Процессный подход управления на предприятии

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    1,46 Мб
  • Опубликовано:
    2014-04-12
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Процессный подход управления на предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Процессный подход управления на предприятии

Глава 2. Анализ и статистика внедрения функционирования бизнес-процессов на отечественных предприятиях

Глава 3. Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода управлении на предприятии

.1 Особенности факторов и источников формирования экономической эффективности процессного управления на предприятии

.2 Методика оценки экономической эффективности процессного управления на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Постоянное совершенствование - это жизненная философия любой организации, если она хочет выжить и успешно функционировать в средней, а особенно в долгосрочной перспективе. В условиях рыночной экономики автотранспортные предприятия (организации) самостоятельно разрабатывают и утверждают финансовые, управленческие, стратегические планы, которые имеют индивидуальный характер и определяют пропорции между стоимостными параметрами текущего или среднесрочного периодов функционирования хозяйствующих субъектов. Стоимостные параметры (доходы, прибыль, расходы, инвестиции и др.) определяются на основе разработанного бизнес-плана стратегии развития предприятия с учетом его позиционировании на рынке автотранспортных услуг. А современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных современных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Процессный подход акцентирует внимание предприятия на достижении поставленных целей, анализе ключевых показателей эффективности, а также на ресурсах, затраченных на достижение этих целей. Теория процессного подхода не является новой для руководителей российских компаний. По данному вопросу имеется достаточное количество литературы, книг, пособий, программных продуктов. На основе разработанных/оптимизированных бизнес-процессов можно построить минимально необходимую и достаточную организационную структуру, составить регламенты и инструкции для персонала, разработать систему мотивации, а также провести автоматизацию бизнеса. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние. Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Процессный подход может быть применен на разных стадиях развития предприятия (организации), в частности при:

-   постоянном совершенствовании (улучшении) бизнеса для действующей компании;

-   реинжиниринге бизнеса для компаний, нуждающихся в кардинальных переменах;

-   новых бизнес-направлений для вновь образованных либо для активно развивающихся компаний;

-   автоматизации бизнеса для компаний, внедряющих IT-технологии.

Эффект от использования данного подхода по сравнению с традиционными методами, достигается за счет:

-   существенного сокращений времени выполнения типовых процедур (от 30% и выше);

-   сокращения накладных расходов организации (в среднем на 20%);

-   повышения качества продуктов/услуг, роста заинтересованности персонала в результатах работы, которые приводятся в соответствие с интересами компании;

-   повышение конкурентоспособности.

Отличительной чертой современного этапа научно-технического прогресса является широкая компьютеризация предприятий, то есть оснащение их вычислительными и электронными устройствами, автоматизированными системами различного назначения. Тем более в нашем информационном веке значительно увеличился объем информации, перерабатываемой в процессе управления предприятием: к информации о внутренней среде (информации о самом предприятии, производственном процессе, экономически и финансовых и др. показателях) добавился значительный объем информации о внешней среде (состояние экономики страны, система налогообложения, состояние рынка, конкуренция и др.).

Выбранная мной тема является актуальной, тем более что по разработанному проекту «Транспортная стратегия Российской Федерации до 2030 года» в области повышения качества транспортного обслуживания предусматривается ускорение товародвижения при перевозках и хранении готовой продукции, для чего необходимы:

-   разработка, утверждение и введение в действие новых Правил перевозки грузов автомобильным транспортом;

-   разработка и внедрение комплексных проектов организации перевозок грузов на междугородных маршрутах по наиболее грузонапряженным направлениям, с учетом обеспечения времени движения грузовых автотранспортных средств на этих маршрутах не менее 20 часов в сутки.

Развитие рациональных систем перевозок грузов в крупных транспортных узлах для сокращения порожних пробегов, уменьшения времени простоя автомобилей в погрузочно-разгрузочных пунктах, повышения коэффициента использования грузоподъемности автомобилей. К 2030 году эти перевозки должны составить до 40% внутриузловых перевозок автомобильным транспортом.

Развитие конкурентного рынка конкурентоспособных транспортных услуг предполагает обеспечение приоритетного развития автомобильного транспорта общего пользования, располагающего современной производственно-технической базой и оптимальной структурой парка автотранспортных средств, с учетом увеличения его доли в выполняемых перевозках.

Повышение доли коммерческих перевозок грузов в общем объеме перевозок автомобильным транспортом к 2030 году в 2 раза, или до 60%.

В области тарифного регулирования в целях повышения доступности автотранспортных услуг для потребителей грузового автомобильного транспорта необходимо:

-   обеспечение недопущения кратковременной реализации автотранспортных услуг ниже себестоимости с целью получения конкурентных преимуществ (демпинга);

-   совершенствование механизмов финансирования мероприятий по обеспечению безопасности дорожного движения.

В этом проекте предложено 16 программ для помощи и развития отечественных и международных грузовых перевозок. Протяженность автомобильных дорог по данным федеральной службы государственной статистики составляет 940 тыс. км, для сравнения протяженность железных дорог составляет всего 86 тыс. км. Прихожу к мнению что ситуация складывается благоприятная для создания новой фирмы по перевозкам грузов.

Одной из особенностей современных тенденций в области экономики, бизнеса, производства являются большие темпы развития информационных технологий и созданных на их основе новых промышленных технологических процессов, процессов управления производством, процессов обеспечения производства. Более того, воздействие информационных технологий на экономические и производственные процессы неуклонно возрастает и все глубже интегрируется в управленческую систему предприятия. Технологии, позволяющие осуществлять информационную поддержку различных процессов, раскрыли новые возможности организации логистической системы управления производственными запасами.

В последние годы компьютеризация управления получило особенно широкое применение на различных уровнях управления от частных предпринимателей вплоть до федерального уровня. В этой связи возникает актуальная вопрос определения границ компьютеризации АТП (в силу специфических особенностей их организации и управления) и оценки эффективности компьютеризации управления АТП.

В соответствии с этим целью данной работы является изучение методов оценки экономической эффективности компьютеризации процессов управления АТП, для достижения которой решаются следующие задачи:

Объектом исследования являются системы управления АТП, технические и программные средства автоматизации процессов и функций управления АТП.

Предметом исследования являются факторы, определяющие эффективность автоматизации процессов и функций управления, и методы оценки эффективности автоматизации управления.

