Мотивация деятельности в практике менеджмента на примере ОАО 'Электротехнический комплекс'
Содержание
Введение
1. Теоретические основы
мотивации в системе управления современной организации
1.1 Мотивация и ее роль в
системе управления современной организации
1.2 Мотивационный
механизм: сущность, основные элементы и этапы построения
1.3 Методы оценки
эффективности мотивационных процессов в системе управления
2. Анализ управленния
мотивацией персонала ОАО «Электротехнический комплекс»
2.1 Характеристика и
анализ технико-экономических показателей деятельности ОАО «Электротехнический
комплекс»
2.2 Анализ использования
трудовых ресурсов ОАО «ЭТК»
2.3 Анализ мотивационного
механизма в ОАО «ЭТК»
3. Рекомендации по
совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «ЭТК»
3.1. Мероприятия по
повышению эффективности системы мотивации персонала ОАО «ЭТК»
3.2 Обоснование
экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных
источников
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы (ВКР) обусловлена
тем, что переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость
создания адекватного механизма мотивации труда.
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема
совершенствования управления персоналом предприятия. Управление персоналом
включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в
коллективе, социально - психологические аспекты управления. Ключевое же место
занимает мотивация, а так же определение способов повышения производительности
и путей роста творческой инициативы.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его
мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к
деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться
разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно
знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами
мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении
персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.
Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и
реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей
реализовать себя в процессе достижения целей организации.
Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к
интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека. Никто
точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы
должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель
организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника
для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то
руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща
реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы
и общества в целом.
Целью работы является анализ системы мотивации персонала и разработка
рекомендаций по ее совершенствованию в ОАО «Электротехнический комплекс» г.
Омск.
На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
) изучить теоретические основы в системе управления современной
организации;
2) проанализировать действующую систему мотивации предприятия ОАО
«Электротехнический комплекс»;
) разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации
персонала ОАО «Электротехнический комплекс» и рассчитать их эффективность.
Объектом работы выступает Открытое Акционерное Общество
«Электротехнический комплекс».
Предметом работы является система мотивации персонала предприятия.
Проблема совершенствования системы мотивации персонала в организации
разрабатывается в экономической науке давно. В ставших уже классическими
работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Г. Десслера, И. Ансоффа, У.
Брэддика, Д. Грейсона-мл., К. О'Делла роль мотивации работников
рассматривается, как правило, для стабильных условий экономики и сложившихся
условий жизнедеятельности людей.
Различным аспектам проблемы мотивации посвящены работы Н.А. Волгина, В.А.
Дятлова, А.Я. Кибанова, И.А. Кокорева, М.Н. Кулапова, Н.К. Маусова, Ю.Г.
Одегова, В.С. Половинко, Н.Ф. Пушкарева, Г.Г. Руденко, Ф.М. Русинова, Т.О.
Соломанидиной, В.В. Травина, А.А. Федченко и ряда других специалистов.
При выполнении работы в качестве источников информации выступают учебная,
научная, методическая литература, материалы периодических изданий и
специализированных Интернет-сайтов, посвященных экономической и управленческой
тематике, а также документы ОАО «Электротехнический комплекс».
1. Теоретические основы мотивации в системе управления
современной организации
1.1 Мотивация и ее роль в системе управления
современной организации
Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования,
организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и
достичь цели организации посредством воздействия на других людей.
Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и
именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.
Под мотивацией А.П.Егоршин понимает внешнее или внутреннее побуждение
субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к
такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Ю.А.Лукаш считает,
что мотивация - это направление к деятельности, состояние личности, которое
определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек.
Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения
целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения
потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для
достижения намеченных целей и работника, и предприятия.
Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в
создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов
предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится
столь же необходимо и выгодно другому.
Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих
производственных обязанностей, так как ее основу составляет интенсификация
управленческой деятельности по повышению качества продукции. Мотивация призвана
активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление;
активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность
деятельности.
Правильный отбор и использование факторов мотивации повышает
эффективность мотивационных процессов и выступает в качестве экономических
рычагов усиления процесса мотивирования и повышения эффективности менеджмента
качества.
С помощью мотиваторов, как средств ускорения мотивационных процессов,
можно устранять потребности, различные противоречия и проблемы, возникающие в
процессе управления качеством продукции.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на
трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному
труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных
мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления,
повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.
Методы мотивации - должны основываться на принципах системного подхода и
анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку
конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в
целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом внешней и
внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
Административные - ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.
В систему этих методов входят: организационно-стабилизирующие (федеральные
законы, указы, уставы, правила, Госстандарта и т.д.) для обязательного
выполнения; методы организационного воздействия (регламентирования, инструкции,
организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации;
распорядительные (приказы, распоряжения; дисциплинарные (установление и
реализация форм ответственности).
Экономические - с помощью данной группы методов осуществляется
материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на
использовании экономического механизма управления, с помощью которых
обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Социально-психологические - связаны с социальными отношениями, с
моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются
гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей
через мотивацию, создание социально-психологического климата, моральное
стимулирование, социальное планирование. В состав данных методов входят:
формирование коллективов, личный пример руководителя своим подчиненным,
ориентирующие условия (цели, организации и ее миссия), участие в управлении
работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей, установление
моральных норм и поощрений (разумное сочетание позитивных и негативных
стимулов), социальная профилактика и социальная защита работников.
Духовно-нравственные - в масштабах организации редко применимы. Однако
для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в
причастности и успехе руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и
проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и
др.).
Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:
Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению
посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения,
информирования, психологического заражения и т.п.;
Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе
ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им
соответствующих требований;
Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние
обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному
поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают
непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование -
косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив -
это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному
поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей.
Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность
человека к определенному поведению.
Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс
психологической активности, детерминирующий поведение. Рассмотрим, какие
стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива.
1. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения,
т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это
импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой
преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы
зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой,
детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.
Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной
человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е.
сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к
нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место
борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.
Стимулы выполняют роль поощрения мотивационных процессов с помощью
улучшения оплаты труда, премирования, вознаграждения за определенные
результаты, т. е. стимулирование служит одним из эффективных средств
воздействия на мотивацию.
Стимулы - побудительные причины к тому или иному действию в области
повышения качества труда. По своему содержанию - это экономические рычаги
воздействия, вызывающие формирование определенных мотивов, тем самым, повышая
эффективность механизма управления. В отличие от стимулов стимулирование - это
процесс применения, использования различных стимулов для мотивирования людей,
выполняющих определенные действия. Стимулы необходимы для мотивации людей в процессе
управления, но при этом они не подменяют мотивации. Стимулирование - средство
осуществления мотивации для сбалансирования достижения целей.
Целесообразно применять различные стимулы и мотиваторы повышения качества
в их сочетании друг с другом, что позволит охватить основные факторы, влияющие
на качество, и реализовать не только мотивацию труда работников, но и мотивацию
развития производства.
Мотивация в организационном контексте - это процесс, с помощью которого
менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей,
тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Служащие работают
только для достижения общих целей организации, потому что уверены, что это
лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым
физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают
большое напряжение, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их
работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех,
кто занимает важное место в их жизни. Рабочие хотят иметь чувство «партнерства»
с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан
с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия,
которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражение в той награде,
которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности
почувствовать свою самостоятельность. Даже если создается впечатление, что
служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно
ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения
собственных целей. Мотивация, как один из методов функции управления
персоналом, является составной частью процесса управления.
Существует множество способов улучшить качество выполнения работы.
Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа
требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной
безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через
инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной
линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это
только часть решения с тех пор, как фактически все обслуживание и
производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее
автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого
количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут
серьезно снижать производительность.
Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в
том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение
современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее
эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.
Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в
том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в
обмен на качественную работу.
Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства
облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание
выполнено.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде шести
следующих одна за другой стадий. Для уяснения того, как разворачивается процесс
мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна
ниже приводимая модель:
Возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает.
Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в
частности: физиологические, психологические, социальные.
Поиск путей устранения потребности, которую можно удовлетворить, подавить
или просто не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то
предпринять.
Определение целей (направления) действия. Определяется, что именно и
какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить потребность. Здесь
выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то,
что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что
реально получить, способно устранить потребность. Реализация действия. Человек
затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему
возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения
потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на
этом этапе может происходить корректировка целей.
Получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую
работу, человек получает то, что он может использовать для устранения
потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. Здесь
выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В
зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо
изменение мотивации к действию.
