Процесс стратегического планирования на турфирме ООО 'Счастливый билет'

Процесс стратегического планирования на турфирме ООО 'Счастливый билет'

Введение

Актуальность темы. Важнейшей задачей стратегического планирования в условиях рынка является обеспечение предприятию (фирме) возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств. Основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, актуализация возможностей бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, доступность современных технологий, повышение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления и планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Разработанность темы исследования. Проблемы стратегического управления и стратегического планирования исследуются в трудах следующих отечественных экономистов Г.Л. Багиева, М. Бухалкова, С.В. Валдайцева, О.С. Виханского, В.Н. Волковой, А.В. Воронцовского, В.В. Глухова, А.П. Градова, И.Б. Гуркова, В. Горемыкина, Р. Фатхутдинова и др.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности производимых работ и услуг, существующего положения на рынке и предстоящих целей, например, выхода в лидеры, закрепления среди конкурентов, избежать банкротства и т.п.

В условиях рынка эффективная деятельность предприятий возможна лишь при условии разработки оптимальных планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития, особую значимость при этом имеет управление персоналом. При этом планы должны соответствовать стратегии развития бизнеса и максимально быть адаптированы к условиям рынка.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Стратегическое планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности.

В работе были использованы следующие методы исследования: аналитический, методы и приемы экономического и статистического анализа, анализ методической, научной, учебной и справочной литературы.

Объектом исследования в работе является туристическая фирма.

Предметом исследования в работе является процесс стратегического планирования на турфирме.

Целью работы является анализ процесса стратегического планирования на фирме.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи работы:

Изучить теоретические основы стратегического планирования в организации: рассмотреть стратегическое управление и стратегическое планирование;

Изучить этапы разработки стратегии развития организации, инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании;

Выявить стратегические альтернативы, рассмотреть выбор стратегии;

Провести стратегическое планирование на туристической фирме ООО «Счастливый билет»: дать характеристику деятельности туристической фирмы;

Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, провести конкурентный анализ; подвести итоги стратегического анализа,

Разработать стратегию туристической фирмы ООО «Счастливый билет».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Информационной базой исследования послужили материалы из следующих печатных изданий: «Бизнес-журнал», «Маркетинг в России и за рубежом», «Управление собственностью: теория и практика», а также материалы информационной сети Интернет.

Практическая значимость работы. Результаты исследования и выработанные рекомендации могут быть использованы при организации стратегического планирования на предприятии.

Первая глава освещает теоретические основы стратегического планирования в организации: его сущность и виды, формирование стратегии, и процесс стратегического планирования. этапы разработки стратегии развития организации, инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании; стратегические альтернативы, критерии выбора стратегии.

Во второй главе дана характеристика деятельности туристической фирмы, проанализированы внешняя и внутренняя среда организации, проведен конкурентный анализ; подведены итоги стратегического анализа,

В третьей главе разработана стратегия туристической фирмы ООО «Счастливый билет».

1. Теоретические основы стратегического планирования в организации

.1 Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». Стратегическим управлением называют управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность организации на запросы клиентов, гибко реагирует на своевременные изменения в деятельности, отвечающие вызовам макросреды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, и проводит эти изменения, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются как организации, так и отдельные их функциональные зоны.

Предметом стратегического управления являются:

задачи, связанные с реализацией стратегических целей организации;

задачи и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но на текущий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются неподконтрольными организации.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическими решениями называют такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для организации.

Стратегическое планирование является неотъемлемым элементом деятельности любого предприятия в рыночных условиях. Термин «стратегическое планирование» был введен в оборот зарубежными исследователями. Рассмотрим некоторые из определений стратегического планирования в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Определения понятия «стратегическое планирование»

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

Г. Минцберг считает, что: «Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений». Сходной позиции придерживается и Дж. Барни: «Стратегия - это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны».

Одни ученые отождествляют «стратегическое планирование» с долгосрочным (перспективным), другие - противопоставляют эти виды планирования, третьи говорят о смене долгосрочного (перспективного) стратегическим планирования, четвертые - набором действий и решений менеджмента по разработке специфических стратегий для достижения долговременных целей, пятые - формализованным средством прогнозирования будущего. Можно прийти к выводу о том, что единого определения у специалистов не существует.

Мы считаем, что наиболее полно раскрывает сущность «стратегического планирования» определение данное Забелиным П. В. и Моисеевым Н.К., которые считают, что «…планирование - это формирование образа будущего состояния объекта (предприятия, организации, продукта, услуги, коллектива и др.) в сознании субъекта. Стратегическое планирование заключается в установлении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами» .

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных ресурсов предприятия. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

стратегическое планирование туристический

1.2 Этапы разработки стратегии развития организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Она большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором, анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде, и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон. По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлоффа, специфику стратегии организации придают следующие факторы:

) Миссия, отражающая существующие приоритеты и потребности общества, при изменении которых стратегия должна корректироваться.

) Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности в сравнении с соперниками, или к которым стремится (высокое качество продукции, ее соответствие общественным запросам, низкие издержки и т.п.). Конкурентные преимущества рано или поздно исчезают, поэтому возникает потребность в поиске новых.

) Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания.

)Организационные факторы (внутренняя структура фирмы и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации).

)Материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы, определяющие масштабы возможных инвестиций в будущие проекты.

)Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов.

) Культура управления, уровень предприимчивости и компетентности руководства, внутренний климат в коллективе.

Кроме этого, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

» Формулировка миссии организации -> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации -» Анализ стратегических альтернатив -> Выбор стратегии.

На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и выбора ее вариантов.

На стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, лучший из них принимается в качестве базового. Он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

На основе выработанной стратегии строится курс действий- система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он придает единство разным видам стратегий и планов, в то же время, он должен предоставлять и определенную свободу поведения.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Стратегия развития предприятия должна содержать и раскрывать:

миссию, основные стратегические цели и задачи, поставленные перед ним на период действия стратегии развития;

оценку внутренних и внешних факторов, определявших развитие предприятия за ряд последних лет, и факторов, которые будут определять его развитие в будущем;

определение ключевых компетенций и конкурентных преимуществ предприятия, которые обеспечат достижение целей и задач;

перспективы, политику и принципы сотрудничества с клиентами, деловыми партнерами и сотрудниками;

основные направления политики по продуктам и услугам, направления ценовой и рекламной политики на период действия стратегии развития;

основные задачи в области привлечения и размещения ресурсов и пути их достижения, а также политику в области развития работ и услуг;

основные ориентиры и ожидаемые результаты деятельности, которые предполагается достичь в период действия стратегии развития;

цели и задачи, стоящие перед организацией в сфере совершенствования организационной структуры и системы управления, совершенствования системы планирования деятельности, управления рисками, учета, совершенствования технологий и системы управления персоналом, а также в области расширения и оптимизации деятельности предприятия.

