Управление персоналом в ЗАО РТК (МТС)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в инновационных организациях

.1       Требование к системе управления персоналом в инновационной организации

.2 Характеристики категорий персонала в инновационных организациях

.3. Особенности организации работы с персоналом инновационных организациях

Глава 2. Управление персоналом в ЗАО РТК (МТС)

.1 Характеристика ЗАО РТК (МТС)

.2 Анализ кадрового состава и движения ОАО «МТС».

.3 Система управления персоналом в ЗАО РТК

. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО РТК (МТС)

.1 Разработка дерева целей ЗАО РТК (МТС)

.2 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников.

Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению, управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

В данной работе будут выделены основные элементы системы управления персоналом инновационной организации, такие как: оценивание, обучение, управление карьерой, денежные вознаграждения и другие типы стимулов, вопросы культуры инновационной организации.

На заинтересованность работников в инновационной деятельности воздействует множество факторов. Стимулы, цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации, таким образом, создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности. Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой.

Актуальность темы работы.

Система управления персоналом, являясь одной из важнейших подсистем управления организацией, напрямую воздействует на успешность и эффективность бизнеса в целом. Поэтому многие крупные и успешно работающие на сегодняшний день предприятия постоянно внедряют новые технологии и инструменты управления персоналом, понимая, что небольшое отставание в этой области приведет к крупным потерям в ближайшем будущем. Между тем остаются слабо разработанными вопросы системного подхода в реализации изменений как в самой системе управления персоналом, так и во влиянии изменений в управлении персоналом на другие процессы управления. Чаще всего изменения рассматриваются с точки зрения совершенствования отдельных технологий и процессов управления персоналом, или с позиции влияния управления персоналом на развитие организации. Между тем, системная природа самого управления персоналом и включенность управления персоналом в более сложную систему управления организацией диктует необходимость взаимоувязки всех элементов систем при реализации инноваций. Инновации в системных образованиях еще более сложны и требуют разработки теоретико-методологических вопросов, касающихся выявления закономерностей, механизмов взаимодействия подсистем, этапов корректировки инновационных изменений не только в отдельном объекте, но и в системе управления в целом. Сама сущность инноваций характеризуется непредсказуемостью, многовариантностью и объективными факторами, тормозящими их реализацию. С этой позиции отдельная инновация в управлении персоналом может рассматриваться не только как частный случай, отдельная задача, но и в контексте функционирования и развития системы управления персоналом в целом.

Степень научной разработанности проблемы. Современные исследования в области инноваций в управлении персоналом опираются на результаты развития экономических, социологических и психологических отраслей научного знания, а также на разработках теории систем.

Вопросы построения систем и новых технологий управления персоналом активно разрабатываются И.Б. Дураковой, А.Я. Кибановым, М.И. Магурой, Л.Г. Миляевой, Ю.Г.Одеговым, Т.Г. Озерниковой, В.С. Половинко, Д.П. Соловьевым, С.И. Сотниковой, С.И. Шекшней.

Различные аспекты инновационной деятельности как особого рода процессов и отношений освещены в трудах авторов, работающих в области менеджмента (И.Т. Балабанов, А.В. Васильев, П.Н. Завлин, С.Д. Ильенкова, В.Г. Медынский, Ю.П. Морозов, Р.А. Фатхутдинов, М. Хаммер, Дж. Чампи и др.). Ряд авторов, разрабатывающих проблему психологии личности, а также социологические тематики, обращаются к проблеме инноваций с точки зрения отношения человека к изменениям во внешней и внутренней среде, а также к возможной реакции человека на проходящие изменения (В.Р. Веснин, А.В. Филиппов, Т.С. Рожкова, И. Бизюкова, Н. Гуськова, И. Донова и др.). В данном аспекте, только с точки зрения управленческих вопросов, определяют проблему инновационных изменений и ученые в области управления персоналом (И. Аглицкий, В.А. Алексеев, Т.Ю. Базаров, О.Н. Бессонова, В.Б. Бычин, В. Дергунов, Е. Дружинин, А.Я. Кибанов).

Несмотря на то, что существует целый комплекс научных разработок исследований в области управления персоналом и управления инновационными изменениями, не сформировано комплексное научное представление о реализации инновационных изменений в управлении персоналом с учетом типологии, этапов развития системы управления персоналом и уровней функционирования системы (стратегический, оперативный, тактический).

Цель исследования - разработка теоретических основ и практических рекомендаций по управлению персоналом в инновационной организации ОАО МТС.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

.        провести анализ сущности и основных характеристик процесса управления персоналом в целом и спроецировать общие подходы реализации инновационного процесса применительно к системе управления персоналом;

.        определить основные формы и методы управления персоналом;

.        проанализировать, выявить общие тенденции и результаты реализации изменений в управлении персоналом без смены основных принципов (типа) системы управления персоналом в организации;

.        разработать методику оценки результативности инновационного воздействия на систему управления персоналом;

.        разработать рекомендации по оптимизации процесса управления персоналом на различных этапах развития системы с учетом оценки его результативности.

Объект исследования - система управления персоналом инновационной организации и ее характеристики на отдельных этапах ее развития. Предмет исследования - изменения системы управления персоналом в процессе ее развития. Теоретической и методологической основой исследования являются системный подход, теории развития систем, теории управления персоналом, теории инноваций. При решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка, социологические методы исследования (интервью, анкетирование, экспертный опрос). Информационной базой исследования послужили действующие законы и законодательные акты Российской Федерации, касающиеся вопросов труда, материалы отечественной и зарубежной литературы, данные ОАО МТС в области управления персоналом, практические материалы и первичные документы исследуемого предприятия. Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических аспектов и методических инструментов управления персоналом инновационной организации на основе закономерностей ее развития.

