Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО 'ТГК-14'

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    58,85 Кб
  • Опубликовано:
    2013-09-21
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО 'ТГК-14'

Введение

Важнейшим условием ускорения социально-экономического развития экономики России является рациональное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятием, что позволит обеспечить его кадрами, способными решать поставленные производственные и организационные задачи, а также принимать верные решения в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

К переменам в рыночных условиях на современном этапе сможет адаптироваться только персонал, ориентированный на постоянное совершенствование. Данное обстоятельство повышает требования ко всей кадровой работе на предприятиях. Чем выше уровень кадрового потенциала с позиций совокупности его профессиональных знаний, способностей, навыков и мотивов к труду, тем эффективнее работает предприятие.

Внешняя среда, как известно, оказывает определенное давление на предприятие. Естественно, что такой мощный фактор внешней среды как мировой финансовый кризис, не мог не затронуть отечественные хозяйствующие субъекты, особенно те, которые плотно работают с российскими партнерами. Предприятия попали в зону экономической нестабильности, которая привносит в их деятельность разного рода проблемы: например, падение уровня продаж, увеличение кредиторской задолженности, нехватку собственных оборотных средств и т.д. В данной ситуации можно говорить о необходимости реализации на предприятиях определенного комплекса антикризисных мероприятий.

В разработке антикризисной стратегии предприятия должна участвовать и кадровая служба. Отдел по работе с персоналом должен также активно содействовать реализации антикризисной стратегии, разрабатывая и проводя в ее рамках комплекс специальных кадровых мероприятий.

В современных условиях службам управления персоналом предприятий необходимо концентрировать внимание на изучении рынка труда; предотвращении различных конфликтов в трудовых коллективах; трудовой мотивации; оценке кадрового потенциала, разработке и реализации стратегии его развития; формировании реального кадрового резерва и служебно-профессионального продвижения работников.

Стратегические цели развития кадрового потенциала должны соответствовать стратегии предприятия, где ведущая роль отводится индивидуальному развитию сотрудников.

В условиях рыночных отношений в экономике труда требуют усовершенствования механизмы формирования и развития кадрового потенциала в контексте работы конкретных предприятий, так как проблема стратегии развития кадрового потенциала для практической работы кадровых служб является достаточно сложной. Рациональное формирование, результативное использование и достоверная оценка кадрового потенциала предприятия в современных условиях затруднена в связи с отсутствием методических разработок в этой сфере.

Это обусловливает актуальность выбранной темы дипломной работы.

Объектом исследования в данной работе является персонал открытого акционерного общества «Территориальная генерирующая компания №14» (ОАО «ТГК-14»).

Предметом исследования - система управления персоналом в ОАО «ТГК-14» как специфическая сфера управления, набор правил, принципов и технологий.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ТГК-14».

Для достижения поставленной цели в настоящей работе решаются следующие задачи:

Ї рассмотрение теоретических основ управления персоналом предприятия;

Ї анализ системы управления персоналом ОАО «ТГК-14»;

Ї разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ТГК-14».

1. Теоретические основы системы управления персоналом на предприятии

.1 Система управления: роль и значение, планирование и формирование состава и структуры кадров, принципы и методы совершенствования

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей и т.п.

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

Необходимо отметить, что до недавнего времени само понятие «управлением персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Однако, изменения, произошедшие в обществе в целом и управленческой деятельности, в частности, не обошли стороной и данную сферу приложения управленческого труда.

Управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов - менеджеров, главной целью которых является повышение производительности творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение численности управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям, а также придать их усилиям эффективность и результативность.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивации руководства персонала: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными, руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей, получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способности для более интенсивного и продуктивного труда.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

Ї хорошая организация рабочих мест,

Ї рациональное использование производственных площадей,

Ї систематическая переподготовка и повышение квалификации работников,

Ї обеспечение стабильности занятости,

Ї разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Главной целью системы управления персоналом на современном этапе являются:

Ї обеспечение трудовыми ресурсами,

Ї организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как «Дженерал моторс», « «Форд», «Тойота», «Мицубиси», «Сони» и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов, стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

Ї привлечение персонала;

Ї расстановка персонала;

Ї управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:

Ї определение потребности в персонале;

Ї вербовка и отбор персонала;

Ї обучение и переобучение;

Ї высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место - для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику - работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала - тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала - это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Расстновка персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

Ї распределение сотрудников;

Ї контроллинг и развитие персонала;

Ї ротацию и меры обогащения работы;

Ї планирование карьеры;

Ї оценку работы;

Ї руководство сотрудниками;

Ї учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала - это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника - это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

Ї административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

Ї экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

Ї социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика - механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка - преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование. В его задачи входят:

Ї определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

Ї поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;

Ї расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.;

Ї стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

Ї наем, отбор и прием персонала;

Ї деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

Ї профориентация и трудовая адаптация;

Ї мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

Ї организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

Ї управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала;

Ї управление нововведениями в кадровой работе;

Ї обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

Ї управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

Ї управление поведением персонала в организации;

Ї управление социальным развитием;

Ї высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

В современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

Ї установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

Ї формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, разработка должностной инструкции и модели должностей;

Ї непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

Ї постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

Ї прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

управление персонал мотивация обучение

1.2 Кадровый потенциал: понятие, состав, структура, цели

В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом.

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия, по нашему мнению, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал».

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала.

Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

Ї квалифицированное развитие персонала;

Ї привлечение квалифицированных специалистов

Ї создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

Їпостоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

Їболее четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

Їсоздание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

Їопределение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

Їрациональное распределение должностных обязанностей;

Їпрофессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

Їрегулярное повышение квалификации специалистов;

Їсоздание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

Їпланирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

Їпривлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

Їсоздание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

Їсовершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т.д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia - возможность, мощность, сила) - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровой потенциал есть составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

Понятие потенциала в данном случае употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.

Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Ясно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка.

Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция, прежде всего, обеспечить надежность управляющей системы.

Ротация кадров - это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва. Она служит целям стабильного кадрового обеспечения.

Производственная динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность в расширенном воспроизведении возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.

Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке, и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал фирмы - это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.

Необходимость переориентации политики расширенного воспроизводства кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных, неустойчивых хозяйственных условиях.

Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Это основа для смены кадровой политики.

Логично выстраивать систему кадрового обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической основы производства в соответствии со стратегией фирмы.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Исходя из сказанного, возникает необходимость развития кадрового потенциала предприятия, который может быть как внешним, так и внутренним.

Классификационным критерием здесь может выступать ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава.

Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он обладает желанием раскрыть свой потенциал и опыт работы в родственных организациях. Такой кадровый потенциал необходим для развивающихся организаций, ведущей целью которых является завоевание рынка, ориентация на быстрый рост и стремление стать лидером в своей отрасли.

Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что организация ориентируется на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации. Кадровый потенциал такого уровня применим для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование ответственности, причастности к развитию бизнеса. Следовательно, кадровый потенциал это не только квалификация кадров, но и их социально-психологическая ориентация.

На это обстоятельство указывается в специальной литературе, «инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом».

В действительности кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами должна быть сбалансированной. В этом случае появляется необходимость экономической целесообразности капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрыть свой талант.

В этой связи для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы:

Ї уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам;

Ї ответственность каждого сотрудника, то есть он должен для себя лично представлять, чем он конкретно должен заниматься в компании;

Ї единоначалие в организации, то есть знать, кому работник подчиняется, какие меры ответственности к нему могут быть применены;

Ї качество труда, при этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;

Ї мотивация, когда все без исключения сотрудники за их достижения должны поощряться морально и материально.