На Западе в рамках стратегического планирования составляются следующие виды планов:

) Суммативный (главный стратегический) план содержит сведения об основных целях организации, будущих направлениях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли и пр.

)Функциональные планы, разрабатываемые на его основе, отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации и позволяет искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов,

) Экономические планы конкретизируют суммативный применительно к крупным подразделениям в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п.

В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий. Планированием на предприятии занимаются плановые органы и менеджеры различных уровней. Качество планирования зависит от компетентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационного обеспечения.

Сделаем выводы. Стратегическое планирование заключается в установлении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам: Формулировка миссии организации -> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации -» Анализ стратегических альтернатив -> Выбор стратегии. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет основные направления деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели; стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы.

2. Исследование процесса стратегического планирования

.1 Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. При этом используются различные виды анализа и их комбинации:

анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации - анализ фактов, или фактический анализ;

анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее - анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;

анализ, проводимый на базе будущей информации - анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Рассмотрим наиболее популярные методы анализа.

Функционально-стоимостной анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты-результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для функционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг - аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies - PIMS). Анализ полей бизнеса - анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели прибыли и денежного потока.

Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид анализа считается классическим. При использовании этого метода сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.

Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа - показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

Также различают количественный и качественный анализ состояния внешней среды. Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель - по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

Рассмотрим анализ деловой обстановки. Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка - вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация. Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая. Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количеством проблем в связи со сложностью формирования базы данных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специалистов-экспертов.

Существует два вида прогноза деловой обстановки: поисковый (исследовательский) и нормативный. Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе исследования существующего состояния деловой обстановки, который может осуществляться силами самого предприятия. Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

Для формирования стратегических управленческих решений могут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы. По периоду упреждения - промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные. Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом. анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или организацию. Все факторы делятся на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его  Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие, он помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. На первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные стороны:  компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т. п.

Слабые стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Таким образом, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 2.2.1.

Рис.2.2.1 Матрица SWOT

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

. «СИВ» (сила и возможности);

. «СИУ» (сила и угрозы);

. «СЛВ» (слабость и возможности);

. «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2.2 Изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами, которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Варианты стратегии в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из которых имеет два варианта. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любой организацией.

Основными стратегическими альтернативами являются:

. Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками.

. Стратегия стабилизации. Организация нацелена на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия стабилизации не означает, что организация «ничего не хочет делать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций.

. Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках Действующих целевых установок или пересматривает их благодаря прекращению производства некоторых товаров, уходу с некоторых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

. Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии. Обычно это делается в различных хозяйственных единицах. Так, организация может выбрать стратегию расширения в наиболее перспективной в отношении роста области и в то же время выключиться из сфер активности, в которых ожидается спад. Каждый из основных видов стратегии имеет два варианта учитывающих внутренние и внешние аспекты деятельности организации.

Поскольку большинство организаций работает в условиях конкуренции, следует рассмотреть возможные конкурентные стратегии. Существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что речь всегда идет о четырех типах: силовой, нишевой, приспособительной и пионерской стратегиях.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Нишевые стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Приспособительные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Пионерские стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения. Стратегическое планирование - это непрерывный процесс и поставленные перед предприятием задачи должны пересматриваться в связи с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии. На основе результатов оценки происходит корректировка стратегии.

В Российской Федерации на уровне промышленных предприятий в целях стратегического планирования активно используются широко известные инструменты, такие как SWOT-анализ, метод построения стратегических матриц, экспертные методы. Но развернутые стратегические планы развития в РФ имеют некоторые крупные корпорации и ряд средних компаний. Относительно небольшие компании часто не в состоянии разработать комплексный стратегический план собственными силами, а для заказа его у специалистов извне в подавляющем большинстве случаев недостаточно свободных финансовых ресурсов. Проблемы стратегического планирования приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Причины неудач стратегического планирования

Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии; конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала; отсутствие банка стратегических данных. Четвертая причина имеет поведенческий и организационный характер. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина - это сопротивление изменениям.

Сложность решения задач стратегического планирования в современных условиях обусловлена целым рядом факторов, ключевыми из которых являются:

большая размерность задач стратегического планирования, вызванная масштабом как производственно - сбытовой системы предприятия, так и окружающей его среды;

неопределенность большого числа элементов задачи управления - от концептуальной схемы работы предприятия до механизмов реализации управленческих решений;

необходимость выбора плана стратегического развития за достаточно короткий отрезок времени.

простое копирование инструментария разработки и реализации стратегических планов, хорошо зарекомендовавшего себя в зарубежных государствах, без учета отечественной специфики (например, крайне высокого уровня деловой коррупции, неразвитой инфраструктуры, особого менталитета организации бизнеса и т.д.);

несогласованность стратегических планов государства и частного бизнеса;

отсутствие постоянного мониторинга эффективности реализации стратегических планов, недостаточно совершенный методический инструментарий.

Сделаем выводы.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции: матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица General Electric - МакКинзи. На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план. Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели;стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы. Применение в стратегическом планировании современных инструментов и методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Наиболее популярными методами анализа являются: функционально-стоимостной анализ, бенчмаркинг, анализ цепочки создания стоимости, анализ полей бизнеса, сравнительный анализ деятельности предприятий, сравнительный отраслевой анализ, количественный и качественный анализ состояния внешней среды.

Вариантами стратегии являются: стратегия расширения, стратегия стабилизации, стратегия экономии, комбинированная стратегия.

Кроме анализа внешней и внутренней среды проводится анализ деловой обстановки, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

3. Стратегическое планирование на туристической фирме ООО «Счастливый билет»

.1 Характеристика деятельности туристической фирмы ООО «Счастливый билет»

Туристическая компания ООО «Счастливый билет» работает на туристическом рынке г.Казани с 2009 года. Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал.

В 2006 году туристическая фирма прошла добровольную сертификацию туристических услуг, что в дальнейшем способствовало повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг.

Цель турфирмы - стать основным провайдером услуг в сфере туристско-экскурсионных программ в Республике Татарстан. Основным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательная подготовка программ туров и путешествий и достижение наилучшего соотношения качества и цены. ООО «Счастливый билет» специализируется в области внутреннего туризма.

Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок по Республике Татарстан и посещения международных отраслевых выставок. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий. Для любителей отечественного туризма предлагают активные туры

Клиентами фирмы являются практически все категории потребителей туристических услуг - от туристов, предпочитающих экономичные туры, до VIP-клиентов.