Научную новизну раскрывают следующие научные результаты:

.        определена сущность и условия реализации форм внедрения инноваций (улучшение, перестройка, реинжениринг) в процессе управления персоналом;

.        уточнены характеристики типов систем управления персоналом; теоретически обоснованы изменения в содержании системы управления персоналом при реализации инноваций в рамках одного типа системы;

.        разработаны методические основы сравнительной оценки эффективности реализации функций управления персоналом (в разрезе различных типов системы) до и после проведения процесса инновационных преобразований;

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его результатов в дальнейших теоретических разработках. Применение выводов и методик позволяет сформировать эффективную систему управления персоналом, обладающую характеристиками, соответствующими этапу развития организации. Методика оценки эффективности инновационных изменений позволяет принимать решения об экономической целесообразности инноваций. Компьютерное обеспечение. В ходе данной работы было использовано программное обеспечение Micrоsоft Wоrd, Micrоsоft Еxеl, PоwеrPоint. В первой главе выделим основные теоретические элементы системы управления персоналом инновационной организации и подробно рассмотрим такие элементы, как оценивание, обучение и управление карьерой денежные вознаграждения и другие типы стимулов. Вторая глава посвящена анализу системы управления персоналом в ОАО «МТС», поиску проблем в данной отрасли. В третье главе предложены мероприятия по совершенстованию управления персоналом, произведена оценка эффективности внедрения данных мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в инновационных организациях

1.1     Требование к системе управление персоналом в инновационной организации

управление персонал инновационный мотивационный

Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития требует перестройки всей системы управления персоналом и организации в виде реализации новых подходов к управлению своей инновационной деятельностью и рабочей силой. В виду этогообстоятельства управление персоналом инновационной организации включает в себя ряд особенностей:

В новаторских организациях основным элементом, решающим такие задачи, как отбор и перемещение персонала, определение размера заработной платы, оценка трудовой деятельности, является инновационный менеджер, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами. [5, c.32]

Существуют дополнительные требования к потенциальному работнику: различная квалификация и наличие творческих способностей.

Для работы в инновационной организации сотрудники, помимо традиционных качеств таких, как трудолюбие, опыт, знание теории и др., должны обладать и творческими способностями: особой гибкостью мышления, внутренней потребностью в творчестве, склонностью и способностью к обучению и переобучению и др.

Специалисты отмечают, что управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей. [41] К ним относится:

) новизна и сложность работ участников инновационного процесса;

) широкий диапазон характеристик личности творческих работников;

) высокий риск инвестирования и неопределенности конечных результатов деятельности;

) слабое информационноеобеспечение инновационного процесса;

) высокая доля банкротств венчурного бизнеса;

) неопределенность параметров организации труда;

) большая текучесть кадров среди научных работников и специалистов;

) возможность получения большого дохода в случае успеха;

) возможность реализации высших потребностей - вплоть до самоактуализации.

На настоящий момент на территории РФ действует закон федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политики» в редакции федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политики». В нем дается определение инновационной деятельности как деятельность (включая научную, технологическую, организационную, финансовую и коммерческую деятельность), направленная на реализацию инновационных проектов, а также на создание инновационной инфраструктуры и обеспечение ее деятельности. [18, c.53]

Телекоммуникационная отрасль развивается необычайно быстро. Телефоны, смартфоны, планшеты становятся все мощнее и технологичнее. Вводятся в действие новые стандарты связи, совершенствуются базовые станции, МТС как один из крупнейших операторов сотовой связи уделяет особое внимание инновационным проектам. Так введена в промышленную эксплуатацию полномасштабная корпоративная информационная система, одна из крупнейших в СНГ. Единое информационное поле на основе передовой версии Оrаclе Е-Businеss Suitе R12 включает более 10 тысяч пользователей-сотрудников МТС. Модернизация охватила все ключевые направления деятельности МТС и обеспечила соответствие критически важных бизнес-процессов компании самому прогрессивному мировому опыту. Основная цель проекта - обеспечение эффективного управления компанией в соответствии с тактическими и стратегическими целями компании, спецификой телекоммуникационной отрасли и необходимостью работы со множеством потоков информации. Оrаclе Е-Businеss Suitе является основной составляющей корпоративной информационной инфраструктуры МТС и тесно интегрирована с другими операционными, бизнес и внутренними ИТ-системами компании.

1.2     Характеристики категорий персонала в инновационных организациях

Персонал инновационных организаций можно классифицировать по следующим четырем группам:

) научные работники (включая ученых научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования), а также научно-руководящий персонал;

) научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

) производственный персонал;

) административно-хозяйственный персонал.

Б. Твисс отмечает, что «любые попытки привести в соответствие творческие способности работников и характер задач, которые им надлежит решать, будут мало полезными, если нет средств для оценки отдельных специалистов. [45, c.32] Однако, несмотря на трудности, научные исследования все-таки могут оказать некоторую помощь в определении отдельных характеристик, которых можноожидать у творческих людей».

Рассмотрим данную классификацию подробнее.

.        Научные работники.

Особая социально-профессиональная общность, в нее включается целая группа родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по предмету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением труда в науке. В номенклатуре должностей этих специалистов: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Номенклатура специальностей научных работников, утверждена приказом Миннауки РФ от 28.02.2011 г.№ 24 [2, c.2], содержит 23 отрасли науки (физико-математические, химические, биологические, технические, экономические и др.). Отрасли науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, механика, машиностроение и машиноведение и т.д.), которые в свою очередь включают 660 научных специальностей

.        Научно-технический персонал.

Конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опытно-конструкторскую и технологическую документацию

.        Научно-вспомогательный персонал

Работники, выполняющие вспомогательные функции, связанные с проведением. НИОКР: работники планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, подразделений научно-технической информации, научно-технических библиотек; рабочие, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт научногооборудования и приборов; рабочиеопытно-экспериментальных производств; лаборанты, не имеющие высшего и среднего специальногообразования

.        Производственный персонал.

Рабочие, участвующие в технологических процессах по изготовлению материальных ценностей или в работах пооказанию производственных услуг, лаборанты всех профессий

.        Административно-хозяйственныйперсонал.

Делопроизводители, секретари-референты, хозяйственники, экспедиторы.

В ряде исследований поддерживается мнениео том, что творческие люди обладают знаниями, хотя в части работ отмечается слабая корреляция между творческим началом и уровнем знаний. Согласно Д. Маккинону, «…чем более творческим является человек, тем в большей мереобнаруживает он открытость своим собственным чувствам и эмоциям, восприимчивый интеллект и чуткое самосознание, а также широкий круг интересов…» [25, c.44]. Результаты свидетельствуют, что творческие индивидуальности относительно мало интересуются деталями или фактами, связанными с их благосостоянием, и гораздо больше - своей значимостью и причастностью к тем или иным процессам, обладают гибкой познавательной способностью, искусные ораторы заинтересованы в общении с другими и внимательноотносятся к такому общению, интеллектуальны, любознательны и относительно равнодушны как к управлению собственными импульсами, так и к влиянию со стороны».

Обобщая результаты нескольких исследований, А. Герстенфельд [19, c. 34] представил перечень главных показателей, характеризующих творческие способности:

) порог знаний;

) предшествующая творческая деятельность;

) приверженность убеждениям;

) настойчивость.

