Анализ методов и организационных приемов управленческих решений
1. Теоретические основы принятия решения об увольнении сотрудников в организации
1.1Увольнение сотрудников в организации
Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.
Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации [15, с. 33].
На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:
прекращение найма на работу;
перемещение на другие свободные места;
сокращение продолжительности рабочего времени;
введение укороченной рабочей недели [30, с. 49].
Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);
увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);
выход на пенсию [1, с. 149].
Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.
Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала [18, с. 7].
Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:
А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.
Б) с точки зрения сотрудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные [25, с. 37].
1.2Основные нормы, ограничения при увольнении сотрудников в организации
Процедуру «увольнения» можно максимально формализовать при помощи ежегодно перезаключаемых (или не перезаключаемых) контрактов - но такой короткий срок совместной работы повышает риск быстрой миграции высококвалифицированных специалистов. А еще бывают ситуации, когда и год присутствия конкретного кадра на рабочем месте может дестабилизировать работу целого подразделения. Да и законность расторжения контракта лишь снимает основания для последующих судебных исков. Психологический климат в коллективе, безопасность информации и имидж в глазах широкой общественности - проблемы, которые по-прежнему связаны с некорректными увольнениями [21, с. 108].
Бизнес дорос до серьезных вопросов, связанных с уходом персонала из компании. А именно - до заботы о репутации компании, которую уволенные сотрудники создают на рынке труда, а также о том, каким образом увольнения влияют на работу оставшиеся в организации кадры.
Общепринятая практика среди рекрутеров: ведение «черных списков», формальных и неформальных. Входят в них не только проворовавшиеся бухгалтера, управленцы со слишком буйным нравом, бухгалтеры с поддельными дипломами и иные «нежелательные кадры». Нежелательной для кадрового агентства может быть и компания-работодатель. Стоит руководителю расстаться с уважаемым среди коллег профессионалом по личным мотивам, даже не компенсировав собственные коммуникативные промахи солидным выходным пособием - и среди специалистов начинают циркулировать слухи о «фирме, не любящей сотрудников» [2, с. 56].
Тот же результат дают массовые сокращения даже рядовых работников, с которыми расстались не по правилам и без уважения к их вкладу в работу компании. Скорее всего, такие слухи приведут к тому, что перспективные кандидаты даже не пойдут на собеседование в эту компанию.
Самая распространенная ошибка при увольнении - поручение проведения этой процедуры сотруднику, не имеющему отношения к принятому решению и вообще не обладающему высокой степенью ответственности. Например, секретарю, который даже не в силах внятно объяснить причину увольнения, а просто подсовывает ни о чем не подозревавшему сотруднику уведомление, что контракт с ним не намерены продлевать. Понятно, что руководители оберегают себя от неприятного разговора, но лучше осознать свои опасения и преодолеть их. Психологические ошибки иногда оказываются более значимыми, чем юридические [5, с. 256].
Впрочем, причину увольнения не всегда в состоянии объяснить и сам руководитель. Простое «плохо работает» ничего не доказывает, если в компании нет четких изложенных на бумаге критериев того, что такое хорошо и плохо, какой уровень качества работы является критическим и неизбежно ведет к увольнению.
Проще, когда увольнению предшествуют формальные нарушения: прогулы, частые опоздания, срыв конкретных заданий. Но и здесь, чтобы оградить себя от бесплодных диалогов (в том числе и в судебном заседании) важно тщательно документировать каждый случай и иметь наготове бумаги для предъявления увольняемому сотруднику [13, с. 84].
Сложнее - если увольнение происходит по довольно распространенной причине «не сошлись характерами» (вариант - «не вписался в корпоративную культуру»). Хотя и личные мотивы не являются абсолютно запретными. В конце концов, формулировка мотива для увольнения - «по соглашению сторон» - может предполагать любые основания для соглашения. Важно, чтобы согласие действительно было достигнуто. А этому могут способствовать и строки о нормах корпоративной культуры в тексте контракта (да, они не имеют юридической силы, но дают понять сотруднику возможные причины конфликта), и выходное пособие увольняемому [3, с. 140].
Увольнение увольнению рознь, скажет руководитель. Одно дело - расстаться с новичком, не выдержавшим испытательный срок, другое - указать на дверь сотруднику с солидным стажем работы в компании. Нельзя сравнивать вынужденное сокращение должности, которую занимал высококвалифицированный и трудолюбивый специалист, с избавлением от бездельника. Один случай - расставание с «приличным человеком», которому не позволяют работать в полную силу семейные обстоятельства или здоровье, другой - прощание со склочником и интриганом. И конечно, нельзя подходить с одними мерками к увольнению обычного человека и расставанию с тем, кого закон защищает дополнительно: несовершеннолетним, беременной женщиной или матерью малолетнего ребенка, инвалидом [27, с. 61].