График реализации туров (ед.) за 2013год в турфирме ООО «Счастливый билет» приведен на рисунке 2.1.1.

Рис. 3.1.1 График реализации туров (ед.) за 2013 год ООО «Счастливый билет»

Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров (78%), второй по объему полученной прибыли является продажа авиа и железнодорожных билетов на которую приходится 13% от всей суммы поступившей от реализации услуг, третье место занимает продажа корпоративных туров, на которую приходится 11% от средств поступивших от реализации услуг.

Для изучения деятельности организации проанализируем финансовые результаты деятельности турфирмы.

Таблица 3.1.1

Финансовые результаты деятельности турфирмы ООО «Счастливый билет»

Динамику изменения выручки за период с 2011 по 2013 годы покажем на рисунке 3.1.2.

.

Рис. 3.1.2 Выручка турфирмы ООО «Счастливый билет», тыс.руб.

Выручка организации в 2013 году снизилась на 24,7% по сравнению с предыдущим годом до величины 43103тыс.руб.

Таким образом, за 2013 год в организации снизилась прибыль и рентабельность. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров (78%), второй по объему полученной прибыли является продажа авиа и железнодорожных билетов на которую приходится 13% от всей суммы поступившей от реализации услуг, третье место занимает продажа корпоративных туров, на которую приходится 11% от средств поступивших от реализации услуг.

.2 Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Счастливый билет»

Проанализируем факторы, воздействующие на деятельность турфирмы ООО «Счастливый билет» с помощью PEST- анализа.анализ представляет собой аббревиатуру из первых букв слов "политика" (policy - P), "экономика" (economy - E), "общество" (society - S), "технология" (technology - T). Руководство турфирмы должно быть в курсе тех последних тенденций в области политики, экономики, социальной сферы и технического прогресса, которые непосредственно влияют на его деятельность. Эту информацию можно получить, регулярно просматривая отраслевые периодические издания (газеты, журналы), специализированные сайты и телевизионные передачи. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.анализ представлен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1анализ турфирмы ООО «Счастливый билет»

Богатство природных и культурно-исторических ресурсов, возможность и удобство их использования оказывают существенное влияние на масштабы, темпы и направления развития туризма в Республике Татарстан. Высокий культурно-исторический потенциал (Казанский Кремль - объект Всемирного наследия ЮНЕСКО, 13 исторических городов, многочисленные объекты культурно-исторического наследия, особый колорит, определяемый разнообразием культур и традиций и др.).Наличие религиозных объектов различных конфессий (Казанская икона Божьей Матери, мечеть Кул Шариф и др.).

На фоне других субъектов Приволжского федерального округа Республика Татарстан обладает редким туристско-рекреационным потенциалом, который определяется: богатыми природно-ресурсными возможностями; уникальным культурно-историческим наследием; разнообразным этнографическим составом; выгодным географическим положением; наличием мегаполиса - г.Казани. Все это делает Республику Татарстан идеальным регионом для развития различных видов туризма.

Крупные спортивные соревнования, например, Универсиада 2013 г, чемпионаты Мира и Европы по футболу, дали мощный импульс к развитию туристического бизнеса в РТ.

Наиболее характерными тенденциями мирового туризма в настоящее время являются диверсификация туристского продукта, поиск новых туристских направлений, сокращение средней продолжительности туристских поездок, выбор альтернативных средств размещения и транспорта, грамотное позиционирование, а также общее давление цен. К основным факторам, определяющим будущее туризма, относят общие и отраслевые факторы, такие как конкуренция, информационные технологии, авиаперевозки, туроператорские услуги, а также политические и социальные условия развития.

Метод SWOT-анализа позволяет четко представить существующие преимущества и недостатки и сложившуюся рыночную ситуацию. SWOT-анализ помогает определить положение турфирмы на рынке, выяснить, в достаточной ли степени используется внешняя ситуация. На базе этого анализа можно сформировать стратегию продвижения. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития при максимально эффективном использовании всех имеющихся в распоряжении взаимодействующих субъектов ресурсов, попутно используя предоставленные возможности и устраняя либо нейтрализуя негативные факторы.

Проведём SWOT-анализ турфирмы ООО «Счастливый билет» в таблице 2.3.2.

Таблица 3.2.2

Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы турфирмы ООО «Счастливый билет»

В результате формулирования SWOT-анализа получен проранжированный список сильных и слабых сторон ООО «Счастливый билет», возможностей и угроз внешней среды.

Из анализа полученной матрицы SWOT следует, что для разработки стратегии выхода на новый рынок следует использовать все сильные стороны турфирмы. Компания использует сильную сторону маркетинговой политики и квалификацию персонала для продвижения предлагаемых туруслуг и стимулирования сбыта. Рекомендуется применить стратегию диверсификации.

В SWOT-анализе проводится оценка угроз с помощью метода позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.3.3.).

Таблица 3.2.3

Матрица возможностей

Как видно из таблицы все возможности фирмы имеют для неё большое значение и их надо обязательно использовать.

Так же составляется матрица для оценки угроз (таблица 3.2.4).

Таблица 3.2.4

Матрица оценки угроз

Самыми опасными угрозами являются: растущее конкурентное давление на рынке туризма и спад в экономике страны, руководство турфирмы должно уделять этой проблеме большее внимание и быстро реагировать на внешние изменения на рынке.

Таким образом, SWOT-анализ ООО «Счастливый билет» показал:

Сильные стороны:

.Хорошее впечатление, сложившееся об организации у потребителя; 2.Накопленный опыт работы на рынке 3.Удобное месторасположение 4.Квалифицированный персонал

Возможности:

. Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии маркетинга. 3. Возможность расширения деятельности и ее дифференциации за счет статуса фирмы как турагента.

Слабые стороны:

. Снижение прибыли рентабельности, отсутствие необходимых финансовых ресурсов; 2.Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта; 3. Отсутствие известности имени (бренда); 4. Отсутствие миссии, целей 5. Отсутствие грамотной стратегии маркетинга; 6. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок;

Угрозы:

. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов; 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка; 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии; Для турфирмы PEST показал:

Политика

Определенность и последовательность во внешней и внутренней политике России. (Прогноз развития России до 2020 года).

Программы развития туризма в РФ и Республике Татарстан. Программа развития туризма в г. Казани

Экономика

Концентрация собственности в туристической области, инвестиции в туристическую отрасль

Общество

Ориентация на качество, качественный продукт; конкуренция на рынке культурно-познавательного туризма.

