Исследование организационной культуры ОАО 'Страховая группа МСК' и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию

Исследование организационной культуры ОАО 'Страховая группа МСК' и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию

Введение

Актуальность темы исследования. В рамках функционирующей в настоящее время рыночной экономики основную ценность представляют отдельные хозяйствующие субъекты (фирмы, организации, предприятия). Именно от эффективности их функционирования, достижению ими максимальной производительности зависит развитие российской экономики в целом. Организация представляет собой сложный механизм, основой жизнедеятельности которого является организационная культура (система ценностей ради которой люди стали членами этой организации, принципы построения отношений между ними). Организационная культура является средством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Внешняя адаптация формирует положительный имидж предприятия, создает деловую репутацию. Внутренняя интеграция позволяет сплотить персонал. Именно организационная культура позволяет отличить одну организацию от другой, определяет успех ее функционирования в долгосрочной перспективе.

На практике, организационная культура представляет собой совокупность традиций, ценностей, символов, мировоззрения членов организации. Иными словами организационная культура компании - это особенности поведения членов одной организации. Термин «организационная культура» охватывает большую часть духовной и материальной жизни коллектива (принятые нормы поведения, моральные правила поведения, дресс-код, адаптация новых членов коллектива). Организационная культура способствует разработке конкретной стратегии развития организации, философии управленческого звена. Формирование организационной культуры позволяет использовать человеческие ресурсы организации, необходимые для реализации ее стратегии; усилить сплоченность коллектива, повысить уровень общей управляемости компании.

Степень научной разработанности темы. Изучению организационной культуры, степени ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей. Анализ организационной культуры, проблемы ее формирования и совершенствования рассмотрены в работах следующих авторов: «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейна, «Корпоративная культура» Коттера Т. и Хескетта Дж., «Диагностика и изменение организационной культуры», Ким Камерона и Роберта Куина, а также исследования Питерса и Уотермана младшего и многих других. Среди советских и российских исследователей данного феномена можно отметить В. Ольшанского, А. Алексеева, С. Белановского, В.А. Погребняка, А. Гастева, Ю.Г. Одегова, В.В. Томилова. Хотелось бы акцентировать внимание на работе Йоахима Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике», который исследовал процесс формирования и функционирования культуры управления в условиях многонациональных предприятий.

Целью данной работы является исследование организационной культуры ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК») и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

-        рассмотреть теоретические подходы к изучению понятия «организационная культура»;

-        изучить структурные элементы, модели и типы организационной культуры;

         проанализировать сложившуюся организационную культуру организации ОАО «СГ МСК»;

         разработать рекомендации по улучшению состояния организационной культуры ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК»)

Предметом исследования является организационная культура ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК»).

Объектом исследования выступает персонал ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК»).

При выполнении выпускной квалификационной работы использованы следующие методы исследования: анализ нормативных документов, включенное наблюдение, анкетирование.

Разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «СГ МСК».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении рассматриваются вопросы актуальности темы, степень изученности проблемы, определяются цели и задачи работы, объект и предмет исследования, методы исследования, структура выпускной квалификационной работы и ее практическая значимость.

Первая глава посвящена рассмотрению становления термина организационная культура, изучению понятия организационной культуры. Выделяются и анализируются модели и типы организационной культуры.

Во второй главе проводится эмпирический анализ организационной культуры ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК»). Выявляются ключевые ценности, особенности культуры организации, структура и элементы организационной культуры, факторы, влияющие на формирование культуры организации, методы изучения и измерения организационной культуры.

Третья глава посвящена рекомендациям по совершенствованию организационной культуры ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК»). Анализируется сложившаяся организационная культура ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК»), выявляются недостатки и разрабатываются пути ее совершенствования.

В заключении излагаются выводы о проведенной работе и даются общие практические рекомендации по изученной тематике.

1. Теоретические подходы к изучению понятия организационная культура

.1 Развитие становления термина «организационная культура», определение организационной культуры

организационный управление культура

Несмотря на то, что термин «культура» имеет продолжительную и обширную историю своего развития, применительно к организационным структурам данное понятие начинает употребляться лишь в ХХ веке. Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Культура - это многогранное явление, присутствующее во всех сферах общественной жизни. Культура является способом человеческого самовыражения и самопознания, накоплением человеком и социумом навыков и умений.

Приблизительно с середины 30-х годов прошлого века, термин культура начинает применяться по отношению к организациям. Такое внимание обусловлено, по мнению философа А.С. Арсеньева «…процессом конвергенции, сближения или схождения всех учений и представлений людей об организации». Это важный этап, поскольку организационная культура присутствует в каждой компании, любом учреждении независимо от сферы деятельности и размеров.

Ряд исследователей считает, что термин «организационная культура» был введен в оборот советским ученым А. Гастевым. Он считал, что «…культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры».

Концептуальное осмысление понятия культуры организации было продолжено Ч. Барнардом и Г. Саймоном, которые выявили ее основные черты. В конце 60-х годов ХХ века в США публикуется ряд основополагающих работ Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых признается сам факт существования организационной культуры, а основное внимание уделяется принятым в различных организациях традициям, обрядам и ритуалам.

В начале 80-х годов У. Оучи, Т. Питерс, Р. Уотерман - младший на примере крупнейших корпораций США продемонстрировали научным кругам высокую степень эффективности функционирования организаций, где присутствует идеология. В этот же период происходит становление новых общепризнанных ценностей. Самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности личности, децентрализация становятся основными вехами и направлениями общественного развития. Именно это и явилось причиной разработки новой теоретической базы изучения культуры организации. Появляются первые серьезные научные труды, организационная культура признается сложносоставным понятием, которые необходимо изучать на стыке теории управления, социологии и психологии. Основоположником новой концепции считается Т. Парсонс. В анализе основ функционирования организации как социальной системы он отмечает, что существует культурная система, представляющая собой символически организованные образы, основанные на потребности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем.

