Разработка стратегического плана развития ОАО 'АвтоВАЗ'

Разработка стратегического плана развития ОАО "АВТОВАЗ"

1. Общая характеристика исследуемого предприятия и отрасли

1.1    Общая характеристика автомобильной промышленности в России

Автомобильная промышленность - ведущая отрасль машиностроения, влияющая на процессы экономического и социального развития Российской Федерации. Наличие развитой автомобильной промышленности является важным элементом обеспечения национальной безопасности государства. В отрасли объединено около 250 крупных и средних предприятий и организаций, занято более 800 тыс. человек. Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость около 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.

Российская автомобильная промышленность представлена предприятиями во всех сегментах автомобилестроения: производство легковых автомобилей, легких коммерческих автомобилей, грузовых автомобилей и автобусов, прицепного состава, специальной и военной автомобильной техники, автомобильных компонентов (двигателей, трансмиссий, ходовых частей, автотракторного электрооборудования и автомобильной электроники и др.), автомобильных материалов, а также научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями.

Что касается предприятий, формирующих автомобильный рынок России, то на сегодняшний день в рыночном сегменте производителей автомобилей можно выделить 4 основных типа предприятий:

- традиционные российские производители: ОАО «АВТОВАЗ», «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», АМО «ЗИЛ» и т.д.

-       российские сборочные предприятия: ОАО «Иж-Авто», ООО «Тагаз» и др.).

-       зарубежные производители: Renault, GeneralMotors, Ford и др.

-       прямые импортеры - такие компании присутствуют во всех категориях отечественного автомобильного рынка, а объем импортируемой ими продукции напрямую зависит от государственных мер тарифного и нетарифного регулирования.

Главным фактором, обеспечивающим привлекательность отечественной автомобильной техники, является ее сравнительно низкая цена. Однако ввозимая из-за границы в значительных объемах бывшая в эксплуатации автомобильная техника составляет серьезную конкуренцию отечественной продукции.

В российской автомобильной промышленности активно происходят процессы интеграции автомобильных заводов, а также производителей автомобильных компонентов в укрупненные бизнес-группы (например, холдинг «Русские автобусы»).

Автомобильная промышленность обладает научным потенциалом, квалифицированными инженерными кадрами и специалистами для создания и внедрения перспективных технологий. Для нужд автомобилестроения широко используются возможности предприятий оборонно-промышленного комплекса. Производство военной автомобильной техники базируется на широкой унификации грузовых полноприводных автомобилей гражданского назначения.

В настоящий момент автомобильная промышленность Российской Федерации создает порядка 1% ВВП, обеспечивая около 400 тыс. рабочих мест непосредственно в компаниях-производителях автомобилей и комплектующих. Кроме того, отрасль создает около 1 млн. рабочих мест в зависимых и дилерских компаниях.

Объем автомобильного рынка России за 2011 год составил более 50 млрд. долларов США. По объемам продаж российский рынок легковых автомобилей занимает шестое место в мире и третье в Европе. При этом по прогнозам некоторых экспертов, может стать вторым по объему в Европе уже в 2015 году и первым в 2020. Рынок тяжелых грузовых автомобилей стал крупнейшим в Европе за 2010 год.

Не трудно догадаться, что основным производителем легковых автомобилей в России на данный момент является ОАО «АвтоВАЗ», его производственные мощности составляют около 1 млн. шт. в год. Стоит отметить, что остальные игроки производят в среднем менее 100 тыс. шт. в год. На рисунке 1. представлен объем производства легковых автомобилей в России в 2011 году.

Рис. 1. Объем производства легковых автомобилей в 2011 году

Однако нельзя не отметить и некоторые очевидные проблемы отечественного автопрома. Серьезный удар по развитию рынка российской автомобильной промышленности нанес мировой экономический кризис. Так в 2009 году производство легковых автомобилей сократилось на 59,4% по сравнению с 2008 годом и составило 597 тыс. штук. Отечественных моделей легковых автомобилей в 2009 г. изготовлено 316,9 тыс. шт. (36,1% объема 2008 г.) или 53,1% общего объема производства легковых автомобилей. Выпуск автомобилей иностранных брендов составил 280,1 тыс. шт. (47,3% объема 2008 года) или 46,9% общего объема производства легковых автомобилей, в том числе предприятиями, работающими в режиме «промышленной сборки» - 192,2 тыс. шт. (51,1% объема 2008 г.). В результате общий объем отгруженной в 2009 году продукции легкового автомобилестроения составил 227,0 млрд. руб. (59,2% объема 2008 г.) Схожая ситуация наблюдалась в производстве грузовых автомобилей и автобусов.