Схема мотивационного процесса представлена на рис. 1.1.
Рисунок 1.1- Схема мотивационного процесса
Ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения,
вызываемого потребностью, а так же от того, вызывает устранение потребности
ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает
деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Очень не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном
процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса
мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.
Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно
догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить
достаточно трудно.
Существующая модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы
советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической
ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменение
в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной
жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в
секторе рыночной экономики.
1.2 Мотивационный механизм: сущность, основные элементы
и этапы построения
Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов,
используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей
предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.
С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру
мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента:
) Механизм мотивации научно-технического развития производства включает в
себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного
механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня
конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии,
жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и
другое.
При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в
организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития
производства:
мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли,
достаточной для организации в условиях конкуренции);
мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса
потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг,
развивающих новые потребности);
мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала;
усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);
мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической
безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных
гарантий работника);
мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление
достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).
) Механизм мотивации развития предпринимательства. Термин
«предпринимательство понимается как поиск менеджментом организации новых сфер
применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных
ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой
конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих
предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет
более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате
дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В
организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития
предпринимательства:
мотивация развития конкуренции;
мотивация развития внутрифирменного предпринимательства;
мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем;
мотивация использования обоснованного риска.
) Механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития
управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов
организации, увеличении производительности труда, повышении
конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости
предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие
составляющие:
прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный
пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);
косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень
менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста.
) Механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления
персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация
осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами
хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что
повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную
цену данной организации. Можно предположить следующие направления мотивации
хозяйствования:
мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к
увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более
ответственной и квалифицированной работы);
мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление
сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в управлении
весь потенциал менеджмента фирмы);
мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать
их в производстве, маркетинге, управлении, обеспечить конкурентоспособность и
стабильность организации, повысить престиж).
Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм
взаимодействия объекта мотивации и организации (рис.1.2).
Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников
представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование
мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных
принципов.
Рисунок 1.2 - Схема формирования мотивации персонала в организации
Сформулируем эти принципы:
- Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии
с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом,
оперативном). Для достижения той или иной цели организации необходимо
сформулировать комплекс мотивационных воздействий, который должен быть приведен
в соответствие с реальными мотивационными возможностями.
- Система мотивации на предприятии должна строиться на основе
миссии компании, ее целей и направлена на: привлечение и закрепление
квалифицированных работников на предприятии, повышение заинтересованности
работников в профессиональном совершенствовании и росте, вовлечении работников
в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными
подразделениями, компанией в целом.
- Мотивационный механизм должен быть ориентирован на учет
экономического поведения человека в организации, его целей, трудовых ценностей,
наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно
соответствовать интересам работника.
- Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость
элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов
неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно
проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на
производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной
степени обособленности элементов, чтобы изменения в одном из элементов
компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным
свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от
условий.
- Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен,
поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с
длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность,
творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние
доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).
Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим
звеном в современной системе мотивации. Будучи исключенными в период перехода к
рыночной экономике, сейчас социальная мотивация не является комплексным
инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация
имеет очень значительную силу в современных условиях. И включение ее элементов
в мотивационный механизм позволит повысить его эффективность.
Формирование материальной составляющей мотивационного механизма:
заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система
бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма
(карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность
места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на
престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной
интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия
труда, напряженность работы, возможность инициативы). Качественная оценка
производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью
(BSC-показатели). Разработка этого этапа
основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и
вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями
(построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление
ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление
талантами (рис.1.3).
Рисунок 1. 3 - Социальная мотивация
Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках
динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой
компетенции - персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование
человеческих ресурсов в уникальной комбинации.
Внедрение механизма мотивации включает следующие этапы:
- разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями
предприятия,
- разработка мотивационного механизма по предложенной методике,
проведение тестового прогона,
- провести тестовый прогон вновь созданной или
усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации, проанализировать
изменения в зарплатах сотрудников,
- обсуждение новой системы вознаграждения,
- внедрение. Ознакомить всех сотрудников (под подпись) с новым
положением о системе оплаты труда (вознаграждении),
- осуществление пилотного проекта (в одном из подразделений
Таким образом, разработанная методика необходима предприятию, чтобы
разработать эффективный мотивационный механизм, который решил бы выше
очерченный круг кадровых проблем, обеспечивал бы предприятию приток и
сохранение новых квалифицированных кадров, а также удержание уже обученных
специалистов, повышение их удовлетворенности трудом и производительности
посредством воздействия на трудовую деятельность работников эффективными
инструментами, чему и будут посвящены дальнейшие исследования.
1.3 Методы оценки эффективности мотивационных
процессов в системе управления
Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а
следовательно, и управление материальной основой мотивации труда -
стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на
рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.
Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности
используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового
потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие
принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата
от производственной деятельности.
Этот результат и является источником эффекта, который может принимать
различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления
может найти свое выражение в следующем виде:
увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и
повышения ее качества;
удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом
строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может
проявиться также в повышении производительности труда уменьшении ущерба от
текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения
благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается
экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового
потенциала).
Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации
работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является
увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции
лучшего качества.
Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех
результатов (прироста объема производства, выручки от реализации и т.п.);
во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий,
проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов
имеет свои достоинства и недостатки.
Основные подходы к оценке управления персоналом
При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности
от мотивации персонала необходимо конкретизировать определить, что именно
предстоит оценить.
Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с
помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива
предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой
политики.
Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с
минимальными затратами средств.
В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих
результативность самого процесса управления.
Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.
. Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей
хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем
произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении.
Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции,
прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это
позволяет соизмерять результаты с затратами.
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращении
затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за
счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами
возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего
использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата
(производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в
частности показатель производительности труда Пт.
Пт = Оп / Т, (1)
где: Оп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение
определенного календарного периода, руб.,
Т - затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная
численность работников.
В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала
можно использовать формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при
увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении
персонала с последующим совмещением нескольких профессий.
Вначале определяются отдельные показатели эффективности:
) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)
Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2), (2)
где: Зн - затраты на новичка = Зот / Рот,
Зот - затраты на отбор персонала,
Рот - количество отобранных кандидатов,
Р - среднесписочная численность работников,
Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.
) эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб, (3)
где: Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц,
Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям,- календарный
срок, за который рассчитывается эффективность,
Зоб - затраты на обучение.
) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)
Эп = Р x Дм x (П2 - П1), (4)
где: Р - количество работников,
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,
П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу
работников = Оп / (Дм x Р)
Суммарная эффективность:
Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп
x Рсп x N - Зоб (5)
. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и
ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными
затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы
показатели не только производительности труда, но и экономичности самой
системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой
потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия
направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно
сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства.
Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния
трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом
одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система,
отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала,
профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние
здоровья).
. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих
результативность самого процесса управления
Эффективность процесса управления определяется через оценку
прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности
управленческого труда, квалификации работников и т.д. Факторы повышения
эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах
хозяйственной деятельности организации.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными
затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть
охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой
службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание
структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске
продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и
взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во
многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро
реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом,
насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.
Общими критериями эффективности могут быть следующие:
срок окупаемости затрат на персонал;
размер прироста доходов;
минимизация текущих затрат;
максимизация прибыли;
минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия
предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и
обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.
Подводя итоги можно сделать следующие выводы:
. Мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при
которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что
выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.
. Правильный отбор и использование факторов мотивации повышает
эффективность мотивационных процессов и выступает в качестве экономических
рычагов усиления процесса мотивирования и повышения эффективности менеджмента
качества.
3. Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов,
используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей
предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.
4. Для формирования мотивационного механизма необходимо:
а) определить технологию мотивации труда на конкретном предприятии. Для
этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы
путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать
на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со
складом характера и типом личности;
б) выбрать с учетом всех факторов способы достижения эффективной
мотивации, реально возможные в данной организации, и определить методологию
управления персоналом. Наиболее удачным и универсальным может быть
комплексно-целевой подход, содержащий в себе элементы административных методов
управления, экономических - материального стимулирования и участия в управлении
предприятием, социально-психологических, способствующих удовлетворению
социально-культурных ценностей и созданию устойчивого
нравственно-психологического климата в коллективе.
. Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо
обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами должны стать
принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная
организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.
. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в
управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку
эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям
работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от
проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной
политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями
и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные
показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить
эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел
в организации.