Технологии

Использование инновационных разработок турпродуктов в направлении туризма, использование современных Интернет-технологий

Республика Татарстан обладает богатыми природно-ресурсными возможностями; выгодным географическим положением.

Внутренний анализ

Рассмотрим персонал турфирмы ООО «Счастливый билет». В штате турфирмы ООО «Счастливый билет» состоят 8 человек (таблица 3.2.5.).

Таблица 3.2.5

Штатное расписание персонала турфирмы ООО «Счастливый билет»

Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 2-х лет. Турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда.

Во главе туристической фирмы стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, действует от имени компании, представляет его интересы перед другими фирмами и организациями. Также данное лицо распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе и по, найму работников. Издает распоряжения и отдельные приказы, обязательные для исполнения, всеми работниками туристического компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

В непосредственном подчинении директора находятся бухгалтер и начальник отдела туризма. Главный бухгалтер турфирмы подчиняется непосредственно генеральному директору.

Начальник отдела туризма турфирмы подчиняется директору компании. Его основной функцией является выполнение плана по объему продаж туров. Данный сотрудник контролирует оперативную деятельность менеджеров по продажам. Выступает с предложениями по оптимизации продаж туров потребителям.

Менеджеры по туризму непосредственно работают с потенциальными туристами. Осуществляют полное консультирование и продажу туров. Отслеживают процесс реализации туристских услуг. Выступают перед руководством с предложениями, которые позволят повысить лояльность клиентов, их удовлетворенность предоставленными услугами компании, что, в конечном счете, ведет к увеличению прибыли предприятия.

Турфирма активно использует компьютерные технологии - ею используется информационная компьютерная система «Туристский офис», которая значительно ускоряет все расчеты и формирование документов. Компьютеры всех сотрудников связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету. Работает система, которая обеспечивает ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Программа позволяет обеспечить вывод информации в форме различных документов: списков туристов, описаний туров, гостиниц, может рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, так же автоматически производится оплата туров, позволяет получить финансовую отчетность, имеет другие возможности.

Маркетинговая деятельность турфирмы.

Отдела маркетинга в данной турфирме нет, маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе. В туристическом бизнесе, как и в любом другом виде деятельности, необходимо изучение проблем спроса и предложения на рынках, т.е. проведение маркетинговых исследований.

При оказании туруслуг фирма ориентируется на потребности туристов, определяемые с помощью спроса потенциальных клиентов. Немаловажным источником информации является и анализ рекламных проспектов и листовок, доставляемых российскими и зарубежными фирмами-партнерами и конкурентами. Для определения направления поездки сотрудник фирмы, учитывает, цель данной поездки.

Турфирма имеет сайт в Интернете. Электронный адрес: http:sbilet@rambler.ru.

Турфирма использует следующие виды рекламы: рекламу в Интернете, рекламные щиты, продвижение торговой марки «Счастливый билет» происходит через прессу и радиовещание г.Казани.

Таким образом, ООО «Счастливый билет» является туристической фирмой, работающей в качестве турагента и специализирующейся в области внутреннего туризма. В штате турфирмы числится восемь квалифицированных сотрудников, а организационная структура управления включает все необходимые подразделения. маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе.

.3 Конкурентный анализ

Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. В настоящее время на туристском рынке Республики Татарстан действуют около 500 туристских фирм, из них около 350- в Казани, на внутренний туризм работает около 80. Основные конкуренты турфирмы ООО «Счастливый билет» на внутреннем рынке туризма в Казани представлены в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Конкуренты турфирмы ООО «Счастливый билет» на рынке внутреннего туризма в Казани

В федеральном реестре зарегистрировано 36 турфирм, в т.ч. занимающихся внутренним туризмом 26, международным въездным - 4, международным выездным - 6; из общего числа туроператоров - 33 работают в Казани, 1- в Елабуге. На туристском рынке РТ большинство туристических фирм занимаются тем, что отправляют отечественных туристов за рубеж, потому что это выгоднее. Но вместе с тем, в последнее время увеличилось число турфирм, деятельность которых направлена на внутренний и въездной туризм. Их не очень много - всего 11%, более 30 фирм по Казани и около 40 - по Республике Татарстан.

Анализ показал, что в среднем количество сотрудников, работающих в казанских турфирмах, не превышает 9 человек.

Таким образом, турфирма ООО «Счастливый билет» занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих в данной области сегмента рынка внутреннего туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания. Основную долю на рынке туризма в Казани занимают турфирмы: Медиасервис (доля рынка 19%) и Планета путешествий (18%), на третьем месте Трэвэл эндвок (16%), на четвертом месте- ООО «Волжские путешествия»(14%), далее Фортуна (13%), далее следуют Медиа сервис(12%), Волжские путешествия (11%), на последнем месте ООО "Счастливый билет"(7%).

Следует отметить, что подавляющее большинство казанских турагентств специализируется на выездном туризме. При этом предпочтение отдается пляжному, развлекательному и деловому туризму. Мало освоен культурно-познавательный, религиозный и спортивный туризм. Наибольшее число турагентств города Казани нацелено на обслуживание индивидуальных туристов, несмотря на то, что групповой туризм имеет определенные перспективы (например, большое количество учебных заведений, учащиеся которых предпочитают путешествовать в группах).

Что касается уровня предлагаемых туров, то в основном турфирмы специализируются на путешествиях туристского и экономического классов.

Следует отметить и тот факт, что свои предпочтения в рекламе турфирмы в большинстве своем отдают прессе, радио и отзывам клиентов. При этом современные Интернет - технологии применяются недостаточно. Таким образом, турагентству следует учитывать все эти недостатки при разработке своей стратегии и планировании своей деятельности.

Рассмотрим партнеров турфирмы ООО «Счастливый билет» (поставщиков туристических услуг). Так как для турфирмы ООО «Счастливый билет» главное - предоставить своим клиентам качественных туристических услуг, поэтому компания сотрудничает с надежными и известными компаниями. Партнерами фирмы являются: 1.Авиакомпании - Аэрофлот; 2.Ж/Д компании - ОАО «Федеральная пассажирская компания»; 3. Сотовый оператор Мегафон; 4. Страховая компания «Ренессанс Страхование»; 5. Гостиницы и отели не ниже ***.

Наличие таких партнеров положительно сказывается на имидже и репутации турфирмы ООО «Счастливый билет».

Конечными потребителями услуг турфирмы ООО «Счастливый билет» являются: деловые люди; индивидуальные туристы (группы туристов); клиенты VIP. Структура доходов, получаемых от каждого сегмента клиентов, представлена в таблице 3.3.2.