Наиболее актуальным для малых и средних предприятий в условиях жесткой конкуренции на рынке является проведение организационных изменений при снижении или повышении спроса на рынке. В этом случае, при отборе и найме работников оценка необходимых предприятию кадров должна осуществляться учитывая:

Ї их лидерские качества;

Ї умение не только исполнять, но и проектировать нововведения;

Ї желание разрабатывать критерии наиболее перспективного бизнеса;

Ї распределить свой потенциал по приоритетным направлениям.

Таким образом, набор персонала заключается в создании такого резерва кадров, который готов к любым изменениям в системе управления.

Способ такого набора более удобен, так как способствует более правильной оценке, повышает удовлетворенность трудом, и работник правильно воспринимает необходимость организационных изменений. Продвижение и перемещение по горизонтали своих сотрудников обходятся работодателю дешевле. Стимулирование работников к повышению квалификации уже не требуется, так как работник, участвуя в новых проектах, самосовершенствуется. Методы внутреннего набора разнообразны. Можно это делать административными методами. Можно также проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях внутри предприятия, доводя информацию до каждого сотрудника. Предложить порекомендовать на другой вид работы кого-то из своих коллег и при этом дать ему рекомендацию. Это целесообразно тогда, когда предприятие заинтересовано в сохранении своих кадров.

Если у предприятия есть необходимость ускорить свое развитие и требуются новые кадры, то тогда используется набор из внешней среды. Для временных работ и хорошо оплачиваемых можно использовать лизинг персонала. Заключается договор о предоставлении работников в найм, в основе которого лежит трудоустройство работников на определенное время. Такой работник заключает контракт с предприятием и его направляют в командировку на определенный срок для обеспечения временной потребности в кадрах данного профиля.

Оценка кадрового потенциала в условиях рынка необходима для анализа деятельности предприятия и разработки соответствующих программ развития. При этом нельзя согласиться с тем, что какие бы то ни было искусственные методы и показатели (чистая и условно чистая продукция, нормативная стоимость обработки и др.) для определения результатов деятельности не нужны. Они должны быть, но оценка потенциала должна дополняться организационной культурой организации. Эффективность труда зависит не только от самого индивида, но и от сложнейших групповых взаимосвязей внутри предприятия. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура - «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает с чем (и кем) мы имеем дело на работе».

В последнее время все больше говорят о корпоративной культуре предприятия как важном рычаге повышения эффективности кадрового потенциала. Большую роль здесь играет система ценностей, традиций и стиль

отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности позволяет лучше использовать кадровый потенциал.

Кадровый потенциал в сочетании с организационной культурой выражает уровень интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации миссии и целей предприятия. Это объясняется тем, что такое сочетание потенциала и культуры не является жестким, как, например, организационная структура или бюджет предприятия. Это синтез для практических действий.

Для предприятия с высоким кадровым потенциалом и организационной культурой будут присущи такие черты, как конкурентоспособность, динамичность, культ повышения квалификации сотрудников, малая численность управленческого персонала и доброжелательность сотрудников.

Организационный подход к формированию кадрового потенциала позволяет решать следующие проблемы предприятия:

. На предприятиях очень часто юридически и документально резерв кадров никак не оформлен. Следовательно, карьерный рост работникам неизвестен, что снижает мотивацию к труду.

. Существующая система отбора и найма кадров базируется на входном тестировании либо на предыдущей аттестации персонала. Это достаточно субъективный подход.

. Система адаптации новых работников должна предусматривать особенности выполняемых ими операций. В современных условиях на предприятиях она либо отсутствует, либо существует стандартная.

. Кадровая служба предприятий слабо осуществляет маркетинговые исследования кадрового потенциала рынка. Это приводит либо к дефициту кадров определенной квалификации, либо к большой текучести работников.

. Слабо осуществляется нормативное закрепление кадровой политики предприятия. Локальные правовые акты предприятия не сведены в единый документ, что затрудняет работу системы в целом.

Для решения этих проблем кадровый потенциал предприятия должен формироваться не только по функциональному признаку, но и по организационному. Он предусматривает проведение реинжиниринга функций кадровых служб предприятия, юридического оформления кадрового резерва, создание организационной культуры и разработку единой программы стратегического развития кадрового потенциала предприятия.

2. Анализ системы управления персоналом ОАО «ТГК-14»

.1 Общая характеристика ОАО «ТГК-14»

ОАО «Территориальная генерирующая компания №14» (аббревиатура ТГК-14, полное наименование - Открытое акционерное общество «Территориальная генерирующая компания №14») - генерирующая компания, созданная 7 декабря 2004 года на базе генерирующих активов ОАО «Читаэнерго» и ОАО «Бурятэнерго», объединение которых обусловлено географической близостью друг к другу двух регионов Российской Федерации. ОАО «ТГК-14» обеспечивает тепловой и электрической энергией потребителей на территории Забайкальского края и Республики Бурятия.

ОАО «ТГК-14» создано в соответствии с основными направлениями государственной политики по реформированию электроэнергетики и Проектом реформирования на основании решения Совета директоров РАО «ЕЭС России» (Протокол №176 от 3 сентября 2004 года), Распоряжением Правления РАО «ЕЭС России» (№147 от 3 декабря 2004 года).

декабря 2004 года произведена государственная регистрация ОАО «ТГК-14», и с 1 февраля 2005 года Общество начало операционную деятельность. На 1 февраля 2005 года установленная мощность составила 646 МВт.

сентября 2006 года Межрайонная ИФНС России №2 по г. Чите произвела государственную регистрацию реорганизации Общества в форме присоединения к нему ОАО «Читинская генерирующая компания» и ОАО «Бурятгенерация».

ОАО «ТГК-14» является правопреемником присоединенных обществ в отношении всех прав и обязанностей.

В ОАО «ТГК-14» входит шесть филиалов:

Ї «Читинская генерация» (структурные подразделения: Читинские ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, Шерловогорская ТЭЦ, Приаргунская ТЭЦ);

Ї «Генерация Бурятии» (структурные подразделения: Улан-Удэнские ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, Тимлюйская ТЭЦ);

Ї «Читинский энергетический комплекс» (структурные подразделения: муниципальные котельные, тепловые сети);

Ї «Улан-Удэнский энергетический комплекс» (структурные подразделения: муниципальные котельные, тепловые сети);

Ї «Читинский Теплоэнергосбыт» (структурные подразделения: Читинское отделение, Шерловогорское отделение, Приаргунское отделение);

Ї «Теплоэнергосбыт Бурятии» (структурные подразделения: Улан-Удэнское отделение, Тимлюйское отделение).

Главная цель создания территориально-генерирующей компании №14 - эффективная работа на конкурентном оптовом рынке электроэнергии и в сфере теплоснабжения потребителей Забайкальского края и Республики Бурятии. Компания первой из всех ТГК начала свою операционную деятельность. В 2006 году было завершено реформирование Общества в полноценную генерирующую компанию.

Миссия

ОАО «ТГК-14» является основной генерирующей компанией Забайкальского края и Республики Бурятия. ОАО «ТГК-14» стремится к сохранению и расширению позиций компании на рынке тепла и электрической энергии, обеспечению надежного и бесперебойного снабжения потребителей энергией, созданию условий для развития инвестиционной привлекательности компании посредством повышения финансовой устойчивости и увеличения рыночной стоимости ее активов, а также формированию компании, ориентированной на внедрение передовых технологий и совершенствование систем управления бизнесом, содействию социально-экономическому развитию Забайкальского края и Республики Бурятия посредством надежного и бесперебойного снабжения тепловой и электрической энергией.

Стратегические цели

Ї Достижение высоких темпов устойчивого развития при обеспечении системной надежности и безопасности производства.

Ї Рост инвестиционной привлекательности и капитализации компании.

Ї Формирование эффективной инвестиционной политики Компании.