Глава 1. Процессный подход в управление на предприятии

Бизнес сводится, в конечном счете, к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Наибольшую трудность в понимании, что такое процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Таблица 1. Объекты, причины и результаты реинжиниринга бизнес-процессов

Объекты

Проблемы

Результаты

Компании, желающие упорядочить и улучшить свою внутреннюю организацию. Компании, желающие подготовить себя к успешному, продуманному и эффективному внедрению информационных технологий

Отсутствие формализованных и структурированных бизнес-процессов. Дублирование функций и недостаточность информации для принятия решений

Создание рациональных технологий и бизнес-процессов в результате: § упорядочивания информационных потоков и схем документооборота; § реорганизация организационной структуры управления, выбора оптимального информационного решения


Процессный подход к управлению - подход к управлению, основывающейся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций.

В итоге под бизнес-процессом будет пониматься совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Постепенно запрос превращается в конечный результат - товар или услугу. При этом в качестве клиента может выступать не только внешний заказчик, но и другой процесс (выходом (результатом) процесса ремонта собственного автомобиля в АТП является технически исправное транспортное средство, готовое выполнять процесс перевозки грузов (пассажиров).

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

-   основные бизнес-процессы;

-   обеспечивающие бизнес-процессы;

-   бизнес-процессы развития;

-   бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукта (услуги), представляющих ценность для клиента и обеспечивающих получение дохода для предприятия (перевозка груза, ремонт транспортного средства клиента, перевозка пассажиров, экспедирование). Эти процессы производят «выходы». Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Обеспечивающие бизнес-процессы - это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов, они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия (ремонт и техническое обслуживание собственного подвижного состава, снабжение запасными частями и ремонтными материалами). В отличие от основных, количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Процессы управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т. е. взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия (маркетинг, заключение договоров, управление финансами, управление задолженностью потребителей). В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные (управление техническим состоянием парка подвижного состава, ремонтной зоны АТП). Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить неосновные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода (реализация топлива, предоставление мест и площадей для рекламных целей), в составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.

Таблица 2. Классификация бизнес-процессов АТП.

Типы процессов

Характерные признаки

Клиенты

Основные  процессы

1. Назначение - создание основных продуктов (перевозка, ремонт, сдача в аренду ТС, экспедирование).  2. Результат - основной продукт (услуга по доставке груза, отремонтированное ТС клиента).  3. Процессы находятся на пути создания новых продуктов.  4. Процессы добавляют ценность для потребителя

1. Внешние клиенты  2. Конечные потребители.  3. Внутренние клиенты - другие процессы

Вспомогательные процессы

1. Назначение процессов - обеспечение деятельности основных процессов (ремонт, техническое обслуживание собственного ПС).  2. Результат - ресурсы для основных процессов (ПС, готовый к работе).  3. Деятельность процесса (процесс ремонта ПС) не касается основных продуктов (перевозки).  4. Процессы добавляют продукту стоимость (затраты на ремонт, включаемые в себестоимость)

1. Внутренние клиенты - другие процессы АТП

Процесс управления АТП

1. Назначение процесса - управление деятельностью АТП.  2. Результат - деятельность АТП в целом

1. Собственники (инвесторы).  2. Потребители (клиенты).  3. Персонал (сотрудники).  4. Общество (внешняя среда)


В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации.

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

-   Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.

-   Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4 точно такие же, как для Основных Процессов.

Рис. 1. Пример выделения сети Процессов для крупной организации.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса транспортного предприятия.

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес-процесса, как правило, должностное лицо - топ-менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющих соответствующие роли.

Выход - материальный или информационный продукт, являющийся результатом выполнения БП и потребляемый клиентом.

Вход - продукт, который потребляется в ходе БП, преобразуется в выход.

Бизнес-процесс включает в себя следующие элементы. Владелец процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями (менеджер по перевозкам, менеджер направления, водитель автомобиля).

Технология процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы (транспортная система доставки грузов).

Система показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей (заявленный к перевозке объем груза, срок доставки и сохранность груза, стоимость доставки).

Управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений.

Ресурсы процесса - информация, материалы, оборудование, персонал, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

К показателям продукта на ВХОДЕ-ВЫХОДЕ БП относят следующие.

. Функциональные показатели (количество функций, полнота функций продукта, параметры, сравнение с мировыми образцами, количество выполненных полностью пунктов требований клиента). 2. Характеристики надежности (гарантии срока, сервиса, количество ошибок).

3. Показатели безопасности.

4. Наличие дополнительных услуг (скидки для постоянных клиентов, премии для клиентов, послепродажный сервис и пр.).

Единой целью процесс является удовлетворение клиентов.

Процессное управление занимается регулированием действий на всем протяжении контролируемой цепочки операций с целью получения конечного результата к заданному времени.

Одним из ключевых факторов успеха проекта по оптимизации деятельности предприятия является адекватная расстановка приоритетов при определении бизнес-процессов, подлежащих оптимизации. При этом кардинальные изменения второстепенных процессов, как правило, не приводят к значительным изменениям в бизнесе, в то время как небольшие изменения важных процессов могут привести к существенным положительным изменениям.

Критерии выбора процессов для оптимизации

-   Стратегическая важность процесса для организации.

-   Периодичность выполнения процесса.

-   Финансовая значимость процесса для организации.

-   Величина добавленной стоимости процесса.

-   Значимость процесса в рамках системы управления предприятием.

-   Ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом.

Оптимальность бизнес-процессов может быть измерена по следующим критериям.

-   Продолжительность выполнения бизнес-процесса или отдельных его процедур.

-   Стоимость всего процесса и его процедур.

-   Ключевые показатели результативности процессов.

-   Полнота, адекватность и своевременность поступающей/ передаваемой информации.

-   Результативность управления информационными потоками.

-   Наличие дублирования функций.

-   Избыточность согласующих звеньев.

-   Логические ошибки / «узкие места».

-   Степень участия ключевых сотрудников в принятии решений.

-   Распределение ответственности за результат выполнения бизнес-процесса.

Чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем больше риск неполучения ожидаемого результата. И наоборот.

С чего начинается или, точнее, должно начинаться внедрение процессного подхода в компании.

. Обучение ключевых сотрудников.

Да, все начинается с обучения. Все дело в том, что без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.

. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

. Описание процессов верхнего уровня «как есть».

Когда выделены процессы верхнего уровня, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. Например, процесс «Закупка» в компании - оптовом дистрибьюторе - был расписан до следующих входящих в него подпроцессов:

-   Поиск поставщиков и товаров.

-   Определение потребности в товаре.

-   Формирование заказа.

-   Заказ товара.

-   Возврат товара поставщику.

На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов.

. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.

Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются анализу по следующим параметрам:

-   Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?

-   Проблемность: насколько далек процесс от идеала?

-   Возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.