Таблица 3.3.2

Сегментация клиентов по доходам от продаж турпутевок

Из данных таблицы видно, что основные клиенты турфирмы ООО «Счастливый билет» - частные клиенты. Поэтому даже в межсезонье объем продаж идет за счет организации различных туров частным лицам. Здесь также нельзя не отметить уменьшения доли частных клиентов. Таким образом, турагентству ООО «Счастливый билет» необходимо продумать более четкую стратегию работы с частными клиентами.

В данный момент ООО «Счастливый билет» работает через агентскую сеть в г.Казани. Однако туристический рынок Казани перенасыщен турфирмами, и происходит усиление конкурентной борьбы. Таким образом, турфирме следует, как можно быстрее расширять свою турагентскую сеть и выходить на новые рынки сбыта.

4. Разработка стратегии турфирмы ООО «Счастливый билет»

.1 Итоги стратегического анализа

Проведенный анализ показал, что ООО «Счастливый билет» является туристической фирмой, работающей в качестве турагента и специализирующейся в области внутреннего туризма. Фирма занимается предоставлением туристских услуг на внутреннем рынке туризма, организацией бизнес - поездок по Республике Татарстан и посещения международных отраслевых выставок. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, и др.

Клиентами фирмы являются практически все категории потребителей туристических услуг - от туристов, предпочитающих экономичные туры, до VIP-клиентов. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров.

Сильными сторонами являются: 1.Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2.Накопленный опыт работы на рынке 3.Удобное месторасположение 4.Квалифицированный персонал

Выявленными слабостями являются: 1. Отсутствие необходимых финансовых ресурсов; 2.Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта; 3. Отсутствие известности имени (бренда); 4. Отсутствие миссии, целей 5. Отсутствие грамотной стратегии маркетинга; 6. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок;

Угрозы: 1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов; 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка; 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии; Для турфирмы PEST показал:

Использование инновационных разработок турпродуктов в направлении туризма, так как Республика Татарстан обладает богатыми природно-ресурсными возможностями и богатой историей, выгодным географическим положением.

В штате турфирмы числится восемь квалифицированных сотрудников, а организационная структура управления включает все необходимые подразделения. маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе.

В данный момент ООО «Счастливый билет» работает через агентскую сеть в г. Казани. Однако туристический рынок Казани перенасыщен турфирмами, и происходит усиление конкурентной борьбы. Турфирма занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих на рынке внутреннего туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания.

Рынок туризма в РТ является весьма перспективными по следующим соображения.

Анализ современного состояния туризма в Республике Татарстан показывает устойчивую положительную динамику по основным индикаторам. За 2010-2012 годы средний прирост количества туристов составлял 14,8%. В 2012 году туристский поток в Республику Татарстан составил 1,5 миллиона человек, с учётом однодневных экскурсантов - 1 миллион 850 тысяч человек. За 9 месяцев 2013 года общее количество туристов выросло на 19%, чем за аналогичный период 2012 года. На сегодняшний день Татарстан пока опережает большинство российских регионов по количеству туристских прибытий.

Вторым важным показателем развития туризма является объём оказанных туристических услуг. За 2010-2012 годы средний прирост составил 9%. В 2012 году объём оказанных туристических услуг составил 6,9 миллиардов рублей. За 9 месяцев 2013 года эта цифра составила 6,2 миллиарда рублей, что на 19% больше аналогичного показателя 2012 года. Необходимо отметить, что этот показатель не включает дополнительные расходы туристов, такие как питание, транспорт, развлечения и сувениры.

Быстрыми темпами развивается гостиничный сектор. В 2012 году в Татарстане функционировало 338 средств размещения с общим количеством мест 33,5 тыс, за 9 месяцев 2013 года в Татарстане, с учётом хостелов, открылось 51 новое средство размещение с количеством мест более 3 тысяч. По этому показателю Татарстан также опережает большинство российских регионов, при этом бюджет на развитие туризма в республике является одним из самых низких в туристически привлекательных регионах России.

На данный момент на территории Татарстана работает более 600 туристических предприятий, из них порядка 70 туроператоров. Характерно, что в январе 2013 года этот показатель составил 42 туроператора.

Осуществляется активное продвижение республиканского турпродукта на российском и международном туристских рынках. В 2010-2013 годах республика приняла участие в 51 выставках и организовала 23 специальных информационных тура для туроператоров и журналистов России и зарубежья, по итогам которых вышло более 400 телевизионных сюжетов и публикаций.

Большой потенциал в развитии туризма - в муниципальных районах. В 8 районах уже приняты программы развития туризма, ещё в 10 районах программы разрабатываются и должны быть приняты до конца 2013 года. Активная работа в развитии сферы туризма ведётся в Зеленодольском, Спасском, Елабужском, Тетюшском и Сабинском районах.

Таким образом, за несколько последних лет в Татарстане проведена масштабная работа по созданию новейшей транспортной, спортивной, гостиничной инфраструктуры, мощных туристических центров - Болгар и Свияжск. (По итогам 9 месяцев текущего года туристический поток в Древний город Болгар вырос на 41%, на остров-град Свияжск - на 90%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года). Кроме того, накоплен огромный организаторский опыт, дан мощный толчок развитию туристской сферы. Универсиада стала крупным маркетинговым проектом, эффект от которого может быть потерян в случае отсутствия серьёзной государственной поддержки и развития туристической отрасли.

В настоящее время разработана подпрограмма «Развитие сферы туризма и гостеприимства в Республике Татарстан на 2014 - 2020 годы» государственной программы «Развитие физической культуры, спорта, туризма и повышение эффективности реализации молодёжной политики на 2014-2020 годы». Целью этой подпрограммы является повышение конкурентоспособности туристского комплекса Республики Татарстан на российском и международном туристских рынках на базе эффективного использования развивающейся инфраструктуры туризма, а также культурно-исторического, природного потенциала, потенциала событийного туризма республики и развития индустрии гостеприимства. Для достижения этой цели требуется решение нескольких стратегических задач, обусловленных существующими проблемами в туристической отрасли.

Первая задача - поддержание благоприятного туристского имиджа Республики Татарстан на российском рынке.

Вторая задача - развитие туристско-рекреационного комплекса Республики Татарстан, направлена на формирование пакета инвестиционных предложений и проектов развития инфраструктуры туризма, а также создание на территории республики туристско-рекреационных и автотуристических кластеров с последующим включением их в федеральную целевую программу «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации на 2011-2018 годы».

В результате реализации подпрограммы к 2020 году Республика Татарстан в сфере туризма сможет достигнуть следующих показателей:

) Увеличение внутренних и въездных туристских потоков до 2 миллионов 250 тысяч человек, а с учетом экскурсантов более 3 миллионов 700 тысяч человек.