Приоритетные задачи

Основные задачи, решение которых необходимо для обеспечения эффективного развития Компании:

Ї увеличение производства и продаж тепловой и электрической энергии;

Ї повышение прибыльности Компании за счет роста операционной эффективности, в частности, повышения эффективности технологических и бизнес-процессов, совершенствования систем управленческого учета и отчетности, модернизации оборудования и снижения издержек, а также внедрения адекватной системы мотивации менеджмента и персонала Компании;

Ї повышение эффективности сбытовой деятельности на рынках тепловой и электрической энергии;

Ї активное взаимодействие с органами исполнительной власти по вопросам тарифной политики, продвижения решений, обеспечивающих экономические интересы Компании и регионов присутствия;

Ї повышение качества корпоративного управления.

Уставный капитал ОАО «ТГК-14» по состоянию на 31 декабря 2009 года составляет 1 357 945 609 рублей 11 копеек.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Для этого ОАО «ТГК-14» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе:

Ї поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

Ї производство электрической и тепловой энергии;

Ї передача электрической и тепловой энергии;

Ї диспетчерское управление и соблюдение режимов энергосбережения и энергопотребления;

Ї обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного его ремонта, технического перевооружения и реконструкции энергетических объектов, а также развитие энергосистемы;

Ї эксплуатация энергетических объектов, не находящихся на балансе Общества, по договорам с собственниками данных энергетических объектов;

Ї эксплуатация, монтаж, ремонт котлов и сосудов, работающих под давлением;

Ї оказание услуг по реализации энергии энергосберегающим организациям;

Ї оказание услуг по сбору средств с населения за оказанные коммунальные услуги населению;

Ї обеспечение работоспособности электрических и тепловых сетей;

Ї деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей;

Ї эксплуатация взрывоопасных и пожароопасных производственных объектов;

Ї охранная деятельность исключительно в интересах собственной безопасности в рамках создаваемой Обществом Службы безопасности;

Ї организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, ЧС и защиты сведений, составляющих государственную тайну, в соответствии с законодательством РФ;

Ї иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

2.2 Анализ трудовых ресурсов

Анализ обеспеченности ОАО «ТГК-14» трудовыми ресурсами

Квалифицированные кадры - необходимое условие бесперебойного процесса производства, обеспечения слаженной и чёткой работы, гарантирующей безопасность движения поездов. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и повышения эффективности производства.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их использование.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий их качественному составу.

Проанализируем обеспеченность Общества трудовыми ресурсами за период 2007-2009 гг. по категориям работников, полученные результаты приведем в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Обеспеченность ОАО «ТГК-14» трудовыми ресурсами за 2007-2009 годы

Категории работников

2007 г

2008 г

2009 г

Отклонение %




план

факт

к плану 2009

к отчету 2008

к отчету 2007






чел.

%

чел.

%

чел.

%

Контингент всего, в том числе

4912

5047

5710

5577

-133

97,7

-530

90,5

-665

88,1

ППП

3682

3788

4205

4084

-121

97,1

-296

92,8

-402

90,2

АУР, в том числе:

1230

1259

1505

1493

-12

99,2

-234

84,3

-263

82,4

Руководители

616

621

693

687

-6

99,1

-66

90,4

-71

89,7

Специалисты

555

578

752

746

-6

99,2

-168

77,5

-191

74,4

Служащие

59

60

60

60

0

100

0

100

-1

98,3


По данным таблицы 2.1 видно, что в 2009 году фактическая численность Общества увеличилась на 530 человек или на 11% из них 296 человек - производственный персонал и 234 человека - АУР. В результате этого степень обеспеченности кадрами по предприятию возросла на 7% и на конец отчетного года составила 98%. Положительным фактором является то, что состав АУР обеспечен на 99,2% и недостаток персонала составляет всего 12 человек или 0,8%. Отрицательным показателем - недостаток производственного персонала в количестве 121 человека или 2,9%.

Штатная численность персонала Общества увеличилась на 439 единиц или на 8%. Увеличение произошло за счет увеличения численности филиалов «Читинская генерация» (перевод персонала из ООО «Первомайская ТЭЦ», в связи с заключением договора аренды), «Читинский энергетический комплекс», «Читинский Теплоэнергосбыт» и «Теплоэнеросбыт Бурятии». Еще одной причиной увеличения штата стала реализация мероприятий Программы работы по снижению дебиторской задолженности на 2009 год.

Анализ трудовых ресурсов по категориям работников

Анализ трудовых ресурсов Компании по категориям работников представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ трудовых ресурсов по категориям работников по ТГК-14

Категория работников

На 01.01.2008

На 01.01.2009

На 01.01.2010


численность чел.

удельный вес, %

численность чел.

удельный вес, %

численность чел.

удельный вес, %

Руководители

616

12,5

621

12,3

687

12,3

Специалисты

555

11,3

578

746

13,4

Служащие

59

1,2

60

1,2

60

1,1

Рабочие

3682

75,0

3788

75,05

4084

73,2

Всего

4912

100

5047

100

5577

100


Из данных таблицы 2.2 видно, что произошло увеличение численности рабочих на 296 человек или на 8% по сравнению с 2008 годом. Производственный контингент содержится в количестве 4084 человека и составляет 73,2%, среднесписочная численность АУР составляет 1493 человека или 26,8%, в том числе: 687 человек - руководство, 746 - специалисты, 60 человек - служащие при плане на конец 2009 года 1505 человек. Увеличение численности в отчетном году произошло в каждой категории работников, кроме служащих. Это связано с тем, что данная категория обеспечена кадрами на 100%. Изменение количества специалистов на 168 человек и руководящего состава на 66 человек увеличило долю АУР в структуре предприятия по сравнению с 2008 годом на 1,8%.

Анализ трудовых ресурсов по возрастным группам и половому признаку

Возрастная структура Общества определяется формированием групп работников определенного возраста. На предприятии можно выделить семь основных возрастных групп работников:

молодежь до 30 лет;

лица от 31 до 35 лет;

лица от 36 до 40 лет;

работники в возрасте от 41 до 45 лет;

лица от 46 до 50 лет;

лица пенсионного возраста (свыше 50 лет).

Проведем качественный анализ состава кадров по возрастным группам и половому признаку, данные этого анализа отразим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ персонала по возрастным группам и половому признаку

Возрастная категория

На 01.01.2008

На 01.01.2009

На 01.01.2010


численность чел.

удельный вес, %

численность чел.

удельный вес, %

численность чел.

удельный вес, %

Мужчины

до 30 лет

705

14

805

16

1000

18

31-35 лет

451

9

467

9

538

10

Продолжение таблицы 2.3

1

2

3

4

5

6

7

36-40 лет

363

7

386

8

451

8

41-45 лет

423

9

419

8

446

8

46-50 лет

527

11

519

10

495

9

51-55 лет

489

10

481

10

524

9

56 лет и старше

591

12

577

11

637

11

Всего:

3549

72

3654

72

4091

73

Женщины

до 30 лет

231

5

265

5

316

6

31-35 лет

149

3

152

3

167

3

36-40 лет

161

3

168

3

155

3

41-45 лет

224

5

209

4

220

4

46-50 лет

282

6

276

5

278

5

51 и старше

316

6

323

6

350

6

Всего:

1363

28

1393

28

1486

27

Итого:

4912


5047


5577



Анализируя кадровый состав предприятия по возрасту можно сделать вывод, что основной контингент составляет молодежь, которая может быстрее осваивать новую технику и новые технологии. Численность молодежи возросла на 246 человек или 3%. Удельный вес молодежи в возрасте до 30 лет составляет: мужчины - 18%, женщины - 6%. Следовательно, у предприятия большой потенциал к развитию. Наименьший удельный вес составляют женщины в возрасте 31-45 лет. Динамика изменения численности персонала по возрастным категориям заметна в увеличении доли мужчин всего на 1%, в т.ч. мужчин до 30 лет - на 2%, до 35 лет - на 1%.