Однако неутешительные результаты, связанные с последствиями экономического кризиса, нивелируются положительными экспертными оценками перспектив изменения рынка автомобилестроения в России, согласно которым рынок имеет тенденции к значительному росту в долгосрочной перспективе. В частности восстановление докризисного уровня автопрома ожидается уже к 2013-2014 годам. Уже сейчас по данным авторитетной организации «Комитет Производителей Автомобилей» продажи легковых автомобилей в России увеличились на 45% в первых трех четвертях 2011 и на 26% в сентябре 2011. Среди десяти моделей, пользующихся наибольшим спросом, 9 произведены на территории РФ. При этом первые четыре позиции уверенно удерживают автомобили LADA концерна «АвтоВАЗ».

При всем этом положение традиционных российских автопроизводителей продолжает ухудшаться. Рыночные позиции АвтоВАЗа подверглись особо ожесточенной конкуренции со стороны иномарок, как импортируемых в Россию, так и собираемых на ее территории. Его доля на рынке российских производителей легковых автомобилей (как импортных, так и отечественных моделей) по состоянию на сегодняшний день сократилась с 67,5% до 65,2%, хотя в натуральном выражении АвтоВАЗ увеличил производство автомобилей до 765,6 тыс. шт. В целом по отрасли объем выпуска отечественных автомобилей сократился на 8,5%, что свидетельствует об ухудшении перспектив отечественных марок автомобилей на российском рынке. [12]

1.2    Характеристика деятельности ОАО «АвтоВАЗ»

ОАО «АвтоВАЗ» - российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе.

Полное фирменное наименование эмитента: Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ».

Сокращенное наименование: ОАО «АвтоВАЗ».

Место нахождения, почтовый адрес: 445024, Российская Федерация, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36.

Целью общества является извлечение прибыли.

ОАО «АвтоВАЗ» было создано на основе ПО «АвтоВАЗ» 5 января 1993 году (регистрационный номер - 2925) Государственным комитетом по управлению государственным имуществом в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

ОАО «АвтоВАЗ» ведет свою историю с 1966 года, когда было принято правительственное постановление о строительстве в городе Тольятти завода по производству легковых автомобилей. Основным партнером АвтоВАЗа на тот момент был итальянский концерн FIAT, с которым было подписано генеральное соглашение о сотрудничестве, а разработки FIAT стали базовыми для российской автомобильной промышленности.

В 2001 г. АвтоВАЗ подписал генеральное соглашение с корпорацией GeneralMotors и Европейским банком реконструкции и развития о создании совместного предприятия по выпуску легковых автомобилей, а уже в 2002 г. на рынке появилась ChevroletNiva - представитель нового семейства российских внедорожников.

Высшим органом управления ОАО «АвтоВАЗ» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает единоличный исполнительный орган - генерального директора. С 29 августа 2009 года президентом ОАО «АвтоВАЗ» является Комаров Игорь Анатольевич.

Уставный капитал ОАО «АвтоВАЗ» составляет 16062482000 рублей и состоит из 32124964 акций следующих категорий:

-       Обыкновенные акции - 27 194 624 шт.

-       Привилегированные акции типа «А» - 4 930 340 шт.

Номинальная стоимость каждой акции составляет 500 руб. 80,81% акций ОАО «АвтоВАЗ» находится в собственности юридических лиц, 17,72% - в собственности физических лиц, а 1,47% - в федеральной собственности.

Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ» относится к отрасли вторичного цикла - машиностроение.

Автомобильный комплекс включает в себя:

-       металлургическое производство;

-       прессовое производство;

-       механосборочное производство;

-       сборочно-кузовное производство;

-       производство пластмассовых изделий;

-       производство ремонта и обслуживания оборудования;

-       энергетическое производство;

-       инструментальное производство;

-       производство по переработке промышленных отходов.

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «Автоваз» является производство автомобилей и запасных частей к ним. По объему производства ОАО «АвтоВАЗ» входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний.

Основными преимуществами ОАО «АвтоВАЗ», которые позволяют ему занимать доминирующее положение в отрасли отечественного автомобилестроения, являются:

-       сложившееся оптимальное для российского рынка соотношение цена / качество;

-       развитая система сервиса;

-       передовые технологии в области массового производства;

-       наличие комплекса опытно-промышленного производства, который является базой для отработки пилотных проектов;

-       крупнейший в стране научно - технический центр с полигоном для испытаний автомобилей;

-     высокая концентрация необходимых ресурсов для производства автомобилей.

За короткие сроки Автоваз стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент время завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. С 2005 по 2008 года выпуск и продажа автомобилей стабильно увеличивались, в кризисный 2009 год было выпущено 332 тысяч автомобилей. В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года - из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз - уже на весь август - по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом.