В одном из исследований личностных факторов оценки ведущих специалистов-исследователей сравнивались с оценками преподавателей высшей школы и администраторами научных учреждений. Как показали результаты, у исследователей интеллектуальная и эмоциональная сферы разделены; они самодостаточны, эмоционально нестабильны, беззаботны и одновременно более радикальны по сравнению с учителями и администраторами. Исследователи оказались подвержены влиянию, поэтому уровень волевого контроля у них ниже. [23]

В свете этого, следует вывод о том, что руководитель, заинтересованный в высоком уровне творческого потенциала в своей организации, обязательно должен выявить творческие достижения персонала. Он также заинтересован в критерии, который поможет ему в подборе кадров. Оценивая наличный персонал, руководитель соединяет ряд количественных показателей, которыми он фактически располагает (например, такие как публикации и патенты), с субъективным мнением. Комбинируя эти оценки с мнениями других можно получить весьма достоверную оценку достигнутой творческой активности персонала.

Вместе с тем творческая обстановка в организации есть результат взаимодействия многих факторов. Подбор работников, обладающих творческим потенциалом, объединение их в подразделении НИОКР и постановка перед ними задач, в решении которых они могли бы раскрыть свои способности, - всего этогоеще недостаточно. Этот потенциал еще должен быть реализован. [25]

Это случится тогда, когда у персонала достаточно мотивов, чтобы выдвигать творческие идеи, а также уверенности, что климат организации гарантирует восприятие этих идей. При отсутствии такой уверенности работники со временем либо перестанут предлагать творческие идеи, либо перейдут в другую организацию, где, по их мнению, их идеи найдут лучшие возможности для реализации.

СогласноА.К. Казанцеву, специфика инновационных процессов как объектов управления инновациями, предопределяет особый характер трудаменеджеров в этой сфере и требования, предъявляемые к ним. [27, c.53]. Труд менеджера носит творческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени наограниченных проблемах.

Так как основным предметом труда менеджера является научно-техническая и управленческая информация, тообязательным условием его эффективной работы выступают знание современных информационных технологий в управлении инновациями и умение пользоваться ими. [46]

Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера инновационной организации: 1) знания в области теории и навыки в сфере практики управления; 2) коммуникабельность и умение работать с людьми; 3) компетентность в области специализации инновационной организации. [21]

1.3 Особенности организации работы с персоналом инновационных организациях

Важнейшим элементом системы управления персоналоминновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействоватьна желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же, инновационные организации, таким образом, создают свои системынайма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационнойдеятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать наспособности работников вести инновационную деятельность.

Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние наспособности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но идругие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние. Рассмотрим то воздействие на инновации, которое оказывает каждый из оставшихся основных элементов системы управленияперсоналом. Начнем с найма работников, потом перейдем к развитию персонала, стабильности и текучести кадров, индивидуальным целям иоцениванию.

Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза внаиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - это акцент напоиске и найме творческих работников. [42, c.43] Это может быть ни для кого неявляется большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, в товремя как это не является приоритетом для менее инновационных компаний. Вторая черта - это предпочтение работников разнообразнойквалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но, тем не менее, обычновсе они нанимают работников широкого спектра подготовки.

Рассмотрим более подробно первую черту - наем творческихработников. Это, по сути, целая наука - нанять таких работников. Людиприходят с дипломами поопределенным специальностям. Они приносяттакже свои резюме, характеристики, рекомендации, которыеописывают ихопыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующихих творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работниковсреди тех, кто приходит устраиваться - это сложная задача для отделовкадров инновационных организаций. [24]

Часто инновационные компании справляются с этой задачей путемпоиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовойпрактике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делатьчто-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-тосвой собственный путь? Или человек приспосабливается к существующимнормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?

Другие компании с той же целью задаются несколько другимивопросами. [32, c.27]. Если, например, компания является технологической, технического профиля, тоона тоже ищет доказательств творческихспособностей в предыдущей деятельности работников, ноона может вособенности обращать внимание на собственно практический опыт. Такая компания ищет людей с техническим образованием, кто хорошо знаком стеорией, ноона также стремится найти работников, которые могут пойтидальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новыхпрактических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющиеопыт продвижения своих собственных проектов, которыестремятся воплотить в практику свои собственные идеи, сделать что-то по-своему.

Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не толькоговорить и рассуждать о них.

Теперь остановимся на найме работников с различной подготовкой.

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание ктому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом, часто вотличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей. [36]

Часто инновационные организации стремятся при найме работников квариациям их географических и национальных характеристик, особенноесли для организации необходимы знания особенностей развитияразличных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов крешению любой проблемы развития бизнеса.[17, c.32] Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать. Иногда инновационные организации идут еще дальше в найме работников. Например, специалист по философии или историиможет быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет специальной подготовки в области маркетинга, но он, несомненно, может привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой прием не всегда срабатывает, ноон полезен как источник новых идей и подходов.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такого развития - это ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персоналаопределенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей. [22]

Многие инновационные компании постоянно перемещаютработников через определенный промежуток времени. Определенный смысл такого перемещения состоит втом, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой иной взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой, не бесспорной, точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых, свежих идей. [42, c.18]

Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ожидает развития дальнейших событий. Первый год человек будетосновательно изучать новое место работы. Второй год он становится по-настоящему продуктивен. Третий год является наиболее эффективным, плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у негоесть какие-то свои идеи, которыеон стремится опробовать, воплотить. К четвертомугоду работы поток свежих идей постепенно иссякает. Человек привыкает к однотипному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится всетруднее выйти заопределенные рамки, поскольку он находится в них ужедовольно долго. К пятому году работы человек совсем выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.

Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянновстречается с другими идеями и новым ситуациями, подвергаетсяосвежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды. [22]

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р.Кац и Т.Аллен такие группы, которые слишком долгообъединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи. Они начинают отвергать любые идеи, которыеотличаются от установленных в группе норм. [17]

Появляется сильный синдром «изобретено не здесь». Путем ротации работников инновационныеорганизации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такиеорганизации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи. [44]

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, группа маркетинга из нескольких человек может включить в себя финансиста по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Все члены группы могут оказаться из нескольких разных стран. До объединения в группу они могут иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

Продвижение работников. В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. В ряде организаций работники повышаются в пределах функционального деления большую часть их карьеры, и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровнеобщего управления организацией. В некоторых компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделений. [27]

В корпорациях с множеством бизнес-единиц работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте. Но опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух «избранных» функций. Но команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с достаточно различным опытом работы.

Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это по всей видимости способствует инновациям. Это обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда группа высшего управления однообразна по своему составу, тоотличныеот ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.

Если компания технологическая по своему характеру, томногочисленны будут работники с техническим образованием. И неудивительно, если высшее управление такой компании будет состоять из людей с техническим образованием. Но в инновационных компаниях это не так.

Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных

позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и др. представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии. [36]

В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно почти все члены высшего управления имеют некоторый опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях - финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п. [19]

Менее инновационныеорганизации обычно имеют болееоднородный состав высшего управления. Типичен случай, когда несколько высших уровней управления компании в целом и каждым ее подразделением состоят исключительно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высшие уровни управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации.

Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему соответствию между техническими и экономическими вопросами развития проектов. [44]

Стандартные пути деловой карьеры. Некоторые компании рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании.

Например, в одной из компаний работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области техническогообслуживания. Как представители техническогообслуживания они входят в штат одного из заводов компании, поэтому они становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Работники техническогообслуживания рано узнают, что у бизнесаесть две стороны. С одной стороны, это «то, что компания может сделать». Работник узнает возможности и ограниченности компании как технической организации. С другой стороны, есть «то, чего хочет потребитель».

Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают, и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросовпотребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, в последствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннегоопытаобщения с ними. Он всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, и у него навсегда сохранятся навыки и понимание необходимости учитывать эти запросы.

Есть и другие примеры такого опыта, когда компания ставит своих работников перед необходимостью пройти какую-то практику. Например, все вновь принятые для работы в маркетинге должны полгода-год проработать как обычные продавцы. Те, которые попадают в маркетинг посредством ротации на каком-то этапе их карьеры, должны делать то же самое. Эти полгода-год работы дают им непосредственное понимание того, что хочет потребитель и как надо продавать. После такой работы они уже не будут просто теоретиками. Они всегда будут видеть за цифрами реальных потребителей. И компания неостанавливается на этих нескольких первых месяцах работы. Она стремится к тому, чтобы каждый работник, занятый в областях менеджмента и маркетинга, проводил по крайней мереодин день в месяц в непосредственном общении с потребителем. [37]. Это усиливает убежденность всех работников в том, что для компании нет более важной работы, чем общение с потребителем. И это дает высшему управлению компании возможность поддерживать постоянный контакт с рынком, который помогает им избежать потери связи с рыночными запросами.

Однако далеко не все компании используют такие фиксированные, жесткие пути деловой карьеры. Те, которые делают это, рассматривают такую практику как важное средство для обеспечения преимущества в инновационной деятельности. Такая практикаобеспечивает то, что молодые технические работники учатся увязывать потребности рынка с техническим возможностями компании. Компания надеется, что они будут продолжать искать связи между потребностями рынка и техническими возможностями компании на протяжении всей своей деловой карьеры. [41]

Молодые управленцы рано понимают важность умения выслушать потребителей. Они также учатся осуществлять продажи. Этот опыт поддерживается, подкрепляется путем постоянногообщения с потребителями как минимум один день в месяц на протяжении всей деловой карьеры.

Стабильность персонала и текучесть кадров. В наиболее инновационных организациях обычно достаточно стабильный персонал, его смена происходит очень медленно. Это соответствует стремлениям менеджеров, которыеориентируются на стабильную основу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов. [31]

Почему такая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, онаотражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности.

Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которыеорганизация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять работников.

Но эта традиционная причина для ограничения замены персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужнообратиться. Или когда другим нужна какая-то информация от работника, они знают, чтоон ей располагает. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в сети организации. То общее знаниеоб организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем необязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиции организации. Он не будет знать примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует. Он не будет знать той системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. [46] Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которыеориентированы на длительную работу в одной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.

Другие инновационныеорганизации не столь явноориентированы на наем работников «на всю жизнь», но они тем не менее стремятся к тому, чтобы люди как можно дольше работали вихорганизации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. [43]

Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги - все это элементы такой среды. Более того, организация часто позволяет своим работникам развивать те технологии, которыеони считают необходимыми, казывает им полную поддержку в надежде, что, в конце концов, это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.

Ряд инновационных организаций использует такжеопределенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Зарплата связана с положением в организации. Фактически это неформальная отсроченная компенсационная политика. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу. Оно будет постольку, поскольку работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации. [20]

Вообще говоря, для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некоторые менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. Неудивительно, что в этом случае вкомпании низкая текучесть кадров. Важно подчеркнуть, что менее инновационные компании часто не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров.

Это происходит просто потому, что так общепринято в стране. И часто компании не предпринимают никаких мер для того, чтобы воспользоваться темфактом, что у нее низкая текучесть кадров, например, развивая стабильныетехнологические сети по всей организации. Она имеет низкую текучесть кадров безо всяких усилий, но и не получает никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь, используя стабильность персонала. [19]

Индивидуальные цели

Некоторые компании позволяют своим работникам преследовать вкакой-то мере свои личные цели. В других компаниях все целиутверждаются высшим управлением. Между этими крайностямисуществуют несколько вариаций.

Одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают необходимым. Единственное ограничение в том, чтобы их деятельность в принципе была ориентирована на то, чтобы принести пользу компании в более или менее отдаленном будущем. [19]

Очевидно, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели. Компания может не практиковать «правило 15%», но все же предоставлять значительную свободу своим работникам. [59]

Некоторые из них разрабатывают свои персональные проекты, нообычноони сначала согласовывают условия реализации этих проектов со своим руководством. Может быть и похожая, но более формализованная система. Например, определенный процент бюджетаорганизации на НИОКР выделяется на проекты с высокой степенью риска, причем любой исследователь может воспользоваться частью этих средств. Но реально далеко не все пользуются. Обычно меньше половины исследователей пользуются этими средствами.

Далеко не всеорганизации имеют формальные или неформальные средства поддержки персональных проектов. Некоторые стремятся ввести «правило 15%», но не делают этого, поскольку руководство опасается, что важная для организации работа не будет сделана, если позволить работникам развивать свои персональные проекты.

Методы оценивания персонала

Организации значительно различаются между собой по тому, как они оценивают работников. Одно измерение различий - это стиль оценивания. ругие измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек от того работника, которого он оценивает.

Обсудим поочереди каждое из этих измерений.

Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - хорошо или плохо. В итоге подводится краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации.

Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу.

В этой традиционной системеоценивается прошлая деятельность работника и подводится заключение - хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее.

Но не всеорганизации следуют этой традиционной системе. Не все делают заключение типа «хорошая работа» или «плохая работа» на прошлую деятельность работника. Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативноеоценивание демотивирует работников. Поэтому они предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.

Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать.

Если людям говорят, чтоони средние работники, то возможны две реакции.

Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, чтоони просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации.

Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник. Менеджер такой организации будет обсуждать со своими подчиненными три вопроса. Он попросит каждого подчиненного перечислить свои достижения за последний год. Он сам может что-то добавить в этот перечень. Потом он спросит их о том, чегоони надеются достичь в следующем году. И опять же он может что-то добавить в этот список. И наконец, они обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. [45]

Хотя менеджер не хочет делать заключениео том, что работник средний, он все же не хочет и того, чтобы ожидания работников были слишком завышенными. Организация выделяет нескольких молодых менеджеров как наиболее перспективных управляющих. Эти работники имеют особый путь служебного продвижения. В течение пятидесяти лет в ходе ротации они занимают ряд управленческих должностей. Это дает им многосторонний опыт деятельности. После этого они выдвигаются в высшиеорганы управления организацией.