2. Анализ управления мотивацией персонала ОАО «Электротехнический
комплекс»
2.1 Характеристика и анализ технико-экономических
показателей деятельности ОАО «Электротехнический комплекс»
ОАО «Электротехнический комплекс» - молодая динамично развивающаяся компания, отвечающая за обеспечение жизнедеятельности
жилищно - коммунального и промышленного комплекса города Омска. ОАО «Электротехнический
комплекс» (ОАО «ЭТК») создано в сентябре 2002 г.
Основные виды деятельности компании:
оказание услуг по передаче и распределению электроэнергии;
выработка и передача (транспортировка) тепловой энергии в виде горячей
воды населению и промышленным объектам.
В рамках деятельности по теплоснабжению ОАО «Электротехнический комплекс»
(ОАО «ЭТК») осуществляет передачу (транспортировку) тепловой энергии в виде
горячей воды от котельных ООО «Теплогенерирующий комплекс» (по ул. 22-го
Партсъезда, 97 и ул. 30-я Северная, 65а) до потребителей, расположенных в пос.
Амурский Центрального административного округа города Омска, среди которых
жители многоквартирных и индивидуальных домов, предприятия промышленного
сектора, объекты предпринимательской деятельности, а также здания социальной
сферы - больницы, школы, детские сады.
Второе направление - передача и распределение электроэнергии для
надёжного и качественного электроснабжения промышленных предприятий и
предприятий жизнеобеспечения г. Омска.
На обслуживаемых ОАО «ЭТК» тепловых сетях регулярно проводится работа по
замене отработавшей срок тепловой изоляции на современные энергосберегающие
материалы, что способствует снижению потерь теплоэнергии.
Кроме того, в период подготовки к отопительным периодам ведется плановая
замена физически изношенных участков магистральных трубопроводов тепловой сети,
что обеспечивает бесперебойное и безаварийное обеспечение потребителей тепловой
энергией нормативных параметров.
Будучи предприятием, отвечающим за жизнеобеспечение города, ОАО «ЭТК»
сохранило и развивает систему планово-предупредительных ремонтов
электрооборудования. Одной из первых среди энергетических предприятий региона
компания создала и успешно продолжает расширение системы АИИСКУЭ. Как результат
- наш потребитель имеет реальную возможность постоянного контроля потребления
энергоресурсов.
Среди партнеров и заказчиков компании такие известные предприятия и
организации г. Омска и Омской области как Филиал «МРСК Сибири - Омскэнерго»,
ОАО «Омскэнергосбыт», Омский филиал ОАО ТГК-11, ЗАО «МАРЭМ+», МП г. Омска
«Тепловая компания», ОАО «ОмскВодоканал», НПО «Мир», Омское отделение Западно -
Сибирской железной дороги, МПЭП г. Омска «Омскэлектро», ЗАО «Межрегионгаз», ОАО
«Омскгоргаз», управляющие компании г. Омска.
Качественная работа персонала ОАО «ЭТК» - это вклад в решении вопросов
обеспечения жизнедеятельности жилищно-коммунального комплекса города и развития
промышленного потенциала региона.
Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.
Как видно из рисунка 2.1 возглавляет компанию генеральный директор,
которому подчинен исполнительный аппарат, контролирующий определенную
функциональную направленность деятельности. Существующая организационная
структура рациональна и целесообразна для существующей стадии развития
рассматриваемого организации, так как удовлетворяет поставленные перед
организацией цели, а так же эффективность деятельности организации. В ней четко
распределены взаимодействия и полномочия.
Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО «ЭТК»
На сегодняшний день организационная структура ОАО «ЭТК» построена по
линейно-функциональному принципу.
Генеральный директор ОАО «ЭТК» осуществляет линейное воздействие на всех
участников структуры, а руководители функциональных отделов оказывают
функциональное воздействие на исполнителей работ.
Исходя из данной организационной структуры, можно выделить ее
преимущества и недостатки.
Преимущества линейно-функциональной структуры ОАО «ЭТК»:
Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих
руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель (заместитель
генерального директора по финансам и экономике контролирует работу отделов бухгалтерии,
экономики и маркетинга; заместитель генерального директора по общим вопросам
контролирует работу отдела кадров, главного инженера и юридического отдела);
Ясно выраженная ответственность (начальники отделов несут ответственность
за выполнение работы своего отдела);
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих руководителей;
Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.
Недостатки структуры:
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в
целом - разные;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации,
личных и деловых качеств высших управленцев.
Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного
принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия
качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция
по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях
недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
Функцию управления персоналом реализует отдел персонала, состоящий из
руководителя отдела персонала и инспекторов по кадрам.
Руководитель отдела персонала непосредственно подчиняется директору по
общим вопросам и отвечает за формирование политики управления персоналом, за
соответствие проводимой политики общим целям и задачам компании и доведение ее
до сведения всех сотрудников. Директор по общим вопросам осуществляет контроль
над корректировкой политики по персоналу в случае изменения стратегической цели
деятельности предприятия.
В обязанности руководителя отдела персонала входит организация подготовки
и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности
в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор
персонала. Инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется руководителю
отдела персонала. Он осуществляет учет личного состава кадров предприятия,
оформление приема, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, составляет
отчеты об использовании бланков трудовых книжек, ведет воинский учет,
взаимодействует с пенсионным фондом и т.д.
На основании данных бухгалтерской отчетности ОАО «ЭТК» за 2010-2012гг.
проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности и
результаты представим в табл.2.1.
Таблица 2.1 Основные финансово-экономические показатели ОАО
«ЭТК» за 2010 -2012 гг.
|
Показатели
|
Период
|
Тем проста, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011/2010
|
2012/2011
|
|
1. Выручка от реализации,
т.р.
|
917723
|
966033
|
866542
|
105,26
|
89,70
|
|
2. Численность работников,
чел.
|
710
|
774
|
743
|
109,01
|
95,99
|
|
3. Среднегодовая стоимость
основных средств, т.р.
|
396148
|
428562
|
517223
|
108,18
|
120,69
|
|
4. Среднегодовые остатки
оборотных средств, т.р.
|
3782061
|
4322251
|
4964209
|
114,28
|
114,85
|
|
5. Производительность
труда, тыс. руб.
|
1292,57
|
1248,10
|
1166,27
|
96,56
|
93,44
|
|
6. Фондоотдача, руб./руб.
|
2,32
|
2,25
|
1,68
|
97,30
|
74,32
|
|
7. Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств
|
0,24
|
0,22
|
0,17
|
92,11
|
78,10
|
|
8. Себестоимость продукции,
т.р.
|
735145
|
720109
|
585623
|
97,95
|
81,32
|
|
9. Прибыль, т.р.
|
116686
|
175968
|
170907
|
150,80
|
97,12
|
|
10. Рентабельность продаж,
%
|
12,71
|
18,22
|
19,72
|
143,26
|
108,28
|
Анализ данных табл. 2.1 позволяет сделать следующие
выводы:
) В 2011 году у предприятия выросла выручка от
реализации на 5%. Однако по результатам работы за 2012 года можно говорить о
падении уровня продаж тепловой энергии по сравнению с 2011 годом на 10,3 %,
поскольку на рынке усиливается роль конкурирующих компаний в силу либерализации
рынка тепловой энергии. Соответственно, если в 2011 году прибыль выросла по
сравнению с 2010 годом на 50%, то в 2012 году она снизилась на 18,7% по
сравнению с 2011 годом.
2) Себестоимость продукции при этом сокращалась в течение
рассматриваемого периода - на 2% в 2011году и на 19% в 2012 году, т.к снижались
поставки тепловой энергии потребителям.
) Фондоотдача сокращается из-за снижения выручки, при росте стоимости
основных средств, что свидетельствует об уменьшении эффективности их
использования. Наиболее заметен ее спад в 2012 году - почти на 25%.
) Однако, рентабельность продаж увеличивалась в течение всего
рассматриваемого периода. Наиболее заметен ее рост в 2011 году (43%) по
сравнению с 2010 годом. В 2012году она также увеличивалась, но не так
значительно - на 8%. Данное обстоятельство связано с сокращением издержек
предприятия, частности с уменьшением фонда оплаты труда и страховых взносов.
) Численность работников предприятия увеличилась в 2011 году на 64
человека, однако за 2012 год она снизилась с 798 человек до 743 чел., что
обусловлено сокращением штата. Сокращение штата было проведено в рамках
оптимизации организационной структуры, выделения на аутсорсинг части
вспомогательного персонала.
) Следует также отметить снижение производительности труда из года в год.
Если в 2011 год она снизилась на 3%, то в течение 2012 года ее снижение
достигло 6%.
