1,3
В 2011 году ситуация начинает стабилизироваться.
Темп роста всего персонала по сравнению с 2010 годом составляет чуть более 10%,
однако, до уровня 2009 года восстановление еще не произошло. В целом по
сравнению с 2010 годом увеличилась численность всех категорий, за исключение
категории «другие служащие». Самый большой прирост можно отметить у
специалистов и основных рабочих - 17,4% и 14,2% соответственно. Как уже было
отмечено, восстановление численности до уровня 2009 года не произошло, но
несмотря на это удельный вес специалистов относительно общей численность
увеличился по сравнению как с 2009, так и с 2010 годом на 0,6% и 1,3%
соответственно.
Структура управления представлена на рисунке 3.
Условные обозначения:
- эта должность может отсутствовать, в этом
случае управление осуществляет нижестоящий уровень.
- эта должность фактически не относится в
категории руководителей, однако на практике осуществляет линейное руководство.
Рисунок 3 - Структура управления
Норма управляемости в 2011 году составила 6,7
человека. В разных источниках оптимальной значение этой нормы колеблется
преимущественно от 7 до 12. Так как в исследуемой организации норма
управляемости меньше нормы, можно сделать вывод о том, что в организации
существуют лишние звенья управления, соответственно необходимо сокращение
руководящих должностей.
Более половины всего персонала в 2010 году
составляли женщины (56,9 %), мужчины - 43,1 %. Однако, в 2011 ситуация
кардинально изменилась. Сегодня мужчины составляют 61,2 % от общего количества,
а женщины - 38,8 %. Это связано, в первую очередь, с увеличением численности
персонала в 2011 году посредством увеличения числа рабочих-сдельщиков, основную
часть которых и составляют мужчины.
Сохранение высококвалифицированного кадрового
потенциала в условиях выхода из финансового кризиса и решение связанных с ним
организационных вопросов на предприятии стало одной из главных задач кадровой
работы в 2010-2011 годах. Судить насколько удачными были мероприятия кадровой
политики можно, проанализировав структуру работников по уровню образования,
представленную в таблице 5.
Таблица 4 - Структура работников компании в
зависимости от уровня образования
Уровень
образования
|
2010
год, чел.
|
Удельный
вес, %
|
2011
год, чел.
|
Удельный
вес, %
|
Высшее
профессиональное
|
511
|
30,9
|
540
|
29,5
|
Среднее
специальное
|
307
|
18,6
|
353
|
19,3
|
Начальное
профессиональное
|
109
|
6,6
|
129
|
7,0
|
Среднее
общее
|
663
|
40,1
|
754
|
41,1
|
Неполное
среднее
|
64
|
3,9
|
57
|
3,1
|
Всего
|
1654
|
100,0
|
1833
|
100,0
|
Как видно из таблицы 4, несмотря на то, что
абсолютное количество работников с высшим профессиональным образованием по
сравнению с 2010 годов в 2011 году увеличилось на 29 человек, удельный вес
относительно общей численности снизился на 1,4%. В тоже время за счет снижения
удельного веса в этой категории относительное количество работников увеличилось
с таким уровнем образования, как среднее специальное, начальное
профессиональное и среднее общее. Также стоит отметить, что все отклонения
удельного веса во всех категориях в 2011 году по сравнению с 2010 годом не
превышают 1,5%, что свидетельствует об относительной устойчивости структуры
персонала по уровню образования.
Кадровые мероприятия в 2010 и 2011 годах также
были направлены на омоложение кадрового состава. Сделать соответствующие выводы
можно на основании таблицы 5.
Таблица 5 - Возрастная структура работников
компании ООО «СкайЛоджистик»
Категория
|
2010
г., чел
|
Удельный
вес, %
|
2011
г., чел.
|
Удельный
вес, %
|
До
30 лет
|
248
|
15,0
|
309
|
16,9
|
От
31 до 40 лет
|
240
|
14,5
|
296
|
16,1
|
От
41 до 50 лет
|
342
|
20,7
|
334
|
18,2
|
От
50 до 60 лет
|
614
|
37,1
|
643
|
35,1
|
Старше
60 лет
|
210
|
12,7
|
251
|
13,7
|
Всего
|
1654
|
100,0
|
1833
|
100,0
|
Необходимо отметить положительную тенденцию:
абсолютное количество и удельный вес работников до 40 лет увеличился на 117
человек и на 3,5% соответственно. Но в тоже время на 41 человек увеличилось
количество сотрудников в возрасте старше 60 лет, что увеличило удельный вес по
сравнению с 2010 годом 1,0%. В целом же кадровые мероприятия, направленные на
резкое увеличение численности персонала вместе с увеличением доли работников до
40 лет привели к снижению среднего возраста сотрудников с 50,4 лет в 2010 году
до 46,6 лет. Однако этот показатель по прежнему остается высоким, и руководству
предприятия необходимо продолжать реализовывать кадровую политику направленную
на омоложение.
На рисунке 4 представлена структура работников в
зависимости от стажа работы в организации.
Рисунок 4 - Структура работников в
зависимости от стажа работы в ООО «СкайЛоджистик»
Исходя из данных представленных на
рисунке 4, можно сделать вывод о том, что большая часть работников покидает
организацию после 5 лет работы в ней. Это является негативной тенденцией, и
может быть связано с недостаточной лояльностью и вовлеченностью персонала,
низкой заработной платой, или недостаточным стимулированием, плохими условиями
труда и многими другими факторами. Руководству предприятия необходимо
разработать процедуру, направленную на определение факторов, вследствие которых
работники увольняются, и ряд мероприятий, которые позволят закрепить работников
на более длительный срок.
Для выяснения причин, по которым
работники покидают организацию, одним из специалистов СУП был разработан бланк
заявления на увольнение. В нем работнику необходимо выбрать причину из
предлагаемого списка или указать свою. В таблице 3 представлены причины
увольнения работников в период 2007-2011 годы. Однако этот метод не дает точных
результатов, поскольку, как видно из таблицы 6, в список причин включает в
себя, в том числе, и законные обоснования (например, по соглашению сторон), которые
также могут иметь под собой другие причины. Кроме того заявление принимает
специалист по кадрам, который, во-первых, не проинформирован для чего
проводится эта процедура, во-вторых, не заинтересован в анализе причин и,
в-третьих, помогает увольняющемуся в заполнении этой графы. Поэтому нами
предлагается бланк анкеты при увольнении (приложение Б) и введение такой
процедуры, как заключительное собеседование. При этом предполагается, что
проводить заключительной собеседование будет специалист по подбору персонала.