Анализ трудовых ресурсов по уровню образования

Анализ качественного состава персонала по уровню образования представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Состав кадров по уровню образования

Всего работающих

На 01.01.2008

На 01.01.2009

На 01.01.2010


численность чел.

удельный вес, %

численность чел.

удельный вес, %

численность чел.

удельный вес, %


4912

100

5047

100

5577

100

С высшим образованием

1278

26

1296

26

1488

27

В том числе







руководителей

432

9

435

9

453

8

специалистов

431

9

452

9

606

11

служащих

25

1

23

0

158

3

рабочих

390

8

386

8

271

5

Со средне-специальным

1413

29

1434

28

1406

25

В том числе







руководителей

153

3

151

3

247

4

специалистов

103

2

108

2

187

3

служащих

23

0

23

0

54

1

рабочих

1134

23

1152

23

918

16

Со средним образованием

2221

45

2317

46

2653

48

В том числе







руководителей

32

1

33

1

37

1

специалистов

20

0

19

0

44

1

служащих

11

0

15

0

12

0

рабочих

2158

44

2250

45

2560

46



Анализируя уровень образования персонала ОАО «ТГК-14», делаем вывод, что в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 1% возросла доля работников с высшим образованием, на 2% возросла доля работников со средним образованием.

Наиболее важный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Следующим шагом проанализируем данные о движении персонала ОАО «ТГК-14» в 2009 году.

Движение работников списочного состава характеризуется изменением списочной численности вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. При статистическом изучении рабочей силы определяется общий объем движения, а также факторы, влияющие на него. Для этого устанавливаются абсолютные и относительные показатели текучести кадров.

Анализ показателей движения трудовых ресурсов

Представим данные о движении контингента за период 2007-2009 гг. по ОАО «ТГК-14» в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Движение персонала за период 2007-2009 гг.

Категория движения

2007 год

2008 год

2009 год

Всего работающих

4912

5047

5577

из них, рабочих

3682

3788

4084

служащих

59

61

60

специалистов

554

577

746

руководителей

617

621

687

Принято всего:

903

1128

1385

из них, рабочих

717

912

1059

служащих

18

14

32

специалистов

129

130

208

руководителей

39

72

86

Уволено всего:

882

993

848

из них, рабочих

685

772

645

26

10

67

специалистов

102

101

87

руководителей

69

110

49

Уволено всего по текучести

631

751

685

из них, рабочих

504

605

547

служащих

19

7

12

специалистов

64

67

74

руководителей

44

72

52

из них уволено по с/ж, всего

321

416

335

из них, рабочих

222

302

260

служащих

16

6

11

специалистов

49

49

56

руководителей

34

59

36

уволено за нарушения всего

110

144

138

из них, рабочих

107

139

123

служащих

0

0

1

специалистов

2

2

7

руководителей

1

3

7


Проанализируем интенсивность оборота кадров при помощи следующих коэффициентов:

коэффициента общего оборота - отношение численности принятых и выбывших (уволенных) по всем причинам работников за отчетный период к среднесписочной численности;

коэффициента оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности;

коэффициента оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников к среднесписочной численности;

коэффициента текучести - отношение числа работников, уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, в связи с постановлением суда и т.п., к среднесписочной численности;

коэффициента замещения - отношение между коэффициентами по приему и выбытию.

Результаты расчетов показателей движения кадров за 2007-2009 гг. сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Интенсивность оборота и текучести кадров

Наименование показателей

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Коэффициент общего оборота Коб.об

0,36

0,42

0,40

Коэффициент оборота приему Коб.пр.

0,18

0,22

0,25

Коэффициент оборота по выбытию Коб.в.

0,18

0,20

0,15

Коэффициент текучести кадров Ктек

0,13

0,15

0,12

Коэффициент замещения Кз

1,00

1,10

1,67


В результате проведенного анализа делаем выводы, что по итогам 2009 года в ОАО «ТГК-14» сложился самый низкий показатель текучести кадров за последние 3 года. За отчетный год этот коэффициент составил 12,28%, что на 2,6% меньше по сравнению с 2008 годом.

Число принятых на работу значительно превышает число уволенных сотрудников, что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением производства.

Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к снижению, что является позитивным фактором. Если в 2008 году он составлял 0,2, то в 2009 - 0,15.

Коэффициент интенсивности оборота по приему ежегодно возрастает с 0,22 в 2008 году до 0,25 в 2009 году, что подтверждает факт роста числа кадрового состава ОАО «ТГК-14».

Постоянное увеличение значения коэффициента замещения с 1,10 до 1,67 говорит о том, что число принятых на работу превышает число выбывших. Следовательно, часть принятых на работу возмещает снижение ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Анализ фонда оплаты труда

В таблице 2.3.1 представлены данные для анализа фонда оплаты труда списочного контингента за период с 2007-2009 годы. Данная таблица отражает динамику контингента, среднемесячной заработной платы и фонда оплаты труда списочного состава.

Таблица 2.3.1 - Показатели для анализа фонда оплаты труда за период 2007-2009 гг.

Показатели

Ед. изм.

Отчет 2007 г.

Отчет 2008 г.

Отчет 2009 г.

Отклонение, %






2008/2007

2009/2008

Контингент

чел.

4912

5047

5577

2,7

10,5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

1035060

1159320

1395098

12,0

20,3

Среднемесячная заработная плата

руб.

17560

19142

20846

9,0

8,9


По данным таблицы видно, что по итогам 2009 года среднемесячная заработная плата в целом по Обществу возросла на 8,9% и составила - 20846 рублей. За 2007-2009 года среднемесячная заработная плата увеличилась на 3286 рублей. Фонд оплаты труда в целом по Обществу увеличился с 1035060 тыс. рублей в 2007 году до 1395098 тыс. рублей в 2009 году, т.е. на 360038 тыс. рублей, что составляет 34,8%.

Анализ производительности труда

Производительность труда - важнейший экономический показатель, служащий для определения результативности (продуктивности) трудовой деятельности, как отдельного работника, так и коллектива предприятия.

В зависимости от единиц измерения объема производства различают три метода определения выработки: натуральный, стоимостной и трудовой.

Натуральный метод - самый простой и достоверный метод, когда объем выработанной продукции, исчисляется в натуральном выражении.

Достоинством этого метода является непосредственная сравнимость показателей производительности труда.

Стоимостной метод заключается в том, что показатель производительности труда определяется как соотношение произведенной продукции, выраженной в денежных единицах, к затратам рабочего времени.

Трудовой метод при научно обоснованных нормах точно характеризует динамику производительности труда. На рабочих местах, в бригадах, на производственных участках и в цехах при выпуске разнообразной незавершенной продукции производительность труда определяется в нормо-часах.

Производительность труда определяется как отношение объема произведенной продукции, выполненных работ к численности работников, занятых на выполнении работ.

Таблица 2.4.1 - Динамика объёма выпускаемой продукции, численности работников и производительности их труда

№ п/п

Показатели

Базисный 2008 г

Отчетный 2009 г

Отклонение 2009-2008

% прироста

1

Объем производства, тыс. руб

3394599

3523594

128995

3,8

2

Среднесписочная численность персонала, чел.

5047

5577

530

10,5

3

Численность рабочих, чел.

3788

4084

296

7,8

4

Удельный вес рабочих в общей численности, %

75,0

73,2

-1,8

-2,4

5

Среднегодовая выработка продукции, тыс. руб./чел.






на 1 работника

672,60

631,81

-40,79

-6,1


на 1 рабочего

896,15

862,78

-33,37

-3,7


По данным таблицы 2.4.1 можно сказать, что объем производства увеличился на 128995 тыс. руб. за счет увеличения численности персонала на 530 человек или на 10,5%. Отрицательным фактором является то, что показатели производительности 2009 года - ниже показателей 2008 года на 1 работника на 6,1% и на 1 производственного рабочего на 3,7%.

