.

По теории Портера-Лоулера результаты, которых достигает работник, зависят от тех усилий, прикладываемых им к выполнению работы. Прилагаемые усилия же будут зависеть от того размера вознаграждения, которое он ожидает получить. Свои потребности, по мнению Портера-Лоулера, человек удовлетворяет посредством вознаграждение, которое должно зависеть от результатов, полученных человеком. Л. Портер и Э. Лоулер утверждают, что удовлетворенность работника наступает благодаря эффективной работе и достижению положительных результатов, которые ведут к справедливому вознаграждению со стороны руководства. Так согласно модели они делают важный вывод: «результативный труд ведет к удовлетворению».

Концепция партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение, если он чувствует себя причастных к внутриорганизационным процессам. Работник, которому представляется все условия для эффективного выполнения своих обязанностей, чувствует признание со стороны коллег и руководства, он старается выполнять работу интенсивнее. Партисипативное управление способствует раскрытию потенциала человека в полной мере.

В область мотивации людей свой вклад также внесли отечественные ученные: Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Нужно отметить, что их выводы в области мотивации не относились к производственной сфере, их изучение мотивации людей базировалось в педагогической области.

Л.С. Выготский утверждал, что психология человека строится из низших и высших параллельных уровней развития. Так по его теории к низшему и высшему уровню относятся соответственно потребности низкого и высокого уровня. Л.С. Выготский также утверждает, что к потребностям низшего уровня относятся материальные потребности, а высшему уровню соответствую потребности нематериальные. Он делает вывод, по которому определяет, что потребности низшего и высшего уровня развивались обособленно друг от друга, но в тоже время они вместе влияют на поведение человека.

Несмотря на то, что научные выводы Л.С. Выготский получил, изучая педагогическую деятельность, его исследования можно применить и на производственных предприятиях.

Наиболее известной и распространенной моделью мотивации является модель Д. Мак-Грегора, который предложил разно полюсную теорию «Х и Y». Это теория мотивации была разработана им для предпринимательства, но нельзя отрицать, что она подходит и другим сферам деятельности. Профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор предложил разделить работников на две группы: Х и Y. Так к группе Х он отнес авторитарный стиль управления. Работники этой группы ленивы, не любят ответственности, не добросовестны. По мнению Д. Мак-Грегора для таких работников нужен строгий контроль. По теории Х:

. Руководитель должен заставлять работать и контролировать своих сотрудников.

. Работники не берут на себя инициативу и нетрудолюбивы.

. Большинство сотрудников хотят, чтобы ими руководили.

. Работники не используют своих творческих способностей, и не хотят повышать свою квалификацию.

Теория Y полная противоположность теории Х. Работники, относящиеся к группе Y это трудолюбивые, инициативные, с высоким творческим потенциалом люди. Д. Мак-Грегор считает, что для этой группы людей должен быть создан демократический стиль правления. Эта теория сходна с исследованиями, которые проводил Э. Мейо в 30-40е годы. По теории Y:

. Работник любит брать на себя инициативу, ответственность за выполнение работы.

. Такие работники не нуждаются в тотальном контроле.

. Работники с удовольствием работают и разрешают задачи, стоящие перед ними.

. Работники обладают творческим потенциалом, который используют при выполнении своей работы.

Д. Мак-Грегор утверждает: «Человек - это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, - как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается - работает, если хотите, - удовлетворить свои потребности… Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми».

Теория Мак-Грегора не проявляется в чистом виде в организациях, она больше имеет комбинированный вид. Знание этой концепции важно в современной рыночной экономике. Эта теория показывает менеджеру, какой стиль управления и в какой степени стоит применять по отношению к сотрудникам.

Теория Z Оучи еще одна из моделей мотивации персонала. Так она строится на ценностях, которые сформированы сложившимися традициями, руководством и коллективом. Мотивация здесь должна исходить из ценностей всего коллектива сотрудников компании. Признаками такой компании является пожизненный наем, гарантии со стороны компании, возможность карьерного роста. От каждого сотрудника требуется участие в деятельности организации, доверие коллегам и руководству. На этом строится клановость в компании. Для такой компании характерна забота о своих сотрудниках и возможность удовлетворения их потребностей. Главным смыслом теории Оучи является коллективное мотивирование всего персонала компании.

Из современных теорий мотивации успехом пользуется теория Ш. Ричи и П. Мартина специалистов по персоналу. Они провели изучение уже известных мотивирующих факторов и на их основе разработали мотивационный тест и добавили к имеющимся факторам новые. Они выявили, что для разных групп работников используются определенные мотиваторы. Так наиболее известные мотивационные факторы это:

·        креативность;

·        признание;

·        общение;

·        влиятельность;

·        карьера.

Еще одной современной теорией является теория подкрепления Е. Торндайка. Его теория строится на основании наказания и поощрения. Так он утверждает, что работник наказанный становится недоброжелательным, враждебным. Вероятность повторной деятельности в этой ситуации снижается. В случае же поощрения работник становится более открытым. Здесь человек скорее повторит успех, чтобы быть снова поощренным своим руководством.

Все теории мотивации, предложенные в разных интерпретациях, направлены на то, как мотивировать человека и посредством чего это сделать. Каждая теория предлагает свой подход к мотивированию человека и имеет как преимущества, так и недостатки. Современные теории также пытаются ответить на вопрос: «как мотивировать человека?». На данное время нет такой идеальной модели мотивации, которая отвечала бы всем требованиям современного менеджмента, но современные менеджеры пытаются найти и создать более универсальную модель, которая отвечала бы условиям его объекта управления. Методы проб и ошибок становятся повседневной работой менеджеров по нахождению эффективной модели мотивирования.

При разработке модели менеджер должен в первую очередь видеть проблемы коллектива, знать личностные проблемы своих непосредственных подчиненных, знать внешнюю ситуацию, обстановку у конкурентов. Моделирование мотивации персонала это довольно сложный процесс, стоящий перед руководством фирмы. Выбор не подходящей модели может серьезно повлиять на производительность сотрудников и главное на эффективность деятельности организации. Поэтому важно знать и уметь применять уже приведенные теории мотиваций.

1.2 Способы мотивирования персонала

Важной проблемой в современном менеджменте является проблема мотивирования сотрудников организации. Мотивация в менеджменте ключевой аспект успеха самого управленца и его организации. Одним из главных составляющих факторов мотивирования является стимул. Стимул это то, что движет человеком к достижению той или иной цели, причиной этого движения является заинтересованность в получении материальных или моральных ценностей. Стимулирование является составляющей мотивирования человека, оно состоит из определенных стимулов таких, как похвала, заработная плата, хорошие отношения, самоутверждение, карьерный рост, премии, награды, поощрения и пр. Использование различных стимулов позволяет добиться повышения трудоспособности сотрудников, использования их творческого потенциала, работник становится добросовестным и усердным в работе. Отсюда и возникает вопрос перед менеджерами: «как и посредством чего, мотивировать персонал?».

Как отмечалось выше, у человека должна быть заинтересованность в совершении каких-либо действий. Здесь предлагается рассмотреть мотивы, подразделяющиеся на:

.        материальные мотивы, экономические;

.        моральные, нематериальные мотивы, неэкономические;

. Материальные или экономические мотивы. Здесь стоит отметить, что материальные мотивы являются наиболее важными в работе людей, которых можно отнести к группе Х по теории Мак-Грегора, т. к. именно для этой группы важно удовлетворение материальных нужд. Конечно, нельзя отрицать, что эти мотивы и для работников, принадлежащих к группе Y, важны. Экономические мотивы являются ключевыми стимулами эффективной работы персонала. К материальным стимулам относят:

·        заработную плату;

·        премии;

·        участие в распределении прибыли;

·        надбавки за неудобства;

·        льготы.

Заработная плата является вознаграждением сотрудника за проделанную им работу. Заработная плата сотрудника обычно зависит от стажа работы, от занимаемой им должности, квалификации или от проделанной работы. Существует как сдельная оплата труда, так и повременная. Так сдельная заработная плата основывается на том объеме проделанной работе, который выполнил работник, а повременная оплата труда на основе количества отработанных часов. Каждая форма имеет как свои преимущества, так и недостатки, все зависит от специфики рабочего процесса.

Премии играют не меньшую роль, чем заработная плата. Как правило, премия это надбавка к заработку персонала компании. Ее выдают за профессионализм, за перевыполнение планов работы, за достижения в той сфере деятельности, к которой относится человек. По большему счету премии выдают за хорошие успехи в работе. Считается, что премия должна быть меньше, чем полученная прибыль от деятельности того работника, кому предназначена она. Также работник должен понять, что премия выдана за дополнительно приложенные силы к основной работе. Премия это хороший стимул, находящийся в руках менеджеров. Тейлор, Форд тоже считали, что премирование сотрудников ведет к повышению у них мотивации лучше трудиться. Можно обратить внимание, что при премировании одного сотрудника за определенные достижения, другие его коллеги, видя это, стараются повторить его успехи. Но премии не должны быть при этом массовым явлением.

Участие в распределении прибыли приобретает распространенный характер как способа мотивирования сотрудников компании к эффективной деятельности. Вознаграждения на основе распределения прибыли повышает мотивации персонала интенсивнее работать, но есть такой момент, что участвующие сотрудники в распределении прибыли не будут строить работу на основе долгосрочного планирования ее. Их будут интересовать сегодняшний результат, ими движет мысль: «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Такой способ мотивирования поддерживает хороший климат в коллективе, позволяет работникам чувствовать себя частью организации. Этот вид вознаграждения подходит больше для организации в стабильное для экономики время.