Но есть и другие пути преуспеть в организации. Те, кто не считается наиболее перспективными, все же могут занять высокие должности в функциональных подразделениях, а позже и в общем управлении организации. Многие компании технического профиля имеют двойную служебную лестницу. Выдающийся технический работник не должен переходить в управление для того, чтобы продвигаться по службе. Поэтому те, кто не выделен как наиболее перспективный, все же имеют возможности повышения. [51]

В такой системе важно то, что она вселяет в работников надежду. Эта система разработана для того, чтобы дать каждому члену организации возможность отличиться каким-то своим образом. Оценивание разработано не для того, чтобы убить надежду, но чтобы направить ее туда, где человек имеет наибольшие шансы преуспеть.

Однако такие системы оценивания встречаются редко, имеют исключительный характер. Организации редко настолько детально исследуют психологическую сторону оценивания работников, хотя многие стремятся избегать негативного психологического воздействия оценивания. [56] Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия и систематически применять их на практике.

Кто участвует в оценивании. В традиционной организации оценивание может проводить начальник работника без учета чьих-либо еще мнений. Многие организации в течение долгого времени используют такие системы оценивания. Более инновационныеорганизации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей при оценивании работника. [61]

Как минимум, человек, проводящий оценивание работника, говорит с людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый работник. Возможноон к тому жеобщается с клиентами работника как внутренними, так и внешними. К тому же он говорит с начальниками, коллегами и подчиненными работника. Частоон стремится пообщаться со всеми, кто знает работника. Вопрос «кто участвует в оценивании» имеетзначение, потому что он указывает оцениваемому работнику, на что он должен обращать свое внимание.

Если при оценивании учитывается мнение клиентов, значит он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит он должен обращать внимание на способы общения с подчиненными. Если ни подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника, то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются очень важными.

Интенсивная самооценка. Некоторые системы оценивания работников имеют ту особенность, что после нескольких лет работы в организации всех работников, участвующих в управлении организации, приглашают принять участие в выездной, например, недельной сессии самооценки. Такая сессия может проходить в специальном центре, который не только помогает менеджерам в их саморазвитии, но и постоянноотслеживает пути их деловой карьеры. [62]

Сессия начинается с того, что менеджеров помещают в несколько обычных управленческих ситуаций. Сотрудники центра наблюдают за тем, ак менеджеры ведут себя в этих ситуациях. Потом они обсуждают в деталях преимущества и слабые стороны менеджера. Менеджеров стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему применяемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также анализируют свою систему ценностей, как она воздействует на способы общения с людьми, насколько их профессиональный выбор соответствует их глубинным ценностям.

После такой сессии менеджеры отмечают, что они иначе взглянули на свою работу. Они стали более чувствительны к тому, как они общаются с людьми. Вообще говоря, они считают, что этообщение стало более эффективным. К тому жеони приобрели новое видение своих ценностей и своей деловой карьеры. Некоторые люди покидают такие сессии подкрепленными в своих стремлениях продвигаться в организации. Другие обнаруживают, что для них было бы лучше работать на технических должностях, а не на управленческих. Организация поддерживает любое их решение, потому что считает, чтоона только выигрывает от того, что люди работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и ценностями.

Менеджеры, которые участвовали в таких сессиях, рассматривают их как очень полезный опыт. Оценивание помогает им подумать над тем, как улучшить свой стиль работы. Возможность поразмышлять над своей карьерой, над системой ценностей позволяет со стороны взглянуть на перспективы своего развития и те направления, в которых они хотели бы продвигаться. Организация относится к таким сессиям положительно, поскольку менеджеры в результате приходят к лучшему пониманию того, что они хотят сделать и как достичь желаемых результатов. [18]

Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания работника всеорганизации смотрят на тот вклад, который сделал работник.

Но на что они еще обращают внимание и как они собственно определяют этот вклад - в этом разные организации существенно различаются. Простейшая система оценивания состоит в следующем. Если менежер бизнес-единицы достиг плановых показателей прибыли за год, значит он оценивается положительно, если нет - значит отрицательно.

Конечно, если он при этом вывел из строя оборудование или разорвал отношения с основными клиентами, то ему укажут на это. Но ущерб от такого экстремального поведения на самом деле скажется на показателях прибыли. Продвижение по службе будет зависеть от этого и от отношений с высшим руководством, от соответствия тому, что по мнению высшего руководства должен представлять собой управляющий группой. [21]

Может быть другая крайность. В такой системеоценивания достигнутые результаты будут иметь значение, но гораздо больше будет значить то, каким образом эти результаты были достигнуты. Известно, что менеджер может искусственно достичь высоких краткосрочных результатов таким образом, что сильно повредит долгосрочным интересам организации.

Он может повредить торговой маркеорганизации, ее имиджу, ориентируя продукцию неподобающей аудитории. Он может принести в жертву инвестиции в НИОКР или исследования рынка. Он может изменить политику цен таким образом, что это подорвет торговую марку. Возможны многие вариации на эту тему. Поэтому высшее руководство тщательно изучает то, каким образом их подчиненные достигают своих результатов.

Рассматриваются также и другие аспекты. Принимается во внимание то, насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных; осуществляют ли они инвестиции в инновации; как они относятся к торговой марке; вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

При этом не существует каких-то специфических обобщенных критериев. Более того, менеджеры оцениваются по их общему вкладу в развитие организации. Идея состоит в том, что как бы и где ни внесли они свой вклад, все это будет отмечено и будет оценен именно суммарный вклад, а не просто измерены краткосрочные прибыли.

Система оценивания в большинствеорганизаций находится где-то между этими двумя крайностями. В наиболее инновационных организациях участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников. Другие организации не выделяют этот критерий при оценивании. Вообще говоря, для критериев оценивания работников в наиболее инновационных организациях характерны три особенности. Они используют множество критериев. Один из них - это участие в инновационной деятельности. И наконец, есть тенденция включать вкритерии больше не финансовых, качественных элементов. Близость человека, проводящего оценивание, к работнику. [60]

В традиционной организации, которая использует простейшую систему оценивания, теоретически оценивание может проходить на значительномрасстоянии от работника. Любой, кто знает цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовыеотчеты. [36] Люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу, икоторые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такоеоценивание. На самом деле все происходит не совсем так. Но иногда оцениваниеосуществляется способом, близким к описанному выше. Например, менеджер подразделения может оцениваться руководствомкомпании следующим образом.