) Необходимо также отметить, что снижается деловая активность
предприятия. Так, если в 2010 года коэффициент оборачиваемости оборотных
средств был равен 0,24 оборотов, то к 2012 году он снизился и составил 0,17
оборота. Это свидетельствует о росте задолженности потребителей и является
негативным показателем.
В заключение следует отметить, что проанализировав основные экономические
показатели работы предприятия, можно говорить о стабильном положении компании в
условиях конкуренции, существующем на рынке городских услуг. Но при этом
негативным моментом деятельности предприятия является высокая затратоемкость
продукции и уменьшение объемов продаж тепловой энергии на рынке.
2.2 Анализ использования трудовых ресурсов ОАО «ЭТК»
В рамках целей и задач курсовой работы проведен анализ использования
трудовых ресурсов ОАО «ЭТК» по следующим критериям:
обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;
анализ движения персонала за 2010-2012гг.;
качественный состав трудовых ресурсов (по полу, возрасту, образованию и
продолжительности работы на предприятии).
Анализ кадров был проведен на основе внутренней управленческой
документации, предоставленными кадровой службой ОАО «ЭТК» для ознакомления.
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОАО «ЭТК» по
категориям работников представлен в табл. 2.2.
Из анализа структуры предприятия видно, что в
анализируемом периоде резких изменений в удельном весе численности персонала по
категориям работников не происходило. Однако, удельный вес численности
административного аппарата возрастал с 8,9% в 2010г. до 10,6% в 2012г., в то
время как происходило сокращение удельного веса производственного персонала с
89,4% в 2010г до 87,5% в 2012г. Однако в абсолютном выражении численность всех
категорий персонала выросла в течение 2011 года и снизилась в течение 2012
года.
Таблица 2.2 Анализ обеспеченности ОАО «ЭТК» трудовыми
ресурсами за 2010-2012 гг.по уровню квалификации
|
Категории работников
|
План 2010г
|
Факт 2010г
|
% обес.
|
План 2011г
|
Факт 2011г
|
% обес.
|
План 2012г
|
Факт 2012г
|
% обес.
|
|
Административный персонал
|
65
|
63
|
97
|
78
|
74
|
95
|
79
|
79
|
100
|
|
Производственный персонал
|
645
|
635
|
98
|
686
|
660
|
96
|
660
|
650
|
98
|
|
Прочий персонал
|
12
|
12
|
100
|
14
|
14
|
100
|
14
|
14
|
100
|
|
Итого среднесписочная
численность, чел., из них:
|
722
|
710
|
98
|
778
|
774
|
99
|
743
|
99
|
Данные таблицы 2.2 свидетельствуют, что за период с
2010 по 2012 гг. количество работающих в ОАО «ЭТК» увеличилось и %
обеспеченности персоналом уже к 2011г достиг 99% и остался неизменным в 2012г.
Следует отметить, что в 2011 году наблюдалась нехватка производственного
персонала, но уже в 2012г штат производственным персоналом практически был
укомплектован.
Качественный анализ структуры персонала ОАО «ЭТК» по
возрасту представлен, по половому признаку, уровню образования представлен и
стажу работы на предприятии в табл.2.3 и рис.2.2 - 2.4.
Из таблицы 2.3 видно, что в 2010 г. преобладала доля
работников в возрасте от 50 лет и составляла 55,2 % в общей численности
персонала. В 2011г. доля данной возрастной группы составляла 59,6%, а в 2012 г.
уменьшилась до 57,5%. Данную тенденцию можно оценить как положительную, так как
происходит омоложение трудового коллектива.
Следует также отметить, что за исследуемый период
произошло значительное сокращение численности персонала возраста от 40 до 50
лет с 114 человек в 2010 года до 107 человек в 2012 году. В процентном
соотношении это составило 6,1%.
Таблица 2.3 Качественный состав трудовых ресурсов ОАО
«ЭТК»
|
Показатель
|
Численность раб. по кон.
года
|
Удельный вес в %
|
|
2010г
|
2011г
|
2012г
|
2010г
|
2011г
|
2012г
|
|
По возрасту: -до 30 лет -
от 30-40 лет - от 40-50 лет -50 лет и старше Итого
|
147 57 114 392 710
|
145 60 108 461 774
|
148 61 107 427 743
|
20,7 8,0 16,1 55,2 100
|
18,7 7,8 13,9 59,6 100
|
19,9 8,2 14,4 57,5 100
|
|
По образованию: - Высшее - в
т.ч. высшее профильное - Среднее профессиональное
|
357 284 353
|
410 304 364
|
412 308 331
|
50,3 40,0 49,7
|
50,0 39,3 47,0
|
55,5 41,5 44,5
|
|
По труд. стажу: - менее 1
года - 1 - 3 года - 3 - 5 лет - 5 - 10 лет - 10- 20 лет - свыше 20 лет
|
74 99 122 221 131 63
|
145 100 122 211 130 66
|
44 119 143 224 154 59
|
10,4 13,9 17,2 31,1 18,5
8,9
|
18,7 12,9 15,8 27,3 16,8
8,5
|
5,9 16,0 19,2 30,1 17,5
11,3
|
|
По полу -мужчины -женщины
|
535 175
|
584 190
|
540 203
|
75,4 24,6
|
75,5 24,5
|
72,7 27,3
|
Необходимо также учесть, что численность персонала от
30-40 лет и до 30 лет растет в течение трех лет вследствие того, что в ОАО
«ЭТК» шли работать до недавнего времени много вчерашних студентов (рис.2.2).
Рисунок 2.2 - Динамика структуры персонала ОАО «ЭТК»
по возрасту за 2010-2012 гг., чел.
Анализ структуры кадрового состава персонала ОАО «ЭТК»
по уровню образования в динамике за 2010-2012 гг. показывает, что в 2012 г.
уровень образования сотрудников ОАО «ЭТК» достаточно высокий: 412 работника
имеют высшее образование (что составляет 55,5%), в том числе 308 чел. - высшее
профильное образование, 331 работников имеют среднее профессиональное
образование. В 2011 г. 410 чел. имели высшее образование (в том числе, 304 -
высшее профильное образование), 364 работников имели среднее профессиональное
образование.
Динамика показателей, характеризующий уровень
образования персонала ОАО «ЭТК» за исследуемый период графически представлена
на рис. 2.3.
Из рисунка 2.3 видно, что профессиональный уровень
работников ОАО «ЭТК» неуклонно повышается в исследуемом периоде.
По продолжительности работы в организации за 2010-2012
гг. следует отметить, что количество сотрудников, работающих менее 1 года
сокращается в исследуемом периоде с 10,4 до 5,6% . Однако, поскольку в 2011
году штат сотрудников увеличился, то и количество вновь поступивших в
организации возросло до 18,7%.
Рисунок 2.3 - Уровень образования персонала ОАО «ЭТК»,
в динамике за 2010-2012
Однако в целом следует отметить, что предприятие имеет
стабильный рабочий коллектив. Можно сказать, что категории работников,
работающих 5-10 имеют самые большие весовые доли.
Анализ структуры кадрового состава по полу показывает,
что в основном в ОАО «ЭТК» работают мужчины, однако в течение рассматриваемого
периода удельный вес женского состава работников несколько увеличился с 24,6% в
2010г. до 27,3% в 2012г.
Рисунок 2.4 - Динамика удельного веса работников ОАО
«ЭТК» по половому признаку за 2009-2011гг.
Рассмотрим движение движения персонала ОАО «ЭТК» в
динамике за три года представлен (табл. 2.4).
Таблица 2.4 Движение персонала ОАО «ЭТК», в динамике
за 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
2010г
|
2011г
|
2012г
|
|
Среднесписочная численность,
чел.
|
710
|
774
|
743
|
|
Уволилось, чел.
|
74
|
81
|
75
|
|
Принято, чел.
|
106
|
120
|
109
|
|
Коэффициент оборота по
приему кадров, %
|
25,4
|
26,0
|
24,8
|
|
Коэффициент оборота по
увольнению персонала, %
|
10,4
|
10,5
|
10,1
|
|
Общий коэффициент оборота,
%
|
14,9
|
15,5
|
14,7
|
|
Коэффициент текучести, %
|
10,4
|
10,5
|
10,1
|
|
Коэффициент постоянства
кадров, %
|
85,1
|
77,1
|
78,2
|
Из таблицы 2.4 видно, что численность уволившихся за
исследуемый период изменялась в сторону роста в 2011 г. и в сторону снижения в
2012 г. В 2012 г. из ОАО «ЭТК» уволились 81 чел. Для сравнения за 2010 г.