Есть еще надбавки к основной заработной плате за плохие условия работы. Бывают ситуации, когда невозможно улучшить условия труда персонала и в таких условиях менеджерам необходимо поддерживать эффективное функционирование организации путем денежных вознаграждений за неудобства, которые испытывают сотрудники. Также это могут быть различные путевки или предоставление возможности лечения и прохождения обследований.

Льготы также являются материальным способом мотивирования персонала организации. Льготы могут принимать разные вариации. Так это может быть предоставление со стороны организации бесплатной мобильной связи, льготного проезда, бесплатное образование, предоставление услуг производимых организацией со скидкой, предоставление служебного автомобили, медицинского обслуживания, бесплатного питания в столовой. Этот метод дает сотрудникам дополнительную мотивацию лучше выполнять свою деятельность, работник не хочет терять работы, где к нему хорошее отношение со стороны управления организации.

Стимулирование посредством повышения уровня заработной платы только временно повышает трудоспособность персонала, через некоторое время работник адаптируется к этому уровню оплаты и начинает выжидать дальнейшего повышения.

Мотивированием персонала не может выступать только чисто материальное стимулирование, т. к. есть различного рода факторы, препятствующие полному удовлетворению человека. К ним может относиться: эффект насыщения, своеобразное восприятие денежных вознаграждений, нереальность достижения определенных целей. Из этого следует, что важным в стимулировании работника также являются нематериальные вознаграждения, не экономические блага.

Стимулирование персонала к труду несет в себе помимо материальной нагрузки и нематериальную, которая выполняет социальную, нравственную и экономическую функции.

К нематериальным способам стимулирования относят морально - психологические и организационные. К организационным способам стимулирования относят:

·        Привлечение к участию сотрудников к делам организации. Здесь предполагается, что сотрудники могут иметь право голоса в решении некоторых социальных проблем, им также могут делегироваться какие-либо обязанности, с ними консультируется руководство при принятии управленческих решений;

·        Обогащение трудом. Работникам предоставляют интересную и содержательную работу, в которой они могут проявить свою креативность, внести элементы творчества;

·        Профессиональные знания. Здесь руководство организации предоставляет своим сотрудникам курсы повышения квалификации, получения новых профессиональных навыков и знаний в их области работы.

К морально-психологическим способам мотивирования относят:

·        Публичное и личное признание. Так публичное признание может выражаться в похвале работника руководством на собраниях. Награждение сотрудника грамотами. Также размещение фотографий на «Досках почета» является публичным признанием. Личное признание выражается в том, что работника представляют высшему руководству или же его персонально поздравляет руководство с праздниками.

·        Повышение по службе. Работник, которого продвигают по служебной лестнице, получает новую более содержательную и творческую работу, здесь же он получает и более высокую заработную плату. Само повышение выражает признание заслуг сотрудника руководством организации.

·        Критика и похвала. Конструктивная критика может дополнительно стимулировать работника в его деятельности, главное, чтобы сотрудник осознал свои ошибки в работе. Похвала от вышестоящего руководства является неотъемлемым нематериальным стимулом.

·        Признание коллективом. Сотрудник, которого поддерживают коллеги, мотивирован для эффективной работы, он не хочет «упасть лицом в грязь» перед ними. Обстановка в отделе сильно влияет на работников. Такой вид стимулирования схож с теорией «Z» Оучи, которая построена на принципе коллективности, где мотивация сотрудников строится из ценностей организации.

Нематериальное стимулирование также имеет недостатки. Так, например человек, проработавший достаточно долгое время в организации «пресыщается» ко всей рабочей атмосфере и какие либо стимулы начинают притупляться в сознании сотрудника. Так повышение в должности является довольно редким и не распространенным способом стимулирования, т. к. рабочие места ограничены, и продвижения по служебной лестнице не многие из сотрудников заслуживают.

Несмотря на недостатки материальных и нематериальных стимулов, они имеют много положительных моментов. По отдельности существование этих способов стимулирования видится малоэффективным, т. к. человеку помимо материальных средств требуется и другие стимулы не связанные с денежными вознаграждениями, человек, по его сущности, нуждается в признании со стороны окружающих его людей, в чувстве себя принадлежащим к кокой-либо группе по интересам. Так же и без материального стимулирования сотрудник не станет эффективно выполнять свою работу, если им будет двигать только нематериальные мотивы. По теории предельной потребности, человек насыщается благами и хочет получить что-то новое или получить еще больше благ. Своего рода материальные мотивы имеют количественный характер, а не материальные - качественный характер.

1.3    Мотивация эффективности в деятельности менеджера

Рассматривая мотивацию в деятельности менеджера нельзя только смотреть на то, как она влияет на подчиненных его. Мотивация деятельности самого менеджера является необходимым критерием в трудовом процессе организации. От заинтересованности менеджера зависит эффективность рабочей деятельности всего предприятия. «Какие мотивы должны двигать менеджером, чтобы достичь высокой производительности организации?».

Мотивы и мотивация сами по себе различимые понятия. Мотивы своего рода являются составляющими понятия мотивации. В совокупности они и образуют мотивацию. Эта совокупность мотивов дает понимание, что движет и каких целей собирается достичь человек. Так и в работе менеджера его мотивация показывает, к чему он стремится и чего пытается достичь. Важно правильно сформулировать мотивацию в его рабочей деятельности. Нужно выявить его заинтересованности в деятельности, чтобы проанализировать к чему может привести его рабочая активность. Это важно, т. к. его личные мотивы могут идти в разрезе с целями всей организации, что может привести к большим материальным потерям, а если он является менеджером высшего звена, то это может привести к разрушению самого предприятия.

Решения проблемы мотивирования самих менеджеров является одной из основных задач современных компаний. С той скоростью, с которой развивается мировая экономика очень важно иметь менеджеров с высокой мотивацией к своей работе. От того насколько сильно мотивированы в своей рабочей деятельности менеджеры и будет зависеть общий успех организации в целом.

Мотив своеобразный механизм, который направляет поведение людей. Мотивы выполняют ряд таких функций как

·        побуждение человека к деятельности;

·        выбора вектора достижения цели;

·        придание внутреннего смысла к деятельности;

Важно выявить движущий мотив менеджера, который зачастую можно обнаружить, проанализировав его деятельность, так главный мотив менеджера может определяться в таких аспектах как:

·        Деятельность, которую он предпочитает и выбирает для достижения целей;

·        Результаты, от которых менеджер получает наибольшее удовлетворение;

·        Переживания и эмоции, которые он испытывает в своей профессиональной деятельности.

Проведенный нами экспертный анализ, по материалам известных литературных источников, показывает, что выделяется ряд мотивов в деятельности менеджера, которые являются наиболее эффективными:

·        Достижение успеха. Проявляется в стремлении получить эффективный результат и достижении поставленных целей. Менеджеры стремятся быть самостоятельными, желают достигнуть успеха, ищут наиболее эффективные методы и средства для решения задач.

·        Социальный статус и признание. Менеджеры стараются получить авторитет и признание среди коллег, продвинуться по должностной лестнице. Они стараются попасть в центр всеобщего внимания, быть гибкими в беседе с руководством, показывать свою успешную работу руководству.

·        Безопасность. Здесь менеджеры стремятся оградить себя и свою деятельность от неудач, стремятся ограничить самостоятельность. Они боятся ошибок и действовать без поручения руководства, боятся получать отрицательные оценки своей трудовой деятельности.

·        Самоуважение. Менеджеры пытаются повысить свою самооценку, возвысить свои достоинства, стремятся к самостоятельности. Они стараются не проявлять свои недостатки, избежать чувства своей неполноценности, хотят видеть себя человеком со значимыми достоинствами.

·        Власть над другими. Здесь менеджеры в своей деятельности стремятся получить влияние над окружающими, стать лидерами, которых признает коллектив. Они проявляют склонность к руководству, пытаются не идти на компромиссы, стараются держать ситуацию под своим контролем.

·        Материальный. Стремление менеджеров к различного рода благам, пытаются достигнуть богатства. Здесь проявляется их расчетливость, она соотносят затраченные усилия и вознаграждения, ищут пути получения дополнительного дохода, премий, надбавок. Стремятся к выполнению краткосрочных заданий, не любят выполнять рискованную работу. Их отличает практичность в работе.

·        Профессиональный. Такие менеджеры, которые направлены на содержательную работу относительно профессиональной деятельности. Они стараются заниматься совершенствованием процессов работы, вникать во все аспекты деятельности. Они желают работать, выполнять задания и поручения, вникать в содержание их работы, контролировать и координировать сотрудников организации.

·        Соревновательный. Здесь менеджеров отличает их неуступчивость, старание влиять на процессы принятия решений. Они направлены на получения более высоких оценок, чем другие сотрудники, на достижения впечатляющих результатов, стараются не проигрывать другим. Для них работа как соревнование, они постоянно сравнивают свои достижения в работе с достижениями других сотрудников.

·        Самовыражение и самореализация. Менеджеры направлены на творческую работу, креативность в своей деятельности. Они пытаются полученные новые знания и навыки применить в рабочем процессе. Здесь менеджеры стараются выбирать сложную работу, они ищут новые подходы к решению задач, способны заметить что-то новое, увидеть перспективу. Их отличает оригинальность в работе.