Теоретики кадрового менеджмента не считают все эти особенности увольняемых сотрудников слишком значимыми для планирования процедуры расставания. В трудовых отношениях первичны все же интересы дела. Биографические и личностные особенности увольняемого стоит учитывать лишь «при прочих равных условиях»: закон не обязывает нанимателя помогать социально незащищенным, если они не в силах защитить себя качественной работой. Контроль за исполнением конкретных заданий и грамотно проведенная процедура аттестации позволяют расстаться с любым нерадивым работником [4, с. 209].
Ко всем уходящим из компании работникам, независимо от причин увольнения, разумнее относится доброжелательно и спокойно. Исключение составляют те, кто сознательно наносил ущерб бизнесу. В этом случае есть смысл, невзирая на честь мундира, позаботиться о соответствующей рекламе работника среди кадровых агентств и клиентов компании. Чтобы оставшимся в компании сотрудникам и будущим работникам этот пример послужил уроком того, как не следует поступать. Всех остальных увольняемых лучше попытаться убедить, что смена работы может стать поводом для профессионального и карьерного роста. Тем более что часто так и бывает [16, с. 94].
Как сообщить об увольнении.
Приведем слова Джорджио Биликопф, советника по менеджменту труда Калифорнийского университета: «Во время встречи с увольняемым работником важно проявить сердечность и эмпатию. Стоит поблагодарить сотрудника за то хорошее, что он сделал, но поблагодарить коротко, чтобы увольняемый не успел подумать, что его пригласили в офис, чтобы похвалить. Затем приходит черед плохой новости. Сообщайте об увольнении мягко, с сочувствием и без всякого злорадства. Хотя сотрудник должен получить ясное представление, из-за чего он или она уволены, это не время для порицаний, поиска виноватых, слишком подробного исследования причин увольнения [6, с. 204].
Следует произнести несколько слов, основной смысл которых - что человек, вероятно, будет вполне успешен где-то еще, несмотря на недостатки, имевшиеся на этой работе.
Две распространенные ошибки, которые менеджеры делают в этот момент:
. Выражаются неопределенно, так что сотрудник вообще не понимает, что он или она уволены.
. Говорят слишком много.
Молчание кажется слишком некомфортным, и в попытках заполнить паузу руководитель говорит больше, чем следует сказать. Независимо от того, насколько подготовлен сотрудник к увольнению, сам момент для него - своего рода шок. Работник, скорее всего, оцепенеет, переживая самые разнообразные чувства. Как я скажу моей семье, друзьям и знакомым? Как я проведу последнюю встречу? Что скажут за моей спиной? Человек, возможно, полностью отключится от происходящего вокруг, пока все эти мысли сокрушают его разум [26, с. 57].
Главная задача руководителя в этот момент: дать возможность увольняемому сразу же высказать любые свои чувства. Руководитель может подтолкнуть сотрудника к разговору вопросом вроде такого: «Я уверен, что эта новость заставила вас задуматься об очень многих вещах, но есть ли какие-то переживания, которыми вы хотите поделиться, или вопросы, которые хотели бы обсудить прямо сейчас?»
Если сотрудник немедленно не отвечает, нужно побороть искушение сразу перейти к другому вопросу. Даже пару секунд могут показаться начальнику вечностью, и все же выдержите достаточно долгую паузу, потому что очень важно дать сотруднику время сформулировать и ответить. Когда работник заговорил, начальник должен бороться с еще большим искушением: прервать или возразить говорящему, даже если кажется, что он совершенно неправ. Хотя стоическое молчание - не то, чего от вас ожидают, руководитель должен помнить, что дает увольняемому шанс высказаться полностью. Работник должен быть выслушан в сочувственной манере. Затем его нужно поблагодарить за то, что поделился с руководителем своими соображениями, и еще раз напомнить о его позитивном вкладе в жизнь организации. При этом увольняемый сразу почувствует, насколько вы искренне. Завершая разговор, нужно снова выразить уверенность в будущей успешной карьере сотрудника [9, с. 148].
Если время, предназначенное для разговора, истекло, руководитель может встать, протянуть ей или ему руку, и продолжать стоять, пока уволенный не покинет кабинет. Если отношения, сложившиеся на работе в последнее время, позволяют, уместны открытки или периодические телефонные звонки, которые помогут уволенному пережить этот трудный период».
Зачем нужны все эти церемонии, может удивиться не склонный к лишним сантиментам руководитель. Практика показывает, что в суд по поводу несправедливого увольнения сотрудники часто обращаются не столько в надежде на серьезную компенсацию, сколько из-за невысказанных обид. Возможно, суд даже примет в процессе сторону работодателя - но времени и сил на судоговорение будет потрачено гораздо больше, чем на минимальную психологическую поддержку увольняемого [11, с. 53].