Особенностью культурных систем, по Т. Парсонсу,

выступает также и то, что они не создаются одним человеком и поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне. Однако из-за достаточно сложной теории для менеджеров - практиков данный подход не получил широкого распространения.

В этот период приобретает широкое применение подход к организационной культуре Э. Шейна, который являясь практикующим консультантом по управлению, в своей работе смог соединить теоретические и практические аспекты культуры организации.

Проблеме организационной культуры в СССР также уделялось значительное внимание. Начиная с 20-х годов, было выпущено множество книг, посвященных организационной культуре (в интерпретации советских ученых - культура производства и труда). В данных работах основной акцент делался на влиянии идеологии и психологического климата в коллективе на организационный процесс.

Рассмотрим наиболее популярные в современной теории управления понятия организационной культуры.

В. Сате считал, что «…культура организации представляет собой набор важных установок, разделяемых членами того или иного общества».

Г. Морган определяет организационную культуру как «…один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность организации в нужное русло».

К. Шольц под организационной культурой рассматривает неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей, и формируется под воздействием их поведения.

Д. Дреннан полагает, что культура организации - это совокупность характерных черт, принятые нормы поведения.

Дж. Мартин при изучении аспектов организационной культуры акцентировала внимание на том, что новичок, приходя в новую организацию, перенимают у ее работников манеру одеваться, установленные правила и практику работы, общепринятые нормы поведения, традиции, систему оплаты труда, жаргон, шутки, которые понятны только членам этой организации.

И.Г. Самойлова и Е.Н. Хандурова в 2002 году провели анализ организационной культуры Института педагогики и психологии Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. Проведенное исследование показало, что культура - это интегральная характеристика организации.

Мы видим, что существует большое количество определений термина «организационная культура», но, несмотря на это, у них есть ряд общих моментов. Все авторы отмечают, что организационная культура представляет собой базовые образцы поведения, которых придерживаются все члены организации. Культурные ценности в организации - это общая категория, а не индивидуальные потребности людей. Символика, посредством которой ценностные ориентиры культуры связывают организацию воедино.

Многообразие определений организационная культура можно объединить в три базовых подхода: символический, когнитивный, систематический.

В основе символического подхода лежат представления об организации, как о системе, чья внутренняя среда характеризуется известным уровнем социальной неопределенности. В таких условиях вырабатывается символ, который одинаково понимается всеми членами коллектива. Этот символ становится главным ориентиром и используется персоналом для упорядочения служебных отношений. При обнаружении несогласованности в звеньях компании ее культурная система подвергается оптимизации.

В рамках когнитивного подхода организационная культура рассматривается как набор знаний, верований и правил, усвоенных членами организации в ходе репрезентации внешних социальных и служебных взаимосвязей. Управление культурой осуществляется путем проведения различных форм обучения, тренингов, информирования персонала и т.д. Таким образом, решаются проблемы трудовой несогласованности между исполнителями, недостаточного знания и понимания работниками логики экономического поведения организации и усвоения ими ценностных ориентаций, которыми живет коллектив.

Систематический подход рассматривает вопросы организационного климата. В рамках данного подхода отмечается, что организационный климат формируется под влиянием таких факторов как структуры предприятия, выбранного стиля руководства, миссии организации, психологического климата в коллективе.

Таким образом, систематизировав знания всех подходов, под организационной культурой мы понимаем набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателей. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее руководство. В процессе развития организации, создания отделов можно говорить об организационной культуре подразделения (субкультуре организации).

Существует несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, чтобы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто, представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

Культура организации отражается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации.

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, иерархические уровни, группы, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц.

Субкультура в организации отражает общие проблемы, с которыми работники сталкиваются в процессе работы. Субкультура может развиваться по двум направлениям: вертикальному и горизонтальному.

Когда дочерняя компания, либо структурное подразделение фирмы имеет свою уникальную организационную культуру, отличающуюся по своим характеристикам от других подразделений, то она получает название вертикальной субкультуры. Когда идет формирование субкультуры в рамках отдела (например, торгового или бухгалтерского), то данное явление рассматривается как горизонтальная субкультура.

Абсолютно любая структура в организации может создать свою субкультуру, независимо от количества разделяющих ценности людей. Но при этом организационная культура компании все равно выступает доминантой, просто добавляются ценности, разделяемые ччатью коллектива.

При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. Подобно программе, где каждый уникальный элемент изображения в дополнение к собственным характеристикам содержит характеристики целого образа, субкультуры подразделений также включает в себя стержневые элементы культуры организации в целом, одновременно обладая своими уникальными элементами. В основе всегда есть некая связующая сущность, ответственная за единение организации. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.).

Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

Основными элементами организационной культуры являются нормы, обычаи, ритуалы, манера одеваться.

Под нормами понимаются средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех, требования, предписания, пожелания и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

Обычай представляет собой устойчивую систему норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, закрепившуюся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

Ритуал - это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям. Магическое воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Вот почему к организации ритуалов нужно относиться серьезно, не жалея времени на их качественную подготовку.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единую целостную систему (рис. 1. Схема элементов организационной культуры).

Рисунок 1. Схема элементов организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных критериев, которые определяют организационную культуру. Ф Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

1.      Осознание работником своего места в организации.

В одних организациях поощряется внешнее проявление работником своих внутренних настроений, в других наоборот не приветствуется.

.        Коммуникационная система

Использование разных видов коммуникации (устная, письменная, невербальная, жаргон, использование аббревиатур).