уволились 74 чел. Вновь приняты на работу в ОАО «ЭТК» 120 сотрудников. За 2012
г. из ОАО «ЭТК» уволились 75 чел. Вновь приняты на работу в ОАО «ЭТК»109
работников.
Соответственно изменялся и коэффициент текучести
кадров. Численность вновь принятых на работу изменялась в сторону увеличения в
2011 г. и снижения в 2012 г.
Расчет коэффициента оборота по приему кадров ОАО «ЭТК»
за исследуемый период показывает, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г.
произошло увеличение коэффициента по приему на 2,4%. Вновь были приняты
работники вместо уволившихся работников, а также в связи с увеличением
численности ОАО «ЭТК»» согласно штатному расписанию. В 2012 г. произошло
снижение коэффициента по приему на 2,3% (рис. 2.5).
Рисунок 2.5 - Движение персонала ОАО «ЭТК» в динамике
за 2010-2012 гг.
Расчет коэффициента оборота по увольнению персонала
ОАО «ЭТК» показывает, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошел рост
коэффициента по увольнению на 0,4%, что является отрицательной тенденцией. Тем
не менее, в 2012 г. данный показатель уменьшился по сравнению с 2011 г. на
3,5%.
Рассмотрим причины увольнения работников ОАО «ЭТК»
(см. табл. 2.5).
Таблица 2.5 Причины увольнения работников ОАО «ЭТК» в
2010-2012 гг.
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 г. к
|
2012 г. к
|
2012 г. к
|
|
|
|
|
2010 г., %
|
2011 г., %
|
2010 г., %
|
|
Всего уволившихся, в том
числе по причинам:
|
74
|
81
|
75
|
109,5
|
92,6
|
101,4
|
|
неудовлетворенность уровнем
заработной платы
|
63
|
71
|
67
|
112,7
|
94,4
|
106,3
|
|
уход на пенсию
|
1
|
2
|
2
|
200,0
|
100,0
|
200,0
|
|
по состоянию здоровья
|
2
|
1
|
2
|
50,0
|
200,0
|
100,0
|
|
другие причины
|
8
|
7
|
4
|
87,5
|
57,1
|
50,0
|
Как следует из табл. 7, в 2010-2012 гг. основными
причинами текучести кадров являлась неудовлетворенность уровнем заработной
платы. Так, в 2010 г. из-за низкой заработной платы уволилось 63 чел. или 85%
от количества всех уволившихся. В 2012 г. количество неудовлетворенных
работников уровнем заработной платой по сравнению с 2011 г. незначительно
снизилось. По этой причине уволилось 67 чел.
Кроме того, высок процент уволившихся работников по
другим причинам (перегрузки в работе, нашли более престижную работу, поближе к
дому и т.д.). И удельный вес уволившихся по этим причинам начиная с 2010 г.
значительно снизился.
Расчет коэффициента текучести персонала ОАО «ЭТК»
показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2010 г. произошло снижение
коэффициента текучести на 3,2%, что является положительной тенденцией.
Расчет коэффициента постоянства состава кадров ОАО
«ЭТК» показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2010 г. произошло снижение
коэффициента постоянства состава на 8,1%.
Проведя анализ обеспеченности ОАО «ЭТК» трудовыми
ресурсами следует отметить, что предприятие практически полностью
укомплектовано ресурсами.
Анализ качественного состава трудовых ресурсов показал,
что основная доля работников находится в возрасте в возрасте от 50 лет.
Необходимо также учесть, что численность персонала от 30-40 лет и до 30 лет
растет в течение трех лет вследствие того, что в ОАО «ЭТК» шли работать до
недавнего времени много вчерашних студентов. Анализ структуры кадрового состава
персонала ОАО «ЭТК» по уровню образования в динамике за 2010-2012 гг.
показывает, что в 2012 г. уровень образования сотрудников ОАО «ЭТК» достаточно
высокий. Анализ структуры кадрового состава по полу показывает, что в основном
в ОАО «ЭТК» работают мужчины, однако в течение рассматриваемого периода
удельный вес женского состава работников несколько увеличился
2.3 Анализ мотивационного механизма в ОАО «ЭТК»
В рамках целей и задач курсовой работы проведем анализ мотивационного
механизма ОАО « ЭТК».
Под мотивацией в ОАО « ЭТК» понимается совокупность процессов, которые
побуждают, направляют и поддерживают поведение работников организации в
направлении достижении определенной цели.
Мотивация сотрудников в ОАО «ЭТК» преследуют следующие цели:
- повышение производительности труда;
экономия времени и ресурсов;
повышение качества выполненных работ или оказанных
услуг;
создание команды из талантливых и ответственных
сотрудников.
Основные задачи мотивации в ОАО «ЭТК»:
формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации
в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам
внутриорганизационного общения;
формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных)
подходов к управлению персоналом с использованием современных методов
мотивации.
Принципами мотивации персонала в ОАО «ЭТК» являются:
. Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна
соответствует усилиям, затраченным на ее достижения.
.Принцип положительной мотивации. Важно также, чтобы каждый сотрудник был
уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим
служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно
вознаграждены.
. Принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не
являются стандартными для всех сотрудников.
. Принцип комплексной мотивации. Мотивация включает в себя удовлетворение
максимально широкого диапазона потребностей работника.
. Принцип понятности системы стимулирования. В ОАО «ЭТК»каждый сотрудник
знает о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия.
. Принцип принятия основных целей организации. Персонал ОАО «ЭТК»
понимает связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности
компании.
. Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и
механизмы вознаграждения и наказания персонала в ОАО «ЭТК»основаны на
действующем законодательстве.
В ОАО «ЭТК» существует следующие виды мотивации мотивацию персонала.
) Воздействие на существующие потребности сотрудников и их
удовлетворение. Для этого выявляется структура потребностей сотрудников и на
основании полученной информации сроится система стимулирования. Так как каждый
человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения
(«подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система в ОАО
«ЭТК» отвечает принципам гибкости и адаптивности. Здесь применяются такие
методы мотивации как вознаграждение (в виде систем материального и
нематериального стимулирования) и принуждение (основано на страхе подвергнуться
наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и
т.п.).
) Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках
существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе
играет философия организации, организационная культура и другие элементы
внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную
направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на
мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом
коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная
мотивационная основа для стратегического управления организацией. В этом случае
применяются такие методы мотивации как солидарность (развитие у работников
ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с
использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной
производственной атмосферы) и приспособление (воздействие на цели организации
путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего
управленческого звена).
К применяемым в ОАО «ЭТК» формам мотивации относят следующие:
) Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).
) Социальная мотивация (косвенное материальная мотивация).
) Нематериальная (моральная) мотивация, включающая создание
социально-психологического климата в коллективе.
Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные
методы стимулирования.
В ОАО «ЭТК» внедрена отраслевая единая унифицированная
система оплаты труда (ЕУСОТ), эта система начала действовать в компании с 2011
г.
В основе ЕУСОТ лежит система грейдов в соответствие с
которой строится иерархия должностей, каждой должности в зависимости от сложности
и важности выполняемых работ присваивается соответствующий грейд и
устанавливается должностной оклад.
При введении грейдинговой оплаты труда управления
персоналом ОАО «ЭТК» ставил следующие задачи:
- система оплаты должна соответствовать
принятой стратегии развития персонала;
- являться эффективной и мотивирующей
системой вознаграждения;
- способствовать развитию и продвижению
сотрудников ОАО «ЭТК»;
- быть понятной и прозрачной для всего
персонала.
Система разработана силами специалистов ОК ОАО «ЭТК»
при участии экспертных групп, состоящих из руководителей подразделений
компании.
Другим элементом системы заработной платы является,
интегрированная стимулирующая надбавка ИСН-1, которая устанавливается работнику
индивидуально. ИСН-1 является условно-постоянной частью заработной платы,
основными факторами при установлении ИСН-1 являются, влияние на
результат/управление проектами, управление людьми, уровень коммуникаций,
инновационность/регламентированность деятельности, уровень экспертных знаний и
опыта, результативность труда.
Переменная часть заработной платы формируется из
интегрированной стимулирующая надбавка ИСН-2, премии по результатам достижения
КПЭ и премия за особые достижения.
В 2011 году Общество работало в режиме полного
рабочего времени. Простоев и вынужденных отпусков по инициативе Работодателя не
было.
Кроме материальной системы мотивации на предприятии
существует и нематериальная система мотивации. Она выражена в оказании помощи в
обучении и повышении квалификации, системе карьерного роста, различными
социальными программами, проведение корпоративных мероприятий и т.д.
В табл. 2.6 представим затраты компании на обучение в
2011-2012 гг.