Далее проведем факторный анализ производительности труда за 2009 год в сравнении с 2008 годом:

ПТ2009=3523594/5577=631,81 тыс. руб./чел.

ПТ2008=3394599/5047=672,60 тыс. руб./чел.

, (2.1)

Выполним расчет подстановок:

ПТ2009=3523594/5577=631,81 тыс. руб./чел.

ПТ2008=3394599/5047=672,60 тыс. руб./чел.

ПТ =Q2009/Ч2008=3523594/5047=698,16 тыс. руб./чел.

Далее определим влияния факторов на производительность труда:

тыс. руб./чел.

Вывод: на 25,56 тыс. руб./чел. повысилась производительность труда в связи с увеличением объема производства.

 тыс. руб./чел.

Вывод: на 66,35 тыс. руб./чел. производительность труда снизилась за счет увеличения контингента на 530 человек.

Выполним балансовую проверку

 тыс. руб./чел.

2.3 Анализ обучения персонала

Целью обучения и развития персонала в ОАО «ТГК-14» является поддержание компетентности повышения квалификации персонала до уровня, необходимого для реализации целей бизнеса, в том числе достижения высоких результатов в области качества выпускаемой продукции.

В работе по обучению персонала выделены следующие семь основных этапов:

Ї постановка целей обучения;

Ї определение потребностей в обучении;

Ї определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

Ї проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

Ї проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

Ї оценка эффективности обучения.

Обучение и развитие персонала Общества осуществляется по двум основным направлениям:

Ї целевая подготовка потенциального резерва (будущих молодых специалистов);

Ї обучение персонала

По первому направлению продолжается развитие сотрудничества с ВУЗами и, прежде всего, с Энергетическим институтом Читинского Государственного университета и Восточно-Сибирским техническим университетом:

Ї проводится отбор студентов для последующей работы на предприятиях Общества:

Ї студенты проходят практику на предприятиях Общества.

В 2008 году на предприятиях ОАО «ТГК-14» прошли практику студенты ВУЗов - 62 чел., учащиеся ССУЗов - 9 чел., учащиеся ПТУ - 37 чел.

Принято на работу молодых специалистов с высшим образованием - 41 чел., со средне-специальным образованием - 3 чел.

По второму направлению кадровой политики были проведены следующие мероприятия: подготовка, переподготовка, обучение второй профессии, аттестация, переаттестация работников из числа рабочих осуществлялась по специальностям:

Ї машинист-обходчик по котельному оборудованию;

Ї машинист-обходчик по турбинному оборудованию;

Ї машинист котлов, машинист турбин, электромонтер по ремонту и монтажу кабельных линий;

Ї стропальщик;

Ї рабочий люльки;

Ї машинист мостового и козлового крана;

Ї машинист (кочегар) котельной, водитель.

Обучение проводилось в специализированных учебных центрах, таких как, Некоммерческое учреждение дополнительного образования «УЦ Перспектива» г. Читы, Учебно-курсовые комбинаты Читинской области, г. Улан-Удэ, Аттестационный центр «Сварог» г. Улан-Удэ, ФГНУ «НИИ ИН» г. Томск, Новосибирский филиал АСМС г. Новосибирск.

Профессиональное обучение руководителей и специалистов осуществлялось в учебных учреждениях НУ ДО «УЦ Перспектива» г. Чита, УЦ «Бухгалтер и компьютер» г. Чита, ОО ИКЦ «Энергис» г. Улан-Удэ, НОУ «Институт современных транспортных технологий» г. Иркутск, Восточно - Сибирский государственный технологический университет г. Улан - Удэ, Методический центр Министерства здравоохранения РБ г. Улан - Удэ, УЦ «Иркутскэнерго» г. Иркутск, РП Сибирьэнерготехнадзор г. Кемерово, ЗАО «СибКОТ ЭС» г. Новосибирск, НФ АСМС г. Новосибирск, УЦ «Энергетик» г. Киров, ПЭИПК г. Санкт-Петербург.

Обучение вне Компании дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации, когда его результаты востребованы. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения на предприятии используют обучение вне организации в основном только для обучения руководителей среднего и высшего звена. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность предприятия.

Для проведения обучения делается выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.

Обучение работников предприятия требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа, поэтому можно позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования. Если же стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то организовывается подготовка собственных преподавателей или приглашается на постоянную работу соответствующие специалисты (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Место, время и продолжительность занятий устанавливается распоряжением руководителя. Ответственность за планирование, организацию обучения и развития персонала несет начальник отдела по работе с персоналом. Ответственность за определение потребности в обучении несут руководители структурных подразделений.

Ежегодно руководителями проводится анализ персонала на предмет:

Ї необходимой и установленной численности;

Ї квалификации;

Ї потребности в обучении, исходя из изменений в технике, технологии, организации труда и производства.

На основании потребности руководителями предоставляются планы профессионального обучения персонала на год в отдел по работе с персоналом, далее по тексту ОРП, где составляется сводный план по предприятию на год, утвержденный директором предприятия.

Повышение квалификации - это основной метод обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики.

Обучение и развитие руководителей и специалистов осуществляется с использованием следующих видов обучения:

Ї подготовка;

Ї переподготовка;

Ї повышение квалификации

Целью подготовки, переподготовки и повышения квалификации является приобретение и постоянное обновление профессиональных знаний, совершенствование деловых и личностных качеств в соответствии с требованиями к должности.

Подготовку специалистов проводят в высших и средних профессиональных учебных заведениях по личной инициативе работника или на договорной основе между ОАО «ТГК-14» и образовательными учреждениями.

Переподготовка и повышение квалификации осуществляются через программы дополнительного профессионального образования.

Направление специалистов на переподготовку производится по рекомендации руководителей структурных подразделений ОАО «ТГК-14».

Повышение квалификации специалистов направлено на расширение знаний по специальности, освоение новой техники и инновационных технологий, автоматизацию труда, обеспечение функционирования системы качества и безопасности труда.

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

Ї изучение нового оборудования, технологических процессов, проблем в области качества продукции, системы менеджмента качества, экономики, требований охраны труда и техники безопасности, правил Ростехнадзора, современных методов управления и других вопросов по профилю профессиональной деятельности;

Ї стажировку на передовых предприятиях, в образовательных учреждениях и консультационных фирмах РФ с целью формирования и закрепления на практике знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретического обучения, а также с целью изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности;

Ї самообразование с целью поддержания уровня квалификации путем изучения руководителями и специалистами новой документации, специальной литературы, посещения лекций и консультаций ведущих специалистов, участия в конференциях, «круглых столах» и т.д.

Целью профессиональной подготовки рабочих является приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения работы в соответствии с требованиями ЕТКС и рабочих мест.

Профессиональная подготовка проводится по всем имеющимся рабочим профессиям. Профессиональная подготовка состоит из теоретического обучения и производственной практики.

Зачисление слушателей на профессиональную подготовку производится распоряжением руководства предприятия с указанием сроков, места проведения теоретического обучения, назначением преподавателя теоретического обучения и инструктора производственной практики.

Ответственность за подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения и организацию профессионального обучения возлагается на руководителей структурных подразделений и начальника ОРП.

Профессиональная подготовка рабочих осуществляется с использованием следующих видов обучения:

Ї подготовка новых рабочих;

Ї переподготовка.

Подготовка новых рабочих - это обучение лиц, не имеющих профессии. Новые рабочие должны пройти первую ступень профессиональной подготовки в объеме требований квалификационной характеристики (согласно ЕТКС).