В результате экономического кризиса 2008 - 2009 годов и вызванных им проблем со сбытом продукции в начале 2009 года «Автоваз» попал в сложную финансовую ситуацию. На конец марта 2009 года долг поставщикам составил около 14 млрд руб. За 9 месяцев 2009 года производство упало на 43,5% к соответствующему периоду предыдущего года.

30 марта 2009 года Правительством России было принято решение о выделении государственной корпорации «Ростехнологии» 25 млрд руб., которые та, в свою очередь, в виде беспроцентной ссуды сроком на год передаст «Автовазу». Также модельный ряд «Автоваз» попал под государственную программу субсидирования процентных ставок по автокредитам. Финансовый кризис подкосил и без того неважное положение компании, несмотря на значительную господдержку.

Но несмотря на это, в ноябре 2009 года Кристиан Эстев, генеральный директор Renault в России заявил, что по предложениям французской стороны, на «Автовазе» планируется организовать производство автомобилей марок Renault, Nissan и Lada на базе единой платформы В0 (платформа Logan), и в том же месяце российское Правительство заявило о готовности оказать «Автовазу» поддержку в размере 54,8 млрд руб. Из этой суммы 38 млрд - это невозвратные долги, ещё 12 млрд руб. пойдет на создание и запуск в производство нового модельного ряда и ещё 4,8 млрд руб. необходимо для реализации программы создания новых рабочих мест.

Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 протокол о сотрудничестве в рекапитализации «Автоваза». Соглашение предусматривает финансовую помощь «Автовазу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan.

В табл. №1 представлены серийно выпускаемые в настоящее время автомобили ОАО «АвтоВАЗ»

Таблица 1. Модельный ряд ОАО «АвтоВАЗ»

№ п/п	Наименование автомобиля	Начало выпуска	Стоимость, руб.
1.	семейство LadaKalina:	2004 год
	-универсал		от 281 900 до 411 000
	-хэтчбек		от 276 900 до 393 800
	-Kalina Sport
2.	семейство LadaPriora:	2007 год
	- седан		от 331 000 до 428 100
	-универсал		от 359 900 до 438 700
	-хэтчбек		от 337 000 до 432 900
	- PrioraCoupe		447 200
3.	LadaGranta:	2011 год
	- седан		от 239 000 до 275 000
4.	семейство LadaSamara:	2000 год
	- хэтчбек 3 дв.		от 270 300 до 275 300
	- хэтчбек 5 дв.		от 282 300 до 288 300
	- седан		от 280 900 до 296 300
5.	Lada 2107:	1982 год	от 206 900 до 213 600
6.	семейство Lada 4×4:	1977 год
	- 3 дв.		от 326 300 до 336 400
	- 5 дв.		363 300

Также АвтоВАЗ продолжает серийно выпускать двигатели:

-       модификации двигателя ВАЗ-2101 для «Лада Классик»;

-       модификации двигателя ВАЗ-2108 для «Лада Самара», «Лада 110» и «Калина»;

-       двигатель ВАЗ-2112 и его версии для «Лада 110», «Калина» и «Приора»;

-       версии двигателя ВАЗ-2121 для «Лада Нива»;

-       двигатель ВАЗ-1118 для «Лада Калина».

Кроме того, АвтоВАЗ продолжает выпуск комплектующих и запасных частей для моделей, снятых с производства или производящихся в других городах России и за рубежом.

Дальнейшее развитие компании связывают с интеграцией с Renault-Nissan. В конце 2011 года «АвтоВАЗ» поставил на конвейер автомобиль LadaGranta, который уже сейчас пользуется немалым спросом. В первом полугодии 2012 года - мини-вэн R90 и фургон F90 на платформе B0, в третьем квартале 2012 года - автомобиль Nissan также на платформе B0, в 2013 году - недорогой хетчбэкGranta и ещё два автомобиля Renault, также на платформе В0. Также в планах компании до 2013 года - модернизация ряда производств, расширение выпуска двигателей и коробок передач. Уже с 2011 года АвтоВАЗ прекратил выпуск классических моделей (2105, 2107), а семейство Sаmara планируется снять с производства с 2014 года. Также среди основных планов ОАО «АвтоВАЗ» можно выделить:

-       2013 год - на платформе B 0: совместный проект «Renault-АвтоВАЗ» автомобиль «LadaLargus».

-       2015 год - хэтчбек сегмента B и кроссовер сегмента С.

-       2016 год - новой модели Priora, кроссовера В-сегмента и седана С-класса.