Таблица 2.6 Затраты компании на обучение в 2010-2011
гг., тыс.руб.
|
Наименование затрат
|
2011 год
|
2012 год
|
|
По плану, тыс.руб.
|
Фактически, тыс.руб.
|
% фактических затрат к
плановым
|
Дефицит (профицит) средств
на обучение, т.р.
|
По плану, тыс.руб.
|
Фактически, тыс.руб.
|
% фактических затрат к
плановым
|
Дефицит (профицит) средств
на обучение, т.р.
|
|
Повышение квалификации
руководителей и специалистов
|
1 045,20
|
917,5
|
88%
|
-127,7
|
1 983,68
|
1 220
|
67%
|
763,68
|
|
Обучение рабочих
|
200,7
|
92,7
|
46%
|
-108
|
40
|
18,1
|
45%
|
21,9
|
|
Обучение студентов
|
804,5
|
391,5
|
49%
|
-413
|
0
|
0
|
0%
|
0
|
|
Итого:
|
2 050,40
|
1401,7
|
68%
|
-648,7
|
2 023,68
|
1238,1
|
61,2%
|
785,58
|
Итак, затраты компании в 2012 года на обучение рабочих
и специалистов составляли 1238,1 тыс.руб., тогда как годом ранее на эти цели
было выделено 1401,70 тыс.руб. таким образом, в 2012 года компания сэкономила
на обучении студентов 391,5 тыс.руб.
Количество работников, повысивших квалификацию в
2011-2012 гг. представлено в табл.2.7 .
Данные табл. 2.7 свидетельствуют о том, что в 2012
года из-за сокращения финансирования выполнение плана по повышению квалификации
составило 90%, тогда как в 2011 года этот показатель составил 118%.
Таблица 2.7 Количество работников, повысивших
квалификацию в 2011-2012 гг.
|
Категория работников
|
2011г
|
2012г
|
|
План, чел.
|
Факт, чел.
|
Выполнение плана
|
План, чел.
|
Факт, чел.
|
Выполнение плана
|
|
Руководители и специалисты
|
112
|
141
|
126%
|
190
|
170
|
90%
|
|
Рабочие
|
33
|
30
|
91%
|
16
|
16
|
100%
|
|
Итого:
|
145
|
171
|
118%
|
206
|
186
|
95%
|
Затраты на обучение на одного руководителя,
специалиста в среднем составили в 2011 года 6,5 тыс.руб., а в 2012 года 7
тыс.руб.
Затраты на обучение на одного рабочего в 2011 года в
среднем составили 3 тыс.руб., а в 2012 года 1,13 тыс.руб.
Затраты на обучение за 2012 года составили 88,3 % от
затрат на обучение в 2011 года.
Сотрудники Общества, работающие во вредных условиях
труда, регулярно получают молоко. За 2012 года затраты на молоко составили 218
тыс. руб.
Рабочим и ИТР выдаются средства индивидуальной защиты
(СИЗ). Затраты на приобретение СИЗ за 2012 года составили 376 тыс. руб.
За 2012 года медицинский профосмотр прошли 384 чел.,
что составило 98,7% от плана. Углубленный профосмотр в соответствии с Приказом
Минздравмедпрома РФ от 14.03.1996 № 90 «О порядке проведения предварительных и
периодических медицинских осмотров работников и медицинских регламентах допуска
к профессии» не проводился, отсутствовала необходимость. Заболевания, при
наличии которых работники не допускаются к работе по своей профессии выявлены у
11 человек. Затраты на охрану труда составили 1472 тыс.руб., что составило 0,2%
от затрат на производство продукции.
В ОАО «ЭТК» применяются и другие способы нематериальной
мотивации, представленные (рис. 2.6).
Рисунок 2.6 - Способы нематериальной мотивации персонала ОАО «ЭТК»
Рассмотрим каждый из этих способов подробнее.
а) поздравления с праздниками. К Новому году, дню защитника отечества,
международному женскому дню 8 марта и другим праздникам ОАО «ЭТК» выплачивает
работникам премии, дарит небольшие подарки в виде сувениров. Это может быть
чайная посуда с логотипом компании, фирменные ручки Общества, блокноты и
календари.
На юбилейные даты Генеральный директор поздравляет сотрудников
поздравительным письмом. Это является подтверждением внимательного отношения
руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Группа
корпоративной культуры и отдел кадровых отношений к различным праздничным дням
придумывают стихотворения, оформляют их в праздничные поздравления для
персонала. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым
стимулом.
б) корпоративные праздники. На некоторые праздники ОАО «ЭТК» устраивает
корпоративные мероприятия. Сценарий разрабатывает группа корпоративной культуры
Общества. Эти мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить
выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием
торжественных событий. Обычно организаторы стараются соблюдать одинаковые
условия для всех, независимо от должности, чтобы не вносить раскол в коллектив.
в) тренинги и семинары. Достаточно часто на предприятии проводятся
тренинги именно для тех, кто в них нуждается. Они организованы не как
принудительное мероприятие, а поощрение. Это позволяет организации привить
людям необходимые навыки и мотивировать. Так как в организации много давно
работающих обученных и квалифицированных сотрудников, то главная цель тренинга
- отвлечь от повседневной рутины, дать заряд энергии.
г) конкурсы. Другим не менее важным элементом развития
персонала являются конкурсы профессионального мастерства. Ежегодно в августе -
сентябре в компании проходит конкурс профессионального мастерства на звание
«Лучший энергетик» и звание «Лучший молодой энергетик» (для молодых
специалистов в возрасте до 35 лет). Победители и лауреаты конкурса получают
внеочередное повышение должности или интегрированной стимулирующей надбавки.
На данные мероприятия ОАО «ЭТК» несет достаточно большие
затраты.
Кроме того, на предприятии осуществляются следующие
социальные программы, в соответствии с Коллективным договором на 2007-2012 гг.:
- доставка на работу и с работы
сотрудников предприятия автотранспортом предприятия;
- оплата расходов на использование
личного автотранспорта в служебных целях;
- оплата расходов за мобильную связь;
- оплата обучения молодых специалистов
и повышение квалификации;
- компенсация расходов за содержание
детей в детских дошкольных учреждениях;
- компенсация за наем жилья;
- выплата ежемесячного пособия
работницам предприятия, находящимся в отпуске по уходу за ребенком от 1,5 до 3
лет;
- оказание материальной помощи
остронуждающимся работникам предприятия;
- поддержка работы Совета молодых
ученых и специалистов, Совета ветеранов;
- проведение культурно-массовых
мероприятий, вручение подарков, почетных грамот, премий к юбилейным датам;
- спортивно-оздоровительные
мероприятия, в том числе путевки, группы здоровья, спортивные секции.
Итак, основными мотивами применяемые в ОАО «ЭТК» являются (табл.2.8):
Таблица 2.8 Основные мотивы, используемые в ОАО «ЭТК»
|
Потенциальные мотивы
|
Применение в ОАО «ЭТК»
|
|
2010г
|
2011г
|
2012г
|
|
Оплата труда
|
+
|
+
|
+
|
|
Опасение потерять работу
|
-
|
-
|
+
|
|
Уважение коллектива
|
-
|
-
|
-
|
|
Возможность иметь работу,
которая интересна
|
-
|
-
|
-
|
|
Социальные льготы от
предприятия
|
+
|
+
|
+
|
|
Режим отдыха, труда,
организация труда, обеспечение материально-техническими средствами
|
+
|
+
|
+
|
|
Охрана и безопасность труда
|
+
|
+
|
+
|
|
Общественная значимость
труда
|
-
|
-
|
-
|
|
Санитарно-гигиенические
условия труда
|
+
|
+
|
+
|
|
Организация труда,
обеспечение техническими средствами
|
+
|
+
|
|
Возможность
профессионального роста
|
+
|
+
|
+
|
|
Возможность проявить
инициативу, самостоятельность
|
-
|
+
|
+
|
|
Итого
|
7
|
8
|
9
|
Плотность мотивации рассчитаем в таблице 2.9.
Таблица 2.9 Динамика показателей мотивации и мотивационного механизма в
ОАО «ЭТК»
|
Показатели мотивации
|
Значение по периодам
|
Темп роста, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011
|
2012
|
|
Фактическое число мотивов
|
7
|
8
|
9
|
114,29
|
112,50
|
|
Потенциально возможное
число мотивов
|
12
|
12
|
12
|
100
|
100
|
|
Уровень мотивации (баллы)
|
3
|
4
|
5
|
133,33
|
125,00
|
|
Плотность мотивации
|
0,58
|
0,67
|
0,75
|
115,52
|
111,94
|
Анализ показателей эффективности мотивационного механизма в ОАО «ЭТК»
позволяет сделать вывод, что уровень мотивации увеличился в 2011 г. и 2012 г.,
что говорит о применении руководством методов мотивации, которые не
использовались до этого.