Из других тактических советов западных директоров по персоналу, популярных в отечественном бизнес-образовании, можно вспомнить еще пожелание увольнять в начале, а не в конце недели. В первом случае вы как бы даете сотруднику время, чтобы спланировать свои дальнейшие шаги на рынке труда, позвонить в компании, которым могут понадобиться его услуги. Во втором - заставляете его провести выходные наедине со своими тревогами.
Принять меры безопасности.
Увольняемый может быть представлять реальную опасность для бизнеса, когда имеет доступ к коммерческой тайне. Кроме технических мер защиты информации, тестирования персонала и организации безопасного документооборота, существуют и специальные кадровые технологии, снижающие риск при увольнении ключевых фигур [28, с. 79].
Для VIP-персон: «золотые наручники». Ради мягкого отстранения одного из топ-менеджеров от текущих дел компании специально для него создается проект, заведомо обреченный на закрытие. Через полгода, как и планировалось, совет директоров признает данное направление работы нецелесообразным, а с его руководителем расстается без опасений: основной бизнес за время его напряженной работы с новым направлением ушел далеко вперед. Для кадров попроще, чьи обиды грозят скорее судебными тяжбами о восстановлении на работе и сплетнями в неофициальных кругах, придумали хэд-хантинг наоборот: кадровое агентство по заказу сегодняшнего работодателя предлагает нежеланному сотруднику одну из своих вакансий, так что он по собственной инициативе перебирается в компанию, «которая его оценила» [8, с. 150].
Наконец, для работников любого уровня компетенции и квалификации - вполне цивилизованные услуги аутплейсмента: открыто проводимой системы мер по трудоустройству высвобождаемых кадров. Пакет услуг, предлагаемый специалистам вместе с выходным пособием (или вместо него) может включать профориентационное тестирование, помощь в написании и «точечной» рассылке резюме, психологическую коррекцию неудобных в деловом общении свойств характера, обучение самопрезентации и даже работу до достижения результата: трудоустройства на позицию, аналогичную освобождаемой по уровню ответственности и заработку [22, с. 46].
Впрочем, массовый аутплейсмент даже рядовых кадров - пока редкость и для российского рынка. А вот гарантии помощи в индивидуальном трудоустройстве высококвалифицированных специалистов после завершения срока контракта (с привлечением услуг ведущих кадровых агентств) уже становятся частью социального пакета в ведущих российских компаниях [17, с. 69].
1.3Причины увольнения в организации
В рамках задач курсовой работы выделим причины увольнения большинства людей:
.Привычка опаздывать.
Рано или поздно, терпение руководства, относительно любителей опаздывать приходит к концу. Распространённое мнение, что, если сотрудник - суперпрофессионал своего дела, то на привычку опаздывать начальство будет всегда закрывать глаза - далеко не всегда верно. Да, будет закрывать глаза, но не всегда, а лишь до поры до времени. А если сотрудник не представляет для компании особой ценности, то с этой привычкой вдобавок - вылетит с работы в два счёта, что и является первой и очень распространённой причиной увольнения с работы [23, с. 84].
. Несоответствие результатов работы с заявленными в резюме способностями.
Если человек приукрашивает своё резюме, то стоит делать это хотя бы в разумных пределах. Иначе, это не поможет, а с гораздо большей вероятностью навредит, если его все таки возьмут на работу. Есть такие «мастера», которые, не являясь большими специалистами в той работе, на которую претендуют, мастерски научились проходить интервью, правильно отвечать на вопросы тестов и с лёгкостью реагировать на каверзные вопросы интервьюера.
. Некомпетентность.
В данном случае, человек мог особо на собеседовании не приукрашивать свои прежние заслуги и возможности, но, по прошествии определённого времени, руководство поняло, что квалификация сотрудника не соответствует занимаемой им должности и они взяли не того кого хотели. Почему так происходит? Возможно, что интервьюеру, в силу разных причин, не удалось до конца распознать профессиональный уровень соискателя. Часто бывает так, что кандидат более-менее устраивает компанию по основным параметрам, и руководство решает не тратить больше деньги и время на поиски более подходящего варианта, тем более, если вакансию нужно закрыть срочно, и неизвестно - когда ещё появится лучший кандидат и появится ли вообще [7, с. 26].
. Отсутствие активности.
Большинство руководителей раздражает пассивность и инертность своих подчинённых. Кому нравиться наблюдать за сонной мухой, которая вяло и неприметно копошится на своём рабочем месте? Не понятно - работает он, или чем он там вообще занимается? Отсутствие какой-либо активности является весьма частой причиной увольнения с работы, поскольку воспринимается как сознательная пассивность и отсутствие желания работать.
. Курение.
Даже если руководитель курит сам, то его вряд ли слишком радуют курящие подчинённые. Особенно, если они курят слишком часто. Вот почему всё чаще на собеседованиях интересуются о том, какие вредные привычки имеет соискатель.
. Неумение вести себя на корпоративных мероприятиях.
Компании часто проводят мероприятия, призванные помочь сотрудникам ближе познакомиться друг с другом и пообщаться с руководством и коллегами в неформальной обстановке. Также распространены совместные празднования праздников всем коллективом [12, с. 340].
. Любитель выпить.
Некоторые так выпивают, что никто на работе и не догадается, что они любители поддать. А другим хватает ума, время от времени являться на работу навеселе. Даже если их не выгонят сразу, то они будут одними из первых кандидатов на увольнение при любом удобном случае, а о повышении не может быть и речи.
. Пренебрежение инициатив руководства относительно воспитания командного духа в коллективе.
Если руководство из кожи вон лезет, чтобы воспитать командный дух в коллективе, а какой-то невежда это рвение не разделяет, слывя волком-одиночкой, которому чужды любые совместные коллективные действия, то компания долго с таким мириться не будет. Лучше вовремя уволить парочку «паршивых овец», чем позволить им нивелировать все попытки руководства укрепить командный дух в коллективе.
. Несамостоятельность.
Если кто-либо, при возникновении любой мало-мальски серьёзной проблемы, сразу бежит к руководству за советом, по десять раз на день, или постоянно донимает своих коллег вопросами: «А как лучше поступить, а каково ваше мнение, а что вы думаете об этом, а правильно ли я поступлю, если… и т.д.», - то это, в конце концов, достанет самого терпеливого шефа, и самых благожелательно настроенных сослуживцев.
Ценятся работники, которые войдя в курс дела, сами решают возникающие проблемы, которые не спрашивают постоянно, что им делать, а сами находят и предлагают варианты решения. Которые решают возникающие проблемы такими способами, что и руководство не догадывалось, что их можно было решить подобным образом [14, с. 90].
. Частые просьбы о повышении заработной платы - являются такими же частыми причинами для увольнения.
Далеко не всегда руководство само предлагает повысить заработную плату. Просить о прибавке можно, а иногда даже нужно, но: если это происходит слишком часто, и сотрудник становится слишком назойливым, то иногда легче его попросту уволить, чем постоянно доказывать необоснованность его требований.
Если кто-то страдает постоянными депрессиями и частыми приступами плохого настроения, то, как правило, - это его проблемы. А если он свои проблемы приносит на работу, доводя своих коллег до депрессии, то это уже становится проблемой компании - как побыстрее избавиться от этого нытика и источника дополнительных проблем.
. Неэффективное использование рабочего времени.
Руководство, замечая у некоторых сотрудников некую общую тенденцию к неэффективному использованию рабочего времени, а то, и растрате его впустую, приходит к выводу, что такие сотрудники не желают или не умеют эффективно работать, что и является причиной их скорого увольнения.
. Привычка поливать грязью предыдущее руководство.
Некоторые соискатели, прекрасно зная, что на собеседовании не стоит негативно отзываться о бывших работодателях и коллегах, рассказывают о них только в позитивном ключе. А успешно пройдя собеседование и устроившись на новую работу, считают, что теперь можно расслабиться и поведать всю неприглядную правду о глупости и некомпетентности бывшего руководства.
Если кто-либо, в разговорах с коллегами, любит хорошенько обгадить своё прежнее руководство, то, как известно, слухи распространяются быстро, и вскоре руководство компании осознает, что после увольнения этого балабола, и они, более чем вероятно, окажутся бездарями и негодяями. Кому это понравится? В результате чего, он может оказаться первым кандидатом на увольнение [24, с. 67].
. Воровство и нечестность.
Мало кто будет терпеть сотрудника-вора, это является самой очевидной причиной увольнения.
. Конфликтность.
Часто можно встретить любителей поконфликтовать, которые ведают всеми корпоративными сплетнями и являются зачинщиками большинства скандалов. К сожалению, часто эта болезнь неизлечима, и является ещё одной причиной увольнения с работы.
. Обсуждение недостатков шефа.
. Нелояльность к компании.
Если кто-либо всем своим видом показывает, что компания, в которой он работает, ему полностью безразлична, рассказывая всем без разбору, что ему здесь не нравится и не интересно, то можно не сомневаться, что вскоре он будет искать себе новую работу. Даже если он и не планирует менять работу, а только опрометчиво позволяет себе быть неуважительным к своей компании, то существует большая вероятность того, что вскоре всё же придётся заняться поиском. Тем более, если лояльность - одна из фишек руководства.
. Распускание слухов о смене места работы.
Некоторые недальновидные работники, ещё даже серьёзно не вознамерившись заняться поиском новой работы, начинают распространяться налево и направо, что хотели бы подыскать себе место получше, что эта компания им осточертела, и они своё будущее в ней не представляют. Скорое увольнение для них уж точно не за горами [29, с. 60].
. Безответственность и халатность.
Если кто-то выполняет порученное ему задание или проект как попало, мало заботясь о том, что, по завершении, это задание не доработано, имеет незавершённый вид, полно огрехов и слабых мест, то это может сигнализировать о безответственности.
. Частые больничные.
Как ни крути, а устроившись на работу, предполагается, что человек устроился для того, чтобы именно работать. А любые больничные противоречат этому утверждению. Если количество больничных дней не превышает среднего значения других сотрудников, то беспокоиться не о чем. А вот если кто-нибудь болеет и долго и часто… то нервы руководства не железные. Из-за этого могут «попросить» довольно быстро, причём сошлются на какую угодно другую причину для увольнения.
. Утрата мотивации.
Если кто-то долго работает на одном месте, то ему эта работа может чертовски надоесть. Результатом чего станет снижение работоспособности, вялость и апатия. Когда человек устраивался на работу, он всем своим видом демонстрировал желание работать, энергия била из него ключом. Может быть, этот фактор и оказался тем последним веским аргументом к принятию его на работу. А если никакие методы и увещевания к поднятию боевого духа уже не действуют, то часто легче такого сотрудника просто уволить.
. Аморальные поступки.
Любые аморальные поступки могут стать причиной увольнения с работы. Перечислять эти поступки нет смысла. Каждый здравомыслящий человек должен отдавать себе отчёт в том, что является неприемлемым и выходящим за рамки приличия в цивилизованном обществе.
. Разглашение коммерческих секретов.
Если руководство натолкнулось где-нибудь в Интернете, или, общаясь в своих кругах, на информацию, которую оно меньше всего хотело афишировать, тем более, если стал известен источник этой утечки, то это караул! Можно не сомневаться - этому бедолаге очень не повезло…
. Нежелание повышать свой профессиональный уровень.
Если, при каждом предложении шефа остаться после работы для обучения, либо посвятить какой-то из выходных дней семинару или тренингу, вы делаете кислое лицо и демонстрируете всем своим видом глупость затеи руководства, то вы совершаете сразу 2 ошибки:
а) Показываете своё пренебрежение к идеям руководства, давая понять, что эти идеи глупы, примитивны и несвоевременны.
б) Демонстрируете полное нежелание развиваться и самосовершенствоваться.
Каждая из этих двух причин, является достаточным основанием для увольнения нерадивого подчинённого [10, с. 408].
. Неаккуратный внешний вид.
Если в компании приняты определённые правила делового этикета, а кто-нибудь всячески их игнорирует, тем более, если его уже не раз увещевали и делали замечания, то, скорее всего, одно из следующих увещеваний станет последним…
. Фамильярность с шефом.
Многие руководители этого терпеть не могут. Только дело в том, что руководители одного типа, быстро пресекут любую фамильярность и панибратство. А вот руководители с другим типом характера, будут молча гневаться и негодовать, не показывая внешне своё недовольство. И будет всё это длиться ровно столько, сколько он сможет это выдержать, пока чаша его терпения не переполнится окончательно. Именно от руководителей второго типа более вероятно ожидать увольнения по этой причине.
. Родственники.
Никто не застрахован от того, что директору компании может в один момент потребоваться устроить на работу какого-нибудь своего родственника. А мест вакантных может не оказаться. Не платить же заработную плату племянничку вообще даром? Поэтому, вполне квалифицированного специалиста могут, под разными предлогами, вынудить написать заявление об увольнении. Если же он будет упрямиться, то условия работы могут стать невыносимыми [20, с. 48].
. Приход новой команды.
Иногда случается так, что с приходом нового руководителя, меняется всё его ближайшее окружение. Он попросту приводит свою команду проверенных людей, которым доверяет и которых хотел бы видеть на ключевых позициях, увольняя хороших специалистов без разбору. Лишь являясь профессионалом экстра-класса, можно на что-то ещё надеяться в такой ситуации.
. Смена собственника.
Если у компании появился новый собственник, он может кардинально реорганизовать компанию, и многие должности и сотрудники окажутся попросту лишними.
. Прогул.
Прогулять целый рабочий день - надо ещё умудриться. А если к этому добавится отсутствие какой-либо уважительной причины, то «дело точно труба».
. Личная неприязнь.
Можно и работать хорошо и не иметь никаких проблем с дисциплиной, только в один момент можно быть ошарашенным новостью, что нужно готовиться к увольнению. Как же так? А вот так! Иногда бывает, что некоторые люди, независимо от того, что они делают и чего не делают, вызывают у нас антипатию. Например, определённый тип людей, что бы они ни делали, могут нам не нравиться и всё! А зачем шефу постоянно чувствовать себя некомфортно, при ежедневном контакте с малоприятной для него личностью? [19, с. 55]
. Привычка лениться.
Если кто-то выполняет свои обязанности с таким видом, что делает компании большое одолжение и, при этом, не проявляет никакого энтузиазма, а работает без всякого желания, то многие работодатели скорее предпочтут держать на работе двух «живчиков», нежели нескольких тормозов, и платить этим двум энергичным сотрудникам соответственно.
. Кризис.
Абсолютно объективная причина для увольнения. В такие периоды, цель компании №1 - элементарно выжить. А сколько из-за этого придётся уволить работников - вопрос десятый. Если вы отдаёте себе отчёт, что являетесь далеко не самым лучшим и ценным сотрудником для компании, то ваши шансы на увольнение в кризис довольно высоки. Если с вами всё же такое произошло, а работать и хочется и необходимо, то узнайте о поиске работы в условиях кризиса [18, с. 46].
Таким образом, причин увольнения с работы существует множество, а очевидным здесь является то, что, в подавляющем большинстве случаев, работники сами являются виновниками этого.
Таким образом, под увольнением следует понимать прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.
Выделяют три вида увольнений: увольнение по инициативе работника, увольнение по инициативе работодателя, выход на пенсию.
Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.
В рамках задач курсовой работы выделены причины увольнения большинства людей. Причин увольнения с работы существует множество, а очевидным здесь является то, что, в подавляющем большинстве случаев, работники сами являются виновниками этого.
2. Практические основы принятия решения об увольнении сотрудников в организации ЗАО «Тандер»
2.1 Общая характеристика ЗАО «Тандер»
ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.
В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.
г. - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит».
В период с 2001-2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране.
ЗАО «Тандер» филиал г. Магнитогорск (далее магазины Магнит) является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.
Магазины Магнит успешно работают на рынке более 5 лет. За время существования сети магазинов в Магнитогорске постепенно увеличивается количество магазинов. В настоящее время в городе Магнитогорск насчитывается 17 магазинов «Магнит».
Главной целью магазинов Магнит является получение прибыли и ее максимизация.
Основными задачами магазинов Магнит являются:
-обеспечение гибкой ценовой политики и ассортиментной матрицы,
-расширение сети магазинов «Магнит»,
-работа над повышением эффективности деятельности компании.
Миссия магазинов Магнит: «У нашей компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. Мы стремимся к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности».
На рис. 1 представлена организационная структура аппарата управления магазинов Магнит.
Рис. 1. Линейная организационная структура аппарата управления магазинов Магнит
Используя бухгалтерские балансы и отчеты о прибылях и убытках организации ЗАО «Тандер» филиал г. Магнитогорск за период с 2010 по 2012 года, рассмотрим следующие основные технико-экономические показатели магазинов Магнит (табл. 1).
ПоказателипериодТемпы роста, %2010201120122011/20102012/ 2011Объем реализованной продукции, т.р.160433182171181349113,5599,55Выручка, т.р.192477215147227266111,78105,63Численность раб-в, чел.105120145114,29120,83Стоимость основных средств, т.р.463861501871604431,5108,19120,44Остатки оборотных средств, т.р.4043133,52625673,52401677,564,9491,47Производительность труда, руб.1527,931518,091250,6899,3682,39Фондоотдача, руб./руб.0,340,360,30105,8883,33Коэффициент оборачиваемости0,040,080,09200112,5Себестоимость услуг, т.р.320443297645917102,9139,24Чистая прибыль, т.р.12157114155495982251164,3842,26Рентабельность продаж, %63,16657,95263,231041,7240,01
Анализ данных таблицы 1 позволяет сделать следующие выводы.
За эти годы увеличилось число магазинов, что также повлияло на увеличение выручки и объема реализованной продукции.
Численность персонала магазинов Магнит в 2010 году составляла 105 человек. К 2012 году численность увеличилась до 145 человек, это в первую очередь связано с открытием новых магазинов Магнит.
Увеличение коэффициента оборачиваемости в магазинах Магнит характеризуется как положительная тенденция, что говорит об увеличении объема продаж и об увеличении спроса на продукцию.
Чистую прибыль можно считать итогом деятельности предприятия, за период в котором эта прибыль была продемонстрирована. Увеличение чистой прибыли в 2011 году говорит о том, что магазины Магнит поработали отлично. Резкое уменьшение чистой прибыли в 2012 году связано прежде всего с огромными затратами на строительство новых магазинов на территории города Магнитогорск и расширения сети магазинов «Магнит».
В общем можно сказать, что магазины Магнит за анализируемый период поработали очень даже неплохо. Строительство новых магазинов Магнит позволит увеличить выручку предприятия в дальнейшем.
.2 Анализ методов и организационных приемов управленческих решений в ЗАО «Тандер» при увольнении персонала предприятия
Технологическая цепочка увольнения сотрудника на предприятии ЗАО «Тандер» г. Магнитогорск включает в себя следующие этапы:
написание сотрудником ЗАО «Тандер» заявления об увольнении с подробным раскрытием причины увольнения и желательно указанием места предполагаемой работы;
передача заявления руководителю структурного подразделения ЗАО «Тандер» для оформления и передачи в отдел кадров или службу персонала;
прием службой конфиденциальной документации от увольняющегося сотрудника ЗАО «Тандер» всех числящихся за ним документов, баз данных, носителей информации, изделий, материалов, с которыми он работал, проверка их комплектности, полноты и оформление приема в описи исполнителя или актом;
сдача сотрудником пропуска (идентификатора) для входа в рабочую зону, всех ключей и печатей, запрещение сотруднику ЗАО «Тандер» входить в рабочее помещение с использованием знания шифра кодового замка (при необходимости - изменение кода);
проведение сотрудником службы безопасности или службы персонала беседы с сотрудником ЗАО «Тандер» с целью напоминания ему об обязательстве сохранения в тайне тех сведений, которые ему были доверены по службе в фирме, предупреждение сотрудника о запрещении использования этих сведений в интересах конкурента или в личных целях, выяснение причины увольнения и места новой работы;
подписание сотрудником ЗАО «Тандер» обязательства о неразглашении им конфиденциальных сведений после увольнения;
документальное оформление увольнения в соответствии с общими правилами;
прием от сотрудника ЗАО «Тандер» пропуска для входа в здание фирмы, выдача ему трудовой книжки и расчета по заработной плате, сопровождение его до выхода из здания сотрудником службы безопасности.
После сдачи всех документов и материалов сотруднику ЗАО «Тандер» запрещается входить в режимную рабочую зону. При необходимости у него может быть изъят пропуск (идентификатор) сотрудника и выдан идентификатор посетителя с правом входа только в определенные административные помещения.
Беседа с увольняющимся сотрудником ЗАО «Тандер» имеет целью предотвратить утрату информации или ее неправильное использование бывшим сотрудником в результате его природной или умышленной забывчивости. Следует напомнить увольняющемуся сотруднику, что он подписывал при поступлении на работу обязательство (подписку) о неразглашении фирменных секретов.
Ему напоминают, что и после увольнения из фирмы, по крайней мере, в течение года за его деятельностью будет осуществляться наблюдение. Предупреждение включается в обязательство, которое подписывает увольняющийся сотрудник.
В ЗАО «Тандер» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.
Регулирование взаимоотношений сотрудников ЗАО «Тандер» происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью предприятия используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников ЗАО «Тандер»:
Øпремиальные по результатам труда;
Øиспользование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации ЗАО «Тандер» происходит с помощью формирования корпоративного духа, повсеместного использования корпоративного стиля, широкого использования логотипов кампании.
Среди социально-психологических методов управления персоналом, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организацию корпоративных праздников, проведение внутриорганизационных конкурсов и др.
Используемые ЗАО «Тандер» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.
В части использования экономических методов стимулирования у организации ЗАО «Тандер» имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования, использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации и в управлении.
Все эти методы позволяют менеджерам ЗАО «Тандер» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.
Наиболее распространенными основаниями для расторжения трудового договора являются инициатива работника, истечение срока трудового договора, а также увольнение в связи с сокращением численности штата ЗАО «Тандер».
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, в ЗАО «Тандер» проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
На предприятии ЗАО «Тандер» проводится «выходное интервью».
Заявлению об увольнении в отделе кадров ЗАО «Тандер» придают больше значения, чем анкетам соискателей. Потому что увольняющийся - это бесценный источник информации о предприятии ЗАО «Тандер», обо всех его недостатках и достоинствах.
Системно мыслящий кадровик в организации ЗАО «Тандер» обязательно находит в своем плотно забитом графике час для полноценной беседы с увольняющимся работником. Причем, именно беседы. На равных. Тот, кто увольняется, больше ничего не должен предприятию. Возможно, он и разговаривать не согласится. Поэтому перед кадровиком встает трудная задача - сделать предстоящую беседу добровольной и откровенной.
Иногда работники сами идут навстречу управленцам. Просто так, от нечего делать люди, как правило, не увольняются. И «выходное интервью» - их последняя возможность поговорить о наболевшем. Такие люди охотно принимают участие в последней беседе. Именно от них опытный менеджер по персоналу сможет получить информацию и о производственном процессе, и о личных взаимоотношениях в коллективе. Другие работники, напротив, уходят молча. Возможно, их обида или разочарование настолько велики, что отбивают всякую охоту в откровенности. Возможно, они не считают нужным кому-то что-то доказывать. В этих случаях роль кадровика становится особенно важной. Ведь нужно устранить взаимные претензии и расстаться с доброй памятью друг о друге.
В беседе с увольняющимся работником выясняются основные проблемы организации работы на предприятии ЗАО «Тандер». Увольняющиеся - это, как правило, те люди, которые лучше других видят и чувствуют недостатки компании, не желают с ними соглашаться и мирно сосуществовать. Беседуя с ними, можно узнать о таком количестве минусов организации, что никакой приглашенный топ-менеджер и за год не вычислит.
А еще у того, кто увольняется, узнают про разные этапы жизни работника на предприятии ЗАО «Тандер». С какими надеждами и планами он пришел на предприятие ЗАО «Тандер», тогда еще - устраиваться на работу. Как его встретили в коллективе. С какими трудностями он столкнулся в начале работы. Что мешало ему эффективно трудиться впоследствии. А может, наоборот, кто-то очень здорово помогает новичкам влиться в процесс работы.
У «выходного интервью» есть еще одна очень важная функция. Оно может стать громоотводом для отрицательных эмоций уходящего сотрудника. Ведь случается, и так - обидели человека несправедливо или обманулся он в ожиданиях. Или против закона пошел работодатель, и ждет его судебный иск с требованием приличной компенсации и восстановления справедливости. Опытный менеджер по персоналу должен разрешить неприятную для обеих сторон ситуацию. Если человеку дали выговориться, выслушали и поняли, принесли извинения, то конфликт может погаснуть, так и не начавшись. Даже тот факт, что работника спрашивают, интересуются его мнением, тратят на него время, - только одно это приносит организации ЗАО «Тандер» огромный плюс.
ЗАО «Тандер» филиал г. Магнитогорск (далее магазины Магнит) является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.
Магазины Магнит успешно работают на рынке более 5 лет. За время существования сети магазинов в Магнитогорске постепенно увеличивается количество магазинов. Главной целью магазинов Магнит является получение прибыли и ее максимизация.
Увеличение чистой прибыли в 2011 году говорит о том, что магазины Магнит поработали отлично. Резкое уменьшение чистой прибыли в 2012 году связано прежде всего с огромными затратами на строительство новых магазинов на территории города Магнитогорск и расширения сети магазинов «Магнит».
В общем можно сказать, что магазины Магнит за анализируемый период поработали очень даже неплохо. Строительство новых магазинов Магнит позволит увеличить выручку предприятия в дальнейшем.
В ходе работы рассмотрена технологическая цепочка увольнения сотрудника на предприятии ЗАО «Тандер».
В ЗАО «Тандер» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.
Все эти методы позволяют менеджерам ЗАО «Тандер» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.
Список литературы
увольнение сотрудник управление магазин
1.Алексеев С.В. Правовое регулирование предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 502 с.
2.Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2012. - 576 с.
.Банникова Л.Н Управление персоналом. Учебное пособие / Л.Н. Банникова. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. - 151 с.
.Бутова Т.В. Предпринимательство: Пособие для подготовки к экзамену. - М.: Юридическая книга, 2009. - 415 с.
.Виноградов Е.А., Маусов Н.К. Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриального развитых стран. - М.: Российская экономическая академия им. В.Г. Плеханова, 2011.
.Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. Экономическая теория. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика. - 2010, 176 с.
.Галкин В.В. Основы предпринимательской деятельности. - М.: Феникс, 2011. - 283 с.
.Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А., ред. Организация предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 525 с.
.Доскова Л.С. Управление персоналом шпаргалка / Л.С. Доскова. - М.: Эксмо, 2010. - 32 с.
.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.
.Иванов П.В. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов / П.В. Иванов, В.И. Костылев. - М.: Экзамен, 2010 - 256 с.
.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: Инфра-М, 2009. - 235 с.
.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 447 с.
.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 216 с.
.Ковалев В.В. Финансовый анализ. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 768 с.
.Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. Учебное пособие. - М.:Финансы и статистика, 2012.
.Корнюшин В.Ю. Организация деятельности кадрового агентства. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2010. - С. 155.
.Корнюшин В.Ю. Управление трудовыми ресурсами. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2009. - С. 185.
.Лисицин Д. Лишние люди - балласт за борт / Д. Лисицин // Секрет фирмы. - 2011. - №3. - С. 29.
.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 312 с.
.Методы высвобождения персонала / Под ред. Р.П. Колосовой, О.Н. Мироненко // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования. Сборник аспирантских трудов. - М.: ТЕИС, 2011. - 102 с.
.Новиков П.М., Зуев В.М. Опережающее профессиональное образование: Научно-практическое пособие. - М.: РГАТиЗ. 2010 - 266 с.
.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.:, ИНФРА-М, 2010 - 344 с.
.Скавитин А.В. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании / А.В. Скавитин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №2. - С. 65-70.
.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2010 -560 с.
.Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 368 с.
.Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. - М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2009. - 556 с.