Таблица 6 - причины увольнения
работников
Причина
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
Задержка
заработной платы
|
28
|
11
|
345
|
19
|
0
|
Сокращение
штата
|
16
|
0
|
354
|
19
|
1
|
По
соглашению сторон
|
10
|
4
|
17
|
83
|
73
|
Продолжение
таблицы 6
|
Не
устраивает заработная плата
|
134
|
131
|
124
|
62
|
68
|
В
связи с выходом на пенсию
|
27
|
12
|
61
|
40
|
16
|
В
порядке перевода
|
42
|
1
|
43
|
73
|
50
|
По
семейным обстоятельствам
|
26
|
27
|
15
|
18
|
15
|
В
связи со смертью
|
11
|
7
|
11
|
9
|
1
|
Однократное
грубое нарушение трудовых обязанностей
|
31
|
25
|
15
|
12
|
5
|
Другие
причины
|
281
|
128
|
71
|
38
|
25
|
Итого
|
635
|
351
|
1067
|
373
|
254
|
Изменение основных причин увольнения сотрудников
свидетельствует о положительных тенденциях происходящих на предприятии
процессов.
Рассчитаем основные показатели движения
персонала с помощью Microsoft Office Excel 2007, рисунок 5.
Рисунок 5 - Расчет показателей движения
персонала
Данные, характеризующие текучесть кадров,
полученные в результате расчетов, представлены на рисунке 6.
Рисунок 6 - Показатели текучести
кадров
Как видно из рисунка 6, коэффициент
выбытия кадров в 2011 году снизился по сравнению с 2009 и 2010 годом. Но также
видно, что на протяжении четырех лет этот коэффициент оставался выше нормы.
Приемлемым для данной отрасли считается коэффициент текучести 8-10 %, уровень
же в 2011 году превышает норму в два раза. Как уже говорилось, руководству
предприятия совместно со специалистами СУП необходимо разработать процедуру,
направленную на определение факторов, вследствие которых работники увольняются,
и ряд мероприятий, которые будут способствовать закреплению работников в
организации.
Таблица 7 - анализ использования
календарного фонда рабочего времени
Наименование
|
2011
г.
|
2010
г.
|
Темп
роста, %
|
|
чел./дн.
|
в
% к номинальному фонду рабочего времени
|
чел./дн.
|
в
% к номинальному фонду рабочего времени
|
|
1
Номинальный фонд рабочего времени
|
243
522
|
100,0
|
300
033
|
100,0
|
80,4
|
2
Неиспользованное время всего
|
55
949
|
23,0
|
149
093
|
49,2
|
37,5
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
А)
ежегодные отпуска
|
24
442
|
10,1
|
32
075
|
10,6
|
76,2
|
Продолжение
таблицы 7
|
Б)
учебные отпуска
|
734
|
0,3
|
957
|
0,3
|
76,7
|
В)
по болезни
|
9
994
|
4,1
|
9
222
|
3,0
|
108,4
|
Г)
другие неявки всего
|
20
779
|
8,5
|
106
839
|
35,3
|
19,4
|
из
них:
|
|
|
|
|
|
-
с разрешения администрации
|
5
881
|
2,4
|
20
615
|
6,8
|
28,5
|
-
простой по приказу
|
5
149
|
2,1
|
23
644
|
7,8
|
21,8
|
-
дополнительные выходные дни
|
8
438
|
3,5
|
60
801
|
20,1
|
13,9
|
3
Целодневные простои, чел/ч
|
58
516
|
-
|
9
176
|
-
|
637,7
|
4
Полезный фонд рабочего времени, ч
|
1
459 836
|
-
|
1
241 326
|
-
|
117,6
|
5
Полезный фонд рабочего времени на одного рабочего, ч
|
1
478
|
|
1
039
|
|
142,3
|
Полезный фонд рабочего времени в 2011 году
увеличился на 17,6 %, что в расчете на одного сотрудника составило 142,3 % по
сравнению с этим же показателем в предшествующем году. Коэффициент
использования эффективного фонда рабочего времени составил 0,8.
Положительно можно оценить динамику по
сокращению потерь за счет неявок с разрешения администрации, простоев по
приказу, дополнительных выходных дней. В то же время, на 1,1 % увеличился
удельный вес неявок по болезни, что составляет 9 993,5 человеко-дней, в расчете
на одного сотрудника потери составили 10 человеко-дней за год. Коэффициент
абсентеизма в 2011 году составил 0,07 (при норме в 0,05), что меньше, чем в 2010
году на 0,03.
.3 Финансовые аспекты управления персоналом
Одним из направлений финансового аспекта
управления персоналом является анализ фонда заработной платы. В таблице 8
представлен анализ фонда заработной платы с учетом выполнения плана по товарной
продукции в 2011 году.
Таблица 8 - Анализ фонда заработной платы
Категория
персонала
|
Фонд
заработной платы, тыс. руб.
|
Экономия
(-), перерасход (+), тыс. руб.
|
|
Плановый
|
отчетный
|
абсолютный
|
относительный
|
|
на
плановый выпуск продукции
|
с
учетом выполнения плана по товарной продукции
|
|
|
|
Промышленно-производственный
персонал
|
299
240,1
|
285
704,1
|
283
380,4
|
-15
859,7
|
-2
323,7
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
А)
рабочие
|
168
435,0
|
154
899,0
|
155
164,0
|
-13
271,0
|
265,0
|
из
них:
|
|
|
|
|
|
-
основные
|
120
174,8
|
106
638,8
|
79
026,9
|
-41
147,9
|
-27
611,9
|
-
вспомогательные
|
48
260,2
|
48
260,2
|
76
137,1
|
27
876,9
|
27
876,9
|
Б)
служащие
|
130
804,8
|
130
804,8
|
128
216,1
|
-2
588,7
|
-2
588,7
|
из
них:
|
|
|
|
|
|
-
руководители
|
72
172,1
|
72
172,1
|
72
992,8
|
820,7
|
820,7
|
Продолжение
таблицы 8
|
-
специалисты
|
55
411,5
|
55
411,5
|
53
423,6
|
-1
987,9
|
-1
987,9
|
-
другие служащие
|
3
221,5
|
3
221,5
|
1
800,0
|
1
421,5
|
-1
421,5
|
Непромышленный
персонал
|
1
814,1
|
1
814,1
|
1
731,8
|
-82,3
|
-82,3
|
Общий
фонд заработной платы
|
301
054,2
|
287
518,2
|
285
112,2
|
-15
942,0
|
-2
406,0
|
Из таблицы 8 видно, что абсолютная экономия
заработной платы составила 15,9 миллиона рублей, а относительная - с учетом
выполнения плана на 87,4 %, составила 2,4 миллиона рублей.