. Регламентация бизнес-процессов.

Последний шаг - регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке. Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать.

. Управление процессами.

Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.

Что нужно для успешного внедрения процессного управления?

Существуют проблемы, общие для внедрения любых новых подходов, методик в компании. Эти проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления:

-   Отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства.

-   Недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект.

-   Невнимание к организации коммуникаций.

-   Отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта, и он замораживается.

-   Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации.

-   Доступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.

Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия, например, донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект. И еще один момент - в группе должен быть минимум один специалист по процессному управлению.

Процессный подход обладает рядом преимуществ в сравнении с традиционным функциональным. С помощью процессного подхода можно построить не только оперативное, но и стратегическое управление организацией, например на базе ключевых показателей эффективности, в том числе с применением системы сбалансированных показателей.

При пока преобладающем функциональном (иерархическом) подходе к организации управления перед каждой структурной единицей организации (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. При этом, как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные, включая линию «начальник - подчиненный», сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц не очень интересуют.

При процессном подходе к организации управления каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее, а вертикальные слабее, чем в случае функционального подхода.

Структурный (функциональный) подход основан на использовании различных типов организационной структуры. Управление осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Функциональные системы построены обычно так, как показа- но на рис. 3.

Рис. 3. Функциональное управление.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие.

. Разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры.

. Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы.

. Отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего).

. Отсутствие ориентации на внешнего клиента, внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности.

5.Высокие накладные расходы.

6.Неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем (сетей).

Суть функционального управления - контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя (менеджера). Определяющий параметр эффективности управления - квалификация менеджера, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.

Альтернативой функциональному управлению является «управление по процессам» (по целям).

Процессный подход ориентирован не на организационную структуру, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Рис. 4. Управление по процессам (целям).

Основными чертами такой реорганизации являются:

-   широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

-   сокращение количества уровней принятия решения;

-   сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

-   повышенное внимание к вопросам качества услуг;

-   автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов. Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия пони мается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия.

Преимуществом данного подхода перед функциональным является возможность моделирования деятельности предприятия, позволяющая просчитать несколько вариантов перераспределения функций и выбрать оптимальный для конкретного предприятия вариант.

Суть процессного подхода - контроль не технологий, а результатов работ (рис. 4).

Основные понятия процесса

Перевозка - технологический процесс перемещения груза из пункта погрузки в названный пункт назначения (разгрузки).

Договор перевозки - договор между перевозчиком и грузовладельцем, по условиям которого перевозчик обязуется доставить груз в названный пункт назначения, а грузовладелец - оплатить установленную провозную плату.

«От двери до двери» - современный способ доставки грузов со склада (завода, фабрики и т. п.) отправителя до склада (или другого согласованного места) получателя. Обычно такой способ транспортировки обеспечивается посредством контейнерных перевозок грузов.        

Перевозчик - лицо, которое по договору перевозки осуществляет или оказывает посредничество в доставке груза с использованием транспортного средства.

Рейс - транспортный процесс перевозки грузов или пассажиров за определенный промежуток времени между географическими пунктами или районами.

Срок доставки груза - период времени, в течение которого перевозчик обязан доставить груз по назначению и за соблюдение которого он несет ответственность перед грузовладельцами. Срок доставки груза включает в себя время, необходимое для транспортировки груза от пункта отправления до пункта назначения (в том числе операции по его погрузке и выгрузке), выполнение вспомогательных операций и оформление документов.

Нормирование перевозки (составление оптимального маршрута, графика движения, расчет стоимости доставки).

Глава 2. Анализ и статистика внедрения функционирования бизнес-процессов на отечественных предприятиях

В настоящее время многие российские компании используют методики процессного подхода к управлению. Он стал для них реальным инструментом совершенствования систем управления и повышения эффективности бизнеса. Почти все руководители слышали о процессном подходе, некоторые знают его методы и инструменты. В тоже время, каких-либо исследований состояния дел по применению процессного подхода в российских компаниях не проводилось. Однако консалтинговая компания «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» решила организовать и провести такое исследование. Было опрошено более ста руководителей высшего и среднего звена российских компаний.

Рис. 5. Структура использование процессного подхода по отраслям.

Очевидно, что процессный подход применяется практически во всех отраслях, но в первую очередь в торговле и промышленности.

Большинство опрошенных руководителей воспринимают процессный подход как комплексное решение, связанное с изменением системы управления организации в целом (см. рисунок 6). Многие (30%) справедливо считают неотъемлемым элементом процессного похода определение сквозных (межфункциональных) процессов и управление этими процессами.

Рис. 6. Суть процессного подхода, по мнению руководителей отечественных предприятий.

Как Вы оцениваете результаты и эффективность проектов по внедрению процессного подхода к управлению компанией?

Рис. 7 Оценка результатов внедрения процессного подхода в отечественные организации.

На рисунке 7 видно, что процессный подход рассматривается, в первую очередь, как средство повышения эффективности бизнеса компании или отдельных направлений ее деятельности. На втором месте стоит задача оптимизации отдельных процессов. Третье место занимает описание и регламентация. Дополнительно отмечу, что по экспертной оценке только 15% проектов внедрения процессного подхода достигают всех поставленных руководителями компании целей.

Какие аспекты, связанные с внедрением процессного подхода, вызывают наибольшие трудности у персонала?

Рис. 8. Сложности внедрения процессного подхода в отечественных предприятиях.

В декабре на портале ИТ-директоров (Global CIO) было проведено обсуждение аналитического исследования “Российский рынок управления бизнес-процессами (BPM)”, осуществленного Global CIO, Software AG и IDC Россия путем опроса ИТ-директоров и менеджеров по бизнес-процессам. Представление результатов данного исследования начинается словами “Процесс ради процесса или процесс ради бизнес результата?”. Золотые слова! Некоторые размышления о том, ради чего, собственно говоря, осуществляется компьютеризация предприятий, можно найти в недавних заметках “Как расходы на ИТ влияют на рентабельность предприятия?”

Рис. 9. Результаты опроса.

Из рисунка 9 следует, что в 70% случаев описание бизнес-процессов ведется ради автоматизации этих бизнес-процессов. То есть имеет место “процесс ради процесса”, а не ради бизнес-результата. Правда, 60% в высоту набирает столбик “Для оптимизации”. Но тут не совсем ясно, для оптимизации чего именно? Оптимизации расходов на компьютеризацию бизнес-процессов или оптимизации собственно бизнес-процессов (уменьшения затрат, увеличения прибыли предприятия и т. д.)?