·        Независимость. Менеджеры здесь стремятся получить большую свободу в своей деятельности, они стараются обособить себя, быть более самостоятельными в принятии решений. У них нет предрасположенности к командной деятельности, они довольно жестки в своих позициях и в основном полагаются на свои силы. Для них важно чтобы результаты работы соответствовали целям и задачам организации.

·        Ответственность. Менеджеры здесь являются дисциплинированными, стремятся строго и ответственно выполнять свою работу. Они стараются не мешать своими действиями другим, оправдывать ожидания руководства. Они, как правило, стараются быть удовлетворенными от выполненной работы. Они ориентируются на интересы своих коллег и сотрудников.

Мотивы можно разбить на три группы в зависимости от удовлетворения содержанием и результатами работы:

.        Адекватные мотивы;

.        Относительно адекватные мотивы;

.        Неадекватные мотивы.

. Адекватные мотивы. Это такие мотивы, которые абсолютно удовлетворяются содержанием и результатами работы. К ним относятся мотивы: власти, социальный статус и признание, самореализация, материальный, достижение успеха.

. Относительно адекватные мотивы. Мотивы, которые могут быть удовлетворены содержанием работы. К ним относятся мотивы: признания, профессиональный, саморазвития.

. Неадекватные мотивы. Эти мотивы, которые не удовлетворяются содержанием и результатами работы. Примером может служить познавательный мотив.

Так если спроецировать эти группы мотивов на менеджеров организации, то можно выделить среди них сильно активных или слабоактивных. Если менеджером движут мотивы из первой группы, то его можно назвать сильно активным. Также предполагается, что им должен двигать главный мотив в этой группе. Слабоактивными менеджером будет являться тот, кем движет мотивы из второй и третьей групп, а главным мотивом будет являться мотив из третьей группы. Это мотивы активизации деятельности менеджеров.

Мотивы подразделяются на внешние и внутренние. Так к внутренним мотивам можно отнести мотивы независимости, самореализации, самоуважение, профессиональные. Внутренние мотивы это те, которые удовлетворяются результатами относительно морально-психологической стороны менеджера. К внешним мотивам относятся мотивы материальный, достижения успеха, соревновательный, признания и престижа, ответственности, власти. Внешние мотивы в отличие от внутренних мотивов удовлетворяются материальными благами.

Также внутренние и внешние мотивы можно разложить относительно их адекватности для менеджеров:

.        Внутренние:

·        Адекватные мотивы: самореализация, если у человека есть способность к управлению;

·        Относительно адекватные мотивы: независимость, самоуважение, профессиональные;

·        Неадекватные мотивы: самореализация, если реализуемые возможности не соответствуют управленческим возможностям.

.        Внешние:

·        Адекватные мотивы: власть, материальные, достижение успеха;

·        Относительно адекватные мотивы: соревновательные, признание и престижа;

·        Неадекватные мотивы: избегание ответственности самостоятельности.

Внутренние и внешние мотивы в зависимости от адекватности их, дают нам возможность лучше понимать и соответственно анализировать какие мотивы движут менеджерами.

Амбициозные мотивы являются важным явлением среди людей. Человек, который по каким-либо причинам не обладает сильными профессиональными навыками или особенностями, может достичь высоких результатов благодаря своим амбициям. Такая мотивация характеризуется наличием у человека сильным внешним движущим мотивом, высокой активностью и стабильностью главного мотива. Зачастую человек с большими амбициями занимает высокую должность. Внешним мотивом может быть здесь достижения успеха, приобретение власти над другими людьми, материальные мотивы, признание. Амбициозный человек полностью погружается в работу, не смотря на возможные потери и идет до конца. Важно отметить, что при смене главного внешнего мотива любым внутренним мотивом приведет к тому, что амбициозность человека престанет существовать. Так же нельзя говорить, что человек амбициозен, если у него с его развитием изменяется ведущий мотив. Амбициозные люди являются сильно целенаправленными по этой причине неизменности главного ведущего мотива.

Можно отметить, что мотивация эффективности в деятельности менеджера является ключевым аспектом успешности не только его самого, но и всей организации в целом. Выявить мотивы менеджера и правильно скорректировать позволит организации эффективно функционировать в современной мировой рыночной экономике. Становится важно в таком динамично развивающимся экономическом мире развивать новые методы мотивации менеджеров. Используя современные и основополагающие теории мотивации нужно разрабатывать новые модели мотивирования менеджеров. Конечно, понятно, что трудно создать принципиально новую модель мотивирования, но можно приблизиться к этому. Для Российской Федерации важно использовать совершенно новые и проверенные модели мотивирования персонала в крупных и средних организациях. Учитывая то, как развивается эта функция менеджмента в западных странах, можно предположить, что российская экономика в этом аспекте может остаться далеко позади, если не будет развиваться в отечественных организациях мотивация труда персонала.

«Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость».

Все факторы трудно внести в одну единую модель, поэтому менеджеру необходимо выявить именно те, которые будут отвечать требованиям на данный момент времени и те, которые позволят максимально эффективно использовать труд персонала для решения проблем и достижения поставленных целей перед организацией.

Эффективность менеджера будет зависеть не только от его собственной мотивации или системы мотивации персонала, построенной им, но и от тех отношений, которые он сможет выстроить с людьми окружающими его. Человеческие отношения играют важную роль в деятельности любого менеджера. В частности работа с людьми является первостепенной задачей менеджера в сфере туризма.

2. Формы и методы повышения эффективности деятельности менеджера в организации труда посредством мотивации

.1      Коммуникация как инструмент мотивации

Одной из основных задач менеджера является создание эффективных коммуникационных связей, как по вертикали, так и по горизонтали. Коммуникационный процесс один из важных составляющих аспектов в организации труда персонала. Правильно построить его требует определенного времени, навыков и знаний. Каждая организационная структура имеет свою коммуникационную сеть. Связь с персоналом позволяет выполнять одну из основных функций менеджмента - мотивацию сотрудников организации.

М.М. Назаров дает довольно емкое определение: «Коммуникация - одна из форм взаимодействия людей в процессе их деятельности, представляющая собой процесс обмена сообщениями, в которой содержатся результаты отражения людьми действительности; способы общения, позволяющие передавать и принимать разнообразную информацию; передача информации, идей, оценок или эмоций от одного человека к другому, главным образом посредством символов».

Коммуникативные каналы, которыми «обвита» вся организация, предоставляют возможность менеджерам организации с помощью информационных потоков мотивировать сотрудников, представлять разного рода информацию. Информационные потоки, перемещающиеся по коммуникативным каналам, дают возможность менеджерам знать все, что происходит в их организации и на этой основе контролировать и координировать все процессы на предприятии. Посредством коммуникаций в организации руководство может стимулировать персонал к трудовой деятельности, одобрять полученные результаты, поощрять действия своих работников. Также менеджеры должны с точностью выбирать информационные потоки, которыми пользуются работники, чтобы использовать методы мотивации по отношению именно к той группе сотрудников, к которой адресована данная информация.

Для менеджеров важно понимать, что такое коммуникация и как происходит процесс коммуникации в организации.

Цель коммуникаций - влияние на деятельность внутри организации так, чтобы достичь процветания её. В обычном понимании целью коммуникации является добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя и более людьми. Важно отметить, что если во время коммуникационного процесса не произошло взаимопонимания, то коммуникации не произошло между людьми.

Этапы коммуникационного процесса:

.        Появление идеи и кодирование сообщения;

.        Выбор канала передачи сообщения;

.        Непосредственно передача сообщения;

.        Декодирование сообщения.

Элементы коммуникации:

·        Отправитель или источник - это тот человек, который закодировал идею в сообщение;

·        Сообщение - закодированная информация, которая предназначена для передачи;

·        Канал передачи - это посредством чего будет передано сообщение. Каналом передачи может быть устная речь, совещания, телефонный разговор, документ, письменная записка и т.д.

·        Адресат или получатель - это то лицо или группа лиц для которых было создано и послано сообщение по каналу передачи.

Функции коммуникаций:

.        Информативная - передача истинных или ложных сведений;

.        Интерактивная (побудительная) - организация взаимодействия между людьми;

.        Перцептивная функция - восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

.        Экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Виды коммуникаций:

.        Вербальные и невербальные.

·        Вербальные коммуникации это передача кодированной информации, которая может быть устная или письменная. Устная информация передается посредством диалогов, совещаний, телефонных переговоров на основе голосовой связи. Письменная информация передается посредством приказов, указов, инструкций, выраженных в письменных документах.

·        Невербальная коммуникация выражается в передачи информации посредством «языка тела», интонаций речи. Выражение лица, поза тела, речь, внешний вид, телодвижения относятся к невербальной коммуникации.

.        Межличностные коммуникации. Главной ее основой является обратная связь. Может осуществляться при помощи телекоммуникационных средств. Как правило, межличностные коммуникации осуществляются через устную речь.

.        Вертикальные и горизонтальные коммуникации.

·        Вертикальные коммуникации, здесь информация перемещается с одного уровня на другой. По направленности могут идти как снизу вверх, так и сверху вниз. Как правило, в организациях является распространенным способом передачи информационных потоков.

·        Горизонтальные коммуникации, здесь информационные потоки перемещаются на одном уровне организации. Как правило, используются для согласования действий между отделениями.