) Довести объем платных туристских услуг, оказываемых населению до 12млрд. руб.

Сегодня у РТ есть серьёзные конкурентные преимущества в туризме из-за развития инфраструктуры туризма к Универсиаде 2013 г.

За 2013 год в организации ООО «Счастливый билет» снизилась прибыль и рентабельность. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров.

Новой стратегической целью турфирмы является освоение нового сектора культурно-познавательного туризма в РТ. Для этого выбираем стратегию роста по выходу на сектор культурно-познавательного туризма РТ в виду его перспективности, которая позволит организации расшить ее долю на рынке туруслуг, повысить прибыль и качество обслуживания клиентов.

.2 Стратегия туристической фирмы ООО «Счастливый билет»

Миссия турфирмы ООО «Счастливый билет» - помочь людям великолепно отдохнуть, вдохновляя их насладиться путешествиями в соответствии с их собственным вкусом.

Слоган турфирмы: «Путешествуйте с нами!

Цели фирмы: выход на новый сегмент туристического рынка с целью достижения конкурентного преимущества и получения дополнительной прибыли, долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Приоритеты: широкий спектр предоставляемых туров и услуг; высокий профессионализм сотрудников; гибкая ценовая политика; качественное обслуживание.

Главными задачами туристской фирмы ООО «Счастливый билет» являются:

Расширение доли на рынке туризма за счет освоения ниши культурно-познавательного туризма на рынке РТ и Казани, как наиболее перспективной в связи с разработкой стратегии развития туризма в Республике Татарстан;

разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

повышение квалификации персонала.

Основными ценностями турфирмы являются компетентность, честность и надежность в работе. Цены фирмы конкурентоспособны, но руководство не ставит перед собой задачи стать самой дешевой туристической компанией, а стремится обеспечить высокий уровень сервиса, где цена соответствует качеству продукта. В агентстве сложился свой постоянный круг клиентов. Этот факт является показателем стабильности предприятия. Тем не менее, постоянное расширение круга клиентов является для фирмы актуальной задачей.

За основу в работе турфирмы взят критерий качества: тщательная разработка маршрутов культурно-познавательного туризма на рынке РТ, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания. Все это позволит фирме войти в число наиболее уважаемых туристических фирм, что увеличит количество сотрудничающих с ней туристических операторов и постоянных клиентов.

Проанализировав и сопоставив показатели SWOT-анализа и финансово-экономические показатели, была выбрана стратегия диверсификации. Под диверсификацией понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых услуг. К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят: стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции; попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности; возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов продаж туров.

В целях завоевания доли рынка предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

. Освоение внутреннего рынка туризма Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма, нахождение дополнительных финансовых ресурсов,

. Повышение имиджа фирмы через разработку PR- компании;

. Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма;

Рассмотрим финансовое обеспечение стратегии турфирмы ООО «Счастливый билет».

В целях расширения бизнеса и освоения дополнительной доли рынка туризма Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма, необходимы дополнительные финансовые ресурсы.

Развитие организации предполагается с использованием заемных средств.

Турфирма решила взять в Татфондбанке кредит сроком на один год в размере 36 000 тыс. руб. по ставке 20% годовых.

Рассчитаем эффективность привлечения кредита.

Балансовая прибыль без кредита составила 24 480 тыс. руб.

За год балансовая прибыль составит 36 720 тыс. руб.

Проценты по кредиту = 36 000 тыс. руб. х 20% = 7 200 тыс. руб.

Прибыль после уплаты процентов = 36 720 тыс. руб. - 7 200 тыс. руб. =

=29 520 тыс. руб.

Налог на прибыль = 29 520 тыс. руб. х 20% = 5 904 тыс. руб.

Чистая прибыль = 29 520 тыс. руб. - 5 904 тыс. руб. = 23 616 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость активов =

Среднегодовая стоимость капитала =

Рентабельность активов =

Чистая рентабельность активов =

Чистая рентабельность активов снизилась, потому что компания выплатит проценты банку, что уменьшит размер прибыли организации.

Рассчитаем рентабельность капитала:

Рентабельность капитала =

Рентабельность капитала =

За счет привлечения кредита в сумме 36000 руб. турфирма через год повысит рентабельность капитала на 15,6%..

Повышение имиджа турфирмы через разработку PR-проекта.

Большинство мероприятий PR (паблик рилейшнз) проводятся с целями: 1)убедить людей изменить свое мнение по какому-либо вопросу, продукту или организации, 2) сформировать общественное мнение, когда его нет, 3) усилить существующее мнение общественности.

У PR-деятельности компании есть глобальные цели - поддержание репутации, имидж компании, и локальные цели - информирование о новостях, реагирование на внешние события отрасли, комментарии. Основной проблемой, с которой сталкиваются PR-службы в своей деятельности, является информационный повод и новизна информации. Целевыми группами в PR -мероприятиях являются представители общественности.

Показателями эффективности PR-деятельности могут быть: узнаваемый бренд; положительное отношение у целевых групп; количество публикаций с упоминанием компании.

Перечень расходов на реализацию PR- проекта приведем в таблице 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Перечень расходов на реализацию PR- проекта

Итого сумма расходов на PR- проект составит 60тыс.руб.

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма

Разработка туристического маршрута -" Остров град-Свияжск- (Макарьевский монастырь) -Раифа (Раифский Богородицкий мужской монастырь)" 2 дня (1 ночь)

Описание маршрута

В каждом городе есть что-то совершенно неповторимое, что можно показать в особом ракурсе и местным жителям, и туристическим группам.

Археологические экскурсии представляют собой посещение памятников древней и средневековой истории и культуры человека.

Остров-град Свияжск расположен в живописном устье реки Свияги на высоком холме-останце Казани. Остров-град Свияжск - выдающийся исторический, градостроительный, архитектурно-художественный, природно-ландшафтный и археологический памятник России XVI-XX вв.

Свияжск - один из старейших русских городов, основанный Иваном Грозным в 1551 году в качестве военной крепости для взятия Казанского ханства. Знакомство с достопримечательностями острова: Церковь Святой Троицы, Храм в честь Преподобного Сергия, Радонежского Чудотворца, Собор Богоматери Всех Скорбящих Радости, Часовня во имя царственных страстотерпцев, Собор Успения Пресвятой Богородицы, Церковь святых равноапостольных Константина и Елены.

Как уникальный целостный историко-культурный территориальный комплекс XVI-начала XX вв. в 1990 г. Свияжск включен в список исторических населенных мест Российской Федерации. В 1998 г. «Ансамбль застройки бывшего города Свияжск» представлен в Центр Всемирного Культурного и природного наследия ЮНЕСКО по 6 номинациям: история, градостроительство, архитектура, иконы и фрески, археология, природный антропогенный ландшафт и включен в предварительный Список Всемирного наследия ЮНЕСКО.