Рассмотрим среднюю заработную плату за последние
два года, представленные таблице 9.
Таблица 9 - Анализ средней заработной платы по
категориям работников
Категория
|
2011
год
|
2010
год
|
Темп
роста, %
|
Среднемесячная
заработная плата всего, руб.
|
14
193,2
|
9
890,0
|
143,5
|
в
том числе:
|
|
|
|
на
одного человека промышленно производственной группы
|
14
312,1
|
9
326,0
|
153,5
|
из
них:
|
|
|
|
А)
рабочего
|
13
113,9
|
153,2
|
в
том числе:
|
|
|
|
-
основного
|
17
622,0
|
10
238,0
|
142,1
|
-
вспомогательного
|
10
836,0
|
7
571,0
|
143,1
|
Б)
служащего
|
16
091,0
|
10
401,0
|
154,7
|
в
том числе:
|
|
|
|
Продолжение
таблицы 9
|
-
руководителя
|
22
697,0
|
15
507,0
|
146,4
|
-
специалиста
|
12
075,0
|
7
377,0
|
163,7
|
-другого
служащего
|
5
655,0
|
4
077,0
|
138,7
|
на
одного работающего непромышленной группы
|
6
013,0
|
4
458,0
|
134,9
|
В целом за 2011 год сложилась положительная
динамика основных показателей использования трудовых ресурсов: это и
значительно превышающий инфляцию рост средней заработной платы - 153,3 %, при
незначительном (109,0 %) увеличении фонда заработной платы, и достигнутые
показатели производительности труда (приложение В). Выработка на одного
работающего составила промышленно-производственной группы в отчетном периоде
составила 626 747 рублей, что соответствует росту данного показателя на 117,8 %
относительно уровня 2010 года. Однако стоит отметить, что несмотря на высокий
темп роста заработной платы, в настоящее время она остается ниже средней по
городу.
Наиболее показательным является коэффициент
соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной
платы, который составил 0,77. Опережающий темп роста производительности труда в
сравнении с заработной платой является условием снижения себестоимости
продукции, что в свою очередь оказывает положительное влияние на рост
рентабельности производства и увеличение прибыли.
.4 Социально-психологические аспекты управления
персоналом
В компании успешно работают люди с разными
культурными ценностями, образом мышления, личным и профессиональным опытом, это
является основным конкурентным преимуществом ООО «СкайЛоджистик». Руководство
компании много внимания уделяет условиям и нормированию труда.
В связи с этим, можно отметить высокий уровень
организации труда и наличие гибких условий для сотрудников. Создаются условия
для высокоэффективной и мобильной работы. Руководство снабжает персонал
необходимыми канцелярскими принадлежностями. Рабочие места оснащены
современными техническими средствами, а также органайзерами, которые позволяют
более функционально пользоваться данными средствами.
Для административного и производственного
персонала используются разные планировки рабочих мест. Зальная планировка
применяется для производственных сотрудников и позволяет уменьшить затраты на
эксплуатацию помещений, уменьшить площадей в расчете на одного сотрудника,
обеспечить рациональную технологию управления. Недостатком такой планировки
является повышенный уровень шума, что влияет на производительность труда.
Для административного персонала используется
кабинетная планировка рабочих мест, которая содействует созданию творческой
обстановки, более комфортных условий труда для малых групп сотрудников.
Коллектив в таких группах более сплоченный.
Офисные и производственные помещения оснащены
современной противопожарной системой безопасности, в каждом из них есть план
эвакуации, с содержанием которого персонал знакомят в первый рабочий день.
Много внимания уделяется здоровью персонала.
Обеспечено санитарно бытовое обслуживание персонала. На территории организации
создана столовая, что соответствует требованиям охраны труда. На этажах
оборудованы комнаты для приема пищи и отдыха, оборудованные СВЧ-печью,
холодильником, умывальником, необходимой мебелью. Компания обеспечивает своих
сотрудников не только бытовой техникой, но еще и чистой питьевой водой.
Нормальные условия труда обеспечиваются за счет
использования современной комфортной и экологически чистой мебели. Помещения
офиса оформлены живыми комнатными растениями, что оказывает незаменимое
воздействие на экологию и здоровье персонала. Живые растения способствуют
созданию уютной обстановки, оптимизируют влажность воздуха и очищают его от токсических
веществ, снижают вредную ионизацию воздуха, защищают от электромагнитного
излучения, исходящее от компьютеров, принтеров, телевизоров, повышают
безопасность труда. Результатом является снижение уровня заболеваемости
персонала, снятие нервного напряжения, усталости, головной боли, повышение
концентрации внимания персонала, снижение стрессов, депрессий, повышение
безопасности и производительности труда.
Уборка в офисных помещениях происходит два раза
в день: в начале и в конце рабочего дня. Технический персонал снабжен мощными
пылесосами, необходимыми моющими и чистящими средствами.
Система безопасности также находится на высоком
уровне. Для того чтобы защитить себя от несанкционированного доступа третьих
лиц используется система пропусков. Также, для работы в специализированной
программе SAP используются пароли для каждого сотрудника.
Для привлечения кандидатов используются
различные источники: печатные издания, Интернет, телевидение. Отличительной
особенностью замещения вакансий офисных должностей - внутренний поиск. Его
использование имеет как свои достоинства, так и недостатки. Положительная
сторона использования внутреннего поиска состоит в том, что сотрудник уже
вовлечен к организации, знает и ее миссию, цели и ценности, в отличие от
кандидата с внешнего рынка, ему необходимо будет адаптироваться только
профессионально. Недостатком закрытой кадровой политики является постепенное
снижение мотивации и отсутствие новых идей, следовательно, руководителю
необходимо искусственно предоставлять коллективу новые идеи, усиливать
мотивацию, а также фиксировать негативные настроения среди
сотрудников-единомышленников.