-       2020 год компания намерена производить 9 моделей на 3 (или 4) платформах в шести сегментах. На три модели - LowCost, новая «Приора» и C-класс - будет приходиться 70% объёмов производства, следует из программы. [12]

2. Описание этапов стратегического планирования на предприятии ОАО «АвтоВАЗ»

 

.1 Формирование миссии функционирование ОАО «АвтоВАЗ»

На первом этапе стратегического планирование выбирается миссия организации. Миссия организации - это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования и организации относительно внешней среды. [14]

Миссия ОАО «АвтоВАЗ»:

«Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников, повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества». [12]

На мой взгляд, миссия на данном предприятии сформулирована некорректно, поэтому я предложила скорректированную миссию:

«Мы создаём для наших покупателей автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудником и повышая ценность нашего бизнеса, удовлетворяя потребности общества в автотехнике с низко доступными ценами и создавая условия поддержания работоспособности автомобилей в процессе эксплуатации».

Лозунговая форма миссии ОАО «АвтоВАЗ»: «Постоянное совершенствование, увеличение ассортимента!».

2.2 Формирование и определение цели предприятия

Следующим этапом стратегического планирования является определение и постановка целей предприятия.

Сначала устанавливают долгосрочные цели. Это крупные цели, которые требуют времени для достижения. Долгосрочные цели это основа для постановки других более коротких целей. Это как фундамент в общем строении целей предприятия. [12]

Обычно у долгосрочных целей сроки достижения устанавливают в пределах 5 лет и более. Долгосрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» приведены в табл. 2.

Таблица 2. Долгосрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» до 2018г.

Область планирования	Наименование цели	Ответственные
Производство	1) Увеличить объём производства втрое с 600 тыс.руб. в 2011 г. До 1,1 мил. В 2018 г.; 2) Повысить продуктивность персонала, за счёт повышения заработной платы, премий; 3) Сконцентрировать производственный периметр вокруг ключевых процессов: крупная штамповка, производство силовых агрегатов, сварка, окраска, сборка.	Генеральный директор
Финансы	1) Финансировать инвестиционную программу к 2018 г. с целью освобождения предприятия от долговых обязанностей; 2) Инвестировать в модельный ряд до 2018 г. 58,4 млрд. руб.; 3) В период с 2013 г. по 2018 г. финансировать программу инвестиций за счёт собственных средств.	Главный бухгалтер
Кадры	1) Снизить количество персонала на 3% до численности 69 тыс. человек; 2) Повысить производительность на 38% в 2018 г. по сравнению с 2011 г. до уровня производительности текущих международных автопроизводителей; 3) Увеличить затраты на развитие персонала в 4 раза до 0,3 млрд. руб. в год к 2018 году для осуществления модернизации.	Заместитель директора по кадровым вопросам	1) Развить систему продаж для ключевых клиентов, которые составят 16% общих продаж а/м в 2018 году (160 тыс. а/м); 2) Внедрить переменную маржу для дилеров, стимулирующую продажи к 2018 г.; 3) Увеличить в 3 раза бюджет на маркетинг.	Заместитель директора по маркетингу
Менеджмент	1) Усовершенствовать организационную структуру управления к концу 2018 г. в связи с меняющимся положением на рынке. 2) Удерживать старые и построить новые долговременные отношения с клиентами с целью создания к 2018 г. широкой клиентской базы.	Генеральный директор
Техническое развитие и НИОКР	1) К 2018 г. удвоить затраты служб технического развития до 2,8% от выручки и увеличить объем работ по поддержанию действующего производства и разработки инновационных технологий; 2) Выделить 3% от доходов на НИОКР.	Заместитель директора по техническим вопросам

Затем определяются среднесрочные цели. Это крупные блоки в строении целей. При этом они поддерживают долгосрочные цели и направлены или способствуют их достижению.

Среднесрочные цели определяются в период с 3 до 5 лет. [3] Среднесрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» приведены в табл. 3.

Таблица 3. Среднесрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» на 2014 - 2016 гг.