Высший руководитель, который довольно поверхностно знаком с подразделением, изучил финансовый отчет и указал менеджеру, что прибыли слишком низкие, и если тот необеспечит их повышение, то он будет уволен. И это было всеоценивание. Никаких обсуждений того, что происходит и почему. Человек, проводящий оценивание, мало знал о том, как управляется подразделение, но он и не интересовался этим. Он не стремился и обсуждать то, какие шаги надо предпринять для улучшения ситуации. Об этом должен был заботиться менеджер подразделения самостоятельно. [18]

В инновационных организациях часто наоборот о такой самостоятельности не может быть и речи. Руководство самым тесным образом вовлечено во все проблемы своих подчиненных. Используемая ими система консенсуса при принятии решений обеспечивает то, что руководство не только хорошоосведомленоо действиях своих подчиненных, но и принимает активное участие в выработке всех решений.

В результате в инновационной организации человек, проводящий оценивание, гораздо больше знает о работниках, чем в традиционных организациях. Он в состоянии оценить, как они выполняют свою работу, каким образом достигают своих результатов, поскольку он непосредственно все это наблюдает. Вообще говоря, более инновационныеорганизации имеют более тесные связи, и более интенсивные коммуникации между руководителями и подчиненными. [43]

Опыт современных ведущих компаний демонстрирует рост роли человеческих ресурсов организации в обеспечении высокопроизводительного использования активов компании, удовлетворении потребностей и ожиданий потребителей, создании положительных эффектов для общества в целом. Компетенции персонала становятся ключевым фактором делового успеха, а управление ими определяющей осью разработки и реализации организационной стратегии. По опросу, проведенному компанией «Еrnst & Уоung» в 2010 г., котороеохватило более 340 компаний различных стран мира по рейтингу Fоrtunе - 1000, в 63% [19] компаний программы управления персоналом согласованы со стратегией бизнеса и постоянно корректируются в соответствии с изменениями среды. Финансовые результаты деятельности компаний, характеризующихся наибольшей степенью согласованности стратегии управления персоналом и общей стратегии организации, оказались существенно выше, чем у других респондентов. Годовой показатель доходности их капитала (RОЕ) увеличился на 20% за пятилетний период, ао ведущей группы - в среднем на 38% за пять лет. [19]

Результатом реализации стратегии управления персоналом является достижение заданного уровня компетенций, качества и эффективности выполнения работ, степени удовлетворения персонала своим трудом, отношениями с руководителями и коллегами, отношение к компании и ее клиентов.

Необходимо заметить, что стратегическое управление человеческими ресурсами имеет как весомые преимущества для организации и ее сотрудников, так и определенныеограничения. Среди преимуществ отметим:

С помощью стратегического управления человеческими ресурсами организация получает курс своего поступательного развития, ориентиры ее будущего состояния и средства достижения долгосрочных целей путем определенного направления своей повседневной деятельности;

Наоснове стратегического управления человеческими ресурсами происходит координация всех видов деятельности в организации, достигается эффективное взаимодействие всех структурных звеньев и отдельных работников, обеспечивается сплоченность коллектива вокруг общих целей жизнедеятельности;

Стратегическое управление человеческими ресурсами побуждает организацию к инновационному развитию, творческому поиску, поскольку конкурентные преимущества, на реализацию которых оно направлено, в современных условиях кроются именно в сфере инноваций и творческих идей;

Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает единство интересов широкого круга лиц: собственников, менеджеров, работников, поставщиков, потребителей, партнеров, превращая компанию в социальноеответственную, сбалансированную с ее ближним и дальним внешним окружением.[50, c.65]

Формирование стратегии управления человеческими ресурсами происходит под комплексным влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относится, прежде всего, тип и содержаниеобщей стратегии организации, ее цели и структура. Важное значениеимеют также: финансовое состояниеорганизации, используемые технологии (традиционные или инновационные), стиль управления (авторитарный, либеральный, демократический), условия труда, качественные характеристики персонала, уровень развития корпоративной и управленческой культуры.

К внешним факторам можноотнести уровень инновационного развития страны и вид экономической деятельности, которым занимается компания, социально-культурный уровень общества, состояние экономической конъюнктуры и перспективы развития рынка товаров и услуг, на котором онаоперирует, рынка труда, в частности в разрезе профессий , которые являются ключевыми для компании, национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами. [41]

Современный этап развития управления персоналом характеризуется интенсивным внедрением стратегического подхода, в рамках должны разрабатываться и воплощаться стратегия и политика управления человеческими ресурсами. Для разработки стратегии привлечения и сохранения сотрудников в организации большое значение имеет фактор условий труда, характеризуется степенью негативного влияния факторов производственной среды на здоровье работников, физическими и психическими усилиями, др. и структурированностью труда, характером взаимодействия с другими людьми в процессе деятельности, степенью свободы принятия решений в пределах своей компетенции, технико-организационным и экономическим обеспечением рабочих мест в организации. Так, при неблагоприятных условиях труда вряд ли можно реализовать стратегию повышения лояльности персонала. [47, c.56]

С помощью управления трудовыми ресурсами и эффективного их использования, можно улучшить социально-экономическое положение работников (персонала) и экономический рост самого предприятия.

Таким образом, управление персоналом в инновационной организации имеет ряд отличительных особенностей. К их числу стоит отнести особый тип руководства и систему отбора кадров; ориентирование на высококвалифицированных сотрудников с профессиональными и творческими способностями; специфические категории работников, редко встречающихся в традиционных организациях; инновационная корпоративная культура, в которой особую значимость приобретают неформальные группы и мотивация персонала; высокие требования к качествам личности отдельно взятого сотрудника.

Глава 2. Управление персоналом в ЗАО РТК (МТС)

.1 Характеристика ЗАО РТК (МТС)

«Русская Телефонная Компания» - 100% дочерняя компания МТС, управляющая монобрендовой розничной сетью МТС.

Основной вид деятельности компании предоставление услуг сотовой связи и продажа устройств связи. Количество салонов-магазинов насчитывается более 3500 (включая франчайзинговые салоны), занимает второе место по числу салонов сотовых ритейлеров России (после «Евросети»). Начало деятельности 2 марта 2009г. в этот день генеральным директором компании был назначен Сергей Румянцев, приглашенный вместе с 12 топ-менеджерами из «Связного» для создания и развития розничной сети МТС.

В 2009 МТС завоевала золотую награду престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд 2008», которой награждаются лучшие работодатели России по итогам года. Высшую награду компания получила в номинации «Международный проект», представив комплексную HR-программу «Больше, чем любовь», направленную на максимальное эмоциональное вовлечение сотрудников в жизнь компании.