Рис. 10 и 11. Представлена ситуация по регламентации бизнес-процессов российских компаний: 2003 год по сравнению с началом 2011 года.

Всё большее число компаний уделяет вопросам регламентации существенное внимание, создает базу нормативно-методических документов. Однако, процесс идет сложно - слишком много «подводных» камней на этом пути.

По результатам исследования видно, что процессный подход, как инструмент совершенствования бизнеса, в настоящее время активно применяется в российских компаниях. Однако эффективность его использования все ещё недостаточно высока. С одной стороны причиной низкой эффективности является слишком формальный подход руководителей, а с другой - недостаточный уровень компетенции сотрудников. Так же существенным является дефицит знаний, опыта и навыков внедрения процессного подхода.

Глава 3. Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода управления на предприятии

.1 Особенности факторов и источников формирования экономической эффективности процессного управления на предприятии

В общем случае экономическая оценка результатов внедрения инноваций производится методом прямого счета на основе выявления источников и факторов эффективности внедряемого мероприятия.

Под источником эффективности понимается исходное начало, носитель эффективности, то, за счет чего черпается экономия. Для мероприятий по компьютеризации предприятий это существующие на объекте внедрения производственно-хозяйственные резервы. Под ними понимаются явные и неявные потери и нерациональные затраты производственных ресурсов, упущенные возможности техники, технологии и организации производства, управления предприятием. В качестве основного, направления количественного исследования эффективности компьютеризации производства принимается выявление на конкретном объекте производства реально существующих производственных резервов и определение меры воздействия на них тех или иных функций, осуществляемых электронными системами. Устранение производственных потерь и использование хозяйственных резервов обеспечивает высвобождение рабочей силы, экономию материальных ресурсов, повышение производительности рабочего места, сокращение продолжительности процесса, повышение его гибкости и надежности, улучшение качества продукции (услуг), управления и обслуживания. Величина источников эффективности на том или ином производственном объекте определяется степенью его упорядоченности и организованности, соответствием уровню развития технического прогресса. К числу основных источников, за счет которых формируется экономический результат функционирования компьютеризованного производства, относятся: улучшение использования производственной мощности предприятия, уменьшение затрат материальных ресурсов, снижение затрат труда, повышение качества продукции, улучшение применения оборотного капитала, сокращение непроизводительных расходов.

Рис. 12. Комплексное решение по автоматизации системы поддержки процессного управления.

Фактор экономической эффективности представляет собой причину, движущую силу, позволяющую привести в действие источник экономии. Это конкретные технические, технологические и организационные средства, применяемые в составе компьютерных производственных систем и обеспечивающие использование существующих производственно-хозяйственных резервов. Задачи, решаемые функциональными компонентами компьютерной системы, являются путями практической реализации источников эффективности, факторами эффективности компьютеризации предприятия.

Состав источников экономической эффективности компьютерных систем зависит от того, что выбрано в качестве их конкретного приложения. Здесь характерно крайнее многообразие. Электронные системы применяются и в самых разнообразных технологических процессах и при проектировании новых изделий, и в организации транспортно-складских операций, и в самом управлении производством. Каждая производственная система определяется составом функций системы, комплектностью охвата элементов технологического процесса, реализованными задачами управления предприятием. Соответственно возникает своеобразие механизмов приведения в действие существующих на объекте применения средств компьютеризации.

Исходя из отмеченных выше особенностей АТП как объекта компьютеризации, представляется целесообразным в качестве приоритетного направления выбрать компьютеризацию системы управления АТП. В этом случае факторы экономической эффективности внедрения компьютеризации (информационных технологий) будут обусловливаться, прежде всего, эффективностью функционирования самой системы управления и ее подсистем (рациональностью и скоростью принимаемых управленческих решений, четким выполнением принятых решений) и ее влиянием на достижение поставленных целей. Источниками же экономической эффективности компьютеризации процессов управления будут как экономия ресурсов в системе управления, так и ресурсов (материальных и трудовых) в производстве за счет оптимизации структуры и численности подвижного состава, рационального использования провозных возможностей АТП, оптимизации и рационального использования производственных запасов, сокращение простоев автомобилей в ТО и ремонтах и др.). Выявление из всего многообразия факторов и источников экономической эффективности компьютеризации процессов управления АТП требует более углубленного анализа, с одной стороны, самих процессов управления (по их содержанию) и организационных структур управления (ОСУ) современных российских АТП, а с другой стороны технических и программных средств компьютеризации, которые могут быть использованы в системах управления АТП.

Факторы, определяющие эффективность компьютеризации управления АТП, могут быть разделены на прямые и производные. Прямые - это те факторы, которые определяют эффективность самой системы управления: ускорение обработки информации, повышение уровня качества аналитической работы, эффективность принятия управленческих решений, сокращение затрат времени и ресурсов на осуществление управленческих процедур, повышение качества обратной связи в системе управления, сокращение численности и повышение квалификации управленческого персонала и др. Производные - это те факторы, которые формируются в объекте управления (АТП и его подразделения) и определяются изменением конечных результатов деятельности АТП вследствие компьютеризации его системы управления. Состав и структура прямых и производных факторов зависят как от этапа управления (стратегическое, тактическое, оперативное), от уровня компьютеризации функций управления (анализа, учета, контроля и др.), так и от используемого вида ИВС и их составляющих (АРМ, ЛВС, ПС). Рассмотрим более подробно эти факторы.

В системе АРМ в зависимости от их функционального назначения прямые факторы экономической эффективности автоматизации труда специалистов и руководителей следующие:

- сокращение затрат на получение и обработку информации, используемой для принятия решений руководителями и специалистами;

повышение производительности труда управленческого персонала, позволяющее значительно увеличить объемы соответствующих работ (поисковых, исследовательских, конструкторских, технологических и т.д.) при той же или меньшей численности специалистов;

сокращение затрат на решение качественно новых задач (имитационное моделирование, оптимизация и др.).

Экономия расходов на получение и обработку информации в условиях АРМ обусловлена тем, что по сравнению с традиционными (ручными) методами работы или централизованной автоматизированной системой управления значительно сокращается время решения различных управленческих задач, отпадает необходимость выполнения ряда промежуточных операций по подготовке и передаче данных, связанных с централизованным использованием вычисли тельной техники. Кроме того, за счет повышения точности итоговых данных экономятся затраты на устранение ошибок в документации, повторное выполнение работ.

Повышение производительности труда специалистов дает возможность притом же их составе выполнять больший объем работ. Это обеспечивает получение относительной экономии затрат на заработную плату работников и начислений на нее, так как при прочих равных условиях при росте объемов работ пришлось бы увеличить их численность.