Область планирования	Наименование цели	Ответственные
Производство	1) Увеличить объём производства в 1,5 раза в 2016 г. по сравнению 2013 г.; 2) К 2016 году достичь доли в 25% на внутреннем рынке легковых автомобилей; 3) Повысить продуктивность персонала с помощью модернизации производственного оборудования;	Генеральный директор
Финансы	1) Инвестировать в модельный ряд до 2016 г. двигатели 9,8 млрд. руб.; 2) Производственные мощности 68,2 млрд. руб.; 3) В период с 2013 г. по 2016 г. финансировать программу инвестиций за счёт собственных средств.	Главный бухгалтер
Кадры	1) Снизить количество персонала на 1,5% до численности 46 тыс. человек; 2) Повысить производительность на 19% в 2016 году; 3) Увеличить затраты на развитие персонала в 2 раза до к 2016 году для осуществления модернизации.	Заместитель директора по кадровым вопросам
Маркетинг	1) Повысить уровень сервиса к 2016 году; 2) Увеличить в 1,5 раза бюджет на маркетинг; 3) Реструктурировать собственную сеть АвтоВАЗа к 2015 г. с целью повышения её контролируемости и эффективности; 4) Развить систему продаж для ключевых клиентов, которые составят 8% общих продаж а/м в 2016 году.	Заместитель директора по маркетингу
Менеджмент	1) Расширить круг общения с новыми клиентами к 2016 г. на 12% по сравнению с 2013 г. 2) Усовершенствовать отдельные стороны организационной структуры управления к началу 2016 г.	Генеральный директор
Техническое развитие и НИОКР	1) Выделить 1,5% от доходов на НИОКР; 2) К 2016 г. удвоить затраты служб технического развития до 1.4% от выручки.	Заместитель директора по техническим вопросам

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. [2] Краткосрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» приведены в табл. 4.

Таблица 4. Краткосрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» на 2013 г.

Область планирования	Наименование цели	Ответственные
Производство	1) Снизить расходы в 2013-2014 гг. за счет сокращения заводских запасов комплектующих не менее чем на 600 млн. рублей; 2) Выпустить не менее 230 тыс. экземпляров LadaGranta в 2013 году; 3) Модернизировать сборочные линии для устранения сбоев в работе; 4) Организовать в 2013 году выпуск нового автомобиля хетчбэк Granta; 5) Снять с производство и прекратить продажи классических моделей в конце 2013 года; 6) Модернизировать автомобили путем сокращения их себестоимости за счет внедрения новых, более экономичных материалов и технологий, что должно привести к экономии порядка 2 млрд. руб. в 2013 году.	Генеральный директор
Финансы	1) Увеличить рост рентабельности на 2% по сравнению с нынешней в 6% в начале 2014 года; 2) Получить беспроцентный займ у госкорпорации «Ростехнологии» в размере 40 млрд 400 млн рублей в 2014 году; 3) Привлечь крупных инвесторов за счет обеспечение прозрачности постоянных публикаций в СМИ о финансовом состоянии; 4) Привлечь финансовые средства у государства путем участия в федеральной целевой программе «Развитие автомобильной промышленности»; 5) Обеспечить стабильность финансовых поступлений; 6) Снизить себестоимость продукции на 7% в течение 2014 г.	Главный бухгалтер
Кадры	1) Организовать систему переподготовки, повышение квалификации работников завода; 2) Привлечь молодых специалистов на выгодной основе; 3) Обеспечить социальные гарантии, создающих уверенность в будущем, оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование, обеспечение работников жильем; 4) Увеличить кадровый состав на 50 человек в 2014 г. 5) К концу 2014 г. полностью перевести систему оплаты труда в безналичную форму. 6) Уменьшить число межличностных конфликтов на 20% в 2014 г. по сравнению с 2012 г.	Заместитель директора по кадровым вопросам
Маркетинг	1) Увеличить рекламную деятельность в 2,5 раза к началу 2014 года; 2) 2 раза в год проводить мероприятия, направленные на привлечение и удержания клиентов (предоставление различных бонусов, скидок); 3) Осуществить маркетинговые исследований для выявления тенденций рынка в 2013-2014 годах; 4) Увеличить спрос на продукцию на 15% в третий четверти 2014 года; 5) Снизить расход сырья путем применения энергосберегающих технологий до 2014 г.; 6) Увеличить долю рынка на 5% в течение 2014 г. по сравнению с началом 2013 г.	Заместитель директора по маркетингу
Менеджмент	1) В течение 2014 г. заключить договора на поставку Lada Kalina с новыми клиентами; 2) Увеличить объем поставок продукции на 5% к 2014 г. с целью поддержки доверительных отношений с клиентами; 3) Определить приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов	Генеральный директор
Техническое развитие и НИОКР	1) Увеличить расходы на НИОКР в 2 раза: с 908 млн. руб. до 2,02 млрд. руб. в 2014 году; 2) Модернизировать устаревшее оборудование, совершенствование технологий производства в соответствии с последними тенденциями; 3) Сотрудничать и обмениваться опытом с другими автопроизводителями, особенно альянса «RENAULT-NISSAN»; 4) Завоевать лидирующее положение в отечественном машиностроении по вводу новых видов производства и технологий.	Заместитель директора по техническим вопросам

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организация зависит от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной или стратегической деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не бывает, стабильна, поэтому мало знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, надо уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. [4]

В связи с этим факторы внешней среды подразделяются на факторы косвенного и прямого воздействия.