.        Манера одеваться

.        Культура принятия пищи

В некоторых организациях принято корпоративное питание, в других люди приносят еду с собой из дома или посещают близлежащие кафе или столовые. В данном пункте рассматривается, существует ли система денежных компенсаций на питание сотрудников.

.        Осознание временного фактора

Подразумевается соблюдение работниками временного распорядка организации, степень точности.

.        Взаимоотношение между работниками организации

Как именно общаются, взаимодействуют люди в коллективе, учитывая тот факт, что в организации работают люди разные по возрасту и полу, статусу, интеллекту, опыту, рангу, религии и др.

.        Ценности и нормы

Набор внутренних ожиданий людей, ориентиров.

.        Вера

Понимается вера в успех, действия руководства, в свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость.

.        Развитие работника

Данная характеристика является наиболее важной, потому что бездумное выполнение работы может привести к негативным последствиям работы всей организации. Развитие и личностный рост работника зависит от его интеллекта, степени информирования.

.        Трудовая этика и мотивирование сотрудников

Трудовая этика включает в себя правила принятой в компании работы (индивидуальная, коллективная), оценка работы сотрудника руководством и др.

Указанные характеристики организации отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Признаками организационной культуры являются:

.        отражение в миссии организации ее основных целей;

.        направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы;

.        преданность или безразличие людей к организации;

.        источник и роль власти;

.        стили управления, способы оценки работников;

.        ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

.        предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;

.        преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;

.        степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;

.        ориентация на стабильность или изменения.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

.        «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

.        «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций абсолютно принимаемых всеми членами организации;

.        «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

.        конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

.        «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);

) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Изучение и анализ зарубежных и отечественных исследований по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ее ценностных принципов:

.        ориентация на действия, достижение целей;

.        самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

.        производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

.        простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

.        одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

1.2 Модели и типы организационной культуры

Мы отмечали ранее, что в современной научной литературе существует огромное количество определений понятия организационная культура. Поэтому существуют и различные типологии организационной культуры. Рассмотрим некоторые из них.

Типология Г. Хофстеда.

Голландским ученым Г. Хофстедом был проведен опрос более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в 40, а затем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующие менеджеров и специалистов и организацию в целом:

индивидуализм (коллективизм);

дистанция власти;

стремление к избежанию неопределенности;

мужественность / женственность.

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

По параметру дистанция власти и индивидуализм (коллективизм), было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры низкая дистанция власти - индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает тип культуры высокая дистанция - коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации в частности позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди.

Данные исследователи выделяют четыре главных типа организационной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

.        Культура высокого риска и быстрой обратной связи.

Этот тип преобладает в организациях индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

.        Культура низкого риска и быстрой обратной связи.

Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

.        Культура высокого риска и медленной обратной связи.

Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

.        Культура низкого риска и медленной обратной связи.

Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.

Типология Р. Акоффа.

Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

.        Корпоративный тип культуры.

Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай - традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

.        Консультативный тип культуры.

.        «Партизанский» тип культуры.

Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

.        Предпринимательский тип культуры.

Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень - уровень базовых представлений.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, - «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Типология К. Камерона и Р. Куина.

Данные исследователи выделили четыре типа организационной культуры:

1.      Клановая

Данный тип организационной культуры характеризуется дружественной атмосферой в коллективе, сотрудники имеют много схожих интересов и ценностей. Организация представляет собой «семью», где руководители и лидеры воспринимаются как «воспитатели». Высока степень важности преданности интересам компании, долгосрочной выгоды, совершенствования личности. Поощряется коллективная работа.

2.      Адхократическая

Организационная культура динамична и характеризуется высокой степенью творчества. Руководители компании считаются новаторами, готовыми на риск ради достижения цели. Успехом считается предоставление новых уникальных продуктов, товаров, услуг. Поощряется личная инициатива и свобода в принятии решений сотрудниками. Компании необходимо быть лидером на рынке предоставления услуг или производства товаров.

3.      Иерархическая

Высокая степень формализованности и структурированности процесса управления компанией. Лидер в данном типе культуры - рационально мыслящий координатор и организатор. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Степень неформального сектора минимальна.

4.      Рыночная

Ориентирование на результат, целеустремленность персонала, соперничество, конкуренцию. Лидер - твердый руководитель и суровый конкурент. Организацию связывает стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в достижении ниши на рынке производства товаров или предоставления услуг.

1.3 Формирование и развитие организационной культуры

Формирование организационной культуры начинается в момент создания организации. В процессе становления организационной культуры возможно использование следующих подходов:

Внутренний подход - предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

Символический подход - предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

Побуждающий подход - привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом формирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом формирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом формирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее планирования. По наблюдениям, полученным на основе исследования примерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет:

российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) - 20:80;

западные компании (иностранный и российский менеджмент) - 70:30;

западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) - 50:50;

восточные компании - 90:10.

Западные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою организационную культуру, с большим либо с меньшим успехом. Как указывает Стивен Роббинз, «Результаты исследований показывают, что национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Таким образом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будет оказывать влияние немецкая национальная культура, а не организационная культура IBM».

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь различные культуры. Из этого можно сделать вывод, что организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. В первом случае она формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей, во втором - целенаправленно.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс планирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы). По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений планирования организационной культуры требует разделения составляющих ее элементов. Исходя из такого разделения, к элементам организационной культуры, связанным с первой группой (внешней адаптацией), можно отнести миссию и стратегию, цели, средства, контроль, коррекцию. К элементам культуры второй группы (внутренней интеграции) - общий язык и концептуальные категории, границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания, идеология и религия.