Реализация функций ЛВС служит предпосылкой совершенствования системы управления и посредством этого повышение эффективности функционирования АТП в целом. В числе первичных факторов эффективности - улучшение параметров функционирования всех компонент сети: ЭВМ, терминальных устройств, каналов связи, контроллеров и др. В условиях ЛВС значительно улучшаются такие технико-эксплуатационные показатели комплекса вычислительной техники, как суммарная производительность, надежность, загрузка, объем перерабатываемой информации. Большая роль в повышении эффективности ИВС в результате объединения всех ее информационных и вычислительных мощностей в сеть принадлежит организационным факторам. Из них, прежде всего, следует отметить структурное разнообразие ЛВС. Объединение в сеть нескольких ЭВМ может быть осуществлено разными вариантами, определяющими топологию ЛВС.

В процессе функционирования ЛВС приводятся в действие источники экономической эффективности объединения информационных и вычислительных ресурсов предприятия в сети. Они обусловлены лучшим использованием непосредственно самого информационного и вычислительного потенциала предприятия в условиях ЛВС. Тем самым обеспечивается как разовая, единовременная, так и текущая экономия. В том числе имеет место:

- относительная экономия капитальных вложений на вычислительную технику при увеличении объема работ за счет рационального распределения нагрузки между ЭВМ в сети;

- относительная экономия единовременных и текущих затрат на создание и сопровождение баз данных при расширении состава решаемых задач за счет рационального использования существующих информационных ресурсов; сокращение дополнительных расходов, связанных с поддержанием необходимого уровня надежности действующей вычислительной техники на предприятии (затраты на введение аппаратной избыточности и обслуживание дополнительной техники);

относительная экономия текущих затрат на эксплуатацию вычислительной техники в результате улучшения ее эффективной загрузки.

Источниками экономической эффективности ПС являются:

повышение технического уровня и качества вычислительных работ,

сокращение расходов машинного времени и других ресурсов на отладку задач;

увеличение объема перерабатываемой информации;

повышение надежности функционирования вычислительной техники;

повышение производительности труда программистов при использовании ПС автоматизации программирования;

снижение трудоемкости процессов сопровождения и производства программной продукции;

снижение себестоимости производства программного продукта;

экономия от расширения функциональных возможностей объекта применения ПС.

Производные факторы (источники) экономической эффективности АРМ, ЛВС и ПС рассматриваются ниже. Хотя в этом случае эффект является результатом опосредованного влияния компьютеризации управления на изменения в производственном процессе, тем не менее сама связь между функциями АРМ, ЛВС, ПС и улучшением показателей производства вполне очевидна. Источники экономической эффективности при этом следующие:

- снижение издержек, связанных с выполнением работ, что обусловлено экономией материальных и трудовых затрат;

- повышение производительности труда путем уменьшения длительности производственного цикла, сокращения внутрисменных потерь рабочего времени (при функционировании в АРМ-диспетчера, технолога, мастера - в ремонтной службе, во вспомогательных и обслуживающих подразделениях);

- улучшение использования подвижного состава за счет принятия оптимальных решений при оперативном планировании перевозок, что служит резервом увеличения объема транспортных работ и уменьшения условно-постоянных расходов;

- повышение качества транспортных услуг, технического обслуживания и ремонта подвижного состава за счет совершенствования технологии этих процессов и принятия прогрессивных решений на стадии технической подготовки производства;

уменьшение потребности в оборотных средствах за счет сокращения длительности производственного цикла ТО и ремонта, оптимизации производственных запасов ремонтных и прочих расходных материалов.

Применение ЛВС повышается оперативность и обоснованность принимаемых решений по управлению производством за счет своевременного получения полной и качественной информации. Это создает условия для эффективного организационного и материального обеспечения производственного процесса в реальном масштабе времени, что и позволяет исключить ряд причин потерь рабочего времени и простоев подвижного состава, повысить качество транспортных услуг, увеличить объем их реализации.

Экономия текущих затрат на производство складывается из нескольких составляющих. Прежде всего, с увеличением объема выпуска продукции имеет место экономия условно-постоянных расходов. Путем повышения оперативности и качества управления материальным обеспечением АТП и его подразделений с помощью ЛВС достигается комплексная оптимизация размеров производственных запасов, оптимальные объемы и сроки заказа и др. Экономии материальных ресурсов способствует и более полная информированность соответствующих подразделений предприятия об окружающей внешней обстановке при подключении ЛВС к региональным и глобальным сетям, позволяющая принимать необходимые оперативные решения. Объединение в сеть АРМов, связь ЛВС с внешней средой не только повышают уровень и качество подготовки производства, но и создают предпосылки сокращения расходов на подготовку и выполнение этих работ.

Общая величина экономического эффекта от объединения информационных и вычислительных ресурсов предприятия в ЛВС определяется суммированием результатов, проявляющихся в сфере обработки данных и непосредственно в самом производстве. Естественно при этом следует учесть неизбежное увеличение текущих затрат предприятия на обслуживание ЛВС. Кроме того, увеличиваются и единовременные затраты на приобретение и установку дополнительных устройств, каналов связи, разработку нового программного обеспечения работы ЭВМ в сети, модификацию действующих программных средств автономной вычислительной техники и т.д.

3.2 Методика оценки экономической эффективности внедрения процессного управления на предприятии

Компьютеризация в широком смысле слова - процесс внедрения электронно-вычислительной техники во все сферы жизнедеятельности человека:

широкое внедрение Электронно-вычислительных машин (компьютеров) в различные сферы человеческой деятельности (например, для управления технологическими процессами, транспортом, производством и передачей энергии и другими производственными процессами; проектирования сложных объектов; планирования, учета и обработки статистических данных, организационно-административного управления; проведения научных исследований, обучения, диагностирования и т. д.).

процесс расширения применения компьютерной техники в экономике, хозяйстве.

Компьютеризация является условием реализации процессного подхода в управлении предприятием.