Факторы внешней среды косвенного воздействия включают в себя PESTE-анализ. Для ОАО «АвтоВАЗ» анализ политических, экономических, социально-культурных, технологических и экологических представлен в табл. 5.

Таблица 5. Факторы внешнего окружения ОАО «АвтоВАЗ»

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические (Р-факторы)	- оказание поддержки со стороны государства выходящему из кризиса предприятию; - участие в программе гос. финансирования отрасли машиностроения;	- введение различных законодательных актов, ограничивающих возможность деятельности акционерного общества на внешних рынках; - высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ, что может оказать влияние на снижение прибыли.
Экономические (Е-факторы)	- существенное замедление темпов инфляции; - повышение уровня жизни населения в России; - увеличение заработной платы по всей России; - рост экспорта автомобилей в страны СНГ; - дальнейшее улучшение условий потребительского кредитования.	- рост цен на комплектующие изделия; - увеличение цен на сырье, энергию; - рост ставки по налогам; - инфляция; - рост курса доллара по отношению к рублю.
Социально-культурные (S-факторы)	- рост реальных денежных доходов населения; - рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.
Технологические (Т-факторы)	- вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования; - максимально возможное повышение качества выпускаемой продукции.	- высокая энергоёмкость продукции; - низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. - возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
Экологические (Е-факторы)	- повышение экологической безопасности автомобилей и технологий производства; - рост популярности и внедрение на предприятиях менеджмента экологического; - рост экологической и социальной ответственности; - осознание проблемы экологического неблагополучия.	- темпы снижения производства намного опережают темпы сокращения его «давления» на природную среду. - рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. - отечественные изношенные основные фонды, «дряхлеющая» в ходе реформ инфраструктура - источник роста числа техногенных аварий. - рост нарушений природоохранных норм. - недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

В результате проведенного PESTE - анализа можно сделать вывод о том что, каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PESTE - анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. Большое влияние на организацию оказывают политические и экономические факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.

Факторы внешней среды прямого воздействия включают в себя анализ потребителей, конкурентов и поставщиков.

Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. [6]

Клиентами ОАО «АвтоВАЗ» являются:

·        Организации;

·        Частные лица.

Основу анализа среды непосредственного окружения предприятия составляет анализ конкурентов.

В качестве основных конкурентов рассматриваются крупные автомобильные заводы, расположенные на территории России.

Среди наиболее крупных конкурентов можно выделить такие бренды как:

·        Kia;

·        Chevrolet;

·        Nissan;

·        другие.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого продукта. [15]

ОАО «АвтоВАЗ» работает с большим числом поставщиков многих соседних городов, а также других странах, наиболее крупные из них:

·        ОАО «ЗиТ» является основным поставщиком электрооборудования на все отечественные автомобильные конвейеры;

·        ЗАО «Концерн «ПРАМО» - один из ведущих производителей автомобильного и моторного оборудования в России;

·        ОАО «Владимирский электромоторный завод» - крупнейший российский производитель асинхронных электродвигателей;

·        ОАО «АвтоВАЗАгрегат»

·        MUBEA-HZP s.r.o. Чехия

·        прочие поставщики.

Влияние этих факторов в ОАО «АвтоВАЗ» представлено в табл. 6.

Таблица 6. Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО «АвтоВАЗ»

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	-получение скидок на запчасти и комплектующие; - смена поставщика резинотехнических и пластмассовых изделий; - относительная независимость от политики поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества.	- несвоевременное выполнение условий поставок запчастей и оборудования. - рост цен на запчасти; - риск поставки некачественных комплектующих.
Конкуренты	- уменьшение ввоза поддержанных иномарок; - Уход с рынка фирм-конкурентов; - Повышение цен конкурентами на свою продукцию.; - развитие сборочных предприятий иностранных производителей в России.	- возможность внедрения конкурентами новых технологий при выпуске автомобилей. - ведение нечестной конкурентной борьбы. - конкуренты постоянно расширяют ассортимент выпускаемых автомобилей; - рост количества конкурентов на рынке.
Потребители	- расширение круга потенциальных покупателей. - рост спроса на отечественные автомобили. - завоевание у потребителей имиджа как поставщика качественной продукции.	- переключение потребителей на конкурентов; - приверженность потребителей к маркам иностранных производителей. - снижение спроса на автомобили, выпускаемые АвтоВазом. - нестабильное финансовое положение потребителей; - изменение вкуса и предпочтения потребителей.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Согласно составленному анализу наибольшую угрозу для компании представляют конкуренты и экономические, политические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают технологические факторы и потребители, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о поставщиках, экологических и социальных факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны потребителей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Для успешного функционирования предприятия необходимо проводить активную рекламную политику, должна быть оказана поддержка со стороны государства, инвесторов и партнеров, повышать уровень сервиса, расширять ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг и совершенствовать технологии производства.