Рассматривая систему обучения персонала в ОАО «ТГК-14» можно отметить, что отдельные виды обучения не рассматривают в отрыве друг от друга, т.к. целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров рассматривают дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

Серьезной проблемой для ОАО «ТГК-14» является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, предприятие тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом часто возникает проблема в том, что, потратив большие деньги на обучение, через какое-то время можно не досчитаться значительной части обученных работников - их переманивают другие организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что Компания готовит кадры для других и выбрасывает деньги на ветер. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом:

Ї системой мотивации труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.);

Ї работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, применением новейших методов обучения и развития персонала.

В течение 2009 года повысили квалификацию 896 работников ОАО «ТГК-14» или 16% от штатной численности, при плане обучения - 807. Затраты на обучение составили 6 955,5 тыс. рублей. В сравнении с 2008 годом, в 2009 году количество работников, прошедших обучение, увеличилось с 454 до 896 или в 1,97 раза, затраты на обучение возросли с 2 500 тыс. руб. до 6 955,5 тыс. руб. или в 2,78 раза.

В течение 2009 года проведено 6 обучающих семинаров и тренингов для работников Общества, в которых приняли участие 152 человека, сумма затрат составила 1681 тыс. рублей.

Производственно-экономическое обучение прошли 5145 работников, без отрыва от производства повысили квалификацию 279 работников.

Кроме того, на основании соглашений «О сотрудничестве» между ОАО «ТГК-14» и ГУ Центрами занятости Забайкальского края и Республики Бурятия за счёт средств фонда активной политики занятости повысили квалификацию - 49 человек, сумма средств возмещённых затрат составляет 599,99 тыс. рублей. Согласно заявкам Общества ГУ Центрами занятости подготовлено по рабочим специальностям 35 человек с привлечением средств ГУ Центров занятости в сумме 118 тыс. рублей. Всего за счет средств ОАО «ТГК-14» и ГУ Центров занятости прошли обучение и повысили квалификацию 980 человек.

2.4 Анализ мотивации персонала

Рассмотрим, какие элементы мотивации присутствуют в ОАО «ТГК-14».

Основой стимулирования трудовой деятельности работника предприятия является заработная плата, которая складывается из постоянной части оклада (тарифная ставка) и переменной части, состоящей из материального и морального стимулирования.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

1.   Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2.   Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3.   Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа «Нам не удастся повлиять на ход событий».

4.   Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать нервным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

Руководство Общества считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе, это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой на предприятии является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту.

В целях развития мотивации к эффективному труду в 2009 году в ОАО «ТГК-14» разработана система премирования персонала филиалов «Читинский Теплоэнергосбыт» и «Теплоэнергосбыт Бурятии» по ключевым показателям для каждой должности согласно штатному расписанию. В связи с этим внесена корректировка в Положение о премировании персонала ОАО «ТГК-14» - приложение к Коллективному договору на 2010 год. Средний размер ежемесячной премии за 2009 год составил 41%, за 2008 год - 40%.

В компании для каждого филиала выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках филиала. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель филиала, в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

В качестве морального стимулирования персонала предусмотрено:

Ї занесение портрета на Доску почета;

Ї награждение дипломами за различные конкурсы;

Ї награждение Государственными наградами к профессиональному празднику;

Ї выдвижение на вышестоящую должность

В качестве социальных льгот предоставляются:

Ї оплачиваемые отпуска в размере 36 календарных дней;

Ї дополнительные дни отпуска за вредные условия труда и многосменный режим работы;

Ї отпуска по беременности и родам;

Ї отпуска по уходу за ребенком;

Ї отпуска в День знаний 1 сентября, в случае рождения ребенка, бракосочетания работника, свадьбы детей работника, по случаю смерти члена семьи и другие отпуска;

Ї оплачиваемые листки нетрудоспособности;

Ї единовременные пособия по рождению ребенка;

Ї пособия по уходу за ребенком в возрасте до полутора лет;

Ї пособия по уходу за ребенком, в возрасте от полутора до трех лет;

Ї единовременные выплаты, связанные с рождением ребенка, свадьбой, уходом на пенсию, смертью родных и близких;

Ї увольнением в связи с уходом в армию и др.;

Ї 50% оплата стоимости потребляемой тепловой и электрической энергии;

Ї компенсация стоимости путёвки на санаторно-курортное лечение до 9 тысяч рублей;

Ї процентные надбавки к заработной плате работникам, имеющим Почетные звания всех уровней: отраслевые, ведомственные, Забайкальского края и республики Бурятия, ОАО «ТГК-14»;

Ї районный коэффициент и процентные надбавки к заработной плате за стаж работы на территории Забайкальского края, Республики Бурятия.

В результате изменений, внесенных в коллективный договор, по итогам работы за 2009 год без учета вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы за год выплаты по условиям коллективного договора возросли на 14802 тыс. руб. или на 27%. Увеличение произошло почти по всем видам выплат по двум причинам: в связи с увеличением численности персонала Общества и увеличением в 2009 году размеров следующих социальных льгот:

Ї единовременная выплата, связанная со смертью работника, увеличена по сравнению с 2008 годом, с 6 000 рублей до 9000;

Ї увеличились ежемесячные выплаты неработающим пенсионерам, имеющим почетное звание «Ветеран энергетики ОАО «Читаэнерго», «Ветеран Бурятской энергосистемы», «Ветеран энергетики ОАО «ТГК-14» до 300 рублей (были 200 рублей);

Ї компенсация работникам на содержание детей-инвалидов в детских дошкольных учреждениях и приобретение им путевок в оздоровительные лагеря в 2009 году производится в размере 2 000 рублей (1 000 рублей);

Ї компенсация расходов на содержание детей в детских дошкольных муниципальных учреждениях семьям, имеющим троих и более несовершеннолетних детей в Коллективном договоре на 2009 год предусмотрена в сумме 1 000 рублей, в 2007-2008 гг. - 800 рублей;

Ї ежемесячные компенсационные выплаты работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3-х лет, в 2009 году производились в размере 1 500 рублей, в 2008 году - в размере 500 рублей;

Ї детские новогодние подарки в 2009 г. приобретались на сумму 350 рублей, в 2007 году - 250 рублей, в 2008 году - 300 рублей.

В 2009 году оздоровлено 103 работника, на компенсацию части затрат направлено 927 тысяч рублей.


3. Предложения по совершенствованию системы управления

.1 Предложения по совершенствованию обучения персонала

Проведенный анализ обучения персонала в ОАО «ТГК-14» выявил следующие недостатки:

Ї проблема в удержании работников, прошедших обучение, в связи с отсутствием мотивации;

Ї недостаточное финансирование программ обучения;

Ї недостаточная периодичность обучения.

В целях устранения выявленных недостатков предлагается:

Ї увеличить затраты на обучение персонала;

Ї заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

Ї разработать соответствующую систему вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки находят практическое применение. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста, уровень его квалификации и компетентности;

Ї обратить особое внимание на разработку и внедрение новых программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Ї увеличить периодичность обучения специалистов согласно потребностями предприятия, чтобы степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников была не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы

Профессиональное обучение на многих предприятиях преследует цель не пополнить по-настоящему профессиональные знания и умения, а лишь получить очередной тарифный разряд, повысить тарифную ставку после упрощенных формальных процедур аттестации. При этом недооценивается реальный уровень мастерства, от которого зависит качество труда и социальная защищенность работников. Налицо тенденция развития функциональной неграмотности кадров, в то время как при рыночных отношениях предполагается тенденция и развитие спроса на рынке труда, ориентированного на высококвалифицированный труд.

Часто можно слышать мнения, что «зачем учить сотрудников, если они потом уйдут в другую компанию»? Если люди заинтересованы в работе, если они чувствуют заботу о себе руководства компании, если они видят, что компания заинтересована в повышении их образовательного уровня, то это будет только служить аргументом за то, чтобы сотрудник, наоборот, не только остался, но и был заинтересован в работе. Потому что он понимает: компания тратит средства на его обучения, а ведь образование - это то, что остается с человеком на всю жизнь.