Общие положения

. В основе оценки экономической эффективности компьютеризации управления АТП лежат следующие принципы:

- ограниченность (дефицитность) всех видов ресурсов и прежде всего инвестиционных, что приводит к необходимости поиска путей их наиболее эффективного использования;

принцип системности при оценке экономической эффективности компьютеризации АТП, что предполагает проведение этой оценки с точки зрения обеспечения общесистемных целей, учет при этом различных внешних (прежде всего рыночных) и внутренних факторов, влияющих на уровень экономической эффективности;

учет временного фактор при оценке экономической эффективности (лага между началом инвестиций в компьютеризацию и началом получения положительных результатов от нее, снижение эффективности как ИВС, так и производимых транспортных услуг по мере приближения к конечному году их жизненного цикла вследствие морального и физического старения);

учет неопределенности и рисков при оценке экономической эффективности компьютеризации АТП с учетом фактора времени (т.е. необходимость оценки достоверности и точности полученных результатов расчета);

принцип сопоставимости альтернативных вариант компьютеризации АТП (расчет всех технико-экономических показателей по сравниваемым вариантам по одним и тем же методам, в одних и тех же производственных и экономических условиях - принцип расчета «при прочих равных условиях»); если условия различаются, то необходимо приведение сравниваемых вариантов к сопоставимому виду.

2.      При оценке экономической эффективности инвестиций в компьютеризацию управления АТП следует руководствоваться следующими правилами:

инвестирование средств имеет смысл только тогда, когда от него можно получить более значительную прибыль, чем от хранения денег в банке или вложений в ценные бумаги (правда, из этого правила есть исключение - если фирма ставит целью расширение ранка за счет создания новых видов конкурентоспособных, повышения уровня качества прежних транспортных услуг, повышение делового престижа фирмы и т.п.);

инвестиции имеют смысл, если их рентабельность превышает темпы инфляции;

инвестировать имеет смысл только в наиболее эффективные с учетом фактора времени проекты; с учетом принципа ограниченности инвестиционных ресурсов при решении нескольких задач, что имеет место при компьютеризации АТП, должно быть сформулировано правило выбора оптимальной очередности решения этих задач в соответствии с моделью п.2 данной методики.

3.      При оценке и выборе вариантов внедрения ИВС следует учитывать факторы неопределенности и риска.

Подготовительный этап

.        На подготовительном этапе анализируется существующая организационная структура управления (ОСУ) АТП, определяются связи между под- разделениями ОСУ, разрабатывается проект программы компьютеризации ОСУ, определяется перечень исходных данных для проведения расчетов по вариантам внедрения ИВС.

5.      На основе экспертных оценок предварительно определяется приоритетная значимость направлений и очередности реализации программы внедрения ИВС. При этом оцениваются сроки внедрения тех или иных видов ИВС, полной реализации программы компьютеризации и длительности периодов функционирования вариантов ИВС ТП1.

Сбор и обработка исходных данных:

Грузоподъемность q,т

q,т

25

Колесная формула


8х4

Мощность двигателя, л.с.


400

Норма расхода топлива на 100 л

л/100км

34

Цена топлива за литр

руб.

27

Шины


12.00R20

Вместимость бака, л.


350

Стоимость автомобиля - КАМАЗ

руб.

2 900 000

Коэффициент использования грузоподъемности г

г

0,96

Время в наряде Тн, ч

Тн

8,60

Среднее расстояние перевозки, км

L, км

20

Коэффициент использования пробега в

в

0,46

Средняя техническая скорость Vтех, км/ч

Vтех, км/ч

28

Время погрузки разгрузки tп-р, ч

tп-р, ч

0,3

Дней работы Драб, дн

Драб, дн

254

Годовой объем перевозок УQгод, т

УQгод, т

1 200 460

Коэффициент, определяющий категорию условий эксплуатации дорог

К1

II

Вид перевозимого груза

-

Песок


Для бесперебойной работы данного предприятия необходимы следующие сотрудники:

На данном автотранспортном предприятии необходимы следующие должности:

Расчет численности персонала

 (1)

АЧр - автомобиле - часы работы, определяемые по формуле

 (2)


 (3)


Дни

Кол-во

Календарных

365

Выходных

102

Праздничные

12

Отпуск

26

Прочие

5

48

Предпраздничные

12

ФРВ

1761


.       
Численность ремонтных рабочих:

Nрр = УТ/ ФРВрр = 32587,36/1761 = 19 чел (4)

.        Общая численность персонала:

УN = Nвод+ Nрр+ Nитр = 79+23+22 = 124 чел (5)

Должность

Кол-во

Заработная плата

Годовой ФОТ

1

Инженерно-технические работники, занимающиеся организационным, экономическим и техническим управлением предприятия;

22

38 000

10 320 000

2

Водители

79

35 000

33 180 000

3

Ремонтно-вспомогательный персонал

23

31 000

8 788 000

Итого

52 288 000


Расчет затрат, связанных с компьютеризацией управления АТП

. Определяются затраты на приобретение, установку и наладку технических средств компьютеризации (АРМ, ЛВС) и на приобретение или разработку пакетов прикладных программ в зависимости от вариантов компьютеризации:

Стоимость технических средств компьютеризации

Оборудование

Цена

Кол-во

Сумма

Программа бухгалтерский и налоговый учет 8

-

5

21 600

Программа З/п и управление

4 600

1

4 600

GPS навигатор Prolog iMap-412М

2 000

48

96 000

Линии связи

500

79

39 500

Серверы

63 999

1

63 999

Процессор

35 990

7

251 930

Сканер YH ScanJet G2410

2 290

4

9 160

Прочие

-

-

100 000

Итого ЛВС



586 789

В качестве дополнительных издержек, связанных с эксплуатацией средств компьютеризации, необходимо учесть затраты на техническое обслуживание и ремонты ВТ, на электроэнергию и оплату услуг группы технической поддержки ВТ:

Свт=0,123 Звт = 39 985,95 (6)

где Звт - цена вычислительной техники.

лет - размер морального срока службы вычислительной техники.

Оценка экономической эффективности внедрения компьютеризации в управление предприятием

Смета затрат ДО внедрения процессного подхода

Наименование затрат

Угод.затр.

1. ФОТ

52 288 000

1.1 ФОТвод

33 180 000

1.2 ФОТрв

10 320 000

1.3 ФОТитр

8 788 000

2. Материальные затраты - Змат

31 728 971,68

2.1 Зтопл

21 586 342,63

2.2 Зсм

3 237 951,39

2.3 Зз/ч

617 785,28

2.4 Зр/мат

726 472,99

2.5 Зш

3 973 763,97

2.6 Звода

720 320,7

2.7 Зэнерг

866 334,72

3. Амортизационные отчисления - АО

15 680 000

3.1 АОп/с

13 920 000

3.2 АОзд

1 600 000

3.3 АОоб

160 000

4. Прочие затраты

25 949 043,82

4.1 УН - налоги, включаемые в затраты

24 769 624,91

4.1.1 Нтр=S*N*Асс

7 397 425,38

4.1.2 Нимим*2,2%

1 760 000

4.1.3 Нзем=SАТП*10р

10 000

4.1.4 Нэколтт*2,5р Ртт=УGл*0,83*0,01 =6319,81

15 799,53

4.1.5 Страховые взносы (30%)

15 586 400

СВПФ=0,22*УФОТ

11 403 360

СВФСС=0,029*УФОТ

1 516 352

СВФОМС=0,051*УФОТ

2 666 688

4.2 Банковские и аудиторские услуги Уб/ау=1%*УФОТ

155 864

4.3 ОСАГО

194 400

4.4 Сборы ГИБДД

422 240

СборГАИ=880р*Асс


4.5 Представительские расходы Рпред=0,8%*УФОТ

124 691,2

4.6 Затраты на кадры/рекламу Зк/р=0,005*УФОТ

77 932

4.7 Затраты на канцелярские товары Зканц=0,003*Змат

95186,91

4.8 Страховые взносы на травматизм =0,007*УФОТ

109 104,8

Итого

125 645 115,5


Калькуляция себестоимости.