.        Формальные и неформальные коммуникации.

·        Формальные коммуникации определяются организационной структурой фирмы. Имеют характер точности передаваемых данных, но если в организации большое число уровней, то по мере передачи информации, данные могут искажаться.

·        Неформальные коммуникации основываются на личных, нерегламентированных отношениях. Примером неформальной информации может служить слух. Часто руководство использует слухи, чтобы узнать какие настроения присутствуют у персонала организации. Вследствие получения обратной информации руководство принимает необходимые меры.

.        Внешние и внутренние коммуникации.

·        Внешние коммуникации определяются установлением коммуникационных связей организации с внешней ее средой.

·        Внутренние коммуникации определяются установлением коммуникационных связей внутри организации между ее элементами.

Существуют также различные барьеры, которые мешают свободному и бесперебойному ходу информационных потоков. К ним относятся:

·        Барьер восприятия - это стереотипы, предубеждения, первое впечатление. Они мешают принять информацию в том чистом виде, в котором ее послали.

·        Невербальные барьеры. К ним относят: звуковые барьеры - речь, интонации; визуальные - позы тела, движения, жесты, одежда, внешность; тактильную чувствительность - похлопывание по спине или плечу, рукопожатие; барьеры осязания - запахи раздражители (духи, одеколоны, дезодоранты, запах цветов и т.п.).

·        Неумение слушать. Происходит тогда, когда человек не воспринимает информации, которую ему передает человек посредством разговора. Во время передачи информации, человек, которому она адресована, думает о чем-то другом.

·        Организационные барьеры. К таким барьерам относят: искажение информации, при передаче данных с одного организационного уровня на другой; отсутствие связей между подразделениями; информационные перегрузки, которые определяются загруженностью руководства другой информацией.

Знания видов и барьеров коммуникации для менеджера может послужить хорошей основой, перед тем как начать вносить в организацию процесса труда методы и способы мотивирования персонала. Невозможность применения моделей мотивации без хорошо выстроенной коммуникации в организации выглядит довольно очевидным. Если до руководства не доходит информация с нижних уровней по причине отсутствия обратной связи, то оно не сможет определить и выработать нужные стимулы для своих сотрудников, что в итоге может привести к неэффективному производству продукции и услуг предприятия. Возможность построить развитую коммуникационную сеть и умение преодолевать коммуникационные барьеры даст отличную возможность, как для менеджеров, так и для работников организации, лучше взаимодействовать в развитии мотивационных процессов и построить наиболее подходящую модель мотивации.

Менеджеры должны построить коммуникационную сеть так, чтобы доносить информацию строго до определенного отдела. Немало важным будет сделать так, чтобы была и обратная связь от сотрудников организации к менеджерам, руководству. Обратная связь позволит четко принимать управленческие решения.

Для сотрудников организации также как и для менеджеров не маловажной является коммуникационные процессы. Работники хотят удовлетворить свое желание знать о том, что происходит в организации. Каждый стремится обладать той актуальной на данный момент информацией, чтобы иметь возможность спрогнозировать свою дальнейшую деятельность на предприятии. Если сотрудники не обладают достаточной для них информацией, они начинают терять доверие к руководству и вследствие этого работать не эффективно для организации. Обладание информацией может служить в помощи для продвижения по карьерной лестнице. Даже по этой причине работники хотят обладать информацией о процессах, протекающих в организации.

Для эффективности трудовой деятельности полезно снабжать необходимой информацией рабочий персонал организации. Сотрудники должны быть в курсе происходящих изменений на предприятии. Воспользовавшись той информацией, которую предоставило руководство организации, работник сможет с наибольшей эффективностью выполнить работу.

Создание коммуникационных сетей в организации довольно не простой, сложный процесс, но, как показывает практика, незаменимый, т. к. эти сети являются стратегически важным элементом организационной структуры предприятия. Коммуникации играют значительную роль в построении эффективной модели мотивации в организации. Так с помощью коммуникационных связей можно выявить потребности работников предприятия. По этим же коммуникационным путям распространять мотивационную информацию. Для руководства организации важно также построить эту коммуникационную сеть таким образом, чтобы вся проходящая информация по каналам передач была подконтрольной. Тот, кто обладает информацией, тот и держит ситуацию под своим контролем. Но главное не переусердствовать, т. к. никто не любит тотального контроля над собой. «Коммуникация - это механизм, включающий в себя все мыслительные символы, средства их передачи в пространстве и сохранении во времени».

Можно даже сделать вывод, что предоставление информации уже является одним из методов мотивирования сотрудника фирмы. Получая необходимую информацию, работник чувствует себя причастным к организации и воспринимает ее передачу как признание своих достоинств руководством, если она предоставлена ему индивидуально. Это те виды потребностей, которые соответствуют содержательным теориям мотивации, в частности соответствуют иерархии потребностей А. Маслоу. Грамотно преподнесенная информация может служить хорошим стимулом для работников фирмы. От сюда следует, что коммуникации выступают не только инструментом для мотивации, но и является своеобразным составляющим ее.

2.2    Роль руководителя в современной туристической фирме

В современной организации важным и на данный момент незаменимым ресурсом являются сотрудники. То насколько будет труд людей эффективным, настолько и будет зависеть успех организации. «Как сделать, чтобы сотрудники работали производительно и что нужно для этого?». Этими вопросами всегда задаются управляющие. Роль менеджеров становится наиболее актуальной темой современной мировой экономики. Менеджер это тот человек кто должен направить и эффективно использовать человеческий труд в организации, чтобы достичь набольших результатов в деятельности компании. «Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленный на достижение цели организации, путем рационального использования материальный и трудовых ресурсов, с применением принципов, функций и методов управления». В этом определении заложен наиболее основной смысл деятельности менеджера.

Нужно отметить, что многие дисциплины в высших учебных заведениях изучают управленческую деятельность. Так, например производственный менеджмент - направление деятельности предприятия, предназначенное обеспечивать нормальную работу по планированию, организации и управлению производством или же дисциплина управление человеческими ресурсами - это процесс развития и эффективного использования человеческих ресурсов организации для достижения целей, путём применения организационных, экономических, социально-психологических методов управления. Изучение студентом направление менеджмента дает все стороне изучить его деятельность. Успешное изучение всех этих дисциплин не дает гарантии, что в будущем выпускник сможет успешно применить эти знания в работе по специальности, т. к. существует множество «подводных камней» в этой сфере деятельности. Одним из таких «камней» является специфика работы с персоналом. Для эффективного управления людскими ресурсами менеджер должен использовать не только те знания, которые он получил в высшем учебном заведении, но и использовать свою креативность, творческий подход, как к группе, так и к индивидам. Помимо этого он должен уметь использовать и свой личный опыт, приобретенный им в своей жизни. Менеджер должен знать, как заинтересовать свой персонал, чтобы получить от них наиболее продуктивный результат. Успешность организации будет тогда, когда сами сотрудники ее будут заинтересованы в своем результате труда. Желание и возможность исполнять работу является важным фактором в эффективном функционировании организации.

Менеджер туристических фирм, чтобы воплотить в жизнь идеи, выполнить стоящие перед организацией задачи и достигнуть, в конечном счете, ее целей, должен владеть рядом навыков и умением использовать свои знания в области межличностного и делового общения, знать, как управлять конфликтами в организации, также он должен уметь преподносить новые изменения, касающиеся как организационной структуры, так и персонала.

Основной задачей менеджера в организации труда является то, чтобы с наибольшей эффективностью использовать людские ресурсы. Как уже говорилось, людские ресурсы на данный момент являются не заменимым стратегически важным фактором в любой организации. Надо понимать, что человек это не бесчувственная машина. Хотя на начальном этапе становления науки менеджмента ученные представляли человека как машину, сторонником этой идеи был создатель научной школы управления Фредерик Тейлор. По его мнению, человек должен был соответствовать своему месту и отбирался по соотношению к задачам, которые он должен был исполнять. Эта идея хоть и приносила на практике свои результаты, но была не совсем верной. Нельзя человека со своей индивидуальностью и с морально психологическими аспектами отнести к бесчувственной машине. Так с образованием школы «человеческих отношений» пришло новое отношение к использованию трудовых ресурсов организации. Основоположником этой школы был Элтон Мейо. Основным принципом этой школы было воздействовать на социально психологические факторы. Она рассматривала всю организацию как социальную систему. Труды ученных, придерживающихся этой теории, были посвящены межличностным отношениям между людьми в организации труда, было много создано научных трудов посвященных мотивации людей.

Систем мотиваций предложено довольно большое множество. Но наверно самой первой и наиболее распространенной в нашей стране является система награждения и наказания или как в народе ее называют метод «кнута и пряника». Так с древних времен, если рабочий выполнял работу, то его вознаграждали, если происходило наоборот, то наказывали. На разных этапах развития человечества эта система мотивирования приобретала видоизменения, но суть ее осталось прежней. Конечно, эта система мотивации не особа эффективна. Человека можно заставить выполнять работу, которая ему не нравится, но вопрос в том, как он будет ее исполнять. Ответ здесь: явно не очень хорошо. Поэтому выступает актуальной темой то, как менеджеру добиться от своего персонала эффективной работы. Менеджер должен искать всяческие пути к нахождению подхода к своему персоналу.