Формирование организационной культуры происходит в определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализации собственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие организации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не будет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другой стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности. Однако учет проблем только внешней адаптации и внутренней интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, был бы слишком упрощенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как организационная культура.

Здесь уместно отметить, что рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процесса планирования культуры предприятия:

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретного предприятия;

качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры предприятия, их соответствие признакам прогрессивной культуры предприятия;

установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данного предприятия;

обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры предприятия;

реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

анализ эффективности предложенных мероприятий.

В данной модели основное внимание уделяется анализу соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней и внутренней среды.

Таким образом, прежде чем начинать исследовать состояние организационной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование (рис. 2. процесс формирования организационной культуры).

Рисунок 2.

Обобщая вышеизложенное, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу планирования культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Формирование организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

На формирование организационной культуры, её содержания и отдельных характеристик влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации личная культура её управляющего (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. В особенности мощным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а её управляющий владеет выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Ответственное высшее управление понимает, что высокая эффективность организации не тождественна её культуре, так как для этого нужен еще и соответствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая дозволяет сотрудникам (либо просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполнении собственных служебных обязанностей.

Понятно, что существенное влияние на формирование и поддержание организационной культуры, наряду с её регламентацией, оказывает стиль управления, под которым принято понимать совокупность обычных, более устойчивых приемов практической деятельности управляющих. Стиль управления во многом описывает общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. П.), Визуальном восприятии кабинета, зданий, сооружений, производственной местности, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение управляющих властнораспорядительными возможностями дозволяет им оказывать определяющее действие на деятельность и поведение подчиненных им служащих. Основными средствами действия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние управляющих, как указывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на скоро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим критически принципиальным для управляющих, по мнению С. Чоудхари становится умение оказывать влияние, «не владея правом владения на предмет влияния». Интеллектуальное фаворитство сейчас не менее принципиально, чем административное либо харизматическое. И совсем многое при этом зависит от уровня личной культуры управляющих.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и остальных конфигураций, с чертами рынка, потребителей и т.д. Понятно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но эта черта может различно проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от государственной культуры, в рамках которой организация работает.

Осознание необходимости развития организационной культуры может быть результатом как прогнозирования конфигураций во внутренней и наружной среде, так и анализом уже произошедших конфигураций в жизнедеятельности организации. Решение о необходимости работ по развитию принимается высшим управлением организации.

Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для данной цели опросов управляющих, профессионалов и рядовых служащих по факторам. При разработке опросных листов особенное внимание целесообразно сосредоточить на таковых качествах корпоративной культуры, как базисные ценности, этика поведения, социально-психологический климат в коллективе, стиль управления, ментальность служащих. При необходимости к разработке опросных листов и проведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ организационной культуры обязан проводиться с точки зрения способности её фактического состояния достигать стратегические цели организации.

Определение проблем развития организационной культуры. На базе анализа выявляются трудности, которых может оказаться довольно много.

Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т.е. более важные, трудности могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отметим, выбор критериев (как и характеристик уровня организационной культуры) представляется довольно сложной задачей. Разумеется, что в качестве критериев ранжирования проблем следует воспринимать такие меры оценки, которые, по мнению управления организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, к примеру, три первых трудности.

Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для решения проблеме определяются конкретные мишени, мероприятия, руководитель и ответственный исполнитель работ, сроки выполнения мероприятия.

Оценка результатов выполнения программы осуществляется по каждой ключевой проблеме и по программе в целом. В случае отрицательного результата решения трудности проводятся дополнительные мероприятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе.

Закрепление положительных результатов может быть достигнуто:

Внесением нужных конфигураций в действующую документацию (к примеру, в кодекс организации, коллективный контракт и др.) Либо разработкой и введением в действие новейших документов (например, памятки работникам при приеме на работу);

Выходом на «рабочий режим», перевоплощением мероприятий, связанных с нововведениями, в повседневность;

Организацией неизменного мониторинга нововведений в корпоративной культуре и диагностикой их состояния.

В заключение можно отметить, что сейчас уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от её культуры. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования собственной культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - компанию.

Таким образом, проанализировав сущность организационной культуры, ее основные характеристики, принципы, типы и модели можно сделать следующие выводы:

под организационной культурой мы понимаем набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий;

основными элементами организационной культуры являются нормы, обычаи, ритуалы, манера одеваться;

Таким образом, проанализировав сущность организационной культуры, ее основные характеристики, принципы, типы и модели можно сделать следующие выводы:

организационная культура представляет собой набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах;

в теории управления выделяют три базовых подхода к пониманию сущности организационной культуры: систематический, когнитивный и символический;

основными элементами культуры организации являются миссия, ценности, цели, нормы, обычаи и ритуалы;

существуют различные типологии понимания сущности организационной культуры;

формирование культуры организации может идти осознанно и спонтанно;

формирование культуры начинается с момента зарождения и становления организации;

культура организации формируется под влиянием как внутренних, так и внешних факторов.

2. Практические исследования организационной культуры в ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК»)

2.1 Характеристика ОАО «СГ МСК»

ОАО «СГ МСК» было образовано в 1993 году и в настоящее время включает в себя управляющую компанию и пять страховых компаний, которые расположены в Москве, Калининграде, Краснодаре, Иваново и Йошкар-Оле. Входит в состав крупнейшего страхового холдинга (ОАО «Столичная страховая группа»), созданного при непосредственном участии Правительства Москвы и Банка Москвы в 2007 году.

Управляющая компания консолидирует финансовые потоки компаний Группы для их максимально эффективного использования, осуществляет централизованное стратегическое планирование, занимается разработкой новых страховых продуктов и организацией продвижения их на рынок, контролирует проведение согласованной тарифной политики. Все это позволяет реализовывать единую маркетинговую политику, смысл которой - в предоставлении клиентам ОАО «СГ МСК» вне зависимости от региона их деятельности или места проживания равных возможностей по приобретению всех услуг, которые могут предоставить компании Группы.