Наименование затрат




∑год.затр.

%

1

1. Переменные затраты

74 362 636,96

59,18

1.2

ФОТ вод

33 180 000

-

1.3

ФОТ рем.раб.

10 320 000

-

1.4

Зтопл (затраты на топливо)

21 586 342,63

-

1.5

Зсм (затраты на смазочно-обтирочные материалы)

3 237 951,39

-

1.6

З з/ч (затраты на запчасти)

617 785,28

-

1.7

Зр/мат (затраты на рем. материалы)

726 472,99

-

1.8

Зш (затраты на шины)

3 973 763,97

-

1.9

Звод (затраты на воду)

720 320,7

-

2

Постоянные затраты

51 282 478,54

40,82

2.1

ФОТ итр

8 788 000

-

2.2

Амортизационные отчисления - АО

15 680 000

-

2.3

Зэнерг (затраты на электроэнерг.)

866 334,72

-

2.4

Оплата банковских и аудиторских услуг

155 864

-

2.5

Страховые взносы

15 586 400

-

2.6

ОСАГО

194 400

-

2.7

Налог

9 183 224,91

-

2.8

Сборы ГИБДД за тех осмотр

422 240

-

2.9

Представительские расходы

124 691,2

-

2.10

Затраты на подготовку кадров и рекламы

77 932

-

2.11

Затраты на канцелярские товары

95186,91

-

2,12

Страховые взносы на травматизм

109 104,8

-

Всего:

125 645 115,5

100,00


Себестоимость перевозок 1 тонны груза:

Sт==104,66 руб./т (7)

Расчет тарифа

, (8)

где S - себестоимость перевозок 1 тонны груза;

R- рентабельность = 15%

Таблица доходов, затрат и прибыли до внедрения процессного подхода в управление

Показатели

Формула

Значение

1. Доходы-брутто

163 274 564,6


2. Затраты-брутто

125 640 143,6


3. Прибыль балансовая

37 634 421,0


4. НДС в доходах

24 899 371,1


5. Доходы-нетто

138 375 193,5


6. НДС в затратах

19 160 121,9


7. Затраты-нетто

106 480 021,8


8. НДС в бюджет

5 739 249,2


9. Прибыль балансовая

31 895 171,7


10. Налог на прибыль

6 379 034,34


11. Прибыль чистая

25 516 137,4


12. Налоговая нагрузка

0,2259 = 22,59%



Смета затрат после внедрения процессного подхода

Наименование затрат

Угод.затр.

1. ФОТ

44 388 000

1.1 ФОТвод

33 180 000

1.2 ФОТрр

10 320 000

1.3 ФОТитр

4 680 000

2. Материальные затраты - Змат

31 831 921,89

2.1 Зтопл

21 586 342,63

2.2 Зсм

3 237 951,39

2.3 Зз/ч

617 785,28

2.4 Зр/мат

726 472,99

2.5 Зш

3 973 763,97

2.6 Звода

720 320,7

2.7 Зэнерг

969 284,93

3. Амортизационные отчисления - АО

15 680 000

4. Прочие затраты

24 006 668,91

4.1 УН - налоги, включаемые в затраты

22 499 624,91

4.1.1 Нтр=S*N*Асс

7 397 425,38

4.1.2 Нимим*2,2%

1 760 000

4.1.3 Нзем=SАТП*10р

10 000

4.1.4 Нэколтт*2,5р

15 799,53

Ртт=УGл*0,83*0,01


4.1.5 Страховые взносы (30 %)

13 316 400

4.2 Банковские и аудиторские услуги Уб/ау=1%*УФОТ

443 880

4.5 Сборы ГИБДД

42 240

СборГАИ=880р*Асс


4.6 Представительские расходы Рпред=0,8%*УФОТ

355 104

4.7 Затраты на кадры/рекламу Зк/р=0,005*УФОТ

221 940

4.8 Затраты на канцелярские товары Зканц=0,003*Змат

133 164

4.9 Страховые взносы на травматизм =0,007*УФОТ

310 716

Итого

119 892 990,8


Калькуляция себестоимости.

Наименование затрат




∑год.затр.

%

1

1. Переменные затраты

74 362 636,96

61,98

1.2

ФОТ вод

33 180 000

1.3

ФОТ рем.раб.

10 320 000

-

1.4

Зтопл (затраты на топливо)

21 586 342,63

-

1.5

Зсм (затраты на смазочно-обтирочные материалы)

617 785,28

-

1.6

З з/ч (затраты на запчасти)

3 237 951,39

-

1.7

Зр/мат (затраты на рем. материалы)

726 472,99

-

1.8

Зш (затраты на шины)

3 973 763,97

-

1.9

Звод (затраты на воду)

720 320,70

-

2

Постоянные затраты

45 530 353,84

38,02

2.1

ФОТ итр

4 680 000

-

2.2

Амортизационные отчисления - АО

15 680 000

-

2.3

Зэнерг (затраты на электроэнерг.)