Отбор кандидатов ведется по формальным
признакам, таким как возраст, образование и стаж работы по специальности. Более
детальное ознакомление с организацией начинается в отделе персонала.
Специалистом по кадрам подготавливаются все необходимые документы для новичка,
такие как приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностная инструкция,
личное дело, карточка Т2. Сотрудника знакомят с ними под роспись. Затем он
проходит инструктаж по технике безопасности. Всем сотрудникам выдается
информационный лист, в нем указана информация о том, к кому по какому вопросу
можно обращаться.
Адаптационный период совпадает с испытательным
сроком и занимает три месяца для не руководящих должностей. Система
наставничества используется не для целей адаптации, а для целей обучения
рабочих-учеников. Кроме этого, психологической адаптации новичка уделяется мало
внимания: не оценивается как сотрудник реагирует на замечания, как воспринимает
новую информацию, понимает ли, что от него требуется.
ООО «СкайЛоджистик» обеспечило обучение
персонала через образование учебного центра. Потребность в дополнительном
обучении определяется непосредственным руководителем или вышестоящим
руководством. Как только она появляется, руководители подают заявку на
прохождение сотрудниками обучающих курсов или же на организацию тренингов по
конкретному направлению в учебный центр. Он, в свою очередь, либо
самостоятельно разрабатывает программу обучения, либо выбирает
компанию-провайдера образовательных услуг.
Для более детального исследования условий труда
персонала было проведен опрос сотрудников. Исследование проводилось в отделе
главного технолога. Портрет респондентов представлен в таблице 10.
Таблица 10 - Портрет респондента
Категория
|
Количество,
чел.
|
Мужчины
|
30
|
Женщины
|
34
|
С
уровнем образования: среднее общее
|
4
|
среднее
специальное
|
12
|
Высшее
профессиональное
|
48
|
Со
стажем работы в организации: До 1 года
|
5
|
1-5
лет
|
12
|
6-10
лет
|
7
|
11-15
лет
|
11
|
15-20
лет
|
19
|
21-25
лет
|
10
|
Общее
количество опрошенных
|
64
|
Исследование проводилось с помощью анкеты
(Приложение Г), в которой перечислены семь разделов: трудовой коллектив, оплата
труда, рабочее место, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага,
руководство организацией. В каждом из разделов выделено по 10 показателей
качества трудовой жизни, которые его характеризует. Работникам предлагалось
оценить все показатели по десятибалльной шкале (10 баллов характеризуют
наибольшее достижение признака, а 1 балл - наименьшее). После этого автором
подсчитывался итоговый бал по каждому из разделов. Полученные данные сводились
в единую таблицу, после чего высчитывались средние показатели качества трудовой
жизни (Приложение Д) и строился общий профиль качества трудовой жизни
(Приложение Е). Из результатов исследования мы видим, что в опрошенном
коллективе самый низкий показатель удовлетворенности имеет показатель
«служебная карьера», самый высокий - «оплата труда». Следует также отметить, что
средний уровень удовлетворенности по большинству показателей колеблется в
пределах от 5 до 6,5 баллов, что свидетельствует о средней удовлетворенности
качеством трудовой жизни в исследуемой организации. Это обстоятельство также
необходимо учитывать службе управления персоналом при разработке комплексов
мероприятий по совершенствованию своей деятельности.
Выявленные достоинства и недостатки системы
управления персоналом для большей наглядности представим в виде таблицы 12.
Таблица 11 - Достоинства и недостатки системы
управления персоналом в ООО «СкайЛоджистик»
Вид
деятельности
|
Достоинства
|
Недостатки
|
1
|
2
|
3
|
Организация
работы СУП
|
Четко
регламентирована процедура документооборота и отбора персонала
|
Отсутствие
реализации большинства функций управления персоналом
|
Планирование
потребности в персонале
|
Планирование
потребности в краткосрочной перспективе
|
-
Отсутствие планирования потребности в персонале на долгосрочную перспективу.
- Предоставление руководителями подразделений недостоверной информации о
потребности в персонале
|
Поиск,
отбор и наем персонала
|
-
Четкая регламентация процесса поиска и отбора персонала через Положение о
привлечение и отборе. - Использование различных источников привлечения. -
Использование механизма внутреннего поиска для замещения вакансий офисного
персонала
|
-
Отсутствие согласованности действий специалиста по подбору и руководителей
подразделений. - Низкая эффективность методов привлечения
неквалифицированного персонала. - Отсутствие четких требований к должности. -
Отбор ведется по формальным признакам.
|
Расстановка
кадров
|
|
При
расстановке не учитываются социально-психологические показатели (возраст,
уровень образования, социальный статус)
|
Адаптация
новых сотрудников
|
Наличие
«Совета молодых специалистов», как инструмента профессиональной адаптации
|
-
Короткий срок адаптации, за который работник не проходит все ее формы
(например психологическая), следовательно отсутствие контроля
адаптированности нового сотрудника. - Использование института наставничества
не для целей адаптации
|
Обучение
вновь принимаемых сотрудников
|
Определение
потребности в обучении, методов обучения и разработка программ для рабочих
|
Отсутствие
программ обучения для офисного персонала
|
Мотивация
и стимулирование
|
Различные
виды доплат, возможность подработок
|
Нематериальное
стимулирование присутствует только в форме грамот
|
Мероприятия
направленные на снижение текучести кадров
|
Изучение
причин увольнения сотрудников
|
-
Нерепрезентативные данные о причинах текучести. - Отсутствие мероприятий,
направленных на устранение выявленных причин увольнения
|
Таким образом, проанализировав выявленные
достоинства и недостатки системы управления в исследуемой организации, можно
сделать вывод, что в ООО «СкайЛоджистик» система управления персоналом только
начинает формироваться, однако уже на этом этапе используются отработанные, но
устаревшие и малоэффективные методы. Следовательно, на основе выявленных
недостатков, необходимо составить программу мероприятий для их устранения.
.5 Анализ в организации кадрового и
делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом в
ооо"СкайЛоджистик"
Отдел кадров в ООО «СкайЛоджистик» является
самостоятельным структурным подразделением, подчиненным непосредственно
директору учреждения. Его работа регламентируется Положением об отделе кадров,
а функции, права и обязанности сотрудников отдела кадров прописаны в
должностной инструкции.