Если сотрудники компании не заинтересованы в своей работе и не любят ее, то какую бы зарплату они не получали, они все равно уходят из компании. И, наоборот, если руководитель хочет, чтобы его компания отвечала всем требованиям сегодняшнего времени, то его сотрудники должны быть не подчиненными, а его партнерами. А ведь партнерами могут стать только хорошо образованные и подготовленные люди.

Итак, для того чтобы начать обучение персонала, необходимо решить следующие проблемы:

Ї необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);

Ї кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения данной теме сотрудника).

Среди множества вариантов обучения, организация выбирает наиболее оптимальное решение для каждого конкретного случая. Это подразумевает то, что для обучения сотрудников могут быть избранны абсолютно разные методы. Самый дорогой метод обучения - наименее вероятен.

В условиях кризиса кадровой службе также необходимо пересмотреть политику финансирования обучения работников. Желательно отложить до «лучших времен» инвестиции в долгосрочное обучение персонала (исключение могут составлять особо ценные для предприятия кадры). Эту статью расходов можно также снижать за счет ввода в штат собственных тренеров, а также проведения внутреннего обучения силами собственных сотрудников, имеющих достаточный опыт и способности к преподаванию, особенно это касается стандартных тренингов и семинаров, регулярно проводимых на предприятии.

3.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ мотивации персонала в ОАО «ТГК-14» выявил следующие недостатки - отсутствие анализа, в котором были бы рассмотрены показатели качества трудовой жизни предприятия и мониторинга удовлетворенности персонала.

В целях устранения выявленных недостатков предлагается ввести для работников Компании «Анкету качества трудовой жизни» Приложение Е.

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия предприятия:

Ї позитивное влияние на личную жизнь;

Ї лояльность персонала к организации;

Ї отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

Ї развитие и эффективное использование кадров;

Ї участие работников в делах предприятия;

Ї продвижение, основанное на заслугах;

Ї прогресс в достижении карьеры;

Ї хорошие отношения с начальником;

Ї позитивные социально-психологические отношения в группе;

Ї уважения к личности человека;

Ї доверие к руководителям;

Ї хорошие условия труда;

Ї экономическое благосостояние работников;

Ї позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

Ї отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Согласно анализу анкетирования руководство ОАО «ТГК-14» сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников качеством организационных условий труда.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали, что предприятие в них нуждается.

Существует несколько немаловажных аспектов, рассмотрим их.

. Материальное стимулирование:

Ї совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

Ї При начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значение стимулирующей составной части общего заработка.

Ї Предоставление персоналу участвовать в прибыли предприятия.

Ї Разработать объективную систему стимулирования за снижение издержек.

Ї Разработать систему материального стимулирования и наличие крупных премий для руководителей всех уровней в случае успешного преодоления кризиса.

Ї Разработать объективную систему стимулирования работников за условия труда.

Ї Разработать объективную систему стимулирования работников, выполняющих работу более высокой квалификации.

Ї В систему материального стимулирования можно также включить премирование сотрудников за рацпредложения, принятые и внедренные, основная задача которых - вовлечь работников в реструктуризацию предприятия. Для этого отдел по работе с персоналом должен разработать процедуру рассмотрения рацпредложений, критерии их принятия к реализации, критерии и размеры выплаты вознаграждений (например, как шкалу процентов от полученной в результате внедрения рацпредложения экономии) и т.д.

. Совершенствование качества рабочей силы

Ї Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.

Ї Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

. Совершенствование организации труда

Ї Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях

Ї Постановка целей путем ориентации на их достижение.

Ї Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.

Ї Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

Ї Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.

Ї Повышение культуры работников, делового этикета

. Нематериальное стимулирование

Ї Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

Ї Развитие сотрудничества персонала и администрации.

Ї Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

Ї Создание атмосферы взаимного уважения и доверия.

Ї Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

Ї не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

Ї конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

Ї мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности предприятия.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и этим «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

3.3 Предложения по деятельности отдела по работе с персоналом

Мероприятия по сокращению расходов на персонал требуют от отдела по работе с персоналом системного подхода и учета суммарных эффектов от реализации данных мер как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе, так как непродуманная сиюминутная экономия может привести к большим потерям в перспективе.

Основополагающими шагами по снижению кадровых издержек является нормирование всех статей затрат на персонал и жесткий контроль исполнения установленных нормативов.

Можно сокращать издержки на содержание рабочих мест, например, за счет введения лимитов расходов на средства коммуникации (звонки на междугородние, международные и мобильные сети, пользование Интернетом), использование служебного автотранспорта и т.д.; а также контроля использования других ресурсов предприятия в служебных целях (например, ксероксов, принтеров, канцелярских товаров и т.д.). Практика показывает, что простой факт наличия контроля над использованием ресурсов предприятия по назначению значительно сокращает данные издержки.

Необходимо усилить оперативный контроль и дисциплину, благодаря введению регулярного контроля деятельности рабочих и ужесточению производственной дисциплины. Можно также выявлять и нецелевое использование рабочего времени (например, при помощи информационных технологий на одном из предприятий было выявлено, что работники одного из структурных подразделений примерно треть рабочего времени проводят на сайте «Одноклассники»).

Однако эта мера подходит в основном для работников низового звена и по отношению к тем сотрудникам, которые не обладают сознательным отношением к работе, хотя предприятию в перспективе целесообразнее избавиться от таких людей, чем тратить свои ресурсы на контроль над их деятельностью.

В условиях нестабильности предприятия сотрудники теряют уверенность в завтрашнем дне, особенно, если заработная плата является для них и их семей основным источником дохода. Люди бояться неизвестности и того, чего не понимают, поэтому, чтобы минимизировать вовлечение работников в обсуждения разнообразных интерпретаций происходящего на предприятии, кадровой службе нужно проводить кропотливую целенаправленную информационную работу в коллективе. В этом случае можно будет избежать негативного влияния слухов, которые ухудшают производственную атмосферу и могут вызывать массовые увольнения. Честная информация о текущей ситуации, в которой находится предприятие, и информирование работников о планах его вывода из кризиса, может даже способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах предприятия и осознание своей роли в выводе его из кризиса будут способствовать росту доверия сотрудников руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер.

Информировать сотрудников можно через:

Ї собрания/ совещания (как запланированные, так и экстренные);

Ї беседы с директором предприятия, линейными и функциональными руководителями, ключевыми специалистами и работниками антикризисных комитетов;

Ї внутрикорпоративные средства массовой информации (газеты, журналы, сайт, в виде рассылок по электронной почте, через корпоративную газету, информационные листки и плакаты и т.д.). Этот канал - скорее вспомогательный, чем основной, так как он обеспечивает только одностороннее общение, обращение через него можно использовать как инструмент предварительного информирования работников, позволяющий подготовить вопросы и предложения к предстоящей встрече.

При проведении собраний и личного общения с сотрудниками можно получать от них обратную связь, что помогает лучше понять настроения в коллективе и оперативно решать наиболее важные и актуальные проблемы.

Наряду с разъяснительной работой также необходимо поработать с эмоциональной составляющей коллектива - сформировать и поддерживать у сотрудников веру во временность трудностей и возможность их успешного преодоления. Для этого в информационных сообщениях можно приводить примеры того, как предприятие уже успешно преодолевало сложности, такие факты можно найти в истории практически любой организации. Если же в деятельности предприятия нет удачных примеров, то можно рассказывать и о случаях успешного преодоления сложностей другими предприятиями. Важно также продемонстрировать рядовым сотрудникам, что руководство предприятия готово разделить с ними существующие трудности и сделать это необходимо не на словах, а на деле (например, руководство также должно продемонстрировать экономию своих расходов, например, передвигаться не бизнес, а эконом классом).