969 284,93

-

2.4

Оплата банковских и аудиторских услуг

443 880

-

2.5

ОСАГО

194 400

-

2.6

Налоги включаемые в затраты

9 183 224,91

-

2.7

Страховые взносы во внебюджетные фонды

13 316 400

-

2.8

Сборы ГИБДД за тех осмотр

42 240

-

2.9

Представительские расходы

355 104

-

2.10

Затраты на подготовку кадров и рекламы

221 940

-

2.11

Затраты на канцелярские товары

133 164

-

2.12

Страховые взносы на травматизм

310 716

-

Всего:

119 982 990,8

100,00


Себестоимость перевозок 1 т грузов:

Sт==99,87руб./т

Расчет тарифа

,

где S - себестоимость единицы продукции; R- рентабельность = 15%

 

Таблица доходов, затрат и прибыли после внедрения процессного подхода в управлении

Показатели

Формула

Значение

1. Доходы-брутто

156 161 726,9


2. Затраты-брутто

119 889 940,2


3. Прибыль балансовая

36 271 786,7


4. НДС в доходах

23 814 663,35


5. Доходы-нетто

132 347 063,6


6. НДС в затратах

18 283 215,9


7. Затраты-нетто

101 606 724,4


8. НДС в бюджет

5 531 447,45


9. Прибыль балансовая

30 740 339,2


10. Налог на прибыль

6 148 067,84


11. Прибыль чистая

24 592 271,36


12. Налоговая нагрузка

0,2188 = 21,88%



Показатели эффективности от внедрения процессного подхода

Показатели

Годы


0-й

1-й

2-й

3-й

Инвестиции

626 774,95

-

-

-

Чистая прибыль


25 516 137

25 516 137

25 516 137

Амортизация

-

117 357,8

117 357,8

117 357,8

Чистый доход

-

25 333 495

25 333 495

25 333 495

Коэффициент дисконтирования при дисконте = 0,1

1

0,91

0,83

0,75

Чистый дисконтированный доход

-

23 053 480,6

21 026 801,3

19 000 121

Реальная ценность проекта (РЦП)

- 626 774,95

+22 426 705,7

+43 453 507

+62 4563 628


Внутренняя норма доходности данного проекта составляет 25%.

Ставка депозита Сбербанка составляет 9,25 % на 10 мая 2012 года.

Инвестиции целесообразны, если ВНД превышают депозитную ставку банка (ВНД > Rдеп).

Для рассматриваемого проекта инвестиции целесообразны, так как реальная ценность проекта характеризуется положительной величиной уже на первом году его внедрения при этом финансовая отдача от реализации проекта (внутренняя норма доходности) превышает заданную ставку депозита банка - ВНД > Rдеп.

ПТ= (10718,39-9681,13)/ 9681,13 * 100% = 10,71 %

ПТ - рост производительности труда;

ПТ1, и ПТ2 - производительность труда до и после внедрения мероприятия; i - объем производства до внедрения мероприятия;

Ч1 - численность работающих до внедрения мероприятия;

Чэ - численность аппарата управления после внедрения мероприятия (экономия).

Заключение

Динамичная и сложная среда на рынке транспортных услуг требует от современных компаний постоянного совершенствования своих бизнес-процессов и информационных систем их поддержки. Концепция реинжиниринга направлена на создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности компании по таким параметрам, как стоимость, качество и длительность процесса осуществления услуги.

Реинжиниринг - это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Процессный подход - это один из методов реинжиниринга. Если проведен реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения, носящие технологический характер. Особенностью реинжиниринга является акцент на повышение общей эффективности процессов вместо повышения эффективности лишь отдельных его частей. Процессный подход к управлению - подход к управлению, основывающейся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций. Процессный подход акцентирует внимание предприятия на достижении поставленных целей, анализе ключевых показателей эффективности, а также на ресурсах, затраченных на достижение этих целей.

Вместе с тем практическая деятельность транспортных предприятий пока не позволяет сделать вывод о всеобщем и эффективном внедрении процессного подхода в управлении бизнес-процессов.

Однако современная экономическая ситуация в России, динамичная внешняя среда, уровень конкуренции в данной отрасли позволяют утверждать, что данная методология уже в ближайшие годы будет востребована большинством развивающихся транспортных компаний.

Установлено, что специфика производственных процессов, протекающих на предприятии, сужает возможности их компьютеризации, что определяет особенности факторов и источников формирования экономической эффективности компьютеризации: они лежат в основном в сфере управления предприятием.

Рассчитав экономический эффект от внедрения процессного подхода в управление, начальным его этапом является компьютеризация, видно такую динамику:

себестоимость перевозки 1 тонны груза снизилась на 4,79 руб. за тонну;

ВНД (внутренняя норма доходности) предприятия составляет 25%, а банковский депозит сбербанк = 9.25 %;

производительность труда сотрудников выросла на 10,71 %

капитальные вложения по компьютеризации окупаются уже в первый год;

в связи с сокращением сотрудников у оставшегося коллектива появляются мотивации для более лучшей и качественной работы.

Все выше сказанное говорит о целесообразности внедрения процессного подхода на отечественных предприятиях. Тем более в ближайшее время Российская Федерация вступает в ВТО (внешнеторговая организацию), это говорит о том, что зарубежные организации, фирмы, предприятия хлынут на наш рынок. Процессный подход в управление это один из наиболее эффективных, наименее изученных, а также наименее внедренных в отечественные предприятия.

бизнес экономический управление информационный

Список использованной литературы

Учебные и научные издания и периодические издания:

§  ISO 9000 - серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.

§  А.Д. Хмельницкий «Организационно-экономические методы управления хозяйственными связями на рынке грузовых автотранспортных услуг;

§  А.Д. Хмельницкий, Экономика и управление на грузовом автомобильном транспорте,, 2007 г. стр. 211.

§  Борисов А.Б. «Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.»

§  Бородулина С.А. «Реинжиниринг бизнес-процессов на транспорте», Санкт-Петербург, 2008 г.

§  Бубнов Сергей Андреевич к.э.н., управляющий партнер, консалтинговая компания Bestlog Статья из цикла «Процессное управление, или как научиться управлять компанией горизонтально».

§  Бутов А.С. (Информационные системы на транспорте: Сборник научных трудов. ред.). СПб. Изд-во ЛГУ, 2002

§  В.В. Репина Глава 5 книги "Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация".

§  Деречинский Ю.Н., к.е.н., Теслюк В.А. АДИ ГВУЗ «ДонНТУ», г. Горловка «Формирование процессного подхода в системе управления производственными запасами автотранспортного предприятия»

§  Труханов А.К. (Информационные технологии в транспортной логистике: Сборник материалов. ред.). Москва. Изд-во НТО, 2000

§  Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с. - (Б-ка словарей "ИНФРА-М").

§  Реинжиниринг бизнес-процессов, 2010 г., Юнита-Дана.

§  Репин В.В., Елиферов В.Г., Процессный подход к управлению моделирование бизнес-процессов, 2009 год

§  Новый экономический словарь, Москва, Институт новой экономики, 2008 г.

§  Журнал «Стандарты и качество» №2, 2000 г. стр. 38-40.

§  Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт» Выпуски 22 -:- 29, 2000 -2002 г. М. НТК «Трек».

Похожие работы на - Процессный подход управления на предприятии

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!