Кадровая служба организации представлена одним
инспектором по кадрам - Лясовой Ириной Александровной, выполняющей свои
функциональные обязанности, связанные с организацией и проведением конкурсного
отбора, документационным оформлением приема, перемещением и увольнением ППС,
оформлением, ведением, учетом и организацией хранения личных дел,
документационным оформлением отпусков, поощрений и дисциплинарных взысканий,
оформлением пенсионных дел, а также государственных наград
Изучение данной структуры работы позволило
выявить основные функции отдела кадров колледжа. Так же был сделан вывод, что
эти функции непосредственно связаны с документационным обеспечением управления
персоналом, к ним относятся:
· издание приказов по личному составу (о приеме
на работу, увольнении, перемещениях, изменениях окладов, разрядов, должностей и
т.д.);
· оформление, учет и хранение трудовых книжек;
· формирование, учет и организация хранения
личных дел сотрудников;
· ведение учета представления ежегодных
отпусков;
· подготовка к утверждению документации по
оформлению пенсионных дел;
· подготовка статистических отчетов;
· подготовка наградных материалов, передача их в
вышестоящие органы;
· обеспечение руководства университета
необходимой оперативной информацией по кадровым вопросам;
· ведение воинского учета граждан, пребывающих в
запасе и граждан, подлежащих призыву на военную службу в воинские силы РФ, из
числа работающих в КСиТ;
· ведение учета студентов, аспирантов и
ординаторов-призывников и оформление им справок о предоставлении отсрочки от
призыва их на военную службу на период обучения в колледже.
При осуществлении этих функций отдел кадров
колледжа взаимодействует с другими структурными подразделениями:
· факультетами и кафедрами;
· администрацией колледжа;
· юридическим отделом;
· бухгалтерией;
· отделом по управлению внебюджетной
деятельностью;
· общим отделом;
· социальным отделом;
· профсоюзными организациями.
К примеру, общий отдел занимается
непосредственно организацией связи между структурными подразделениями колледжа
(рассылка копий документов по кафедрам и подразделениям, передача информации и
т.д.).
Секретари на кафедрах и других структурных
подразделениях колледжа на местах собирают необходимые документы по работе с
персоналом (различные заявления, представления, ведомости, табеля и др.),
консультируют персонал по соответствующим вопросам, а так же отвечают на
запросы отдела кадров.
В юридическом отделе визируются юристом приказы
по вопросам увольнения, перевода, наложения взыскания и другие.
От бухгалтерии кадровая служба получает штатное
расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для
оформления пенсий по возрасту и т.п. Бухгалтерией могут визироваться приказы по
вопросам увольнения, направления в командировку, предоставления очередного
отпуска, вызова из отпуска, премирования.
В свою очередь, кадровая служба представляет в
бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести
кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении,
листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках
работников и т.п.
Отдел по управлению внебюджетной деятельностью
занимается вопросами, связанными с коммерческой деятельностью колледжа. Здесь
согласовываются все надбавки к заработной плате работников, дополнительные
премии и так далее.
В администрацию Университета направляются
документы для подписания и утверждения руководством.
Важным направлением работы кадровой службы
является деятельность по документированию трудовых отношений. К особенностям
ведения делопроизводства в кадровой службе можно также отнести использование
унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его
оплаты, утвержденных Постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1 "Об
утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда
и его оплаты":
№ Т-1 "Приказ о приеме работника на
работу" (приложение Г);
№ Т-1а "Приказ (распоряжение) о приеме
работников на работу";
№ Т-2 "Личная карточка работника"
(приложение Д);
№ Т-3 "Штатное расписание";
№ Т-4 "Учетная карточка научного,
научно-педагогического работника";
№ Т-5 "Приказ (распоряжение) о переводе
работника на другую работу";
№ Т-5а "Приказ (распоряжение) о переводе
работников на другую работу";
№ Т-6 "Приказ (распоряжение) о
предоставлении отпуска работнику";
№ Т-6а "Приказ (распоряжение) о
предоставлении отпуска работникам";
№ Т-7 "График отпусков" (приложение
Е);
№ Т-8 "Приказ (распоряжение) о прекращении;
(расторжении) трудового договора с работником (увольнении)";
№ Т-8а "Приказ (распоряжение) о прекращении
(расторжении) трудового договора с работниками (увольнении);
№ Т-9 "Приказ (распоряжение) о направлении
работника в командировку";
№ Т-9а "Приказ (распоряжение) о направлении
работников в командировку";
№ Т-10 "Командировочное
удостоверение";
№ Т-10а "Служебное задание для направления
в командировку и отчет о его выполнении";
№ Т-11 "Приказ (распоряжение) о поощрении
работника";
№ Т-11а "Приказ (распоряжение) о поощрении
работников".
Для регистрации и учета всей документации,
создаваемой и используемой в деятельности кадровой службы колледжа, а также
хранящейся в ней, используются книги учета и журналы. Например:
· Книга учета приказов:
О приеме;
О предоставлении отпусков (учебных, за свой
счет, основных оплачиваемых, дополнительных и т.д.);
О переводе;
Об увольнении;
· Книга учета движения трудовых книжек и
вкладышей к ним;
· Книга учета личных заявлений сотрудников
Университета;
· Книга учета сотрудников принятых на работу;
· Книга учета сотрудников уволенных с работы;
· Книга регистрации больничных листов;
· Книга учета личных дел;
· Книга учета документов для служебного
пользования;
· Журнал выдачи личных дел во временное пользование;
· Журнал учета исполнительных листов
· И другие.
Другой особенностью в деятельности отдела кадров
ООО «СкайЛоджистик» является способ хранения документации.
Хранению непосредственно в отделе кадров
колледжа подлежат личные дела и личные карточки сотрудников, трудовые книжки, а
также иные кадровые документы, необходимые для осуществления деятельности
кадровой службы.
Особенностью является то, что документы на
сотрудников преподавательского состава хранятся отдельно от документов
управленческо-вспомогательного персонала. Тоже касается регистрации и ведения
учета этих документов.