Раифа. Начиная с XVII века этим словом называли Раифский Богородицкий мужской монастырь - знаменитую православную святыню. Раифский Богородицкий мужской монастырь - крупнейший из действующих монастырей Казанской епархии. Раифский монастырь является известным центром паломничества как простых верующих, так и именитых общественных и политических деятелей, представителей российской культуры.

Информация по экскурсии приведена в приложении 4.

Способ доставки в Свияжск -теплоход или яхта.

Целевая группа - школьники, студенты, взрослые, пенсионеры.

Время пребывания на острове-граде Свияжск: до 5 часов

Сезонность маршрута: летний;

География туристов: Республика Татарстан и г. Казань, Марий Эл, Чувашия, Мордовия, Ульяновская область, Удмуртия, Урал.

Тип маршрута: тематический, обзорный.

По построению тропы: кольцевой.

Тип передвижения: пешеходный.

Продолжительность маршрута: 2,5 часа.

Технологическая карта маршрута: согласно ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг».

Точка А - стоянка теплохода (яхты). Обзорная экскурсия по острову с осмотром территории Успенского монастыря - Успенского собора (1560), колокольни Никольской церкви (1556), братского корпуса. Возможность посещения хозяйственного двора. Продолжение экскурсии с посещением государственного историко-архитектурного и художественного музея «Остров-град Свияжск», осмотр церкви Святых Константина и Елены (XVII) - точка В,

Возврат в точку А.

Продолжение экскурсии на территории Макарьевского монастыря с осмотром Троицкой церкви (1551), собора «Всех Скорбящих Радости» (1898-1906) и Сергиевской церкви (1604).

Продолжительность маршрута: от 2 до 5 часов

Экскурсия в Раифу

Способ доставки в Раифу -автобус.

Тип маршрута: тематический, обзорный.

По построению тропы: кольцевой.

Тип передвижения: пешеходный.

Продолжительность маршрута: от 2 до 5 часов

Возвращение в Казань. Свободное время.

Информация по программе экскурсии приведена в приложении 2.

Содержание программы тура приведено в приложении.

В стоимость тура включено:

экскурсионное обслуживание,

проживание в гостинице с завтраками,

автобусное обслуживание,

прогулка на теплоходе или яхте,

Обед с шашлыком на острове,

входной билет в Кремль,

входной билет в Раифу

Дополнительно оплачивается

входные билеты в музеи в Кремле,

питание обеды и ужины

входные билеты в аквапарк

питание помимо заказанного меню

Таким образом, разработанный культурно-познавательный тур с целью привлечения туристов поможет турфирме ООО «Счастливый билет» увеличить долю на рынке культурно-познавательного туризма.

Сделаем выводы.

В работе была проанализирована деятельность и финансовые результаты туристической компании. По результатам анализа сделаны следующие выводы.

Спрос на турпродукты туристической компании в динамике за три года является стабильным, доходным и рентабельным. Чистый доход и рентабельность организации увеличились. Организация является платёжеспособной и финансово независимой.

Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров (78%), второй по объему полученной прибыли является продажа авиа и железнодорожных билетов на которую приходится 13% от всей суммы поступившей от реализации услуг, третье место занимает продажа корпоративных туров, на которую приходится 11% от средств поступивших от реализации услуг.

Турфирма ООО «Счастливый билет» занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих на рынке культурно-познавательного туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания.

Самыми опасными угрозами являются: растущее конкурентное давление на рынке культурно-познавательного туризма и спад в экономике страны, руководство турфирмы должно уделять этой проблеме большее внимание и быстро реагировать на внешние изменения на рынке.

В целях завоевания дополнительной доли рынка была предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

. Агрессивное освоение внутреннего рынка Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма,

. Повышение имиджа фирмы через разработку PR- кампании;

. Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма;

Заключение

Стратегия - это своеобразная философия (идеология) развития предприятия. При этом разрабатываются новые возможности предприятия (например, расширение производственных мощностей, приобретение оборудования, изменение профиля предприятия, изменение технологии и др.).

Процесс разработки стратегии предполагает: формирование общего «видения», представления о будущем состоянии предприятия, разделяемого всеми заинтересованными сторонами (в первую очередь его собственниками и высшим руководством); формулировку миссии развития предприятия; анализ перспектив развития предприятия, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе (определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках); выбор стратегии на основе анализа перспектив развития предприятия и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидаемых результатов.

Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в любом масштабе: определение направлений и размеров капиталовложений, источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Стандартный стратегический план включает прогнозы о тенденциях развития, характере конкуренции, об изменениях внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели: общую стратегию; план создания конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в ресурсах для реализации стратегий и планов; оценку вероятности успеха: график основных мероприятий. План составляется от будущего к настоящему.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала формулируется миссия организации, далее формулируются цели, затем проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции: матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица General Electric - МакКинзи. На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план. Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели;стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы. Применение в стратегическом планировании современных инструментов и методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Наиболее популярными методами анализа являются: функционально-стоимостной анализ, бенчмаркинг, анализ цепочки создания стоимости, анализ полей бизнеса, сравнительный анализ деятельности предприятий, сравнительный отраслевой анализ, количественный и качественный анализ состояния внешней среды.

Вариантами стратегии являются: стратегия расширения, стратегия стабилизации, стратегия экономии, комбинированная стратегия.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

В работе рассмотрено стратегическое планирование на турфирме ООО «Счастливый билет». По данным стратегического анализа вскрыты угрозы и возможности, и дана оценка их важности для турфирмы при разработке стратегии своего поведения. В целях завоевания доли рынка предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

. Освоение внутреннего рынка туризма Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма, нахождение дополнительных финансовых ресурсов,

. Повышение имиджа фирмы через разработку PR- компании;

. Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма.

Приведено финансовое обоснование направлений стратегии.

Список литературы

1.      Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с изм. от 30 декабря 2008 г.)// Российская газета. - 1993. - 25 декабря; 2008. - 31 декабря.

.        Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Федеральный закон от 26 января 1996 г. (с изм. от 18 июля 2009 г.)// СЗ РФ. - 1996. - № 5. - Ст. 410; 2009. - № 29. - Ст. 3618.

.        Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. (с изм. от 30 декабря 2008 г.)// СЗ РФ. - 1996. - № 49. - Ст. 5491; 2009. - № 1. - Ст. 17.