Плотность мотивации в 2011 г. увеличилась на 15,52%, а в 2012 г.
наблюдается менее заметное ее увеличение, всего на 11,94%. Исходя из этого
необходимо разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы
мотивации и увеличение мотивов.
Таким образом, диагностика существующей системы
мотивации и анализ потребностей персонала показал, что существующая система
мотивации в ОАО «ЭТК» является достаточно эффективной и способствует
организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как
следствие желанию работать с большей отдачей. Руководство компании проявляет
заботу о повышении благосостояния своих сотрудников.
Недостатком существующей системы мотивации в ОАО «ЭТК»
является отсутствие учета таких мотивов как возможность иметь интересную
работу, а также необходимость уважения коллектива.
Система формирования мотивационных механизмов на
предприятии в первую очередь не может учесть динамику развития потенциала
сотрудников, потребности в адресном обучении, не может определить формальных и
неформальных лидеров в коллективе.
А выявление данных мотивационных механизмов выступает
одной из приоритетных задач службы работы с персоналом.
3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала ОАО «ЭТК»
3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации
персонала ОАО «ЭТК»
Для разрешения проблем в целях совершенствования системы мотивации труда
в ОАО «ЭТК» необходимо разработать механизм мотивации, направленный на
поддержание комфортного социально-психологического климата в коллективе.
Основой положительного благоприятного морально-психологического климата
являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового
коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если
задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной
конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное
обсуждение результатов трудового процесса.
При формировании и сплоченности коллектива руководителю необходимы знания
и выполнение организационных и психологических принципов и правил. Например,
чтобы не попасть в зависимость от ранее полученных сложившихся оценочных
установок, полезно учитывать правило неадекватности отображения человека
человеком. На основе эффекта ложного согласия («Так говорят все») может
сложиться ошибочное представление о сотруднике. Вред для деятельности
коллектива наносит и эффект снисхождения. Типичная логическая ошибка может быть
построена на неверном предположении тесной связи определенных свойств личности
с признаками поведения. К примеру, молчаливость не всегда является признаком
ума и т.п.
Учет перечисленных выше оценок сотрудников, составляющих определенный тип
коллектива, может способствовать повышению его работоспособности. Основой
сплоченности сотрудников и эффективности их работы является здоровый
психологический климат в коллективе. Важно удовлетворить не только материальные
стимулы, но и основные нравственные потребности личности, которые возникают в
ее профессиональной деятельности и профессиональном общении в процессе работы.
Это и осознание личной сопричастности к делам и планам коллектива, и стремление
творчески выразить себя в труде; гордость своим знанием, умением, мастерством;
уважение товарищей по работе и многое другое.
Рассмотрим механизмы, которые необходимо использовать руководителям ОАО
«ЭТК» (см. табл.3.1) для поддержания комфортного социально-психологического
климата в коллективе.
Таблица 3.1 Рекомендуемые механизмы, которые необходимо использовать
руководителям ОАО «ЭТК» для сплочения коллектива
|
№ п/п
|
Рекомендуемый механизм
|
|
1
|
Психологическая
совместимость членов коллектива
|
|
2
|
Сработанность членов
коллектива
|
|
3
|
Дисциплина в коллективе
|
|
4
|
Требовательность к себе и
другим
|
|
5
|
Знание межличностных
отношений в коллективе
|
|
6
|
Учитывать интересы и
запросы каждого человека
|
Важным механизмом сплочения коллектива является психологическая
совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в
малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе.
Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и
неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями
руководители. В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы
кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с
людьми, формирует трудовой коллектив.
Механизмом сплочения коллектива также выступает сработанность.
Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы
индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно
совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность
действий.
Следующим механизмом сплочения коллектива является дисциплина. Она
является важным средством и в то же время обязательным условием развития
производственного коллектива. Ее отсутствие не только снимает возможность
оптимального взаимодействия, но и делает проблематичным само существование
коллектива. Поэтому дисциплина-это такая форма связи между людьми, которая
обуславливает создание доверительной, доброжелательной, комфортной обстановки в
коллективе. Методы формирования и поддержания дисциплины в решающей степени
определяются стилем руководства коллективом.
В непосредственной связи с дисциплиной находится требовательность к себе
и другим людям. В условиях социально-экономических отношений коллектив по
собственной инициативе выступает за увеличение объема требований, предъявляемых
к его деятельности. Следует подчеркнуть, что одной из общих целей имиджа
коллектива является выработка положительного отношения его сотрудников к
предъявляемым требованиям.
Повышение требовательности, формирование и развитие положительных мотивов
труда не только не исключает, а наоборот, предполагает доброжелательное,
внимательное отношение к нуждам людей, заботу о лучшей организации их быта.
Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания
благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать
межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми
протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в
одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на
симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые
конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем
перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального
ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность,
слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной
структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть
коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных
каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а
также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного
коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры,
конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит
руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.
Менеджеру необходимо учитывать интересы и запросы каждого человека, его
характерные особенности, чтобы наилучшим образом адаптировать его в коллективе,
побудить его лучше и производительнее трудиться.
Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей
деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь-то
убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности,
не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к
дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом
стимулирующих и воспитательных воздействий.
В качестве методов, рекомендуемых для выполнения механизмов мотивации,
предложенных в табл.3.1 следует использовать:
похвалу на 5 минутных собраниях перед началом работы каждой смены;
вывешивать фотографии лучших работников по итогам работы за год на доску
почета;
вручение грамот по итогам работы за год.
3.2 Обоснование экономической эффективности
предлагаемых мероприятий
Важнейшим этапом плана развития деятельности компании является внедрение
технологии по эффективному управлению персоналом.
В таблице 3.2 представим программу мер по датам реализации.
Таблица 3.2 Программа мер по датам реализации
|
Задачи
|
Вид работ
|
Срок
|
Ответ.
|
Ст-ть, тыс.руб.
|
Ожидаемый результат, руб.
|
|
Улучшение
социально-психологического климата в коллективе
|
Похвала
|
На каждом 5 минутном
собрании перед началом смены
|
Руководитель подразделения
|
-
|
Повышение
производительности труда на 0,01%
|
|
Улучшение
социально-психологического климата в коллективе
|
Вывешивание фотографии
лучших работников по итогам работы за год на доску почета
|
1 раз в год
|
Специалист ОК
|
20,00
|
Повышение
производительности труда на 0,01%
|
|
Улучшение
социально-психологического климата в коллективе
|
Вручение грамот по итогам
работы за год
|
1 раз в год
|
Руководитель подразделения
|
20,00
|
Повышение
производительности труда на 0,01%
|
|
ИТОГО
|
|
|
|
40,00
|
0,03%
|
Рост производительности труда приведет к росту выручки:
(0,01%+ 0,01% +0,01)=0,03%
,03%*866542=25996,3 тыс.руб.
Далее произведем расчет затрат на предлагаемые мероприятия.
Затраты на грамоты, изготовление доски почета и ее оформления составят 5
тыс. руб. в год
В таблице 3.3 представим бюджет программы на поддержку уровня
удовлетворенности сотрудников.
Таблица 3.3 Бюджет материального поощрения сотрудников на 2013 год
|
Показатель
|
Сумма, руб.
|
Доля в структуре, %
|
|
Премии
|
210000
|
40,4
|
|
Повышение окладов
|
310000
|
59,6
|
|
Итого
|
520000
|
100,0
|
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает
достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу
экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при
наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его
использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее
благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на
персонал (экономичность труда).
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий,
потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся,
например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для
развития личности.
Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Э = 25996,3 - 40,0 - 100,0 = 25856,3 тыс. руб.
В таблице 3.4 представим используемые мотивы в ОАО «ЭТК» после внедрения
новых механизмов мотивации, направленных на поддержание комфортного
социально-психологического климата в коллективе.
Следовательно после внедрения предлагаемых мероприятий в ОАО «ЭТК» будут
использоваться все потенциальные мотивы.
Рассчитаем насколько изменится плотность мотивации после внедрения
рекомендаций (табл.3.5).