2.4 Анализ внутренней среды ОАО «АвтоВАЗ»

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения ее сильных и слабых сторон. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи, стоящие перед организацией. [15]

Для анализа внутренней среды ОАО «АвтоВАЗ» необходимо исследовать следующие направления:

·        производство,

·        финансы,

·        кадры,

·        маркетинг,

·        менеджмент,

·        организационную культуру.

Все вышеуказанные составляющие внутренней среды должны находиться в тесной зависимости между собой для более эффективного функционирования предприятия. [5]

В табл. 7. представлено соотношение сильных и слабых сторон ОАО «АвтоВАЗ» с данными позициями предприятия.

Таблица 7. Анализ потенциала ОАО «АвтоВАЗ»

Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	-Модернизация производственных мощностей; - У ОАО «АвтоВАЗа» имеется крупнейший в стране научно - технический центр для испытаний автомобилей; - По объему производства входит в двадцатку ведущих мировых автопроизводителей; - Повышение качества продукции.	- Старый модельный ряд, не соответствующий западным образцам; - Устаревшие технологии производства продукции; - Невысокое качество продукции; - имеется часть неиспользованных резервов; - несоответствие цены и качества.
Финансы	-Невысокая стоимость продукции; - Дешевизна в обслуживании и эксплуатации; - Развитая система кредитования.	-Недостаточное количество финансовых средств; -Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Маркетинг	-Значительная доля рынка; - Узнаваемость бренда; - Связи с потребителями и поставщиками; - Обширная дилерская сеть.	-Слабый имидж бренда; - Отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции; - Ниже среднего маркетинговые способности; - Жестокая конкуренция со стороны зарубежных производителей.
Кадры	-Дешевая рабочая сила; - Подготовка рабочих по техническим специальностям наиболее востребованным на заводе; - Предприятие проводит осмысленную социальную политику, разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам.	-Низкая производительность труда; - Увеличение текучести кадров.	- Самодостаточная для настоящего времени организационная структура управления. - Координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполни-тельной дисциплины на предприятии.	-Узкая сеть отношений с клиентами. - Неорганизованность информационного обеспечения каждого звена управления на предприятии.
Организационная культура	-Наличие корпоративного духа и высокой сплоченности коллектива; - За хорошую работу учреждаются премии, выдаются путевки в дома отдыха, устраиваются различные вечера по случаю юбилеев своих сотрудников	-Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина

В результате анализа мы получили наглядное представление о положении ОАО «АвтоВАЗ». Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку не конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания со стороны руководства и менеджмента фирмы.

2.5 SWOT-анализ альтернатив развития ОАО «АвтоВАЗ»

Следующим этапом стратегического планирования является SWOT-анализ. Для каждого предприятия весьма важно понимать, в чём его сила и слабость, необходимо адекватно оценивать свои возможности и угрозы. При этом надо помнить, что зачастую в условиях динамичного развития рынка возможности могут переходить в угрозы, сильные стороны в слабые и наоборот.

Таблица 8. SWOT-матрица для ОАО «АвтоВАЗ»