В современной рыночной экономике происходят быстрые изменения технологий, социально-экономических процессов, способов производств услуг и товаров, что серьезно сказывается на эволюции менеджмента в частности менеджмента в сфере туризма. Процессы глобализации также имеют большое влияние на туризм в общем виде и на бизнес туризм в частности. Туризм является одним из главных факторов экономики страны. Развитие туризма в государстве имеет большое значение для экономики. Туристическая привлекательность страны должна способствовать приходу крупных инвестиций в нее. Важность иметь квалифицированных, профессиональных менеджеров становится стратегически важной задачей любой современной туристической компании.

Мир не стоит на месте, а развивается и вместе с ним развивается туристическая сфера в мировом масштабе. То как сильно быстро происходило развитие менеджмента уже в двадцатом веке, может свидетельствовать о еще большем ускорении его развития в двадцать первом веке. Можно обратить внимание на теорию Н. Кондратьева о больших циклах. В соответствии с ней современная экономика мира находится на фазе депрессии, которая будет в таком состоянии до 2017 года. Следующий цикл продлится до 2050 года. Предполагается, что сейчас период введения новаций, которые в дальнейшем определят скорость развития мировой экономики, следовательно, и развитие менеджмента.

Конкуренция усиливается между современными организациями, а с ней усиливается конкуренция и на трудовом рынке. Современные фирмы пытаются заполучить ценные кадры в свои ряды. Повышается роль HR менеджеров, призванных отбирать наилучшие кадры для работы в организации. «Желающих приобщиться к основам современного менеджмента гораздо больше - спрос явно превышает предложение». Для современных компаний профессиональный, квалифицированный персонал становится незаменимым средством в борьбе за выживание, как на внутреннем, так и на мировом рынке производства товаров и услуг.

Как уже отмечалось персонал организации это ее основной источник эффективного процветания на экономическом рынке. Люди стараются соответствовать современным запросам фирм. Многие сотрудники стараются пройти программы по повышению квалификации или же получить второе, а то и третье высшее образование. Многие занимаются самообразованием в свободное от работы время, некоторые пишут научные труды. Люди стараются совершенствоваться в своих профессиональных навыках или приобретают новые знания в других параллельных областях деятельности. Конкуренция идет не только у организаций между собой, но и у людей на рынке труда, которые пытаются получить хорошую высокооплачиваемую работу.

В свою очередь современные туристические организации, фирмы также конкурируют между собой за ценные кадры. Можно заметить, как крупные мировые компании с именами борются за топ менеджеров. Одни компании предлагают наиболее лучшие условия, чем у других. За такого уровня менеджеров «охотятся» сами компании. Они могут вывести компанию из кризиса или же сделать ее лидером на рынке в определенной отрасли. Заполучить такого менеджера крайняя редкость и большая удача для любой организации. Конечно такого высокого уровня менеджеров малое количество, поэтому многие компании пытаются «вырастить» в своих рядах таких профессионалов. Так и в современных крупных турфирмах предоставляют наиболее отличившимся менеджерам пройти курсы повышения квалификации, также им дают больше свободы творчества, делегируют ответственность за выполнение какой-то определенной работы. В совокупности это отображает, насколько для организации являются важными ценные кадры.

Во всем этом отображается элементы мотивации. У людей появляется мотивация в удовлетворении таких потребностей как саморазвитие, карьерный рост, достижение успеха, получение ценных благ, обретение признания от окружающих, в ощущении чувства самоуважения. У человека появляется стимул к чему-то стремиться. И то насколько быстро развивается мир, настолько сильно становится мотивированным и человек. Организации также стремятся предоставить человеку возможность получить удовлетворение от предоставляемых им благ, чтобы заиметь у себя ценные кадры, которые будут способствовать быстрому и эффективному росту компании. Высокая конкуренция за ценные кадры, и то насколько они ценны, будет определять те ресурсы и возможности организации в предоставлении своих благ этим кадрам. Когда фирма пытается заполучить ценного менеджера, ею движет стимул удовлетворить свою потребность в чем-то с помощью этого сотрудника, организацией движут здесь свои мотивы.

Менеджеры для современной фирмы должны иметь определенные качества, которые и будут определять современность ее. Фирма же и определяет, чем должен обладать современный менеджер, а внутренний и мировой рынок дают свои критерии, которые необходимы для того, чтобы фирма соответствовала понятию современности.

Современный менеджер для туристической компании - это мобильный, гибкий, высокоинтеллектуальный лидер, который знает, как мотивировать персонал и себя на максимальную продуктивную деятельность с минимальными издержками. Современный менеджер должен знать и уметь прогнозировать свою деятельность. Он должен уметь пользоваться коммуникационными связями с рабочим персоналом, чтобы на основе полученной информации выявить потребности, конфликты, происходящие в организации, сделать выводы и предложить, если требуется, какие-либо изменения. Менеджер должен быстро подстраиваться, обдумывать и принимать рациональные решения на основе происходящих изменений во внутренней и внешней среде организации. Он должен знать, что происходит с людьми, находящимися под его контролем. Менеджеру необходимо знать, как заинтересовать своих подчиненных сотрудников, клиентов организации. Он должен иметь подход, как ко всей группе, так и к определенным отдельным лицам. У него должны иметься несколько моделей мотивации на разные случаи, которые могут происходить в организации: кризис, подъем, депрессия, спад. Если менеджер обладает лидерскими качествами, которые признают его сотрудники, то он может рассчитывать в тяжелое для него время на поддержку персонала. Лидерские качества позволяют менеджеру быть эффективным.

Мотивация менеджера и его сотрудников в современной туристической компании также должна соответствовать реальности. Со временем мотивы людей меняются, а с ними меняется и методология мотивации. Какая мотивация должна присутствовать у персонала современной фирмы? Вопрос довольно сложный и имеет не однозначный ряд предложений. Многие исследователи считают, что мотивация у людей имеет базисные основы и изменяется только потребности у людей. Так в статье А.Д. Зарецкого «Мотивация труда: кризис можно преодолеть» предлагается, что «базисной социально-экономической инновацией могла бы стать новая методология повышения мотивации труда», основные принципы которой были предложены Г. Эмерсоном в его работе «Двенадцать принципов производительности». Автор статьи отмечает, что «условия труда должны отвечать требованиям эргономичности и безопасности». Надо отметить, что исследователи отдают большую значимость двум основным принципам Г. Эмерсона: точно поставленные цели и здравый смысл в организации труда. Также А.Д. Зарецкий считает целесообразным развить положения, предложенные Международной организацией труда в 1999 году, в Концепции «Достойного труда». Кроме того, он предложил для развития отечественных фирм разработку документов, которые согласовали бы со своими сотрудниками, где были бы отмечены такие позиции как:

·        Повышение на основе здравого смысла статуса и безопасности каждого рабочего места;

·        Увеличение заработной платы соразмерно росту производительности труда;

·        Организация строгого учета работ, выполняемых каждым работником;

·        Обеспечение психологической поддержки работников.

Если рассматривать эти позиции в совокупности можно отметить, что они будут способствовать повышению мотивации у сотрудников фирмы, предприятия. По мнению автора, если их отразить в документах не в совокупности, то это просто не даст того ощутимого эффекта в мотивации деятельности персонала работников. Каждый пункт отражает косвенно или прямо потребности работников организаций.

Хотелось бы отметить позицию «обеспечение психологической поддержки работников», т. к. именно в нем проявляется качество и отражается методология мотивации современных предприятий и фирм. В современном мире актуальна проблема гуманизма. Именно гуманность по отношению к человеку на данный момент времени является признаком мировой современности. И такой аспект как поддержание человека со стороны морально психологических взаимоотношений на рабочем месте является атрибутом современной фирмы. Человек получает удовлетворение от того, что о нем заботится руководство, он чувствует себя необходимым, нужным, значимым на рабочем месте. Со временем у него появляется ощущение, что он должен ответить взаимностью и работать с большей самоотдачей, он начинает ассоциировать свою работу с домом, а коллег с семьей. Это описание подходит под японскую модель менеджмента. Надо отметить, что именно японские крупные фирмы соответствуют понятию современной организации. Конечно, нельзя безоговорочно назвать японские организации идеальными, но они приближены именно к этому идеалу современности.

Для отечественных организаций важным и необходимым является вести такую конкурентную борьбу, какая существует у фирм в развитых странах мира. Именно конкуренция может повысить уровень самой фирмы так, чтобы она соответствовала современным туристическим организациям мира. Важным это становится после вступления РФ во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Российские организации просто не смогут конкурировать на равных условиях с организациями развитых стран мира. Отсюда следует, что отечественные фирмы должны мобилизовать все свои силы и направить их на совершенствование производственных, организационных процессов. Это же касается и организаций работающих в сфере туризма. Они должны разработать систему мотивирования, которая бы соответствовала бы аналогам западных фирм, а также соответствовала российским реалиям. Метод «кнута и пряника», который применяется в большинстве отечественных организаций, изжил себя, он просто не соответствует времени глобализации. Существование такого метода обусловлено всей историей России, сложностью перестроить ментальность российского народа.

Также было бы полезным использовать системы качества, которые популярны в организациях развитых стран. Системы качества, применяемые в современных организациях, позволяют создавать конкурентные услуги, а также создают условия в организациях для эффективного функционирования трудовой деятельности сотрудников.