Таблица 3.4 Используемые мотивы в ОАО «ЭТК»
|
Потенциальные мотивы
|
Применяемые
|
Планируемые
|
|
2012г
|
2013г
|
|
Оплата труда
|
+
|
+
|
|
Опасение потерять работу
|
+
|
+
|
|
Уважение коллектива
|
-
|
+
|
|
Возможность иметь работу,
которая интересна
|
-
|
+
|
|
Социальные льготы от
предприятия
|
+
|
+
|
|
Режим отдыха, труда,
организация труда, обеспечение материально-техническими средствами
|
+
|
+
|
|
Охрана и безопасность труда
|
+
|
+
|
|
Общественная значимость
труда
|
-
|
+
|
|
Санитарно-гигиенические
условия труда
|
+
|
+
|
|
Организация труда,
обеспечение техническими средствами
|
+
|
+
|
|
Возможность
профессионального роста
|
+
|
+
|
|
Возможность проявить
инициативу, самостоятельность
|
+
|
+
|
|
Итого
|
9
|
12
|
Таблица 3.5 Динамика показателей мотивации и мотивационного механизма в
ОАО «ЭТК»
|
Показатели мотивации
|
Значение по периодам
|
Темп роста, %
|
|
2012
|
2013
|
|
|
Фактическое число мотивов
|
9
|
12
|
133
|
|
Потенциально возможное
число мотивов
|
12
|
12
|
100
|
|
Уровень мотивации (баллы)
|
5
|
5
|
100
|
|
Плотность мотивации
|
0,75
|
1,00
|
1,33
|
Из таблицы 3.5 видно, что плотность мотивации повысится на 33%.
Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию социально-психологического
климата в коллективе в ОАО «ЭТК» позволят:
- повысить мотивацию работников;
- поднять результативность труда работников в целом;
увеличить плотность мотивации сотрудников на 33%.
Проанализировав экономическую эффективность предложенных мероприятий
мотивации персонала компании ОАО «ЭТК» мы увидели, что внедрение предложенных
мероприятий позволят получить значительный экономический эффект - 25856,3
тыс.руб.
мотивация персонал экономический
Заключение
Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на
рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по
управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ.
Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия
на работника.
ОАО «ЭТК» - молодая динамично развивающаяся компания, отвечающая за
обеспечение жизнедеятельности жилищно - коммунального и промышленного комплекса
города Омска.
Самый ценный ресурс любой компании - это ее сотрудники. За истекшие десятилетия
в компании сложился сплоченный коллектив квалифицированных специалистов.
У Общества наблюдается достаточно стабильная ситуация по составу и
структуре персонала. Однако, численность сотрудников несколько снижается в
анализируемом периоде (2010-2012гг.), что связано это с реструктуризацией
компании, в том числе совершенствованием внутрикорпоративной структуры
управления предприятия.
Система управления численностью персонала ОАО «ЭТК» сбалансированная и
достаточно стабильная. Недостатком является то, что доля работников старших
возрастов преобладает над долей молодых кадров. А предприятию необходимы новые
знания для того, чтобы принимать грамотные решения и креативный подход в
решении сложных задач.
Анализ показателей эффективности мотивационного механизма в ОАО «ЭТК»
позволяет сделать вывод, что плотность мотивации в анализируемом периоде с 2010
по 2012г увеличивается, но в 2012 году ее увеличение несколько снизилось.
Таким образом, диагностика существующей системы
мотивации и анализ потребностей персонала показал, что существующая система
мотивации в ОАО «ЭТК» является достаточно эффективной и способствует
организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как
следствие желанию работать с большей отдачей. Руководство компании проявляет
заботу о повышении благосостояния своих сотрудников.
Недостатком существующей системы мотивации в ОАО «ЭТК»
является отсутствие учета таких мотивов как возможность иметь интересную
работу, а также необходимость уважения коллектива.
Система формирования мотивационных механизмов на
предприятии в первую очередь не может учесть динамику развития потенциала
сотрудников, потребности в адресном обучении, не может определить формальных и
неформальных лидеров в коллективе.
А выявление данных мотивационных механизмов выступает
одной из приоритетных задач службы работы с персоналом.
Для разрешения проблем в целях совершенствования системы мотивации труда
в ОАО «ЭТК» необходимо улучшение социально-психологического климата в
коллективе. Для этого предлагается использовать:
похвалу на 5 минутных собраниях перед началом работы каждой смены;
вывешивать фотографии лучших работников по итогам работы за год на доску
почета;
вручение грамот по итогам работы за год.
Разработанные мероприятия позволят:
получить экономический эффект 25856,3 тыс. руб.;
повысить плотность мотивации сотрудников на 33%;
поднять результативность труда работников в целом.
Список использованных источников
1. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. - М.: ТК
Вебли, Изд-во Проспект, 2007. - 390с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление человеческими
ресурсами.-М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 260с.
. Брассингтон Френсис, Петтитт Стивен. Основы
маркетинга/Пер.с англ.; Под ред. Э.Э. Козлова - Днепропетровск 2007.- 467с.
. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения
конкурентоспособности организаций и продукции. - М.: Маркетинг в России и за
рубежом. - №4, 2010.
5. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. -
М.: Маркетинг в России и за рубежом. - №5, 2011
. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности
субъектов рынка. - М.: Маркетинг в России и за рубежом. - №2, 2009.
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов
образоват. учреждений сред. спец. образования / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2011. - 288 с.
. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими
ресурсами: учебн. пособие для вузов. 2008 .-489с.
9. Дубровский В.Ж., Чайкие Б.И. Экономика и управление
предприятием (фирмой): Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - Екатеринбург:
Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2008. - 420с.
. Дрогомирецкий И.И., Маховикова Г.А., Кантор Е.Л.
Стратегическое планирование. - СПб.:Вектор, 2008. - 365с.
. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.
пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008.- 390с.
. Жуковский И.В. Методика изучения и развития
мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы. //
Управление персоналом № 13, июль 2009.
. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое
обеспечение - М.:Дело, 2007. - 471с.
14. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для
студентов вузов / А.Я. Кибанов ; гос. ун-т управления. - 2-е изд., перераб. и
доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. 447 с.
. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы
маркетинга: Пер. с англ.-2-е Европ. изд.- М.; СПб.; К.; Издательский дом «
Вильямс», 2007.
16. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала
// Управление персоналом, № 11, июнь 2008.
. Ловчева М. Моральное стимулирование
персонала//Кадровик. Кадровый менеджмент.№12, декабрь 2008
18. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное
пособие для студ. вузов / В.В. Лукашевич. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М. :
КНОРУС, 2008. 240 с.
. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление
персоналом фирмы: - практическое руководство - М.: Изд-во «Финпресс», 2007.-
287с.
20. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и
конкурентоспособность. -СПб.: Питер, 2009.- 439с.
21. Мотивация трудовой деятельности./ Самофалов М.В., Резниченко В.Ю.:
Учебное пособие, тесты по дисциплине, учебная программа/ Московский
государственный университет экономики, статистики и информатики. -М.,
2008.-116с.
. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности// Кадровик. Кадровый менеджмент, №8, август 2009
23. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.:
Эксмо, 2008.- 386с.
. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности:
учеб. пособие для студ. Высш. Учеб. заведений. - М, 2008.- 467с.
25. Рофе А.И. Экономика труда: учебник. - М.: МИК, 2007. -
304 с.
. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по
персоналу. - Спб.: Питер, 2008.- 430с.
27. Розин. М. Формирование системы материальной
заинтересованности // Кадровик. Кадровый менеджмент, №1,2, январь, февраль
2008.
. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала.//
Отдел кадров,; 1, июль 2008.
. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация
трудовой деятельности. Учебно-практическое пособие. Москва 2009. - 390с.
30. Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом -
Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 256с.
31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО
Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. - 285с.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия: Учебник - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 321с.
. Тихенький В.Г. трудоустройство и деловая карьера:
Учебное пособие для студентов вузов - М.: Аспект Пресс, 2007. - 217с.
34. Управление мотивацией: Учеб. Пособие для вузов/ Пер. с англ. Под ред.
Проф. Е.А. Климова. - М.:Юнити- Дана, 2008. -536с.
. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология
взаимодействия / Н.А. Чижов. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 580 с.
. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных
организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании /
С.А. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ГроссМедиа, 2007. 248 с.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации (учебно-практическое пособие). - М.: Бизнес-Школа Интел-Синтез,
2007. 332с.
. Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов: учебное
пособие для студентов вузов / [авт. кол.: П.Э. Шлендер, В.М. Маслова, Л.С.
Сухова]; под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 302 с.
. Цветков А.Н. Менеджмент : учеб. пособие / А.Н. Цветков.
- СПб. : Питер, 2009. -174 с.
40. Экономика труда: учеб. пособ./под ред. Корнейчук Б.В.
- М.: Гардарики, 2007. -286с.