В феврале 2010 года в состав ОАО «СГ МСК» вошли ОАО «Московская страховая компания» и Страховое ЗАО «СК - Стандарт». В апреле 2011 года произошло слияние со страховой группой «Спасские ворота».

В связи с крупными слияниями компаний, объединенная группа «МСК» взяла на себя все обязательства, входящих теперь в нее страховых компаний (продление договоров, выплату страховых возмещений клиентам).

Слияние копаний позволило объединить на одной базе более чем 20 - летний опыт четырех страховых компаний - лидеров отечественного рынка страхования. В настоящее время ОАО «СГ МСК» занимает 8-е место в рейтинге страховых компаний России по объему собранной премии, численность штатных сотрудников превышает 6000 человек. Также положительным моментом слияния стало укрепление финансовой устойчивости и надежности компании как страхового партнера. Сейчас уставной капитал составляет 9,5 млрд. рублей. Финансовая устойчивость ОАО «СГ МСК» подтверждена международным рейтинговым агентством Fitch, присвоившим объединенной компании рейтинг финансовой устойчивости по международной шкале «BB» (RWN) и по национальной шкале «AA - (rus)» (RWN). Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило ОАО «СГ МСК» рейтинг надежности на уровне А+ («Очень высокий уровень надежности»).

ОАО «СГ МСК» входит в профессиональные объединения страховщиков, среди которых Всероссийский cоюз страховщиков <#"721792.files/image003.gif">

Рисунок 3. Состав персонала ОАО «СГ МСК» по категориям

. По возрасту:

до 30 лет - 147 человек;

от 30 до 40 лет - 138;

от 40 до 50 лет - 159;

от 50 лет и старше - 492, работающих пенсионеров - 339, из них женщин - 237 (рисунок 2).

Рисунок 4. Возрастная структура персонала

. По уровню образования:

высшее профессиональное - 741 человек;

из них докторов наук - 3, кандидатов наук - 36;

среднее профессиональное - 84 (рисунок 3).

Рисунок 5. Структура персонала по уровню образования

Проведенный качественный анализ персонала ОАО «СГ МСК» по выделенным критериям отражает общие тенденции развития кадрового потенциала данной организации. По гендерному составу доля мужчин и женщин примерно одинаково, однако среди высшего руководящего состава преобладают мужчины. Средний возрастной уровень в компании - 50 лет, что позволяет сделать вывод, что в компании идет ориентирование в первую очередь на опытных сотрудников. По уровню образования, 90% сотрудников имеют высшее образование. Данный показатель характеризует персонал ОАО «СГ МСК» как коллектив, имеющий культурные ориентиры, символы, необходимые для формирования организационной культуры.

2.3 Анализ организационной культуры ОАО «СГ МСК»

Рассмотрев кадровый потенциал компании ОАО «СГ МСК», выявив основные тенденции, рассмотрим основные составляющие, характеризующие организационную культуру ОАО «СГ МСК». Основным элементом организационной культуры является корпоративная миссия (система ценностей, которая отражает смысл существования компании и определяет сферу ее деятельности). Корпоративная миссия ОАО «СГ МСК» отражает основные целевые ориентиры компании, сферу деятельности, философию компании. Корпоративная миссия играет как внешнюю, так и внутреннюю функции. В рамках внешнего взаимодействия миссия ОАО «СГ МСК» позволяет клиентам, потенциальным клиентам ознакомиться с информацией о деятельности ОАО «СГ МСК», основными результатами финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период. Для сотрудников миссия ОАО «СГ МСК» дает представление о целях деятельности, а также осознание своего места в организации. Вся информация о деятельности ОАО «СГ МСК», результатах деятельности и перспективах развития размещена на интернет - сайте в свободном доступе.

Так, целевыми ориентирами ОАО «СГ МСК» являются:

.              Удовлетворение потребностей потребителей в рамках страхования;

В рамках достижения данной цели руководством ОАО «СГ МСК» в соответствии с утвержденной стратегией разрабатываются различные виды страховых услуг, которые нацелены на индивидуальность потребителей. Важно отметить, что в рамках данного направления сотрудникам ОАО «СГ МСК» предоставляются страховые пакеты со скидкой 40%. Данный момент позволяет не только удовлетворять потребность в защищенности сотрудников компании в рамках страховых случаев, но и повышать рентабельность деятельности организации в целом.

.              Создание и поддержание положительного имиджа компании;

Формирование положительного имиджа ОАО «СГ МСК» позволяет каждому сотруднику компании осознавать, что он работает в успешной, стабильно развивающейся компании. Также формирование имиджа позволяет привлекать новых клиентов. Имидж компании формируется путем распространения в средствах массовой информации о деятельности ОАО «СГ МСК», публикаций на официальным сайте организации отзывов из газет, журналов.

.              Повышение благосостояния сотрудников.

В рамках повышения благосостояния сотрудников в ОАО «СГ МСК» разработано и действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников ОАО «СГ МСК». Данное положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Налоговым кодексом Российской Федерации, и иными законодательными актами Российской Федерации, а также коллективным договором между администрацией и коллективом ОАО «СГ МСК».

У 30% сотрудников компании оплата труда производится на сдельно-премиальной системе. Данный вид оплаты труда является достаточным самостоятельным стимулом для повышения качества работы сотрудников. Поскольку любой сотрудник подразделений, работающий на сдельно-премиальной основе (продающие, экспертные, проектные отделы организации) может напрямую влиять на свою заработную плату. Также такой вид начисления заработной платы позволяет организации фиксировать

количество показателей результата труда и нормировать его путем установления плана для этой группы людей.