У большинства российских турфирм есть большой потенциал к развитию. Можно предположить, что основной проблемой отечественных организаций, фирм является идея руководителей за минимальное короткое время получить максимальную выгоду, несмотря на возможные большие упущения. Цели же организации должны исходить из стратегических планов, характеризующихся долгосрочной миссией. Стратегическое и антикризисное планирование являются важными задачами.

Менеджер отечественных туристических организаций должен полностью пересмотреть стратегию развития фирмы, компании, которые отвечали бы современным требованиям, диктуемым мировой экономикой. Он должен взять лучшее и подходящее для российских реалий из организаций развитых стран мира. Для российского рынка важно построить экономическую модель менеджмента по аналогии с японской, европейской и американской моделями. Они могли бы быть примером, которому нужно соответствовать отечественным организациям, в том числе и туристическим. Оставаться российским туристическим организациям, фирмам на таком же уровне, который присутствует на данный момент времени в России, категорически нельзя. Нужны изменения, которые принесли бы успех в туристической сфере бизнеса.

2.3    Зарубежный опыт стимулирования сотрудников фирмы

Существует множество моделей менеджмента, практически каждая страна обладает своей, характерной для ее условий, моделью. В мире же чаще всего выделяют именно американскую, европейскую и японскую модели менеджмента. Эти модели характеризуют ту область, где они присутствуют. Каждая модель имеет свои характерные черты, проявляемые в руководстве организациями, будь то они частными или государственными фирмами.

Европейская модель охватывает страны западной Европы, хотя модель у каждой страны имеет свои отличия, в общей структуре они схожи между собой. В европейской модели используют следующие системы денежного стимулирования персонала:

.        Премиальная система. Предусматривает участие сотрудников:

·        в доходах, здесь из суммы дохода организации работнику выдается та сумма, которая зависит от его оценки в производственном процессе;

·        в прибылях, здесь работник получает годовое вознаграждение из суммы прибыли организации;

·        в капитале, здесь работник получает премию в виде акций организации.

.        Беспремиальная система. Здесь работнику выплачивается просто жалование.

В ряде европейских стран существует система гибкой заработной платы, которая предусматривает вознаграждение работника в зависимости от его заслуг и вклада в результат работы. Также оплата труда происходит за квалификацию сотрудников. Чем квалификация выше у работника, тем больше его оклад.

Японская модель основана на коллективизме и пожизненном найме в организацию, но это, как правило, в больших или государственных фирмах. Пожизненный наем характеризуется тем, что сотрудник заинтересован долгое время трудиться в данной организации. В таких организациях сотрудники постоянно проходят повышение квалификации и не находятся на одном рабочем месте долгое время, происходит периодическая ротация кадров. Плюс к тому такие организации предлагают большой социальный пакет, выплачивают премии, предоставляют различного рода льготы. Все вместе это образует высокую мотивацию у персонала. В японских организациях оплата труда зависит больше от стажа и квалификации сотрудников, хотя раньше она зависела от их возраста.

Американская модель менеджмента характеризуется принципами индивидуальности личности. Если в японской модели менеджмента придает большое значение коллективу, то в американской модели это значение придают личности. Собственно система стимулирования здесь построена, которая ориентируется на индивидуальные качества сотрудника организации.

Заработная плата сотруднику организации в американской модели зависит от его результативности. Применяется, как правило, гибкая система выплаты заработной платы. Система построена так, что сотрудник не получит меньше своего оклада выплаты, но он может получить в тоже время сумму больше если его работа будет приносить больше результатов.

Методы стимулирования здесь разделяются на две категории:

.        Оклад зависит от различия качества труда сотрудника.

.        Оклад зависит от личных достижений, разряда, квалификации сотрудника.

В американских организациях также приняты такие системы стимулирования как поощрения своим акциями. Как правило, такие премии рассчитаны на менеджеров среднего и высшего звена, те, кто занимаются стратегическими планами и притворяют их в жизнь. Сотрудники заинтересованы, чтобы цена акций росла, в свою очередь работники стараются работать намного эффективнее. В крупных американских организациях используются две основы стимулирования сотрудников: стимулирующие и компенсационные выплаты. Часто используются бонусные методы стимулирования. Каждый год один или два раза сотрудникам выплачивают бонусы.

В американской модели распространены льготы. Часто в организациях США, выплачиваются предпраздничные премии в размерах до 50 процентов от заработной платы. Также стимулами, используемыми в американской модели, являются:

·        Покрытие стоимости отпуска;

·        Предоставление служебного автотранспорта;

·        Частичное покрытие стоимости проживания;

·        Выплата тринадцатой заработной платы;

·        Предоставление дополнительных социальных пакетов для членов семьи;

·        Предоставление гибкого рабочего графика;

·        Дополнительные выплаты по случаю выхода сотрудника на пенсию.

Присутствует в американской модели и системы направлений в карьере сотрудника. Смысл таких систем заключается в том, чтобы сохранить хорошего специалиста на определенном месте работы. Сотруднику здесь предлагается выбор между либо продвижением по карьерной лестнице, либо повышением оклада до размера выплат высшему руководству.

Каждая модель имеет как свои плюсы, так и минусы. Они построены так, что соответствует традициям, менталитету народа, истории каждой страны. Нельзя думать, что японская модель может подойти Америке, или наоборот: американская модель Японии.

Можно обратить внимание на то, что в японской модели менеджмента придается большое значение коллективу и построена она на основе семьи. В системе мотивации преобладают материальные потребности человека, но немало уделяется и морально психологическим, нематериальным потребностям сотрудников фирм. В американской же напротив все выстроена так, чтобы была польза только одной личности. Система мотивации здесь выстроена в большей мере на материальных потребностей людей. Европейская модель менеджмента можно, пожалуй, отнести к чему-то среднему между японской и американской моделями. Система мотивации такова, что материальные потребности равны нематериальным потребностям. Что говорит о какой-то сбалансированности в европейской модели.

Говоря об этих трех моделях, хотелось бы, чтобы и в российской реальности появилась своя похожая модель. Для ее построения нужно проанализировать историю экономической России, традиции, ментальность народов страны и то, куда и в каком направлении двигается современная Россия. Важным является именно учесть такой критерий как разнообразие народностей существующих в стране. Видится, что именно много народность страны с различными религиозными течениями, которые определяют традиции и ментальность людей, является преградой для построения собственной российской модели менеджмента. Ориентированность организаций страны на определенную модель позволит им создать эффективные предприятия, фирмы.

Отечественные организации в свою очередь должны соответствовать таким принципам как: демократичность, публичности в ведении дел, корпоративности. Это повлияет на результаты в виде одобрения, как персонала, так и общественности.

3. Анализ системы мотивации менеджеров в турфирме ЗАО «ТРИО»

.1      Особенности деятельности менеджеров в туристических фирмах

В этой главе будет рассмотрена деятельность менеджеров в туристических фирмах, а также роль мотивации в них. В частности будет рассмотрена туристическая фирма ЗАО «ТРИО». На ее примере будет проанализирована мотивация персонала и то, какое влияние имеют мотивы на сотрудников фирмы. На основе анализа будут предложены конкретные способы совершенствования системы мотивации в туристической фирме.

Не зависимо от деятельности организаций фигура менеджера играет важную роль в их эффективности. Так и в туристических фирмах менеджер осознанная необходимость. Менеджер, как правило, занят интеллектуальной работой. Он выполняет основные функции менеджмента: организация, планирование, мотивация, контроль. В его деятельность входит такие элементы как работа с документами, переговоры, проведение совещаний с сотрудниками, определение рабочего графика, неформальное общение с сотрудниками организации.

Многое зависит и от уровня менеджера. Зачастую в малых организациях в частности и в туристических фирмах генеральные директора, по сути, являются своеобразными менеджерами и руководителями. Менеджер, руководитель и лидер являются по смыслу схожими, но в то же время и разными понятиями. Такие директора пытаются объединить в себе эти три понятия.

Деятельность менеджеров в туристических фирмах мало чем отличается от их деятельности в других организациях. В основном отличие заключается в специфике самой работы. Важно также отметить, что на туризм влияют такие факторы как: политический режим, стабильность района, криминогенная обстановка, привлекательность со стороны бизнес туризма и т.п.

Роль деятельности менеджера в туристической фирме будет раскрыта в последующих параграфах данной работы на примере туристической компании ЗАО «ТРИО».

3.2    Общая характеристика туристической фирмы ЗАО «ТРИО»

Закрытое акционерное общество ЗАО «ТРИО» не большая турфирма, которая была образована 30 сентября 1996 года в Республике Дагестан, г. Махачкале.

ЗАО «ТРИО» предлагает свои услуги по реализации зарубежных туров по ряду стран мира, лечение и отдых в санаториях РД, оформление и бронирование авиа и ж/д билетов, организации экскурсионных туров в РД. Основным приоритетным направлением деятельности фирмы является - разработка и продвижение местного туристического продукта, также важным является разработка и организация своих экскурсионных программ по Республике Дагестан.

В туристической компании ЗАО «ТРИО» работает профессиональная и дружная команда, этому способствует доброжелательная в коллективе атмосфера. Сотрудники организации имеют достаточный опыт работы в туристической сфере.

Стратегией фирмы является создание конкурентного туристического оператора, который предоставляет комплекс услуг на туристическом рынке республики.

Место расположения ЗАО «ТРИО»: Адрес: 367010, Республика Дагестан, г. Махачкала, ул. Даниялова 1б.

Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «ТРИО» (составлен автором)

Управленческий процесс осуществляется в компании ЗАО «ТРИО» в рамках структуры, которая называется линейной.