	Возможности 1. Получение финансовой поддержки со стороны государства. 2. Рост экспорта автомобилей в страны СНГ. 3. Повышение спроса на отечественные автомобили. 4. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 5. Максимально возможное повышение качества выпускаемой продукции. 6. Развитие сборочных предприятий иностранных производителей в России. 8. Дальнейшее улучшение условий потребительского кредитования. 9. Уменьшение ввоза подержанных иномарок. 10. Увеличение уровня доходов населения	Угрозы 1. Снижение объема продаж. 2. Рост количества конкурентов на рынке. 3. Инфляция 4. Спад в машиностроительной отрасли. 5. Рост курса доллара по отношению к рублю 6. Риск поставки некачественных комплектующих. 7. Изменение вкуса и предпочтения потребителей. 8. Рост цен на запчасти, комплектующие изделия. 9. Рост ставки по налогам.
Сильные стороны 1. Узнаваемость бренда. 2. Значительная доля рынка. 3. Невысокая стоимость продукции. 4. Дешевизна в обслуживание и эксплуатации. 5. Повышение качества продукции. 6. Развитая система кредитования. 7. Модернизация производственных мощностей. 8. Обширная дилерская сеть.	Сила и возможности 1. Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции. 2. Создание новой модели за счет привлечения финансовых средств. 3. Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке и экспорта в страны СНГ. 4. Развитие сборочных предприятий иностранных производителей в России приведет к развитию производства автокомплектующих. 5. Значимость на рынке, невысокая стоимость продукции, дешевизна в обслуживании позволят привлечь покупателей и стимулировать рост спроса на отечественные автомобили.	Сила и угрозы 1. Повышение качества продукции, для вытеснения конкурентов. 2. Разработка новых моделей, для увеличения объемов продаж. 3. Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии. 4. Возможность потери поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития машиностроительной отрасли страны. 5. Появление сильного конкурента вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов.
Слабые стороны 1. Невысокое качество продукции. 2. Старый модельный ряд. 3. Устаревшие технологии производства продукции. 4. Недостаточное количество финансовых средств. 5. Низкая производительность труда. 6. Имеется часть неиспользованных резервов. 7. Несоответствие цены и качества. 8. Жестокая конкуренция со стороны зарубежных производителей.	Слабость и возможности 1. Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных финансовых средств. 2. Плохая рекламная компания и все направления реформирования могут способствовать снижению спроса на отечественные автомобили. 3. Использования появившихся новых технологий будет способствовать снижению уровня конкурентного давления. 4. Разработка стратегии предприятия, базирующейся на зарубежного потребителя. 5. Увеличение уровня доходов населения может способствовать снижению спроса на отечественные автомобили из-за несоответствия цены и качества.	Слабость и угрозы 1. Невысокое качество продукции заставляет покупателей делать выбор в пользу иностранных производителей. 2. Рост ставки по налогам приведет к увеличению расходов и снижению денежных средств. 3. Рост цен на запчасти, комплектующие изделия приведет к росту себестоимости, в результате чего предприятие будет вынуждено повысить цены на продукцию. 4. Инфляция приведет к значительному росту затрат, снижению рентабельности и возможности платить по своим обязательствам. 5. Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Разрабатываемая стратегия предприятия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, проанализировав возможности и угрозы ОАО «АвтоВАЗ», его слабые и сильные стороны, исходящих из внешней среды, можно сделать следующие выводы:

. ОАО «АвтоВАЗ» имеет достаточно небольшое количество сильных сторон, однако их хватает для удержания лидирующих позиций на автомобильном рынке страны. Главным достоинством компании является многолетний опыт работы на российском автомобильном рынке, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

. На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является невысокое качество и надежность выпускаемых автомобилей, в результате чего АвтоВАЗ испытывает жестокую конкуренцию со стороны зарубежных производителей.

. Для более успешного развития на данный момент компания использует такие возможности для роста, как участие в совместных проектах с ведущими мировыми автопроизводителями (GMChevrolet, Renault-Nissan); модернизация производственных мощностей и повышение качества продукции; вывод новой модели на рынок в 2012 году - LADA Granta и LADA Largus.

4. Анализ угроз показывает, что к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов, либо коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Список литературы

1.     Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева. - М: Финансы и статистика, 2010. - 208 с.

2.      Алабкина, Л.И. АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монография / Л.И. Абалкина. - М.: Институт экономики РАН, 2009. - 270 с.

.        Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2010. - 237 с.

.        Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА - М, ФОРУМ, 2010. - 256 с.

.        Википедия // Матрица БКГ [сайт]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC % E0 % F2 % F0 % E8 % F6 % E0_%C1 % CA % C3.

.        Википедия // Организационная структура [сайт]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CE % F0 % E3 % E0 % ED % E8 % E7 % E0 % F6 % E8 % EE % ED % ED % E0 % FF_%F1 % F2 % F0 % F3 % EA % F2 % F3 % F0 % E0.

.        Википедия // SWOT - анализ [сайт]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-%E0 % ED % E0 % EB % E8 % E7

.        Годовой отчет ОАО «АвтоВаз» за 2012 год [сайт]. URL: www.lada.ru

.        Матрица Ансоффа[сайт]. URL: http://www.grandars.ru/student/marketing/matrica-ansoffa.html.

10.   Мухин В.И., Основы теории управления. - М.: Экзамен, 2011. - 256 с.

11.   Литература для студента // Метод управления по целям [сайт]. URL: http://libsib.ru/strategicheskiy-menedzhment/razrabotka-strategii-kompanii/metod-upravleniya-po-tselyam.

12.    Официальный сайт ОАО «АвтоВАЗ» [сайт]. URL: www.lada-auto.ru.

13.   Стратегическое управление и планирование [электронный ресурс]. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/mansoff.html.

14.   Энциклопедия экономиста // Миссия и цели организации [сайт].URL: http://www.grandars.ru/student/marketing/missiya-organizacii.html.

15.    Энциклопедия экономиста // Стратегическое планирование [сайт]. URL: http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html.

автомобильный легковой стратегический планирование