Для того чтобы сохранить квалифицированных специалистов, руководству предприятия необходимо показать им, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Как правило, работники, состоявшиеся в свой профессии, ценят индивидуальный подход, признание своей уникальности для предприятия, а финансовая сторона трудовых отношений уже для них вторична (однако, это работает только в рамках кратко- и среднесрочного периода, но не на постоянной основе). Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного и профессионального роста - основные способы удержания ценных сотрудников. С ключевыми работниками необходимо регулярно встречаться и беседовать, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались на предприятии.

Кадровой службе необходимо помнить, что от того, насколько активно, продуманно и целенаправленно она действует, зависит успех вывода предприятию из кризиса.

3.4 Рекомендации по улучшению использования рабочего времени

Изучение использования рабочего времени - определение его величины и причин потерь является одним из важнейших критериев оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 3.1 - Использование календарного фонда времени промышленно - производственных рабочих в ОАО «ТГК-14»

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

Отклонение (+,-) в 2009 году





от уровня 2007 г.

от уровня 2008 г.

Количество отработанных рабочими человеко-дней

644739

871746

1080093

+435354

+208347

Количество человеко-дней неявок на работу, всего

158985

163562

196343

+37358

+32781

в том числе: ежегодные отпуска

106778

109852

138856

+32078

+29004

отпуска по учебе

479

210

375

-104

+165

дополнительные отпуска

-

-

-

-

-

болезни

16030

19491

27498

+11468

+8007

другие неявки, разрешенные законом

3293

2074

3653

+360

+1579

с разрешения администрации

30988

30723

25018

-5970

-5705

прогулы

1417

1212

943

-474

-269

Число отработанных человеко-часов

4635458

6768160

8224655

+3589197

+1456495


Рабочее время, фактически отработанное одним рабочим, в 2009 году составило 265 дней, т.е. 123,9% к фонду времени предыдущего года. За этот же период неявки и потери рабочего времени составили 196343 дня или 18,2% к отработанному времени. В 2008 году они равнялись 18,8% к отработанному времени, что свидетельствует об ухудшении использования рабочего времени. Неявки, разрешенные законом, в отчетном периоде составили 13,2% отработанного времени и увеличились по сравнению с предыдущим годом соответственно на 0,3%. Потери рабочего времени снизились на 1,0% по сравнению с 2008 годом и в 2009 году составили 4,9%.

Наибольший удельный вес в составе потерь рабочего времени имеют ежегодные отпуска - 70,7% в 2009 году. В отчетном году эти потери составили 138856 человеко-дней, или 34 дня на одного рабочего. Потери рабочего времени, связанные с болезнями, составили 27498 человеко-дней или 14,0% т.е. каждый рабочий проболел в году 6,7 дней. По сравнению с предыдущим годом уровень потерь, связанных с болезнями, остался на прежнем уровне и составил 6,7 дней. Число прогулов по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 269 или 22,2%. Наличие прогулов является показателем эффективности использования рабочего времени, и уменьшение их числа свидетельствует о повышении уровня трудовой дисциплины.

Улучшение использования рабочего времени содержит большие резервы повышения производительности труда - одного из важнейших показателей эффективности работы предприятия.

Для улучшения использования трудовых ресурсов необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить:

упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;

изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно-обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15 - 10%.

Так как производительность труда является одним из главных показателей, рассчитаем влияние сокращение потерь рабочего времени на ее изменение. Предположим, что при упорядочении системы предоставления отпусков без сохранения содержания они сократятся с 25018 до 12235 человеко-дней. Ликвидация прогулов позволит сократить потери рабочего времени на 943 человеко-дня, а проведение профилактических мероприятий, предположим, сократит потери, связанные с болезнями, на 6940 человеко-дней. Таким образом, предположительно число отработанных человеко-дней увеличивается на 20791 человеко-день (12783 + 943 + 7065), и число отработанных человеко-дней одним рабочим в году составит 270 ((1080093+ +20791): 4084).

Поскольку прогнозирование повышения производительности труда, как правило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства методики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производительности труда через экономию численности в связи с изменением каждого фактора и влияния его на производительность труда.

Проведем анализ влияния выше указанных факторов на рост производительности труда при помощи формулы. Полученные результаты сведем в таблицу

 (3.)

где П - прирост производительности труда, %;

Э - трудосбережение, чел.;

Ч - фактическая численность персонала, чел.

Комплекс предложенных мероприятий по сокращению потерь рабочего времени способствует росту производительности труда на предприятии в общей сложности на 2,0%.

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ОАО «ТГК-14» и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

В первом разделе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации.

Во втором разделе для решения поставленных задач была проанализирована система управления предприятием, в частности:

проведён анализ обеспеченности трудовыми ресурсами;

выполнен анализ персонала по категориям работников, по возрастным группам и половому признаку и по уровню образования;

рассчитаны и проанализированы показатели движения трудовых ресурсов;

проанализирован фонд заработной платы и производительность труда;

рассмотрены системы обучения и мотивации кадрового состава.

В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

- проблема в удержании работников, прошедших обучение, в связи с отсутствием мотивации;

недостаточное финансирование программ обучения;

недостаточная периодичность обучения;

отсутствие анализа, в котором были бы рассмотрены показатели качества трудовой жизни предприятия и мониторинга удовлетворенности персонала.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом в третьем разделе данной работы были предложены следующие мероприятия:

. увеличить затраты на обучение персонала;

. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющей больший опыт и более квалифицированные кадры;

. разработать соответствующую систему вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки находят практическое применение;

4. обратить особое внимание на разработку и внедрение новых программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем количестве обучающихся;

. увеличить периодичность обучения специалистов согласно потребностями предприятия, чтобы степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников была не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы;

. ввести «Анкету качества трудовой жизни» для проведения мониторинга удовлетворенности сотрудников Компании;

7. совершенствовать систему материального и морального стимулирования работников;

. совершенствовать качество рабочей силы и организации труда;

. разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях;

. спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест;

. кадровой службе разработать и реализовать программу по снижению издержек на персонал и поднятию корпоративного духа на предприятии в условиях кризиса.

Как один из критериев оценки эффективности управления персоналом в этой части дипломной работы было проанализировано использование календарного фонда рабочего времени промышленно-производственным персоналом.

В результате выполненного анализа были выдвинуты предложения по улучшению использования рабочего времени:

упорядочение практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания;

изучение каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления и ликвидации потерь рабочего времени в результате прогулов;

тщательное изучение (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий, обеспечивающих снижение заболеваемости.

После определения влияния каждого фактора на сокращение потерь рабочего времени приходим к выводу, что комплекс предложенных мероприятий по сокращению потерь рабочего времени способствует росту производительности труда на предприятии на 2,0%.

Таким образом, на основании всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что эффективное управление трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения, как в экономической, так и в социальной сферах деятельности предприятия.

Список использованных источников

управление персонал мотивация обучение

1 Горемыкин, В.А. Экономика недвижимости: учебник / В.А. Горемыкин. -

М.: Высшее образование, 2008. - 808 с

2 Подойницына, Г.В. Оценка машин, оборудования и транспортных средств: учеб. пособие / Г.В. Подойницына. - Чита: ЧитГУ, 2008. - 108 с

Сычева, Г.И., Колбачев, Е.Б., Сычев, В.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Серия «Высшее образование» / Г.И. Сычева, Е.Б. Колбачев, В.А. Сычев. - Ростов н/Д: «Феникс», 2004. - 384 с

4 Тепман, Л.Н. Оценка недвижимости: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / Л.Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 463 с

Похожие работы на - Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО 'ТГК-14'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!