Преимуществами этой структуры являются:

¾      высокая скорость принятия решений;

¾      гибкость;

¾      единоначалие.

К основным недостаткам структуры можно отнести:

¾      руководитель несет ответственность за все решения;

¾      загруженность руководства;

¾      минимизация творчества у персонала.

У ТК «ТРИО» есть свои постоянные клиенты и доверительная репутация на туристском рынке РД. Количество работников штата фирмы небольшая - 4 человека:

·        Генеральный директор;

·        Менеджер по продажам (международный и внутренний туризм);

·        Менеджер по рекламе;

·        Бухгалтер.

В обязанности генерального директора входят планирование общей стратегии, создание имиджа организации, маркетинг, взаимодействие с партнерами, получение лицензий, представительские функции, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия занимается ведением учета компании, выдает заработную плату, сдает баланс, составляет отчетности, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Отдел по рекламе отдел осуществляет такие функции: анализ туристического рынка, проведение социологических опросов, создание и внедрение рекламы.

Отдел внутреннего и выездного туризма занимается работой с клиентами, принимает заявки у них, прорабатывает с клиентами планы индивидуальных туров, поддерживает связь с другими операторами, бронируют туры, занимаются оформлением виз и страховок.

Основные направления деятельности фирмы являются:

·        организация туристических, индивидуальных, санаторно-курортных, экскурсионных туров;

·        оформление загранпаспортов и виз;

·        туры по специальной цене;

·        автобусные туры по РД.

Обустройство и техническое оснащение офиса, рабочего места немало важная часть характеристики организации.

Рабочее место сотрудников организации играет важную роль в мотивации их к эффективной трудовой деятельности. Также это имеет не маловажную роль и для будущих клиентов, обращающихся за услугами в эту организации, т. к. именно обстановка и дизайн офиса являются лицом этой фирмы. Поэтому важно описать в данной работе место деятельности ЗАО «ТРИО».

Офис находится на ул. Даниялова 1б, представляет собой помещение из 3 комнат, в одной из комнат расположен стол генерального директора организации, во второй столы менеджеров по продажам и рекламе, в третьей бухгалтерский отдел. Две комнаты разделены стеклянными перегородками - это кабинет директора организации и рабочей зоны менеджеров по продажи и рекламе, а третья капитальной стенной. Надо отметить, что перед офисом территория чиста и озеленена газоном, подход к организации вымещен плиткой и расположен рядом с тротуаром.

В офисе достаточно уютная обстановка, присутствуют декорации в виде сувениров из разных уголков мира, каталоги с разными странами, на стенах расположены достижения фирмы на туристском рынке.

Офис оснащен такой техникой:

·        принтер - сканер (2 шт.)

·        телефоны (2 шт.)

·        факс (1 шт.)

Рабочее место сотрудников «ТРИО» включает в себя:

·        рабочий стол;

·        мягкие стулья;

·        компьютер;

·        телефон;

·        принтер-сканер;

·        различную документацию;

·        канцелярский набор.

Место для работы с клиентами:

·        Стеклянный журнальный столик с брошюрами и журналами;

·        Два мягких кожаных кресла и небольшой кожаный диван;

Обстановка в офисе ЗАО «ТРИО» довольно приятная, что способствует хорошей атмосфере в коллективе. Также стоит отметить, что обстановка своеобразно расслабляющая, т. к. предполагает нахождения диалога с любым клиентом организации.

3.3 Анализ мотивации персонала в ЗАО «ТРИО»

В таком нестабильном регионе как РД владельцам турфирм достаточно трудно привлекать туристов из других регионов РФ и стран мира. Из-за чего происходит борьба за внутренний рынок туризма республики за клиентов. В принципе такое положение должно способствовать развитию туристических организаций.

Но есть такой момент, что квалифицированные трудоспособные люди уезжают работать в другие регионы РФ из-за криминогенной обстановки. Поэтому развитие туризма сильно отстает в регионе. В то время как власти страны и республики пытаются повлиять на ситуацию в данном регионе, руководители турфирм должны проходить курсы повышения квалификации в сфере туризма и находить новые пути развития туризма в республике. Ими могут быть экскурсии по древним городам, таким как Дербент или туры связанные с паломничеством к святым местам Дагестана.

Здесь немаловажным является мотивация самого руководителя организации. В такой нестабильности человеку сложно вести бизнес. Постоянная угроза своей жизни и жизни клиентов ведет к потери мотивации, что в свою очередь влияет на эффективное ведение деятельности в области туризма.

Исходя из того, что штат сотрудников невелик, то можно было бы предположить, что для удовлетворения их потребностей не нужны большие ресурсы во времени и в средствах, но как выясняется это не совсем так. Каждый человек это личность со своими жизненными убеждениями, которая желает для себя и своих близких самого наилучшего. Отсюда следует, что руководитель должен подходить к каждому индивиду с определенным подходом, основываясь как на своем жизненном опыте, так и на знании, что представляет собой конкретный работник организации. Так как организация небольшая и имеет небольшой штат работников, то руководитель может лично поговорить с каждым своим сотрудником и выяснить его нужды и по мере необходимости использовать эти знания, чтобы повысить эффективность работы в каком-то конкретном направлении.

Не будет секретом то, что основным мотиватором у любого работника является его оплата труда. Конечно, другие материальные и нематериальные потребности имеют свою определенную роль в мотивации сотрудника, но все же именно оплата труда имеет, как стимул, большое влияние на работника организации. Премии и другие виды денежного вознаграждения также играют большую роль в мотивации работников организации. Здесь встает вопрос удовлетворенности работников от заработной платы и других выплат.

В данном случае в ЗАО «ТРИО» руководитель организации определяет для каждого сотрудника размер его оклада и премий. Премии в организации выдаются за результативность трудовой деятельности, но как оказалось их получают менеджер по продажам и менеджер по рекламе. Бухгалтер получает только строго определенный руководителем оклад. Премии в организации составляют от 20 до 30 процентов от установленного оклада. Здесь стоит отметить, что заработная плата бухгалтера практически имеет равный размер с оплатой труда, включающих премию, других сотрудников организации. Такая система оплаты труда в ЗАО «ТРИО» может говорить о том, что руководитель решил уравнять своих подчиненных между собой, чтобы не вызывать не удовлетворенность заработком у некоторых из них.

В организации также присутствуют и другие материальные поощрения работников. Так каждый сотрудник организации имеет возможность бесплатно приобретать туристические путевки по республике Дагестан и имеет 50 процентную скидку для своих близких родственников. Также сотрудники ЗАО «ТРИО» могут приобретать со скидкой в 40 процентов для себя и со скидкой в 15 процентов для близких родственников туристические путевки в страны, по которым специализируется турфирма. Сотрудникам организации предоставляется бесплатная сотовая связь для работы с клиентами и другими внешними агентами.

Проведя достаточное время на преддипломной практике в туристической фирме, решил провести скрытый опрос ее сотрудников во время неформальной беседы, с целью выявить их мотивацию к труду, а также выявить роль и эффективность директора фирмы на побуждение к работе сотрудников. В конце практики я провел анкетирование сотрудников (табл. 2, 3, приложение 2,3), чтобы сверить их ответы, данные при неформальном и формальном опросе. Т.к. штат организации не велик, время на опрос сотрудников не составило много времени. Также анализ проводился на собственных наблюдениях.

В ходе опроса попытался узнать о заработной плате, премиях, выплатах, удовлетворенности от работы и самим рабочим местом, о графике работы, о взаимоотношениях между сотрудниками и директором организации.

Удалось выяснить в устном опросе, что большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, которая составляет от 15000 рублей до 19000 рублей. Оплата труда у некоторых сотрудников зависит от результативности выполненной работы. Результативность здесь влияет только на возможность получения надбавки к установленному окладу. Один из сотрудников также имеет еще одну работу.

Надо заметить, что у всех работников хорошие отношения между собой и директором. Но, не смотря на то, что всех устраивает рабочий график и атмосфера работы, большинство сотрудников сменили бы место работы на более оплачиваемую работу.

Таблица 2 - Оценка сотрудниками материальных методов стимулирования в организации (составлена автором).

Здесь стоит отметить графу «Соперничество», хотя респонденты и указали, что у них нет соперничества между собой, можно предположить, что они просто не совсем осознают этот фактор в своей деятельности. Тот момент, что они пытаются показать лучшие результаты в своей работе, говорит нам о том, что оно все же есть. На подсознательном уровне человек всегда стремится выделиться из общей массы. Так и здесь идет своеобразная борьба за лучшие показатели, которые будут обязательно оценены руководителем организации.

Таблица 3 - Оценка сотрудниками нематериальных методов стимулирования в организации (составлена автором).

Из приведенных таблиц можно сделать вывод, что материальные потребности сотрудников ЗАО «ТРИО» удовлетворяются не полностью. Из неформальной беседы с сотрудниками организации делаю вывод, что именно заработная плата и невозможность карьерного роста их меньше всего удовлетворяет. Хотя из оценок таблицы нематериальных видов стимулирования можно сделать вывод, что сотрудники практически полностью удовлетворены неэкономическими потребностями.

Во время практики заметил, что сотрудники фирмы по большей части предоставлены сами себе, т. к. директор фирмы довольно редко появлялся в организации, что объяснялось его занятостью в других сферах деятельности. Несмотря на это сотрудники несколько не смущены таким поведением руководителя. Директор ЗАО «ТРИО» довольно лаконичен и доброжелателен в общении с сотрудниками, что вызывает у персонала чувства уважения к себе.