Остальная группа сотрудников, самая многочисленная - это сотрудники с повременно-премиальной оплатой труда, работающие в бухгалтерии, экономических, финансовых отделах, отделах урегулирования убытков и других отделах, которые занимаются сопровождением договоров различных видов страхования. Зарплата данных работников фиксированная, состоит из двух частей - окладная часть, которая устанавливается согласно занимаемой должности и премиальная, составляющая сорок процентов от оклада.

Динамика изменения оплаты труда работников ОАО «СГ МСК» отражена в таблице 3.

Таблица 3. Динамика изменения заработной платы сотрудникам ОАО «СГ МСК»

Наименование показателя	2009	2010	Тем роста в % к 2009 г.	2011	Темп роста в % к 2010 г.
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	32152	33198	103,2	44847	135,0 Помимо заработной платы сотрудники ОАО «СГ МСК» имеют ряд социальных льгот, выплат социального характера, что является одним из элементов организационной культуры ОАО «СГ МСК». Основные направления социальной поддержки сотрудников ОАО «СГ МСК» представлены в таблице 4. Таблица 4. Социальные льготы, гарантии, компенсации работникам ОАО «СГ МСК» № п/п Социальные льготы, гарантии и компенсации Выплаченная сумма, тыс. руб. 1. Всего 35904 в том числе: 1.1. Материальная помощь к отпуску и оплата дополнительных дней к отпуску 7113 1.2. Премии разовые и к праздникам 22821 1.3. Единовременное пособие при увольнении на пенсию 804 1.4. Оплата детских садов и медицинских услуг 76 1.5. Оплата стоимости путевок 372 1.6. Спортивно-оздоровительные мероприятия 378 1.7. Компенсация матерям на детей до 3-х лет 18 1.8. Оплата проезда до работы и обратно 42 1.9. Материальная помощь по заявлениям 1275 1.10 Благотворительные услуги 300 1.11 Выплаты неработающим пенсионерам 2000 1.12. Прочие выплаты 705 Таким образом, из представленной таблицы видно, что руководством ОАО «СГ МСК» оказывается социальная поддержка сотрудников компании. Еще одним элементом организационной культуры ОАО «СГ МСК» является философия компании. Целью деятельности компании является получение прибыли. Однако помимо этой цели основными задачами ОАО «СГ МСК» является удовлетворение потребностей клиентов, а также сотрудников. В рамках повышения организационной культуры сотрудников ОАО «СГ МСК» руководством компании проводятся ежегодные корпоративные мероприятия с участием звезд эстрады, а также к Новому году сотрудников, имеющих детей одаривают подарками. Таки образом, рассмотрев кадровый потенциал ОАО «СГ МСК», проанализировав организационную культуру компании можно сделать следующие выводы: кадровый потенциал ОАО «СГ МСК» достаточно высокий, поскольку основной доминирующей возрастной группой является от 50 и выше. Однако, руководству необходимо обратить внимание структурных подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, на привлечение молодых специалистов в организацию, чтобы в дальнейшем не иметь проблемы старения кадровых сотрудников. - обширная региональная сеть ОАО «СГ МСК» создает ряд проблем при формировании общей культуры данной организации. Руководством и собственниками не изучался аспект региональных особенностей формирования организационной культуры. положительным моментом в организационной культуре ОАО «СГ МСК», на наш взгляд, является система денежной мотивации сотрудников, но в то же время необходимо пересмотрение системы оплаты труда. Уменьшение окладной части денежного содержания работника, и соответствующее повышение сдельно-премиальной позволит повысить уровень продаж страховых продуктов, а также стимулирует разработку рядовыми сотрудниками новых видов страховых услуг, что в свою очередь позволит повысить уровень конкурентоспособности ОАО «СГ МСК». 3. Пути совершенствования организационной культуры ОАО «СГ МСК» Проанализировав в данной работе основные элементы организационной культуры на примере ОАО «СГ МСК» и выявив ряд проблемных моментов, целесообразно разработать план повышения уровня организационной культуры данной организации. Организационная культура начинает работать на благо организации лишь в том случае, когда её реализация осуществляется на основании четко поставленных целей, тщательно разработанных процедур, когда руководители и специалисты имеют достаточный уровень квалификации и когда разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в этой сфере. Зарубежный и отечественный опыт изменений в организационной культуре фирмы показывает, что привлечение внешних консультантов способствует более эффективному процессу. Поскольку внешний консультант учитывает также и опыт других организаций. Но попытка кардинального изменения организационной культуры немыслима без перемен в персональном поведении отдельных членов организации. Именно от поступков людей, от восприятия ими норм поведения зависит формирование эффективной системы культуры организации. Можно разработать теоретически грамотный план преображения культуры организации, выработать стратегию ее достижения, составить план действий, но без желания людей принять новые поведенческие формы и модели фундаментальная культура организации не изменится. Основные направления работы организационной культуры ОАО «СГ МСК» можно разбить на несколько этапов. Первый этап - анализ существующей организационной культуры (приложение 1. Примерная анкета для анализа существующей организационной культуры ОАО «СГ МСК». Приложение 2. Изучение социально-психологического климата в подразделениях компании ОАО «СГ МСК»). Для того чтобы проанализировать состояние организационной культуры необходимо предоставить сотрудникам право оценить по заранее разработанным параметрам организационную культуру. При этом необходимо учитывать мнение всех лиц, поскольку разные люди имеют различные представления о культуре и ее роли в жизни компании. Так как управляющая компания «СГ МСК» расположена в г. Москва, а дочерние структуры в регионах, необходимо проводить исследование в каждом подразделении отдельно. Поскольку территориальное расположение офисов компаний значительно влияет на культурные предпочтения работников. Компания имеет широкую региональную сеть, поэтому для сплочения всех филиалов необходимо разработать кодекс поведения сотрудника компании ОАО «СГ МСК». В данном документе должны быть отражены основные принципы служебного поведения сотрудников (например, стиль одежды - каждый сотрудник должен носить белую рубашку и зеленый галстук, как должен поступать сотрудник в той или иной ситуации как по отношению к клиентам, так и своим коллегам, проведение корпоративных