.        О защите прав потребителей: Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. (с изм. от 23 июля 2008 г.)// Ведомости Съезда народных депутатов РФ и Верховного Совета РФ. - 1992. - № 15. - Ст. 766; СЗ РФ. - 2008. - № 30. - Часть 2. - Ст. 3616.

.        О техническом регулировании: Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. (с изм. от 28.09.2010.)// СЗ РФ. - 2002. - № 52. - Часть 1. - Ст. 5140; 2007. - № 19. - Ст. 2293.

.        О защите прав потребителей: Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации - 1992 г.- № 15- ст. 766 (в ред. от 25 октября 2007 г.)

.        О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию: федеральный закон от 15 августа 1996 г. № 114-ФЗ(с изменениями от 20 марта 2011 г.)// СЗ РФ 1996 - № 34.- ст. 4029

.        О принятии и введении в действие Правил сертификации: Постановление Госстандарта РФ от 5 августа 1997 г. № 17 (с изм. от 5 июля 2002 г.)// Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 1998. - № 8; 2002. - № 31.

.        Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015. Федеральное агентство по туризму.- 2010.

.        Республиканская целевая программа «Развитие сферы туризма в Республике Татарстан на 2009-2011 годы: постановление Кабинета Министров Республики Татарстан от 31 декабря 2008 г. № 955 (с изм. от 12 ноября 2010 г.)// Сборник постановлений и распоряжений КМ РТ и нормативных актов республиканских органов исполнительной власти-2009-№ 7, 18 февраля.

.        О Концепции федеральной целевой программы "Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2016 годы): распоряжение Правительства РФ от 19 июля 2010 г. № 1230-р[Электронный ресурс]// http://www.government.ru

.        О создании Республиканского Фонда возрождения памятников истории и культуры Республики Татарстан: Указ Президента РТ от 17 февраля 2010 г. № УП-71//Ведомости Государственного Совета Татарстана -2010- № 1-2.

.        Об утверждении комплексного проекта "Культурное наследие - остров-град Свияжск и древний Болгар" на 2010-2013 годы: Постановление Кабинета Министров Республики Татарстан -2010-№ 1018// Сборник постановлений и распоряжений КМ РТ и нормативных актов республиканских органов исполнительной власти -2011-№ 3.

.        Программа развития сферы туризма Зеленодольского муниципального района и острова-града Свияжск на 2011-2016 гг.[Электронный ресурс] URL: сайт Зеленодольского муниципального района- www.zelendol.ru

.        Концепция долгосрочного развития Российской Федерации до 2020 года // Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р.

.        Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Фин. академия при правительстве РФ. -М.: Финансы и статистика. 2012.- 246 с.

.        Алисултанова А.А. Совершенствование управления конкурентоспособностью туристической фирмы. Автореферат дисс…кандидата экономических наук.- Махачкала - 2011.

.        Ансофф И. Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер, 2009. - С.8.

.        Бизнес-планирование. Учебник / Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2012 - 672 с.

.        Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Перевод с англ. / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб.: Изд-во Питер, 2009. 816 с.

.        Боумян К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2010. 175 с.

.        Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В.Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С.58-66.

.        Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие-М.: Издательский Дом «Дашков и К°».-2011-455с.

.        Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2010. - 472 с.

.        Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 608 с.

.        Даниленко Д.Н. Стратегическое планирование как фактор развития металлургического предприятия. Автореферат дисс.. кандидата экономических наук.- Ижевск - 2010.-29с.

.        Дафт Р. Менеджмент- СПб.: Питер, 2008-864 с.

.        Демьянова О.В., Сафиуллин А.Р., Хазиахметов Б.З. Подходы к оценке конкурентоспособности на основе методов анализа эффективности / О.В. Демьянова, А.Р. Сафиуллин, Б.З. Хазиахметов. - Казань: Из-во ЦПЭИ, 2009. - С.25.

.        Дойль П. Маркетинг- менеджмент и стратегии. 3-е издание /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб.: Питер, 2008. - 544с.

.        Доскова И.С. Паблик Рилейшенз: теория и практика /И.С.Доскова- М.: Изд-во Альфа пресс, 2011.

.        Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие.- М.: Мастерство. 2011 -288 с.

.        Евстигнеева Л.П., Евстигнеев Р.Н. Экономика как синергетическая система / Л.П. Евстигнеева, Р.Н. Евстигнеев - М.: Ленанд, 2010.

.        Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». 2012

.        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005. - 635 с.

.        Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: МИИТ, 2011. - 176 с.

.        Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М., 2005. - 288 с.

.        Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011 - 288 с.

.        Пустынникова Е.В. Основы менеджмента- М.: КНОРУС-2008-320 с.

.        Роббинз Стивен П, Колутер Мэри Менеджмент.- М.Изд. дом "Вильямс"-2007-1056 с.

.        Селиверстов В.Е. Региональное стратегическое планирование: методология, практика, инструменты, институты: Автореф. дис. д.э.н. - М., 2011. - С.3.

.        Сухов В. Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие / В.Д.Сухов, С.В.Сухов, Ю.А.Москвичёв - М - Издательский центр «Академия», 2009. - 192 с.

.        Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов/ Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с

.        Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология: учебное пособие. - "КНОРУС: ЦИПСиР", 2013.

.        Шарков Ф.И.Паблик Рилейшенз /Ф.И.Шарков- М.: Изд-во "Дашков и К", 2010.

Периодическая литература

1.      Аболихина Г.А.Маркетинг в системе управления коммерческим банком//Управление собственностью: теория и практика.- 2012.-№ 3

.        Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - №3. - С.14.

.        Зинкевич В.А. Оптимизация кредитных продуктов как устойчивое конкурентное преимущество// Банковское кредитование.-2012.-№ 2

.        Пашков Р. Приоритетные направления деятельности банка в стратегии развития//Бухгалтерия и банки.-2013.-№ 9

.        Пашков Р. Стратегия развития как инструмент управления банком// Бухгалтерия и банки. -2013.- № 11

.        Тютюнник А. Правильная стратегия банка// Банковское обозрение.- 2011.-№ 10

.        Цыганова И.Ю. Стратегическая управленческая учетно-аналитическая система: строение и необходимость создания// Международный бухгалтерский учет. -2013.- № 40

.        Якимов А.В. Теория и практика стратегического планирования / А.В. Якимов // Бизнес-журнал. - 2010. - №5.- С.23.

.        Скоромник В. Проблемы организации стратегического управления в России [Электронный ресурс]. URL: http://www.neweconomic. ru/pbl/mf2.html (дата обращения 25.08.2013)

Приложение

Таблица 1

Программа тура

 Утром встреча на площади железнодорожного вокзала (или аэропорта). Туристов ждет комфортабельный туристический автобус вместе с сопровождающим менеджером компании