Из анализа внешней среды, а именно в рамках республики Дагестан видно, что рынок труда переполнен трудоспособным населением, что говорит о большой безработице в данном регионе. «По данным за 2012 год, Республика Дагестан находится на 76 месте по уровню безработицы, который составил 11.68%». Этот фактор создает тяжелое положение для конкуренции организаций в РД, а руководители их пользуются таким положением и создают малооплачиваемые места работы.

При сравнении ответов данных при неформальном опросе и формальном, при помощи анкетирования, не было замечено расхождений. Не доверять ответам не было причин. Сотрудники ЗАО «ТРИО» довольно открытые и доброжелательные люди, что также не маловажно для продуктивной работы организации, т. к. в коллективе создается благоприятная обстановка, атмосфера.

Менеджерам по рекламе и по продажам для эффективной деятельности нужно предоставлять информации о целевом направлении организации. Они должны систематически проводить опросы клиентов, следить за развитием рынка рекламы туристического бизнеса и на основе этого проводить анализ целевой аудитории, чтобы предложить свой новый продукт на этом рынке. Проведенный анализ целевой аудитории, методом опроса клиентов и анализом учета базы данных, организации показал, что ЗАО «ТРИО» должна ориентироваться на людей со следующими параметрами:

·        Возраст - от 20 до 60 лет, но особое большинство от 30 до 40 лет;

·        Образование - как правило, высшее;

·        Уровень доходов - обычно средний и выше среднего;

·        Семейное положение - это семья обычно из двух-трех человек;

·        Профессия, работа клиентов - как правило, это частные предприниматели;

·        География распространения - это зарубежный туризм, чаще страны ближнего востока, и туризм по РД;

·        Стиль жизни - это активный, энергичный человек, занятый предпринимательской деятельностью или работающий по найму.

Исходя из анализа, делаю вывод, что на мотивацию сотрудников ЗАО «ТРИО» влияет большим счетом их заработная плата, но нельзя не отметить, что хорошая атмосфера в коллективе и гибкий рабочий график удерживают их от перехода на другую работу с равной оплатой труда, что является хорошим мотиватором деятельности работников. Но и отсутствие рабочих мест на рынке труда в РД является тоже фактором удержание работников на данном рабочем месте. Также для сотрудников важно иметь возможность по продвижению по служебной лестнице, но в данном случае это невозможно. Недостаточное внимание со стороны директора к сотрудникам фирмы, может разрушить хорошую атмосферу в коллективе и вызвать недовольство сотрудников по отношению к руководству в будущем. Надбавки к фиксированной заработной плате, установленные генеральным директором, также можно отнести к плюсам в мотивации персонала.

Заключение

Персонал один из ключевых факторов залога успешной деятельности организации. Эффективная деятельность любой организации всегда будет зависеть от эффективной работы менеджера с персоналом. Насколько менеджер создаст хорошую систему мотивации в организации, настолько хорошими и будут ее будущие результаты. Мотивация играет одну из основных главных ролей в деятельности любого менеджера.

Ценность сотрудников для организации отражает то, как ее руководство готово удовлетворить их потребности, как в материальных, так и в нематериальных благах. Только те организации будут успешны, чьи сотрудники будут полностью удовлетворены в своих потребностях. Современные организации должны создавать максимально эффективные системы мотивации и внедрять их в свою деятельность.

В работе были выполнены поставленные задачи:

.        Выявлены основные теории мотивации, рассмотрены и раскрыты содержательные, процессуальные и современные модели мотиваций. Рассмотрены методы мотивационной деятельности менеджеров. Также были рассмотрены модели стимулирования в зарубежном опыте.

.        Обоснована роль мотивации в деятельности менеджера. Было проанализировано, какую роль играют коммуникации в построении системы мотивации.

.        Рассмотрена роль мотивации менеджеров в современных туристических организациях. Выявлены аспекты, которые влияют на туризм государства.

.        Показаны пути повышения эффективности деятельности организации за счет методов мотивации на конкретной туристической фирме. В работе была рассмотрена и охарактеризована туристическая фирма ЗАО «ТРИО», проанализирована роль мотивации в деятельности руководителя туристической фирмы. Были раскрыты все недостатки и преимущества существующей системы мотивации в данной организации. На основе анализа были сделаны предложения по совершенствованию этой системы и раскрыты положительные моменты от возможности ее ввода в деятельность фирмы.

Было предложено именно пересмотреть систему заработной платы:

·        Повышение установленного оклада;

·        Пересмотр системы надбавок за результативность.

Также было предложено ввести дополнительные льготы в виде погашения транспортных расходов сотрудников, сохранить погашение счетов сотовой связи. Было рассмотрено возможность найма нового сотрудника на должность руководителя и также возможность возложения этой ответственности на одного из работников организации.

В данном анализе по совершенствованию системы мотивации в организации предположил, что эффект для успешной деятельности ее будет достигнут если внести все предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала в совокупности. Так как изменения в одном аспекте могут не принести значительного эффекта, и может вызвать недовольство со стороны сотрудников организации.

Список литературы

туристический мотивация менеджер коммуникация

1.   Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М.: «ИНФРА-М», 2004. - 385 с.

2.      Акаев А.А. Анализ и моделирование стратегических возможностей модернизации российской экономики // Мир России. - 2012. - №2. - С. 27-61.

.        Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

.        Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-МИКС. - 2002. - №2. - С. 25-37.

.        Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. -2005. - №15. - 58 с.

.        Василик М.А. Основы теории коммуникации: Учебник - М.: «Гардарики», 2005. - 615 с.

.        Вачугов Д.Д. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов - Ростов-на Дону: «Феникс», 2003. - 512 с.

.        Вачугов Д.Д., Березкина Т.Н. Основы менеджмента: Учеб. для вузов - М.: «Высшая школа», 2001. - 367 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов - М.: «Градарики», 2001. - 528 с.

.        Волков О.И. Экономика оплаты труда: Учебник / под редакцией проф. Волкова О.И. - М.: «ИНФРА-М», 1997. - 304 с.

.        Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2008. - 320 с.

.        Выготский Л.С. Психология искусства. Изд. 3-е. - М.: Искусство, 1986. - 326 с.

.        Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эко. - 2003. - №6. - с. 103-113.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 377 с.

.        Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: «ИНФРА-М», 2000. - 662 с.

.        Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов - 3-е изд. - СПб.: «Питер», 2007. - 600 с.

.        Горбунов П. Руководитель и менеджер - две стороны одной медали // e-xecutive - 2012. Электронный ресурс e-xecutive.ru Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1586119/

.        Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации. // Управление персоналом. - 2005. - №4. - 39 с.

.        Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. - 2008. - №4. - http://grebennikon.ru/author-3243.html

.        Грошев, И.В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 288 с.

.        Дернберг Р. «Мотивация и деятельность»: краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б.М.-М.: «Прогресс», 2000. - 187 с.

.        Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер с англ. М.: «ФАИР-ПРЕСС», 1998. - 288 с.

.        Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. - ITEM - технологии корпоративного управления. М.: 2002. http://www.iteam.ru/publications/human/article 465/

.        Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности/А.П. Егоршин. - М.: «НИМБ», 2003. - 320 с.

.        Зарецкий А.Д. Мотивация труда: кризис можно преодолеть // Человек и Труд. - 2013. - №4. - С. 61-62.

.        Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е. Корпоративная социальная ответственность: мировая и отечественная практика. - Краснодар: из-во «Просвещение-ЮГ». 2013. - 279 с.

.        Заславский И.К. Характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К. Заславский // Эксперт. - 2007. - №10. - С. 35-43.

.        Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда. // Управление персоналом. - 2005. - №18. - 44 с.

.        Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» - СПб: «Питер», 2000. - 512 с.

.        Исаев А. Мотивация эффективности менеджера // BizKiev - Бизнес журнал. Электронный ресурс «Bizkiev.com». Режим доступа: http://bizkiev.c0m/c0ntent/view/615/205/

.        Канке В.А. Философия менеджмента: Учебник. - М.: КНОРУС. 2010. - 392 с.

.        Кафидов В.В. Современный менеджмент: учебник. - М.: «Синергия». 2012. - 400 с.

.        Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник - М.: «ИНФРА-М», 2007. - 512 с.

.        Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности - М.: «Наука», 2008. - 120 с.

.        Кондо Й., Како А., Сайто Ю. и др. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента пер. с англ. Е.П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 205 с.

.        Королев И.В., Морозов Ю.П., Панов А.И. Менеджмент коммерческой организации: учебное пособие - Н. Новгород: «НКИ», 2008. - 355 с.

.        Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - 8-у изд. - М.: Академический Проект; Трикста. 2009. - 560 с.

.        Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы // Управление персоналом. - 2006. - №7. - С. 31-33.

.        Кузнецова М.И. Мотивация деятельности - СПб.: «Фирма», 2006. - 301 с.

.        Лапидус В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте / Нижний Новгород: Приоритет, 2005. - 207 с.

.        Лунин В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2005. - №3. - С. 33-35

.        Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 692 с.

.        Мак-Грегор Д. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия/ Институт экономических преобразований и управления рынком. Электронный ресурс «socioego.ru». Режим доступа: http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/mac_greg.html