мероприятий, требования к ведению офисной переписки и общения внутри компании и др.). После составления Кодекса необходимо ознакомить сотрудников с ним и рекомендовать следовать данным внутренним правилам. Наличие такого документа позволит каждому сотруднику следовать организационной культуре компании, а также поможет осознавать себя частью успешно работающей команды. Второй этап - совместная выработка внесения изменений в организационную культуру (приложение 3. анкета «Выявление предпочтительных элементов организационной культуры ОАО «СГ МСК»»). После того как сформировано мнение о существующей культуре, необходимо составить перечень компонентов культуры организации, которые были определены сотрудниками как желательные. То есть, представить, как должна выглядеть организационная культура в будущем. Третий этап - сравнительная характеристика. Важно отметить, что не все изменения могут принести положительный вклад в культуру организации, поэтому нужно сравнить элементы уже с существующей культурой в компании. Здесь возникает сложность в том, что все изменения как глобальные, так и незначительные без тщательной проработки могут отрицательно сказаться на деятельности организации. Поэтому важно на данном этапе привлечь специалистов, которые смогут обеспечить успешность проводимых преобразований. Четвертый этап - подкрепление принципов организационной культуры примерами из жизнедеятельности организации. Иллюстрирование ценностей компании наглядно обрисует как сотрудникам компании, так и новичкам как следует себя вести, какие нормы и ценности приемлемы именно для данной компании. Здесь огромное значение имеет неформальное лидерство, потому что именно лидер, признанный в структурном подразделении негласно коллективом, имеет влияние на обстановку в коллективе. Мы рекомендуем руководству компании именно через данный социальный слой доносить сотрудникам непреложные правила поведения. Пятый этап - разработка плана реализации внесения изменений в организационную культуру. По мере достижения совместной позиции о видении культуры, необходимо разработать план мероприятий по изменению элементов корпоративной культуры. Важно наметить сроки выполнения конкретных пунктов плана и ответственных лиц. Трансформационные изменения в культуре не произойдут, если не вовлечь в данный процесс всех сотрудников организации. Таким образом, основные изменения организационной культуры ОАО «СГ МСК» должны затронуть философию компании, корпоративную миссию организации, социальное обеспечение сотрудников. Для более четкого понимания сотрудниками компании миссии организации предлагается организовать выпуск корпоративной газеты (журнала) с периодичностью выхода не реже одного раза в месяц. В данном информационным издании следует описывать достижения компании, статистику заключения сделок по регионам (это позволит стимулировать продажи в других менее успешных филиалах), то есть все то, что позволит каждому сотруднику понимать, что он работает в успешной команде, есть уверенность в дальнейшем карьерном росте именно в этой организации и др. Также эффективно создать сайт для внутреннего пользования сотрудниками компании. Целесообразно на этом интернет - ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства. Предложенные мероприятия не повлекут больших материальных затрат компании. Выпуск корпоративной газеты и создание сайта можно организовать на базе существующего в Головном офисе компании отдела рекламы. В рамках поддержания существующих культурных ценностей ОАО «СГ МСК» целесообразно проведение конкурсов по профессиональному мастерству «Лучший страховщик - 2012, 2013… и т.д.) среди специалистов отделов продаж. Критериями оценки профессионализма в данном случае будут выступать количество проданных страховых продуктов, новаторские предложения по улучшению качества предоставляемых услуг. Важно, чтобы поощрение лучшего по итогам конкурса сотрудника происходило публично и в торжественной обстановке. На наш взгляд, также руководству компании целесообразно пересмотреть повысить мотивацию персонала, путем внесения изменений в существующую систему оплаты труда. На данный момент в ОАО «СГ МСК» существуют сдельная (менеджеры (не продажи), специалисты) и сдельно - премиальная системы (менеджеры по продажам и руководство). На данный момент у менеджеров по продажам окладная часть больше, чем процентная, что само по себе, в какой-то мере демотивирует. Как показывает мировая практика, у менеджеров по продажам процентная часть должна быть минимум в два раза выше окладной. Но, надо отдавать отчёт, что резкий переход к новой системе стимулирования в ОАО «СГ МСК», может натолкнуться на активное сопротивление со стороны менеджеров по продажам и даже расколоть коллектив на две части. Поэтому, руководству следует продумать, если они решаться вводить новую систему, наиболее «безболезненный» путь. Иначе, неосторожные шаги могут парализовать всю работу организации. Так же следует ввести корпоративное обучение английскому языку. Обучение стоит проводить для руководства, менеджеров, специалистов. Прежде чем начать обучение, нужно провести тест на выявление уровня знаний языка, с учетом этого организовать группы обучения. В среднем корпоративная стоимость обучения 4 500 рублей в месяц, число сотрудников 762 человека, в год компания будет выплачивать 342 900 рублей. Корпоративное обучение даст компании новый этап профессионального развития. Возможность без привлечения третьих лиц, вести переговоры с иностранными компаниями в России. Подводя итог можно сделать следующие выводы: - внесение изменений в организационную культуру подразумевает составление перечня задач по проектированию изменений и подготовку соответствующих процедур и документов; процесс изменений организационной культуры имеет несколько этапов: анализ существующей организационной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана. изменение основных элементов организационной культуры (философии компании, миссии, социальной поддержки) позволят повысить ценностные ориентиры сотрудников ОАО «СГ МСК»; привлечение внешнего консультанта позволит способствовать более эффективному управлению процессом внесения изменений в организационную культуру ОАО «СГ МСК». Заключение В данной работе рассмотрен процесс становления термина организационная культура, выявлена специфика развития организационной культуры в российских компаниях и их основные отличия от зарубежного опыта. Проанализировали особенности формирования, действия и внесения изменений на примере ОАО «СГ МСК». Важно отметить, что именно