Трудовые книжки ведутся на всех сотрудников
колледжа, кроме работающих по совместительству (на эту категорию работников
трудовые книжки ведутся по основному месту работы). В обязанности инспектора
отдела кадров входит ведение, учет и хранение трудовых книжек и вкладышей к
ним.
Хранятся трудовые книжки в специальных ящиках,
которые находятся в металлических шкафах. Книжки расположены в алфавитном
порядке. В этих же шкафах и таких же ящиках хранятся невостребованные книжки
сотрудников уволенных с работы.
Хранятся личные дела в отдельном помещении, в
специальных шкафах. Расположены они в алфавитном порядке (по первой букве
фамилии сотрудника).
Учет и регистрация личных дел ведется в «Книге
учета и алфавита личных дел».
Выдаются личные дела только для служебного
пользования. Выдача производится под расписку в специальном журнале.
На всех остальных работников колледжа, кроме
обслуживающего персонала, заводятся личные карточки, унифицированной формы №
Т-2.
Личные дела и личные карточки хранятся в отделе
кадров в течение двух лет. Затем они передаются в архив колледжа. Группа учета
личных дел отвечает за правильную подготовку дел к передаче. Личные дела и
карточки проверяются в соответствии с книгами учета, на них проставляются
номера, а затем по описи они передаются в архив.
Основой для формирования дел, их группировки,
систематизации и учета, определения сроков их хранения и составления описей дел
постоянного и временного (свыше 10 лет) хранения является номенклатура дел.
Номенклатура дел колледжа сервиса и туризма включает в себя следующие разделы:
. Приказы и инструктивные письма РФ по вопросам
работы с кадрами. Копии.
. Приказы ректора университета по личному
составу. Копии.
. Основания к приказам по личному составу.
. Положение об отделе кадров.
. Должностные инструкции сотрудников
. Годовые статистические отчеты о наличии,
учете, текучести и распределении кадров.
. Квартальные статистические отчеты о наличии,
учете, текучести и распределении кадров.
. Утвержденное штатное расписание структурных
подразделений.
. Личные дела.
. Личные карточки преподавателей и сотрудников
колледжа.
. Списки преподавательского состава, научных
работников, административно-управленческого персонала.
. Учетные карточки научных работников,
специалистов с высшим и средним специальным образованием.
. Документы о предоставлении работников колледжа
к правительственным наградам (представления, анкеты, списки трудов).
. Заявления о приеме на работу по совместительству.
. Графики отпусков, заявления на отпуск.
. Трудовые книжки преподавателей и сотрудников
университета.
. Копии приказов и основания к приказам на лиц,
нарушивших трудовую дисциплину.
. Документы для служебного пользования.
. Копии приказов и представления на
благодарность сотрудников.
. Описи на дела, сданные в архив.
. Акты об уничтожении дел.
А также некоторые другие.
Изучив основные положения номенклатуры дел
огранизации, можно сделать вывод о деятельности отдела кадров в целом. Все
документы, указанные в номенклатуре не просто используются кадровой службой, но
и непосредственно являются основой ее работы. Отдел кадров занимается
разработкой и ведением вопросов, которые эти документы регламентируют.Важно,
чтобы проект по разработке модели компетенций был поддержан линейными
руководителями и топ-менеджерами, так как без их участия силами службы по
управлению персоналом проект осуществить очень сложно, а в случае
бойкотирования проекта - практически невозможно. Именно поэтому, в первую
очередь, необходимо отметить, что именно по инициативе руководства компании
ведется работа по реализации этого проекта. Однако несмотря на это определим
объективные причины необходимости разработки модели компетенций.
2. Разработка модели компетенций ИТР
Совершенствование в организации кадрового и делопроизводственного обеспечения
системы управления персоналом
.1 Перечень и краткая характеристика
предполагаемых предложений
Анализ основных направлений деятельности отдела
кадров организации позволил выявить некоторые особенности ведения
делопроизводства в кадровой службе:
. В основе работы кадровой службы ООО «
СкайЛоджистик» стоит разделение состава его сотрудников на преподавательский
состав и управленческо-вспомогательный персонал. На этом принципе построено все
ведение кадрового делопроизводства.
. Отдел кадров взаимодействует с другими
структурными подразделениями колледжа, кроме того все они взаимосвязаны и
взаимозависимы. Таким образом, в управлении работой с персоналом задействованы
практически все отделы, но документирование занимается исключительно кадровая
служба.
. В кадровом делопроизводстве используются
преимущественно документы унифицированных форм. Это обусловлено большой
степенью важности оформления и ведения кадровой документации.
. Принцип разделения состава работников
соблюдается при учете и регистрации документов. Кроме того в кадровом
делопроизводстве недостаточно двух-трех книг и журналов для учета. Как
показывает изучение работы кадровой службы колледжа, их необходимо намного
больше. Это особенность связана с разнообразием и множеством кадровых
документов, каждый вид которого независим от других и требует особого отношения
при работе с ним.
. В кадровом делопроизводстве хранению
документов уделяется особое внимание, что обуславливается важностью заключенной
в них информации и передачей на дальнейшее хранение.
. Кроме того весь процесс кадрового учитывает
вопрос защиты персональных данных работников. Отдел кадров непосредственно
связан в своей работе с подобного рода информацией, что требует от него компетенции
в вопросах законодательства и, конечно же, аккуратного и точного ведения
делопроизводства.
На основе проведенного анализа можно составить
следующие рекомендации по устранению недостатков в функционировании кадровой
службы ООО « СкайЛоджистик».
На всех остальных работников организации
заводятся личные карточки унифицированной формы № Т-2. Используются карточки
старого и нового образцов. При введение новых карточки старого образца не
переписывались. Новые карточки не сильно отличаются от предыдущих: они из более
плотной бумаги и чуть больше по размеру. Отрицательным моментом этого
нововведения является то, что дополнения к карточкам старого образца
используются новые, это неудобно при их хранении, поэтому в целях устранения
данного недостатка целесообразной мерой является приведение личных карточек
работников к единой форме.
Для упрощения работы с документами в кадровой
службе в организации учет документации можно было бы вести с помощью баз данных
в Access. Так же облегчению трудовой деятельности работников отдела кадров
способствовала бы система, позволяющая ускорить процесс поиска необходимой
информации и упорядочивает хранение данных.
Система предоставила бы отделу кадров следующие
возможности:
· Оперативный доступ к информации о кадровом
составе.
· Получение сведений о всех назначениях
работника в пределах предприятия, а также о всех приказах, касающихся этого
человека.
· Подготовка и издание приказов.
· Изменение штатного расписания, получение
информации о ставках, вакансиях, внештатных работниках и занятых должностях.
· Подготовка аналитических данных, получение
стандартных форм отчетности и различного вида документов.
· Все сведения хранились бы в единой
информационной базе, что обеспечило бы оперативный доступ к ним с нескольких
рабочих мест и параллельную работу в системе нескольких человек.
Для учета, регистрации документов и хранения
информации можно порекомендовать новые и усовершенствованные программы, такие
как Lotus Domino или EDMS (Electronic Document Management Systems). Что
касается систем, предназначенных непосредственно для кадровых служб, здесь тоже
прогресс не стоит на месте. Расширенными функциональными возможностями и самыми
последними разработками обладают "АиТ:\Управление персоналом" и
Boss-кадровик. Эти современные автоматизированные системы обеспечивают
эффективную и удобную работу по документированию и управлению персоналом
.2 Предполагаемые факторы и источники
эффективности от внедряемых предложений
Для оценки качества работы с кадрами учреждения
можно использовать систему показателей, характеризующих интенсивность оборота
кадров и детализирующих особенности этого оборота. Рассчитаем основные
показатели этой системы:
. Коэффициент интенсивности оборота по приему (K
n). Данный коэффициент рассчитывается как отношение числа принятых за период
работников (Ч n) к среднесписочному их числу (Ч с):
n = Ч n : Ч с
Среднесписочная численность работников
организации за 2012-2013 год составила 167 человек.
Число принятых за год работников составило 96
человек.
n = 96 / 167 = 0,575
. Коэффициент оборота по выбытию (К в) - это
отношение числа выбывших за период работников (Ч в) к среднесписочному их числу
(Ч с):
К в = Ч в / Ч с
Число выбывших за год (с 1.10.2012 по 1.10.2013)
работников составило 33 человека.
К в = 33 / 167 = 0,198
. Коэффициент текучести кадров (К т) -
рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из
организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение
трудовой дисциплины (Ч ув.) к среднесписочной численности сотрудников за определенный
период (Ч ср.сп.):
К т = Ч ув. / Ч ср.сп. *100%
К т = 33/167 * 100% = 19,76%
. Коэффициент замещения (К з) - отношение
разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:
К з = (Ч n - Ч в) : Ч с
К з = (96 - 33) : 167 = 0,38
Так как разность в числителе коэффициента
положительна, то число принятых превышает число выбывших. Можно полагать, что
часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с
увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.
В результате произведенных расчетов системы
показателей, можно сделать вывод, что коэффициент интенсивности оборота по
приему значительно выше коэффициент оборота по выбытию.
Список использованной литературы
Герасимова
А.В. Управление персоналом: Учебное пособие, контрольные и курсовые задания для
студентов очной, очно-заочной форм обучения по специальности «Менеджмент
организации». - Калининград: БГА РФ, 2007. - 154 с.
Глухов
В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная Литература, 1999.- 700 с.
Делопроизводство:
Образцы, документы. Организация и технология работы. Более 120 документов. -
2-е изд., перераб. и доп./ В.В. Галахов, И.К. Корнеев; Под ред. И.К. Корнеева,
В.А. Кудряева. - М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2004. - 456 с.
Демин
М.Ю. Делопроизводство. Документационный менеджмент. - М.: Бератор, 2004. - 208
с.
Егоршин
А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с.
Колосова,
М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода./ М. Колосова//
Управление персоналом. - 2008. - № 16. - С. 70-74.
Кривов,
Е. Новые технологии исследования кадрового рынка. Анализ динамики кадрового
рынка/ Е. Кривов// Управление персоналом. - 2008. - №15. - С. 12-15.
Крылова
И.Ю. Документирование управленческой деятельности: Учеб. пособие. - СПб.:
Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. - 240 с.
Кузнецова
Т.В. Документационное обеспечение управления. - М.: Институт международного
права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1998. - 96 с.
Лукашевич
В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания).
Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. - М.: Издательский
Дом «Деловая Литература» - Издательство «ГЕЛАН», 2001.- 253 с.
Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова.
- М.: ИНФРА - М, НГА Э и У; Новосибирск: 1998. - 312 с.
Менеджмент
организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин р.З. и
др. - М.: ИНФРА - М. 1995. - 432 с.
Модели
и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/ Под ред.
Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М.: ЗАО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.
Пшенко
А.В. Документационное обеспечение управления (Делопроизводство): Учеб. пособие.
- М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2004. - 256 с.
Рогожин
М.Ю. Настольная книга секретаря: подготовка документов: Практ. пособие. - М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.- 368 с.
Управление
персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и
перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
Приложение А. Опросник при увольнении
Анкета при увольнении
Вы приняли решение уйти из нашей компании.
Расставаясь, мы хотим понять причины Вашего решения. Ответьте, пожалуйста, на
вопросы нашей анкеты. Нам очень важно знать Ваше мнение для того, чтобы
разрешить имеющиеся проблемы или неблагоприятные обстоятельства. Гарантируем,
что все сообщенное Вами будет храниться в Вашем личном деле, и не подлежит
разглашению.
Ф.И.О. /по желанию/ ______________
Выберите или допишите, что стало основными причинами
Вашего ухода.
Выполняемые Вами функции, не соответствовали
уровню вашей квалификации
Отсутствие внимания, одобрения и объективной
оценки со стороны руководства
Недостаточное материальное вознаграждение
Неудовлетворительные условия труда
Морально-психологический климат в коллективе
Качество делового общения (слаженность
взаимодействия подразделений)
Отсутствие перспективы карьерного роста (новая
должность, изменение функционала, повышение самостоятельности, ответственности
работы)
Отсутствие условий для профессионального роста
Качество руководства подчиненными
Нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне
Неудовлетворенность социальной политикой
предприятия
Трудовая дисциплина
Невозможность в полной мере реализовать свои
знания, опыт и навыки
Удаленность от дома
Другое: _____________________
Как бы Вы оценили психологический климат в нашем
коллективе?
Отношения в коллективе дружеские, любой может
рассчитывать на помощь и взаимопонимание
Отношения в коллективе дружеские, но
руководитель вносит напряжение
Коллектив разбит на разобщенные группы
Работники постоянно конфликтуют между собой
Другое: ______________________
Удовлетворяла ли Вас оплата труда?
Система оплаты труда вполне удовлетворительна
Не доволен материальным поощрением (размером
вознаграждения, доплат и др.)
Премии выплачивались субъективно, не
соответствовали достигнутому результату
Другое: ______________________
Как Вы оцениваете свое пребывание в нашей
организации?
Сделал для организации все что мог
Не удовлетворен своей работой в организации
Получил много полезного и необходимого для
развития карьеры и профессионализма
Ухожу с сожалением, но заставляют жизненные
обстоятельства
Считаю, что меня здесь недооценили
Другое: ____________________
Посоветовали бы Вы знакомому или родственнику
работать в нашей компании
Определенно да
Возможно
Определенно нет
Приложение В. Анализ выполнения показателей по
труду
Показатель
|
Символ
|
Базис
|
Отчет
|
Изменение
|
Темп
роста,%
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1.Объем
перевозок,млн.т-км брутто
|
∑Plb
|
6440
|
6313
|
-127
|
98,028
|
2.Среднесписочная
численность работников депо,чел.,в т.ч.:
|
N
|
1274
|
1260
|
-14
|
98,901
|
-локомотивные
бригады
|
Nbr
|
681
|
659
|
-22
|
96,769
|
-основные
рабочие,занятые на ТРТО локомотивов
|
Nrm
|
324
|
323
|
-1
|
99,691
|
-условно
постоянный контингент работников депо
|
Nup
|
269
|
278
|
9
|
103,346
|
2.Кроме
того,основные производственные рабочие,занятые на ТРТО локомотивов других
собственников
|
34
|
32
|
-2
|
94,118
|
3.Фонд
оплаты труда работников депо,тыс.руб.,в т.ч.:
|
Ez
|
147274
|
139843
|
-7431
|
94,954
|
|
Ez
v
|
125453
|
118292
|
-7161
|
94,292
|
-условно
постоянный контингент
|
Ez
up
|
1821
|
21551
|
-270
|
98,763
|
4.Среднемесячный
заработок работников,руб.
|
z
|
38533
|
36996
|
-1537
|
96,011
|
-зависящий
контингент
|
zv
|
38529,5
|
37216,5
|
-1313
|
96,592
|
-условно
постоянный контингент
|
zup
|
27040
|
25840
|
-1200
|
95,562
|
5.Производительность
труда рабочих,занятых на эксплуатационных работах,тыс.т-км брутто/чел.
|
B
|
5054,9
|
5010,3
|
-44,6
|
99,118
|
6.Коэффициент
индексации заработной платы
|
ind
|
1,1
|
|
Условные обозначения к организационной структуре
ООО «СкайЛоджистик»
АХО - административно-хозяйственный отдел
БУХ - бухгалтерия
Директор по ИТ - директор по информационным
технологиям
ОБиК - отдел бюджетирования и контроля
ОГМетр - отдел главного метролога
ОГОиЧСиМР - отдел по делам гражданской обороны и
чрезвычайным ситуациям и мобилизационной работе
ОГС - отдел главного сварщика
ОГТ - отдел главного технолога
ОДОУ - отдел документационного обеспечения
управления
ОИОПП - отдел информационного обеспечения
производственного процесса
ОИОКТПП - отдел информационного обеспечения
конструкторско-технологической подготовки производства
ОЛ - отдел логистики
ОМТС - отдел материально-технического снабжения
ООТиЗ - отдел организации труда и заработной
платы
ООТиПБ - отдел охраны труда и промышленной
безопасности
ОООС - отдел охраны окружающей среды
ОТД - отдел технической документации
ОТК - отдел технического контроля
ПДО - производственно-диспетчерский отдел
РЭП - ремонтно-эксплуатационное производство
СКБ ОО - специальное конструкторское бюро
обогатительного оборудования
СКБ БО - специальное конструкторское бюро
бурового оборудования
СКБ ТО - специальное конструкторское бюро
транспортного оборудования
СМ - служба маркетинга
СПр - служба продаж
ССМ - служба систем менеджмента
ССО - служба сервисного обслуживания
СУП - служба управления персоналом
ТОИТ - технический отдел информационных
технологий
УЦ - учебный центр
ФО - финансовый отдел
Цех № 2 - механообрабатывающий цех
Цех № 3 - цех вакуумных фильтров и
обогатительного оборудования
Цех № 4 - сборочный цех
Цех № 7 - цех металлоконструкций
Цех № 10 - цех пневмогидроцилиндров и горнообогатительного
оборудования
Цех № 11 - инструментальный цех
Цех № 12 - ремонтно-механический цех
Цех № 16 - электроцех
Цех №17 - паросиловой цех
Цех № 34 - транспортный цех
ЮРО - юридический отдел
Приложение Г. Т-1 "Приказ о приеме
работника на работу"
Приложение Д. Т-2 "Личная карточка
работника"
"
|
Приложение
Е. Т-7 "График отпусков"
Характеристика
На студентку ВГТУ ИЭФ гр. УП-092 Гвоздкову Юлию,
проходившую практику в ООО «СкайЛоджистик» в период с 22.07.2013 - 16.08.2013
г.
За время прохождения практики Гвоздкова.Ю. была
ознакомлена со структурным подразделением отдела кадров.
В обязанности студента входило изучение Устава и
регламента ООО «СкайЛоджистик», структуры организации, документации, имеющейся
на предприятии. Также в обязанности входила работа с приказами, отчетной
документацией.
Студенткой было показано хорошее качество
знаний, активность при выполнении полученных заданий. Гвоздковой.Ю присущи
коммуникабельность, аналитическое мышление, умение организовывать рабочий день,
ответственность, пунктуальность, стрессоустойчивость, доброжелательность.
Компетентна в профессиональной сфере.
Программа практики выполнена полностью.
Замечаний по прохождении практики к Черепивской
Я. Е. нет.
Общая оценка по практике «Отлично».
Руководитель практики от предприятия
Начальник Отдела кадров М. В. Джалилашвили
Генеральный директор
ООО «СкайЛоджистик» Мальцев А.Ю.
Похожие работы на - Анализ деятельности организации ООО 'СкайЛоджистик' и ее системы управления персоналом
|