В июле МТС запустила в Башкирии уникальный пилотный проект по предоставлению комплексного решения для подключения мобильной, фиксированной связи и высокоскоростного Интернета в одном пакете, с возможностью оплаты услуг по единому счету.

В октябре МТС сообщила о приобретении 50,91 % доли уставного капитала ОАО «КОМСТАР - Объединенные ТелеСистемы», ведущего оператора интегрированных телекоммуникационных услуг в России и СНГ.

МТС представила новую стратегию развития компании 3i, согласно которой ключевыми драйверами роста и развития компании стали «инновации, интеграция, Интернет». В октябре «МТС Узбекистан» получила разрешение на использование имеющегося у компании диапазона частот для строительства сети LTЕ в Узбекистане.

Группа МТС получила сертификат соответствия системы менеджмента качества группы МТС требованиям международного стандарта ISО 9001:2008 и стала единственной российской телекоммуникационной компанией, подтвердившей соответствие бизнеса Группы компаний стандарту ISО 9001:2008.

В декабре МТС завершила сделку по приобретению 100 % акционерного капитала оператора магистральной связи ОАО «Евротел», одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны. В результате приобретения, суммарная протяженность объединенной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

На конец 2009 года сети 3G от МТС действовали в 55 городах РФ, в том числе и в Москве. В декабре 2009 года МТС получила частотный диапазон для строительства сети 3G в Беларуси.

В 2009 году МТС уделяет активное внимание развитию собственной розничной сети: компания приобрела 100 % акций компании ЗАО «Телефон.Ру», сеть мобильного ритейла «Эльдорадо», и пригласила топ-менеджмент «Связного» для управления розничной сетью МТС. На конец 2009 года сеть собственных салонов МТС насчитывала 2010 магазинов (без учета франчайзинговых точек).

Миссия компании звучит следующим образом: «Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш cаll-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

·              предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

·              сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

·              уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

·              стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

·              предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.»

За последние несколько лет Группа МТС выросла из лидера одного регионального рынка Москвы в крупнейшего транснационального оператора, предоставляющего услуги 108,07 млн абонентов мобильного сектора в разных регионах и странах. Ниже приведены данные консолидированной финсовой отчетности.

Рисунок 1 - Выручка за 2011-2012 год

Основные экономические показатели 2011-2012 года (в млн долл. США)*

Консолидированная выручка выросла на 14% в годовом исчислении до 11,293 млрд долл.Консолидированный показатель ОIBDА вырос на 9% по сравнению с 2010 годом до 4,873 млрд долл. (маржа ОIBDА составила 43,1%)Консолидированная чистая прибыль увеличилась на 36% в годовом исчислении до 1,381 млрд долл.Положительный чистый денежный поток Компании за 2011 год составил 1,529 млрд долл.

Маржа ОIBDА (в млн долл. США) года 2011-2012

Структура управления компанией на настоящий момент выглядит следующим образом. Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества и осуществляет свою деятельность в соответствии с положениями Устава Общества, внутренними документами Общества и требованиями законодательства Российской Федерации.

Акционеры Компании участвуют в управлении Обществом путем принятия решений на общем собрании акционеров. Посредством голосования акционеры могут значительным образом воздействовать на бизнес. В частности, к полномочиям собрания акционеров относится утверждение годового отчета и бухгалтерской отчетности, распределение прибыли, в том числе выплата дивидендов, избрание ключевых органов управления и контроля Компании, одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованностью, ряд других важных вопросов.

Акционеры, являющиеся владельцами не менее чем 2% голосующих акций Общества, имеют право на внесение предложений в повестку дня Общего собрания акционеров, а также на выдвижение кандидатов в состав органов управления и контроля Общества. Предложения в повестку дня Годового общего собрания акционеров принимаются Обществом в письменном виде не позднее чем через 100 дней после окончания финансового года. Полученные предложения акционеров рассматриваются Советом директоров Общества и, в случае соответствия предложений требованиям законодательства, включаются в повестку дня Общего собрания акционеров.

Совет директоров ОАО «МТС» является ключевым элементом системы корпоративного управления Компании. Совет директоров представляет интересы акционеров, будучи ответственным за рост стоимости бизнеса посредством организации эффективного управления. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Основными целями Совета директоров являются:

·        разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль над ее реализацией;

·        обеспечение контроля и оценка деятельности исполнительных органов и высших должностных лиц Общества;

·        повышение капитализации Общества, расширение его рыночных позиций, достижение и сохранение конкурентоспособности Общества;

·        сохранение устойчивого финансового положения, увеличение доходов, прибыльности;

·        защита прав и законных интересов акционеров Общества.

Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Выборы членов Совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием на Общем собрании акционеров.

Система управление представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура управления ОАО «МТС»

Одно из нововведений в структуре ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) - создание позиции вице-президента по операционным вопросам (CОО). В его обязанности входит решение задач, связанных с развитием инфраструктуры: развитие сети, ИТ, закупки, административные вопросы. Напрямую президенту компании подчинены макрорегионы, которые ранее находились в ведение директора бизнес-единицы "МТС Россия". Всего в компании существуют три бизнес-единицы, образованные по географическому принципу: "МТС Россия", "МТС Украина" и "МТС Зарубежные дочерние компании".

Также разделены функции управления персоналом и административные - между вице-президентом по управлению персоналом и директором по административным вопросам.

Разделение трех критически важных направлений - продаж, маркетинга и операционной деятельности - и прямое подчинение директоров макрорегионов президенту МТС позволят компании ускорить процесс вывода на рынок новых продуктов и услуг, а также повысить эффективность операционных процессов.

2.2 Анализ кадрового состава и движения ОАО «МТС»

Среднесписочная численность работников ОАО «МТС» по состоянию на декабрь 2012 года составила 20 519 человека.

На сегодняшний день в Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка.

Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

В течение 2012 года была проведена аналитическая работа по оценке действующей в компании системы грейдов. С учетом темпов и специфики развития Компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам.

Также были усовершенствованы параметры системы премирования в части структуры дохода. По итогам анализа рыночной ситуации было принято решение об изменении структуры дохода для повышения конкурентоспособности вознаграждения.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2012 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью каждого работника.

Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием. Базовые принципы - мотивация на достижения конкретного результата и максимальная корреляция размера премии и фактического результата для Компании. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат.

Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета. В 2012 году в Компании был проведен анализ действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнение с рынком. По результатам анализа было решено внедрить в МТС ряд новых льгот, в том числе дополнительные виды личного страхования, и целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.

Благодаря проведенным в 2012 году мероприятиям удалось:

увеличить эффективность расходов на персонал;

расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;

Совершенствование организационной структуры ОАО «МТС» в 2012 году представлены в таблице.