культура лежит в основе долгосрочного успешного функционирования любой организации. Поэтому особенно важно, чтобы управленцы в организациях, на которых возложена функция поддержания культуры, умели определять ключевые параметры культуры организации, были способны вносить в нее изменения и разработать стратегию этих изменений. Необходимо помнить, что внесение изменений в организационную культуру предприятия, фирмы затрагивают все сферы ее жизнедеятельности, поэтому руководителю надо быть готовым к возможному изменению и структуры организации, и штата, стратегии и миссии компании. Организационная культура должна соответствовать уровню развития компании. Изменение структуры организации, либо внешних условий (государственного регулирования, конкуренции, внедрения новых технологий) должно отражаться в изменении и основ организационной культуры предприятия. Именно такая мобильность в изменении организационно культуры позволит предприятию своевременно отвечать на меняющуюся рыночную ситуацию в стране. Показателями необходимости внесения изменений организационной культуры являются смена руководства компании, рыночные изменения конкурентоспособности, кризис компании. Именно смена руководства может повлечь за собой кардинальные изменения в организационной культуре. Мы отмечали, что именно от уровня образования, возраста, принятия ценностных норм и морали каждого отдельно человека зависит общая структура организационной культуры фирмы, предприятия. Именно топ-менеджеры являются главным фактором формирования культуры в организации. Но не всегда предложенные «сверху» ценности и морали могут быть адекватно восприняты подчиненными, поэтому необходимо проводить анализ культуры и внесения изменений, учитывая мнение всех сотрудников организации. Организационный кризис ставит под сомнение сложившуюся практику работы и позволяет руководству компании выработать новые ориентиры для развития и ценности. Основными характеристиками упадка компании являются сокращение численности персонала, урезание фонда оплаты труда, лишение премий. Важно помнить, что процесс привития сотрудникам новых ценностей и норм морали - достаточно длительный процесс и попытка его ускорения не всегда приводит к положительным результатам. В третьей главе предложены практические рекомендации совершенствования организационной культуры ОАО «СГ МСК», которые позволят сделать процесс управления изменением культурных ценностей наиболее эффективным. Основными этапами изменения организационной культуры ОАО «СГ МСК», на наш взгляд являются анализ существующей организационной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана. Проведение данных этапов с разработанным планом мероприятий позволит руководству ОАО «СГ МСК» с наименьшими временными и финансовыми затратами актуализировать основные элементы организационной культуры. Внедрение мероприятий, направленных на изменение философии компании и корпоративной миссии позволят качественно изменить ценностный набор сотрудников. Список литературы 1.      Акимова Т.А. Теория организации. Изд. Российского Университета дружбы народов, 2010. 440 с. . Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. Изд. «Академия», 2010. 457 с. .        Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М.: Гелан, 2011. 239 с. .        Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом/ Изд. «Дашков и Ко», 2009. 478 с. .        Веснин В.Р. - Основы менеджмента / Изд.: «Проспект» 2010. 412 с. .        Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник / Изд. «Экономистъ», 2010. 386 с. .        Громов И.А. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. - СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2011. 354 с. .        Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие / Изд. «Инфра-М», 2011. 257 с. .        Захарова Л.Н. Психология управления. \Учебное пособие / Изд.: «Логос», 2010. 258 с. .        Ионин Л.Г. История слова «культура». Социология культуры. - М.: Логос, 2005. 478 с. .        Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение/ Изд. «Инфра-М», 2011. 147 с. .        Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2010. 247 с. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 578 с. .        Мартынова Р.В. Основы организационного поведения/ Изд. «МОДЭК», 2010. 462 с. .        Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра - М, 2010. 471 с. Резник С.Д. - Организационное поведение. Учебник для вузов \ Изд.: «Инфра-М» 2011. 178 с. .        Румянцева З.П. Общее управление организацией. Изд. «Инфра-М», 2010. 742 с. .        Сергеев А.М. - Организационное поведение. Изд.: «Академия», 2010. 249 с. . Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. Изд. КДУ, 2010. 194 с. . Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. Изд. Альфа-пресс, 2011. 448 с. . Спивак В.А. Корпоративная культура. - Питер, 2008. 169 с. . Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2011. 127 с. . Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2009. с. . Шишлова Е.Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект. Изд. Проспект, 2010. 224 с. . Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать/А. Гулимова // Управление персоналом, 2010. №9. 112 с. . Ильиных С.А. Теория и практика организационной культуры // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал. - СПб., 2007. - №2 (22), 36-40 с. . Куликов Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества/Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. №3, 10-18 с. . Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов // Международная экономика и международные отношения. - 2010, №5. 25-29 с. . Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. №2. 60-64 с. . Спиваковский, В.Е. О взаимосвязи уровня рефлексии групповой (командной) роли с типом организационной культуры / В.Е. Спиваковский // ВМУ. Сер.14. Психология, 2010. №1. 35-37 с. Похожие работы на - Исследование организационной культуры ОАО 'Страховая группа МСК' и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию   Организационная культура и ее влияние на деятельность предприятия СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ организационной культуры и разработка предложений по её развитию СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Влияние организационной культуры на эффективность управления фирмой СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Понятие организационной культуры , ее задачи и функции, структура и основные... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике