Анализ кадрового потенциала предприятия ОАО 'Запсибкомбанк'
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
.
Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Запсибкомбанк»
. Методика
оценки кадрового потенциала
. Анализ
кадрового потенциала предприятия ОАО «Запсибкомбанк»
.1
Характеристика состава, структуры и динамики кадров предприятия
.2 Оценка
эффективности использования кадров предприятия
. Разработка
рекомендаций по улучшению кадрового потенциала
Заключение
Список
использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы
к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с
человеком. Поэтому понятно внимание, что уделяется концепции управления, в
центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В
соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное
использование способностей работника в процессе производства, что является
основной эффективной деятельности предприятия. Действительно, использование
уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений,
навыков, способностей и мотивов к труду.
Исследование эффективности кадровой работы в банковской сфере является
одним из важнейших направлений отраслевого анализа. Результаты
финансово-хозяйственной деятельности, и в первую очередь выполнения основных
показателей деятельности банка, во многом определяются степенью использования
трудовых ресурсов.
Объект исследования - ОАО «Запсибкомбанк», который функционирует в
системе банковского комплекса и осуществляет свою деятельность в соответствии с
нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также инструкциями и
положениями вышестоящей организации.
Предметом исследования курсовой работы является изучение методологии
оценки кадрового потенциала банка.
Целью данной работы является проведение оценки кадрового потенциала
банка.
Исходя из цели, определены следующие задачи:
1.) изучить характеристику производственно-хозяйственной деятельности
банка ;
.) рассмотреть методику оценки кадрового потенциала;
.) провести анализ кадрового потенциала банка.
В качестве источников информации при написании курсовой работы была
использована научная и периодическая литература по оценке кадровой политики на
предприятии, а так же отчетность ОАО «Запсибкомбанк».
Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка
литературы.
В первой главе курсовой работы проведен анализ
производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Запсибкомбанк».
Во второй главе курсовой работы проанализирована методика оценки
кадрового потенциала ОАО «Запсибкомбанк».
В третьей главе курсовой работы проведен анализ кадрового потенциала ОАО
«Запсибкомбанк».
В четвертой главе курсовой работы разработаны рекомендации по улучшению
кадрового потенциала ОАО «Запсибкомбанк».
1.
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЗАПСИБКОМБАНК»
Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк открытое акционерное
общество, именуемый в дальнейшем Банк, учрежден 16 октября 1990 г. собранием
учредителей-пайщиков (протокол № 1) на паевых началах, Устав зарегистрирован 23
ноября 1990 года в Государственном Банке РСФСР, решением собрания учредителей
25 декабря 1991 года (протокол №1) преобразован в Акционерный Банк открытого
типа, Устав зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации 16 июля
1992 года, регистрационный №918.
Банк является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет в
собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим
имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и
личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в
суде.
Банк входит в единую банковскую систему Российской Федерации.
Банк создан на неограниченный срок и осуществляет свою деятельность на
основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской
Федерации (Банка России) посредством осуществления банковских операций в целях
извлечения прибыли, как основной цели своей деятельности.
Фирменное (полное официальное) наименование Банка на русском языке:
Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк открытое акционерное
общество.
Сокращенное наименование Банка на русском языке: “Запсибкомбанк” ОАО.
Наименование Банка на английском языке: Joint stock West Siberian commercial bank.
Место нахождения органов управления Банка: 629008, Тюменская область, Ямало-Ненецкий
автономный округ, г. Салехард, ул. Подшибякина, 17 “а”.
Банк имеет круглую печать, содержащую полное официальное наименование и
сокращенное наименование Банка на русском языке и указание на его место
нахождения, а также штампы и бланки с фирменным наименованием и товарным
знаком.
Банк несет ответственность по своим обязательствам, в том числе по
вкладам граждан, всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет
ответственности по обязательствам государства и его органов, так же как и
государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Банка.
Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.
В процессе осуществления своей деятельности Банк руководствуется
законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Банка
России, а также настоящим Уставом.
Банковские реквизиты:
ИНН 7202021856,
БИК 047130639
КПП 720250001,
ОКОНХ 96120,
ОКПО 09268282
ОКВЭД 6512
кор.счет 30101810100000000639 в РКЦ Тюменский г. Тюмень
Органами управления Банка являются:
) Общее Собрание акционеров,
) Совет Директоров.
) Правление - коллегиальный исполнительный орган,
) Президент - единоличный исполнительный орган.
Высшим органом управления Банка является Общее Собрание акционеров. Банк
обязан ежегодно проводить Общее Собрание акционеров - не ранее, чем через два
месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.
Проводимые помимо годового Общие Собрания акционеров являются внеочередными.
Рис.1.1 Организационная структура ОАО Запсибкомбанк
Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется коллегиальным
исполнительным органом Банка - Правлением Банка и единоличным исполнительным
органом Банка - Президентом Банка, который также осуществляет функции
Председателя Правления Банка.
К компетенции Правления относятся все общие вопросы руководства текущей
деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего
Собрания акционеров и Совета Директоров.
Правление в соответствии с решениями Общего Собрания акционеров и Совета
Директоров координирует работу служб и подразделений Банка, принимает решения
по основным вопросам текущей деятельности Банка, дает рекомендации Совету
Директоров Банка по вопросам заключения крупных сделок, а также решает другие
вопросы, отнесенные к его компетенции Уставом Банка, Положением о Правлении
Банка или решениями Совета Директоров.
Таблица 1.1 Ресурсная база ОАО «Запсибкомбанк», тыс.руб.
|
Показатель
|
01.01.2010г.
|
01.01.2011г.
|
01.01.2012г.
|
|
Капитал
|
46 133 556
|
71 893 726
|
88 903 654
|
|
Активы, взвешенные с учетом
риска
|
245615055
|
457249287
|
535635156
|
|
Активы
|
323177705
|
601643799
|
704783101
|
|
Активы, имеющие нулевой
коэффициент риска
|
35549547
|
66180817
|
77526141
|
|
Дополнительный капитал
|
2 523 826
|
6 645 889
|
6 982 391
|
|
Основной капитал
|
36 906 845
|
57 514 981
|
71 122 923
|
Анализируя данные представленные в таблицы 1.1 можно сделать вывод, что
наибольший вес в общем объеме активов занимают активы, имеющие нулевой
коэффициент риска, это свидетельствует о том, что в Банке много активов,
которые при признаются удовлетворительными.
Таблица 1.2 Динамика группы показателей оценки капитала
|
Показатель
|
01.01.2010г.
|
01.01.2011г.
|
01.01.2012г.
|
|
Показатель достаточности
собственных средств, (%)
|
18,78
|
15,72
|
16,60
|
|
Показатель общей
достаточности капитала, (%)
|
16,04
|
13,43
|
14,17
|
|
Показатель оценки качества
капитала,(%)
|
6,84
|
11,56
|
9,82
|
|
Обобщающий результат (балл)
|
1,9
|
1
|
1
|
По данным таблицы можно сделать вывод, что финансовая устойчивость банка
по группе данных показателей удовлетворительна на протяжении всего периода, так
как обобщающие показатели не превышают 2,3 балла. Финансовая устойчивость
обусловлена достаточностью собственных средств банка, подтвержденная
показателем общей достаточности капитала и его высоким качеством. Основной
капитал банка занимает около 96% собственных средств. Чем выше доля основного
капитала, тем выше качество капитала.
2. МЕТОДИКА
ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Оценка персонала служит основой развития кадрового
потенциала предприятия, особенно в период его приватизации или
реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые
продукты, новые рынки, новые условия, новые стратегии бизнеса, оценивать свои
возможности, а также возможности персонала.
Особенности подходов к оценке персонала зависят от
должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности,
возрастных характеристик.
В настоящее время в американской практике существуют
два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов:
-модели активов (или «затратные»);
модели полезности.
Модели активов предполагают ведение учета затрат на
капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Модели полезности
предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.
В основу первого подхода взята обычная схема
бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к
особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному
перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от
содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер
Функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери.
В последнее время фирмы обращают все большее внимание
на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические
последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных
мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или
меньшую прибавочную стоимость на предприятии. Различия в ценности работников
определяются характером должности и индивидуальными характеристиками
работников, занимающих одинаковую должность.
В методическом отношении проведение экономических
оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных оценок или
сложных аналитических расчетов.
Когда за рубежом богатейшие концерны покупают
определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и
т.д.), на одном из первых мест в оценке потенциальной доходности бизнеса стоит
персонал приобретаемой компании. Ведь носителями ценности является не только
недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип,
прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Они создаются работниками,
объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.
Профессионально-квалификационный потенциал работников
определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества.
Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким
образом, может повлиять на цену предприятия как в сторону увеличения, так и
снижения. На практике это подтверждается многочисленными примерами
значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой
стоимостью. Разница эта по существу представляет собой гудвилл, т.е. целостную
оценку деловой репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за
деловую репутацию может быть в отдельных случаях весьма значительна.
Анализ состава гудвилла показывает, что его
многочисленные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество
менеджмента и другие, - формируются под влиянием и в результате деятельности
работников предприятия.
Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что
величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового
потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать
производство товаров высокого качества, создать положительный имидж предприятия
на рынке.
В то же время зависимость гудвилла от величины
кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий
гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого
периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого
числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия
значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия
квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия.
Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется
состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в более
значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытке
оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия.
Стоимостная оценка кадрового потенциала стала
актуальной потребностью именно в рыночных условиях при разработке различного
рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп,
приватизации, купли-продажи предприятий.
Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать
в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности
наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.
Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний
всех работников компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность.
Интеллектуальный капитал способен обеспечь преимущества компании на рынке путем
внедрения ново» техники, технологий новых рыночных стратегий. По сути,
обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ ляется основной функцией
интеллектуального капитала в контексте управления компанией.
Главным носителем интеллектуального капитала является
работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного
работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального
капитала отдельных работников, поскольку для его формирования требуется
долгосрочное комплексное и системное построение. Такая целенаправленная работа
позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу
деятельности интеллектуальный потенциал.
В тех случаях, если специфика деятельности
оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении
стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую
разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку
каждому элементу.
В частности, структуру интеллектуального капитала
можно представить следующим образом.
Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется
следующими показателями:
- отношение работников к компании;
- возрастной состав сотрудников;
- средний стаж работы по специальности;
- количество лет, которое специалисты
проработали в данной компании;
- « величина добавленной стоимости
компании в расчете на одного специалиста.
Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по
трем направлениям:
1. Оценка-запасов знаний.
Для идентификации и оценки запасов знаний все
интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:
- технические результаты («ноу-хау»,
производственные технологии);
- рыночные (товарный знак, достижения в
рекламе);
- знания и навыки (техническая и
справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы,
системы безопасности, информационные системы).
Бесспорно, давая оценку запасов знаний конкретной компании,
перечень активов по каждой из трех выше указанных позиций может быть продолжен.
При определении стоимости перечисленных активов
необходимо установить следующее:
- способствует ли актив тому, что продукция или услуги
компании получают конкурентные преимущества;
- актив имеет ценность для других
компаний, и они готовы его приобрести;
- уникальность актива;
- масштаб применения;
- полезный срок использования актива;
- легальный статус актива.
Стоимостные оценки могут определяться путем
моделирования искусственного рынка, определения возможного прироста доходов
компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению
ущерба, экспертные оценки, аналоговые сравнения и другие.
2. Оценка влияния интеллектуальных активов на обо
рот капитала компании.
Действенная система информационного обеспечения
управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора,
хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения
более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной
продукцией, увеличивать оборот капитала. Оценить влияние информационного
обеспечения на оборот капитала можно путем сопоставления затрат и
соответствующих результатов.
. Организационный ресурс компании.
Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада
организационного ресурса в добавленную стоимость компании.
Измерение потребительского капитала (ПК) основано на
гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции
или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в
основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных
клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели
компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста
экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не
обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов можно перейти
к измерению прироста показателей компании и оценке кадрового потенциала.
Выявление в процессе оценки рыночного потенциала
компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения
бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в
себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок
управления.
В сфере оценки компаний, выпускающих интеллектуальный
продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного
работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса
этого явно недостаточно, и необходимо сосредоточить свое внимание также на
материальных ресурсах.
В оценочной практике объективная оценка кадрового
потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:
-обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого
требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);
определять адекватность кадрового потенциала
предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;
-рассматривать кадровый потенциал как один из основных
факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия;
-определять затраты на развитие или создание -
кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;
-подчеркнуть инвестиционную привлекательность
предприятия;
-прогнозировать рыночные цены акций предприятия;
-обосновывать весовые коэффициенты различных методов
оценки бизнеса при определении окончательной рыночной стоимости (при высоком
кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, а при низком
- затратный).
Затратный подход к оценке кадрового потенциала может
быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.
Метод требует учета некоторых ограничений:
1. рыночную стоимость объекта оценки следует
определять с применением доходного подхода;
2. стоимость замещения должна определяться с
учетом реальных условий функционирования объекта оценки;
. условно следует принять, что деловая
репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние
остальных факторов либо не существенно, либо полностью учтено при формировании
стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).
Доходный подход основан на оценке кадрового потенциала
по степени участия совокупного работника в доходах организации.
Метод управленческой добавленной стоимости,
разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада
ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.
Управленческая добавленная стоимость определяется
следующим образом:
УДС=ДСБ - ДАС - УИ
где ДСБ - добавленная стоимость бизнеса, тыс. руб.;
ДАС - доход на капитал предприятия в случае
его альтернативного использования, тыс. руб.;
УИ - управленческие издержки, тыс. руб.
В отдельных случаях полученные результаты могут быть
либо крайне низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что
управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо
выяснить причины, которые могут быть следующими:
- нерациональная организационная
структура;
- плохо организованные управленческие
коммуникации;
- большая текучесть персонала;
- постоянная необоснованная ротация
кадров;
- низкий профессиональный уровень;
- слабая мотивация управленческого
труда.
Метод избыточной прибыли основан на предположении, что
кадровый потенциал является частью гудвилла, обеспечивающего избыточную
прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно выполнив
следующие этапы расчета:
- считать, что кадровый потенциал
является частью гудвилла;
- определить избыточную прибыль
компании;
- дать стоимостную оценку гудвилла
методом капитализации избыточной прибыли;
- дать стоимостную оценку
нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность
бизнеса (патенты, лицензии);
- определить стоимость кадрового
потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).
Кадровый потенциал содержит много факторов, природа
которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной,
но и качественной оценке.
Качественные оценки даются с помощью экспертных
методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке, не только групповые
характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но
и индивидуальные характеристики работников.
Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского
исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие
результаты определяется по следующим направлениям:
1. вклад в развитие новых научных направлений;
2. вклад в увеличение доходов компании;
. вклад в развитие отношений с заказчиками;
. вклад в координацию деятельности
подразделений;
. вклад в успешное выполнение линейных функций.
Анализ и оценка кадрового потенциала могут проводиться
путем сопоставления реально существующих характеристик работников с
требованиями внутрифирменных, профессиональных стандартов. Такой подход может
быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В
настоящее время стремление разветвленных компаний обеспечить единый стандарт
обслуживания клиентов, несмотря на территориальную разобщенность подразделений,
приводит к необходимости внедрения стандартов, которые определяют
профессиональные требования к персоналу. В соответствии с этими требованиями,
утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции,
планируется развитие кадрового потенциала, осуществляется подбор работников на
вакантные должности.
Основными достоинствами приведенной схемы являются
наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия. Каждый пункт
является логической единицей вертикальной и горизонтальной (технологической)
разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории
(знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка), и
личностным психологическим характеристикам.
Горизонтальная развертка позволяет определить
технологическую цепочку, которая должна быть реализована каждым работником:
-анализ (оценка входной информации и условий
деятельности);
-оценка результатов работы.
Оценка персонала компании в данном случае требует
опять-таки рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в
рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.
Оценка ключевого персонала может осуществляться на
основе их личного вклада в результаты деятельности компании. Если такая
практика существует в компании в виде системы аттестации персонала, для
планирования карьерного роста, повышения должностных окладов, изучив такого
рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.
Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала
может основываться на парных сравнениях с компаниями-аналогами.
Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении
различий между объектом оценки и аналогами, оценщику следует решить важную
проблему: выбрать основания для корректировок стоимости бизнеса и определить
значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам можно отнести
корректировки по следующим основаниям:
- образовательный уровень;
- возрастные характеристики;
- профессиональный опыт;
- профессиональные знания;
- сменяемость кадров;
- потенциал развития;
- конкурентоспособность работников.
По сути, все перечисленные характеристики
количественно измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.
3. АНАЛИЗ
КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЗАПСИБКОМБАНК»
3.1 Характеристика состава, структуры и динамики кадров предприятия
Персонал предприятия представляет собой совокупность работников
определенных категорий и профессий, занятых единой производственной
деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение
своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый
профессионально-квалификационный состав работников ОАО «Запсибкомбанк»
формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и
предложения. Величина рыночного спроса продукцию данного предприятия служит
основой планирования необходимой рабочей силы, работников соответствующих
категорий.
В ОАО «Запсибкомбанк» принято всех работников подразделять на две группы:
промышленно-производственный и непромышленный персонал.
В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие,
инженерно-технические работники и служащие. Предусматривается также
подразделение работников этой категории на административно-управленческий и
производственный персонал.
К непромышленному персоналу относят работников, занятых в транспортном
хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и
других непроизводственных подразделениях.
Существующая классификация работников предприятия на такие категории, как
административно-управленческий и производственный персонал, а также на
инженерно-технических работников и служащих не имеет четких профессиональных и
должностных признаков. В результате чего одни и те же профессии или должности
работников могут быть отнесены как к производственной, так и к управленческой
сфере деятельности. Поэтому в последние годы все большее распространение
получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от
выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и
исполнители.
Руководители, или управляющие (менеджеры), распоряжаются ресурсами
предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и
тактику развития предприятия, обеспечивают осуществление стратегических планов,
текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления
все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену
организации.
К руководителям высшего звена, или высшим управляющим, и большинстве
случаев относятся председатель совета директоров, президент или вице - президент
фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие
общую политику и стратегию развития организации. Обеспеченность персоналом ОАО
«Запсибкомбанк» характеризуется данными, приведенными в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Обеспеченность персоналом, чел.
|
Категория персонала
|
Численность за 2011 г
|
Численность по плану 2012 г
|
Численность по отчету 2012
г
|
Фактически в процентах
|
|
|
|
|
к плану 2012 г
|
к 2011 г
|
|
Всего в том числе по
|
380
|
378
|
358
|
97,72
|
97,50
|
|
основной деятельности из
них:
|
368
|
366
|
348
|
96,92
|
97,70
|
|
руководители
|
40
|
41
|
41
|
100
|
102,50
|
|
специалисты
|
107
|
105
|
103
|
98,10
|
96,26
|
|
менеджеры
|
221
|
220
|
204
|
97,78
|
97,64
|
|
Не основная деятельность
|
12
|
12
|
10
|
83,33
|
83,33
|
Как видно по данным таблицы, численность персонала основной деятельности
в отчетном году снизилась против плана и составила 96,92%, а к прошлому -
97,70%.
Рис. 3.1 Динамика численности персонала на предприятии
Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и
составила 97,78 и 97,64% соответственно.
В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала, что
проиллюстрировано данными табл. 3.2.
Таблица 3.2
Изменение структуры персонала ОАО «Запсибкомбанк»
|
Категория персонала
|
|
Структура персонала
|
Изменение удельного веса,
+,-
|
|
2011 г
|
План 2012 г
|
Факт 2012 г
|
К плану 2012 г
|
К 2011 г
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
|
|
Персонал основной
деятельности, всего
|
368
|
100
|
366
|
100
|
348
|
100
|
-
|
-
|
|
В том числе: менеджеры
|
221
|
83,06
|
220
|
83,14
|
204
|
83,02
|
-0,12
|
-0,04
|
|
руководители
|
40
|
4,60
|
41
|
4,73
|
41
|
4,83
|
+0,10
|
+0,23
|
|
специалисты
|
107
|
12,34
|
105
|
12,13
|
103
|
12,15
|
+0,01
|
-0,19
|
Данные этой аналитической таблицы показывают, что в Банке снижается
численность персонала, снижение численности рабочих в ОАО «Запсибкомбанк»
происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса
руководителей в составе персонала. Это обусловлено изменениями в структуре
управления Банком.
Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала. Это
говорит о том, что в Банке используются только интенсивные факторы развития
производства (производственное задание выполнено на 101%).
По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются
на основных, занятых непосредственно изготовлением основной объема работ, и
вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами
обслуживания. Наряду с количественным обеспечением изучается качественный
состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным,
профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и
внутрипроизводственной структурами
Рис.
3.2 Динамика структуры персонала ОАО «Запсибкомбанк»
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста,
стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе статистического
исследования необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам
(табл. 3.3).
Таблица 3.3 Качественный состав персонала
|
Показатель
|
Численность рабочих на
конец года
|
Удельный вес, %
|
|
2011 год
|
2012 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
По возрасту, лет
|
|
от 20 до 30 лет
|
17
|
27
|
10
|
15
|
|
от 30 до 40 лет
|
130
|
134
|
20
|
21
|
|
от 40 до 50 лет
|
30
|
51
|
20
|
30
|
39
|
34
|
26
|
19
|
|
старше 60 лет
|
21
|
17
|
14
|
10
|
|
Итого
|
221
|
204
|
100
|
100
|
|
По уровню образования
|
|
среднее, среднее
специальное
|
111
|
87
|
70
|
78
|
|
высшее
|
110
|
117
|
6,7
|
10
|
|
Итого
|
221
|
204
|
100
|
100
|
|
По трудовому стажу, лет
|
|
до 5
|
15
|
20
|
10
|
12
|
|
от 5 до 10 лет
|
92
|
102
|
15
|
13
|
|
от 10 до 15 лет
|
30
|
43
|
20
|
25
|
|
от 15 до 20 лет
|
45
|
46
|
30
|
27
|
|
свыше 20 лет
|
8
|
9
|
25
|
23
|
|
Итого
|
221
|
204
|
100
|
100
|
Исследуя показатели, представленные в данной таблице можно сделать вывод,
что в 2012 году качественный состав персонала изменился: численность менеджеров
выросла на 20 человек, в их структуре наибольший удельный вес занимают группы
рабочих в возрасте от 30 до 50 лет.
По образованию: увеличилась доля рабочих, имеющих среднее специальное
образование - до 78% в отчетном году.
По стажу работы в отчетном году произошли структурные сдвиги -
увеличилось число работающих от 10 до 15 лет с 20% в предыдущем периоде до 25%
в отчетном.
Поскольку изменения качественного состава происходят в результате
движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание
(табл. 3.4).
Таблица 3.4
Данные о движении рабочей силы
|
Показатель
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Численность ППП на начало
года
|
368
|
348
|
|
Приняты на работу
|
50
|
80
|
|
Выбыли
|
20
|
40
|
|
В том числе - по
собственному желанию
|
60
|
62
|
|
уволены за нарушение
трудовой дисциплины
|
2
|
8
|
|
Численность персонала на
конец года
|
398
|
388
|
|
Среднесписочная численность
персонала
|
383
|
368
|
|
Коэффициент оборота по
приему работников
|
0,3
|
0,4
|
|
Коэффициент оборота по
выбытию работников
|
0,12
|
0,2
|
|
Коэффициент текучести
кадров
|
0,07
|
0,14
|
|
Коэффициент постоянства
кадров
|
0,77
|
0,7
|
Изучая движение персонала ОАО «Запсибкомбанк», следует отметить, что в
данном случае существует проблема высокой текучести кадров среди таких
категорий персонала как руководители и специалисты высшего звена управления ОАО
«Запсибкомбанк». Суть проблемы заключается в том, что высококвалифицированные
руководители, достигнув определенного уровня знаний и руководящего опыта
работы, переводятся на более высокие должности в головную организацию, а их
место занимают малоопытные руководители из числа более низшего звена
руководящего состава. Этот фактор негативно отражается на деятельности Банка,
так как подобные перемещения ведут к дополнительным затратам по обучению и
повышению квалификации вновь назначенных руководителей высшего звена. Таким
образом, оценив кадровый потенциал банка, в следующем разделе настоящей работы
необходимо разработать стратегию управления персоналом предприятия.
3.2 Оценка эффективности использования кадров предприятия
Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО
«Запсибкомбанк» представлена в табл. 3.5
Таблица 3.5 Эффективность использования трудовых
ресурсов ОАО «Запсибкомбанк» плановом периоде
|
Показатель
|
2012г.
|
План
|
Абсолютное отклонение
|
Темп прироста, %
|
|
Эффективный фонд рабочего
времени, час.
|
4183020,60
|
4340882,00
|
157861,40
|
3,77
|
|
Трудоемкость, нормо-ч.
|
4187184,90
|
4185439,40
|
-1745,50
|
-0,04
|
|
Отношение фонда рабочего
времени к трудоемкости
|
1,00
|
1,04
|
0,04
|
3,82
|
|
Средний тарифный
коэффициент
|
1,94
|
1,97
|
0,03
|
1,55
|
|
Капиталовооруженность
труда, тыс.руб/чел.
|
5362,79
|
5711,96
|
349,17
|
6,51
|
Эффективный фонд времени работы увеличится на 3,77%,
трудоемкость услуг несколько снизится - на 0,04%. За счет этого увеличится
производительность труда. Отношение эффективного фонда рабочего времени к трудоемкости
производственного процесса улучшится на 3,82%. Часовая производительность труда
составит 2,82 кг/час, что выше уровня отчетного года на 10,82%. Улучшится и
качественный уровень персонала: средний тарифный разряд составит 4,33, средний
тарифный коэффициент - 1,97. Улучшится техническая вооруженность персонала -
капиталовооруженность труда составит 5711,96 тыс. руб./чел., что выше уровня
отчетного года на 6,51%.
Для характеристики изменения уровня производительности труда исчисляются
индексы производительности труда. Индекс производительности труда получается
путем деления уровня производительности труда в текущем периоде на уровень
производительности труда, принятый на базу сравнения. С помощью индексов
устанавливается плановое задание по росту производительности труда,
осуществляется контроль за выполнением плана, характеризуется динамика
производительности труда.
Динамика производительности труда изучается с помощью индексного метода,
с использованием как индивидуальных так и общих (сводных) индексов.
Индивидуальные индексы характеризуют динамику производительности труда
при производстве одного конкретного вида услуг. Общие индексы используются в
том случае, когда несколько подразделений вырабатывают один и тот же продукт.
Для определения влияния факторов на величину производительности труда
рассчитывают индексы производительности труда переменного, постоянного составов
и индекс структурных сдвигов.
Индивидуальный индекс производительности труда:
iw = (
Q1 / Т1) /(Q0/ T0) (3.1)
Общий индекс производительности труда. Этот индекс также называется
натуральный индекс производительности труда переменного состава:
Iw ср
= S Q1 / S T1 )/( S Q0/ S T0) (3.2)
где, S Q1 , S Q0 - - общий объем услуг, выпущенный различными
подразделениями, предприятиями в отчетном и базисном периодах,
S T1 , S T0 - все затраты труда в отчетном и базисном периодах.
Тот же самый индекс можно получить с использованием показателя удельного
веса затрат труда:
dT =T/S T (3.3)
где, T - отработано времени по каждому
подразделению,
S T -
общие затраты времени по всем подразделениям
и определения средней производительности труда:
Wср = S w T/S T (3.4)
где, S w T - объем услуг произведенный во всех
подразделениях.
Таблица 3.6 Расчет индексов средней производительности труда, %
|
Наименование индекса
|
2011
|
2012
|
|
Индекс средней
производительности труда
|
120
|
125
|
|
Индекс средней
производительности труда переменного состава
|
1,03
|
1,08
|
|
Индекс средней
производительности труда фиксированного состава
|
1,13
|
1,09
|
|
Индекс средней
производительности труда структурных сдвигов
|
0,91
|
0,99
|
На основании данных представленных в таблице 3.6. можно сделать вывод,
что уровень производительности труда имеет тенденцию к росту. Снижение уровня
средней производительности труда структурных сдвигов на 0,09% и 0,01% в 2011г и
2012г соответственно свидетельствует о нестабильности объема реализации услуг.
4. Разработка рекомендаций по улучшению кадрового потенциала
Исследовав эффективность кадрового потенциала ОАО «Запсибкомбанк» и
выбрав стратегию его совершенствования, далее необходимо сформировать программу
мер по улучшению управления персоналом.
Основными направлениями стратегии управления персонала на исследуемом
предприятии являются:
а) повышение технического уровня производства;
б) внедрение новых технологий
в) разработка эффективной системы повышения мотивации и стимулирования
труда;
г) улучшение условий труда и отдыха персонала.
Первым мероприятием стратегии управления персоналом является обучение
персонала, непосредственно занятого обслуживанием новой техники и систем
комплексной автоматизации в сфере банковских технологий.
Затраты на обучение данной категории персонала представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1 Затраты по обучению персонала, занятого обслуживанием систем
автоматизации
|
Профессия
|
Количество человек
|
Стоимость обучения 1 чел.,
руб
|
Затраты, всего (руб)
|
|
Менеджер
|
2
|
1850
|
3700
|
|
Операторы
|
4
|
980
|
3920
|
|
Технический исполнитель
|
3
|
510
|
1530
|
|
Итого
|
9
|
3340
|
30060
|
В отчетном году планируется обучить девять человек на общую сумму 30,0
тыс.руб.
Таким образом, предприятию потребуются дополнительные затраты на обучение
персонала в сумме 30060 рублей, которые будут в дальнейшем оправданы улучшением
качества оказываемых банковских услуг.
Следующим мероприятием стратегии управления персоналом является
проведение автоматизации системы кадровой службы ОАО «Запсибкомбанк», суть
которой заключается в том, что с применением локально-вычислительных сетей
(ЛВС) и компьютеризации всех рабочих мест кадровой службы, включая и кадровую
службу подразделений ОАО «Запсибкомбанк», будет установлено четкое
взаимодействие и координация между этими службами, совершенствование
коммуникаций и сокращение времени прохождения входящего и исходящего потока
информации.
Затраты на реализацию данного мероприятия представлены в табл. 4.2.
Таблица 4.2 Расчет затрат на программный продукт ЛВС
|
Показатель
|
Стоимость оборудования
|
|
1. Стоимость программного
продукта и установки ЛВС, руб.
|
20 000
|
|
2. Приобретение
дополнительных компьютеров, руб.
|
75 000
|
|
Итого
|
95 000
|
Следовательно, стоимость всего пакета установки ЛВС составит общую сумму
95,0 тыс.руб.
Помимо разработки новой программы, необходимо совершенствовать имеющуюся
информацию. К такой информации относятся данные в табличной форме (движение
кадрового персонала, повышение квалификации, время труда и отдыха, потери
рабочего времени из-за простоев и болезней и т.д.). На следующем этапе данной
работы рассмотрим содержание мероприятий социально-организационного характера.
Данные мероприятия направлены на повышение мотивации и стимулирования труда
работающих ОАО «Запсибкомбанк» и улучшения условий их труда и быта.
В первом разделе работы было отмечено, что самая высокая текучесть кадров
наблюдается среди таких категорий персонала как руководители и
менеджеры-операционисты. Основными причинами текучести кадров среди работников
руководящего состава являются должностные перемещения как внутри системы ОАО
«Запсибкомбанк», так и вне ее.
Как правило, самые компетентные и высокопрофессиональные руководители,
достигнув определенного уровня своего роста, продолжают свой карьерный рост уже
на более высоких должностях и на более высоких уровнях управления в банковской
сфере. При этом на вакантную должность руководителей назначаются
малоподготовленные люди, совершенно не владеющие навыками управления большим
трудовым коллективом, поэтому для решения данной проблемы было принято
управленческое решение создания резерва руководителей из числа самых достойных
и компетентных работников. С этой целью ОАО «Запсибкомбанк» в 2013 году
планируется проведение аттестации руководящего персонала, на основе полученных
результатов которой будет сформирован резерв руководителей.
На «весах» аттестации происходит как бы взвешивание достоинств и
недостатков сотрудников, что позволяет дать им оценку, сделать вывод о соответствии
занимаемой должности, определить целесообразность, сроки, направления
продвижения, необходимость обучения, повышения квалификации и т.п. Объектами
оценки являются: деятельность и ее результаты, отношение работников к
выполнению своих обязанностей; их личные качества, влияющие на результативность
труда. Методы оценки персонала представлены в табл. 4.3.
Таблица 4.3 Методы оценки персонала
|
Название метода
|
Краткое описание метода
|
Результат
|
|
1. (биографический)
|
Анализ кадровых данных,
листок по учету кадров, автобиография, характеристика, образование.
|
Логические заключения о
семье, образовании, карьере, чертах характера.
|
|
2.Интервьюирование
(собесндование)
|
Беседа с работником в
режиме «вопрос-ответ» по схеме для получения дополнительных данных.
|
Вопросник с ответами
|
|
4.Анкетирование
(самооценка)
|
Опрос с помощью спец.анкеты
для самооценки качества личности.
|
Анкета «Вакансия»
|
|
4.Социологический опрос
|
Анкетный опрос работников
разных категорий, знающих оцениваемого человека.
|
Анкета социологической
оценки.
|
|
5.Наблюдение
|
Наблюдение за оцениваемым
человеком в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методом фотографии
рабочего дня.
|
Отчет о наблюдении.
|
|
6.Тестирование
|
Определение
профессиональных знаний и умений, способностей, психологии с помощью
специальных тестов.
|
Психологический портрет.
|
|
7.Экспертные оценки
|
Формирование группы
экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок.
|
Модель рабочего места.
|
|
8.Критический инцидент
|
Создание критической
ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.
|
Отчет об инциденте и
поведении человека.
|
|
9.Деловая игра
|
Проведение
организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений и оценка способностей
работы в малой группе.
|
Отчет об игре. Оценки
игроков и их ролей.
|
|
10.Анализ конкретных
ситуаций
|
Передача работнику
производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки
предложений.
|
Доклад с альтернативами
решения ситуации.
|
|
11.Ранжирование
|
Сравнение оцениваемых
работников между собой другими методами.
|
Ранжированный список
работников (кандидатов)
|
|
12.Программированный
контроль
|
Оценка профессиональных
знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью
контрольных вопросов.
|
Карта программированного
контроля, оценка знаний и умений.
|
|
14.Экзамен (зачет, защита)
|
Контроль профессиональных
знаний и умений.
|
Экзаменационный лист с
оценками.
|
|
14.Самоотчет
|
Письменный отчет или устное
выступление.
|
Письменный отчет.
|
|
15.Комплексная оценка труда
|
Определение совокупности
оценочных показателей качества труда.
|
Таблица оценки труда.
|
|
16.Аттестация персонала
|
Комплексный метод оценки
персонала.
|
Анкета «Аттестация»,
протокол, приказ директора.
|
В результате оценки персонала формируются следующие документы:
а) результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
б) социально-психологический портрет личности;
в) медицинское заключение о работоспособности;
г) оценка деловых и моральных качеств;
д) анализ вредных привычек и увлечений;
е) оценка уровня производственной квалификации;
ж) заключение аттестационной комиссии.
Затем, руководители, зачисленные в резерв, будут направлены на
специальные курсы, где пройдут курс обучения по управлению персоналом. После
пройденного курса обучения и последующей оценки полученных знаний и навыков
управления будет сформирован окончательный состав резерва руководящих
работников. Затраты, запланированные на создание резерва руководящих работников
представлены в табл. 4.4.
Таблица 4.4 Затраты по созданию резерва руководителей
|
Затраты
|
2012 год
|
Проект на 2013 год
|
|
4. Аттестация руководителей
для выдвижения в резерв (10 кандидатов)
|
-
|
36,5
|
|
4. Подготовка резерва
руководителей (состав резерва из 5 человек)
|
-
|
40,6
|
|
Итого
|
-
|
77,1
|
Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что из десяти
аттестованных и прошедших обучение руководящих работников только 5 будут
зачислены в резерв. Затраты на формирование резерва руководителей составят
сумму 77,1 тыс.руб. Одним из важнейших направлений стратегии управления
персоналом ОАО «Запсибкомбанк» является совершенствование механизма мотивации
труда персонала. Следует отметить, что этому вопросу придается едва ли не
первоочередное значение: в ОАО «Запсибкомбанк» четко отлажен механизм мотивации
рабочих и служащих, который реализуется через систему доплат, вознаграждений,
различных пособий и материальной помощи.
Кроме того, в системе ОАО «Запсибкомбанк» функционируют
санатории-профилактории, где всем работникам гарантирован качественный отдых и
реабилитационно-профилактическое лечение.
Далее обобщим все рассчитанные затраты, связанные с реализацией программы
совершенствования кадровой политики и повышения эффективности использования
персонала предприятия (табл. 4.5).
Таблица 4.5 Затраты, связанные с реализацией стратегии
|
Наименование направлений
|
Затраты, тыс.руб.
|
|
Кадровые издержки, всего -в
том числе -обучение технических исполнителей -создание резерва руководителей
-прочие кадровые издержки
|
30,0 77,1 323,5
|
|
Приобретение и установка
программного продукта программного обеспечения
|
95,0
|
|
Итого
|
525,6
|
Затраты на реализацию стратегии управления персонала составят общую сумму
525,6 тыс.руб. Все затраты предприятие профинансирует за счет собственных
средств целевого фонда ОАО «Запсибкомбанк» в рамках реализации социальных
программы банка.
Таблица 4.6 Мероприятия по реализации стратегии улучшения управления
персоналом
|
Направления
|
Результативность
|
|
1. Подготовка кадрового
резерва руководителей
|
Эффективная и компетентная
замена при сменяемости руководителей
|
|
2. Повышение мотивации
менеджеров-операционистов
|
Сокращение текучести кадров
данной категории персонала
|
|
4. Обучение персонала,
обслуживающего новую технику
|
Повышение качества работ
|
|
4. Повышение
социально-бытового уровня и корпоративной культуры в организации
|
Создание благоприятного
социально-психологического климата
|
|
5. Совершенствование
организационно-методического обеспечения кадровой службы
|
Создание базы данных о
персонале, унификация кадровых документов
|
Определив затраты на программу совершенствования кадровой политики и
повышения эффективности использования персонала, далее необходимо определить их
экономическую эффективность.
Далее рассчитаем экономический эффект от реализации мероприятия по
автоматизации документооборота кадровой службы, который представлен в табл.
4.7.
Таблица 4.7 Экономический эффект от реализации мероприятия по автоматизации
документооборота кадровой службы
|
Показатель
|
До мероприятий
|
После мероприятий
|
|
1. Стоимость установки
программного обеспечения ЛВС, руб.
|
-
|
20 000
|
|
2. Стоимость дополнительно
приобретенных компьютеров, руб.
|
-
|
75 000
|
|
4. Необходимая численность
работников кадровой службы ОАО «Запсибкомбанк» с учетом автоматизации рабочих
мест, чел.
|
9
|
7
|
|
4.Среднемесячная заработная
плата 1 работника кадровой службы, руб.
|
24516
|
24516
|
|
5. Годовой фонд заработной
платы, тыс.руб.
|
2647,7
|
2059,3
|
|
Итого, экономия, тыс.руб.
|
|
-588,4
|
Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что от реализации
данного мероприятия ОАО «Запсибкомбанк» получит экономический эффект в размере
588,4 тыс.руб.
Следующим направлением реализации повышения эффективности кадровой
политики предприятия является совершенствование мотивационного механизма
менеджеров-операционистов.
Расчет экономической эффективности данного мероприятия представлен в
табл. 4.8
человеческий
ресурс кадровый потенциал
Таблица 4.8 Экономический эффект при улучшении условий труда
|
Показатель
|
До мероприятия
|
После мероприятий
|
|
1. Уровень заболеваемости,
в том числе
|
|
|
|
- кол-во заболевших ОРЗ в
2012 г , чел.
|
84
|
|
- средняя продолжительность
дней нетрудоспособности, дн.
|
7
|
7
|
|
-потери рабочего времени по
больничным листам, чел/дн.
|
588
|
175
|
|
Оплата больничных листов,
тыс.руб.
|
441,0
|
131,2
|
|
Экономический эффект,
тыс.руб.
|
-
|
309,8
|
Таким образом, снижение уровня заболеваемости работников уменьшит
количество дней нетрудоспособности и расходы на выплаты по больничным листам -
экономический эффект составит сумму 309,8 тыс.руб. в год.
Таблица 4.9 Изменение экономических показателей работы от реализации
стратегии
|
Показатель
|
Единицы измерения
|
2012 год
|
Прогноз 2013 год
|
Измен-ие
|
|
|
|
|
(+;-)
|
%
|
|
Реализация банковских услуг
|
тыс.руб.
|
1 970 197,5
|
1 995 187,5
|
25100,0
|
101,3
|
|
Затраты банка
|
тыс. руб.
|
218063,8
|
217648,7
|
522,6
|
99,8
|
|
Фонд заработной платы
|
тыс. руб.
|
24197,9
|
24197,9
|
-
|
100,0
|
|
Численность персонала
|
чел.
|
348
|
348
|
-
|
100,0
|
Данные таблицы 4.9 показывают, что внедрение проектных предложение по совершенствования
кадровой политики и повышения эффективности использования персонала приведет к
экономии затрат в целом по предприятию в сумме 522,6 тыс.руб. или на %.
Социально-организационными последствиями разработки и реализации
стратегии улучшения управления персоналом ОАО «Запсибкомбанк» является снижение
текучести кадров среди работников руководящего состава посредством создания
резерва руководителей, в состав которого будут включены пять специально
обученных, высококвалифицированных руководителя, готовых в любое время
приступить к исполнению обязанностей на руководящей должности с управленческими
функциями.
Кроме того, в 2013 году по прогнозным оценкам ожидается сокращение
текучести кадров и среди менеджеров-операционистов, условия труда которых будут
значительно улучшены. Совершенствование мотивационного механизма данной
категории работников также направлено и на изменение системы оплаты труда в
части ее премиального фонда.
Реализация всего сформированного комплекса мероприятий по
совершенствованию кадровой политики ОАО «Запсибкомбанк» в конечном счете
направлена на улучшение работы с кадрами на предприятии, повышения
корпоративной культуры и рейтинга банка в системе банковской деятельности.
Заключение
Объект исследования - ОАО «Запсибкомбанк», который функционирует в
системе банковского комплекса и осуществляет свою деятельность в соответствии с
нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также инструкциями и
положениями вышестоящей организации.
Банк является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет в
собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим
имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и
личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Наибольший вес в общем объеме активов занимают активы, имеющие нулевой
коэффициент риска, это свидетельствует о том, что в Банке много активов,
которые при признаются удовлетворительными.
Финансовая устойчивость банка по группе данных показателей удовлетворительна
на протяжении всего периода, так как обобщающие показатели не превышают 2,3
балла. Финансовая устойчивость обусловлена достаточностью собственных средств
банка, подтвержденная показателем общей достаточности капитала и его высоким
качеством. Основной капитал банка занимает около 96% собственных средств. Чем
выше доля основного капитала, тем выше качество капитала.
В ОАО «Запсибкомбанк» принято всех работников подразделять на две группы:
промышленно-производственный и непромышленный персонал.
В Банке снижается численность персонала, снижение численности рабочих в
ОАО «Запсибкомбанк» происходит при одновременном увеличении численности и
удельного веса руководителей в составе персонала. Это обусловлено изменениями в
структуре управления Банком.
Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала. Это
говорит о том, что в Банке используются только интенсивные факторы развития
производства (производственное задание выполнено на 101%).
По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются
на основных, занятых непосредственно изготовлением основной объема работ, и
вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами
обслуживания. В 2012 году качественный состав персонала изменился: численность
менеджеров выросла на 20 человек, в их структуре наибольший удельный вес
занимают группы рабочих в возрасте от 30 до 50 лет.
По образованию: увеличилась доля рабочих, имеющих среднее специальное
образование - до 78% в отчетном году.
По стажу работы в отчетном году произошли структурные сдвиги -
увеличилось число работающих от 10 до 15 лет с 20% в предыдущем периоде до 25%
в отчетном.
Эффективный фонд времени работы увеличится на 3,77%,
трудоемкость услуг несколько снизится - на 0,04%. За счет этого увеличится
производительность труда. Отношение эффективного фонда рабочего времени к
трудоемкости производственного процесса улучшится на 3,82%. Часовая
производительность труда составит 2,82 кг/час, что выше уровня отчетного года
на 10,82%. Улучшится и качественный уровень персонала: средний тарифный разряд
составит 4,33, средний тарифный коэффициент - 1,97.
Улучшится техническая вооруженность персонала -
капиталовооруженность труда составит 5711,96 тыс. руб./чел., что выше уровня
отчетного года на 6,51%.
Уровень производительности труда имеет тенденцию к росту. Снижение уровня
средней производительности труда структурных сдвигов на 0,09% и 0,01% в 2011г и
2012г соответственно свидетельствует о нестабильности объема реализации услуг.
Основными направлениями стратегии управления персонала на исследуемом
предприятии являются:
а) повышение технического уровня производства;
б) внедрение новых технологий
в) разработка эффективной системы повышения мотивации и стимулирования
труда;
г) улучшение условий труда и отдыха персонала.
Социально-организационными последствиями разработки и реализации
стратегии улучшения управления персоналом ОАО «Запсибкомбанк» является снижение
текучести кадров среди работников руководящего состава посредством создания
резерва руководителей, в состав которого будут включены пять специально
обученных, высококвалифицированных руководителя, готовых в любое время
приступить к исполнению обязанностей на руководящей должности с управленческими
функциями.
Кроме того, в 2013 году по прогнозным оценкам ожидается сокращение
текучести кадров и среди менеджеров-операционистов, условия труда которых будут
значительно улучшены. Совершенствование мотивационного механизма данной
категории работников также направлено и на изменение системы оплаты труда в
части ее премиального фонда.
Список использованных источников
1.
Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» в ред. От 23.02.2009.
№4-П, № 144-ФЗ. В редакции Федерального закона от 23.12.2009 №185-ФЗ.
. Инструкция
ЦБ РФ от 1.10.2009 г. №1 «О порядке регулирования деятельности банков». //СЗ РФ
ст.5234.
. Асалиев А.,
Иванова И. Практическое пособие по банковской деятельности. - М.: Экономика и
финансы, 2010.- 216 с.
4.Антипова О.
Н. Кредитная система РФ // Банковское дело, 2011, № 11, с. 6-10.
5. Асалиев
А., Иванова И. Практическое пособие по банковской деятельности. - М.: Экономика
и финансы, 2009.- 216 с.
. Батракова
Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. Учебник для ВУЗов.
- М.: Логос, 2011. - 324 с.
. Белых Л.П.
Устойчивость коммерческих банков. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 118 с.
. Богданова
О.М. Коммерческие банки в России: формирование условий устойчивого развития. -
М.: Финстатинформ, 2011. - 212 с.
. Бор М.З.,
Пятенко В.В. Стратегическое управление банковской деятельностью. - М.: Приор,
2010. - 318 с.
. Глисин А.Ф.
Об оценке рыночной стоимости активов кредитных организаций // Банковское дело.
- 2009. - №3. - С. 14-16.
11. Гапонов
Т.А. Моделирование оперативного управления финансовыми потоками банка //
Банковские услуги, 2011, № 2, с.8-20.
. Глисин
Ф.Ф., Китрар Л.А. Деловая активность коммерческих банков России . // Банковское
дело, 2010, № 7, с. 39-44.
. Григорьев
Л., Шаститко А. Банковские стратегии кредитования // Финансист, 2011 - № 17, с.
12-19
. Губарь Е.Н.
Современные проблемы управления ресурсами коммерческих банков. - Российские
банки сегодня, 2010 , с.101-119.
15. Долан
Э.Дж. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. - П.: 2001. - 228
с.
16. Деконов
Р.С. О совершенствовании условий организации кредитования. // Деньги и кредит,
2009, № 5, с. 50-54.
. Екушов А.
Система управления ресурсами банка // Банковские технологии, 2000 , № 9, с.
60-66.
18. Ефимова
Л.Г. Банковское право. Учебное и практическое пособие. - М.: Издательство БЕК,
2011. - 314 с.
. Жарковская
Е.П. Банковское дело. М.: Омега-Л, 2011. - 440 с.
.Жуков Е.Ф.
Деньги, кредит, банки. М.: Банки и биржи. 2012.- 185 с.
.Залшупин
А.С. Энциклопедия банковского дела. СПб., 1904. -528 с.
. Исаев А.М.
Практика банковского управления и финансового анализа. Пособие для банкиров. -
М.: АО «Арго», 2003. - 110 с.
. Камионский
С.А. Наука и искусство управления современным банком. - М.: Московский институт
экономики, политики и права, 2010. - 240 с.
. Кисилев
В.В. Управление коммерческим банком в переходный период. - М.: Логос, 2009. -
316 с.
. Костерина
Т.М. Банковское дело. Учебно-практическое пособие. - М.: МЭСИ, 2009. - 218 с.
26. Костерина
Т.М. Инвестиции. Учебно-практическое пособие/ Московский государственный
университет экономики, статистики и информатики. - М.: МЭСМ, 2011 - 211с.
. Курочкин
А.В. Основы управления ресурсами коммерческого банка в современных условиях. //
Финансы и кредит, 2010, № 5, с. 6 - 9.
. Лаврушина
О. И. Банковское дело. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012 - 576
с.
29. Мелкумов Я.С. Кредитные ресурсы. Расчеты и анализ. - М.: «Бизнес
-школа» Интер Синтез», 2010. - 262 с.
. Панова Г.С. Анализ финансового состояния коммерческого банка. -М.:
Финансы и статистика, 2012. - 246 с.
. Полушкин В.Ю. Брутто-баланс КБ как основа анализа его финансовой
деятельности. // Бухгалтерия и банки. - 2009. - №5. - С. 1 - 9.
. Поморина М.А. Внутренний анализ финансового состояния банка.//
Банковское дело. -2009. - №5. - С. 3 - 4.
. Пономарева Н.А. Формирование системы лимитов банка для работы на
денежных рынках // Банковское дело. - 2011. - №9. - С. 13 - 15.
. Пещанская И.В. Организация деятельности коммерческого банка. М.:
Инфра-М, 2009. - 320 с.
. Садвакасов К.К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности.
Планирование и контроль. - М.: Ось-89, 2011. - 342 с.
. Соловов В.И. Проблемы развития банковской системы РФ в современных
условиях // Деньги и кредит. - 2009. - №5. - С. 4.
37.Соколова
Т.В. Микрокредитование как инструмент активной политики занятости // Труд за
рубежом № 3, 2012, с. 3-5.
.Таранкова
Л.Г. Учреждения мелкого кредита: исторический опыт России и современные
проблемы // Деньги и кредит № 10, 2010, с. 21-24.
.Таранкова
Л.Г. Социальная ориентация кредитных организаций: исторический опыт России и
современные проблемы // Бухгалтерия и банки № 12, 2010, с.15-16.
.Тосунян Г.А.
Финансовые услуги для частных лиц // Банковские услуги № 10, 2009, с.29-31.
41. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции.
М.: ЧПЦ Вазар-Ферро, 2011. - 322 с.