Таблица 1 - Мероприятия совершенствования организационной структуры в 2012 году

Основные изменения организационной структуры ОАО «МТС» в 2012 году были направлены на централизацию функций в подразделениях на всех уровнях от регионов до Корпоративного центра. Целью изменения организационной структуры было повышение эффективности работы функциональных подразделений за счет объединения уровней управления и исключения дублирования функций подразделений.

2.3 Система управления персоналом в ЗАО РТК

В группе компаний МТС работает более 70 000 квалифицированных специалистов, для обеспечения профессионального роста которых организованы эффективные системы обучения и мотивации, созданы условия для построения карьеры в рамках Группы. Высокие стандарты управления персоналом МТС неоднократно отмечались профессиональным сообществом: МТС стала победителем премии «HR-бренд 2011», по результатам 2012 года - признана лучшим работодателем среди российских компаний в рейтинге кадрового холдинга HеаdHuntеr, международной консалтинговой компании PricеwаtеrhоusеCооpеrs и газеты «Ведомости»

Наиболее действенными инструментами управления персоналом в компании МТС является оценка эффективности, развитие персонала и здоровая корпоративная культура. Компания имеет программу собственных действий, направленных на решение проблем, сохранения высокопрофессиональных сотрудников, а также на обеспечение ресурсов для развития бизнеса.

Так оценка эффективности или процесс управления изменениями позволяет видеть эффективность работы сотрудников и оценивать их потенциал. Главная задача сегментировать персонал таким образом, чтобы выделить наиболее успешных ключевых сотрудников, их мотивировать и удерживать, обучать и развивать. Этот процесс дает возможность сделать пересмотр заработных плат прозрачным.

Также в компании существует полугодовой процесс оценки эффективности. Он состоит из аттестации профессиональных знаний, оценки выполнения бонусных планов и оценки уровня развития компетенций. В результате этого процесса сотрудник получает следующие оценки:

·              - А+ сотрудник с высоким потенциалом;

·              - А квалифицированный сотрудник с потенциалом;

·              - В квалифицированный сотрудник.

Подобная оценка в компании проводится ежегодно и в ней участвуют абсолютно все сотрудники. Если сотрудника высоко оценили, тогда он имеет право претендовать на участие в кадровом резерве, где сосредоточен большой спектр внешних программ обучения.

В МТС действует выстроенная системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций Группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

Рисунок 2 - Цикл обучения в компании МТС.

Существует ряд программ на выявление лучших. К примеру, программа „Лучший сотрудник“ выявила девять эффективных сотрудников и две команды. Те сотрудники, которые нуждаются в более высоком уровне компетенций, могут повысить свои навыки, обучаясь как на внутренних, так и на внешних тренингах.

Основной акцент обучения сотрудников на сегодняшний день смещен на внутреннее обучение. В связи с этим программы внутреннего обучения расширились. Но, тем не менее, 20% обучения в компании приходится на внешнее.

Приоритетом во внешнем обучении являются профессиональные программы, направленные на приобретение необходимых в работе знаний и умений. Особенностью обучения кадрового резерва является проведение мастер-классов топ-менеджерамикомпании по основным функциональным направлениям: маркетинг, продажи, техническое направление и HR.МТС сформировала кадровый резерв - базу наиболее достойных претендентов на возможные вакантные должности

Кроме того, в ближайшее время в планы компании для обучения ключевых топ-руководителейвходит разработка, совместно с внешней компанией, уникальной программы, которая поможет руководителям принимать более успешные решения, соответствующие тенденциям современного рынка.

Для руководителей запланирована программа Академия успеха (Mini MBА), которая включает в себя такие сферы развития, как стратегическое планирование, реализация маркетинговых возможностей, повышение личной эффективности, финансы и управление эффективностью деятельности.

Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:

·              Обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям.

·              Формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции.

·              Создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции.

·              Обеспечить преемственность экспертных/уникальных знаний и опыта.

·              Создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов.

·              Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекомендуемой литературы по компетенциям.

·              Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров.

·              Посттренинговое сопровождение. Проведение fоllоw up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.

·              Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения.

·              Обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников, от стажеров до экспертов.

·              Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры также имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах. Все мастер-классы записываются на видео, создается дистанционный курс и выкладывается в систему дистанционного тестирования и обучения персонала, таким образом, у каждого сотрудника Компании есть возможность ознакомиться с данным материалом, задать свои вопросы и получить ответы. Также все мастер-классы записываются на DVD для передачи в удаленные регионы и зарубежные дочерние компании.

·              Ротация персонала и развивающие назначения рассматриваются в качестве эффективного инструмента развития, обучения и удержания перспективных сотрудников. Механизм ротации активно применяется для развития резервистов и преемников.

·              Специальные задания, проекты. Данная форма развития активно используется в Компании для развития сотрудников кадрового резерва и преемников в рамках индивидуальных планов развития.

В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании.

Миссия Корпоративного университета - создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса Группы МТС за счет предоставления качественного, инновационного и системного обучения.

Приоритеты работы корпоративного университета выглядят следующим образом:

1.       Построение единой системы обучения в Группе МТС. В этом направлении компания ведет большую работу: создает единые методики и стандарты, прописывает бизнес-процессы в области обучения и развития. Например, в начале этого года был утвержден стандарт обучения и сертификации штатных и корпоративных тренеров. Это позволяет готовить и оценивать работу наших тренеров, а их в компании более 300 человек, по единой методологии, выявлять лучших, мотивировать их, расставаться с неэффективными.

2.       Внедрение программ для кадрового резерва и менеджеров Группы МТС. В развитии этого сегмента наших сотрудников компания заинтересована более всего, так как от их решений зависит успешность бизнеса нашей компании. В задачи корпоративного университета входит определение направлений развития данных специалистов, разработка и реализация учебных программ, а также оценка их эффективности. Эти задачи решаются совместно со всеми HR-подразделениями и ключевыми менеджерами компании, а также непосредственными руководителями каждого менеджера, так как именно они лучше всего могут оценить развитие компетенций своего подчиненного и указать направление, в котором необходимо двигаться дальше.

.        Внедрение системы дистанционного тестирования и обучения. География бизнеса нашей компании постоянно растет. Необходимо иметь возможность обучать персонал, как в Москве, так и на Камчатке. Эту система активно развиваетсяпредположительно к 2015 году дистанционное обучение у нас будет составлять не менее 45% всего обучения в Группе (для справки: в 2010 году в Группе прошли обучение почти 25 тысяч сотрудников).

.        Развитие института внутренних тренеров, наставников и преподавателей. Основы данной системы в Группе уже заложены - создан действующий институт внутренних тренеров, которые проводят разработанные в нашем корпоративном университете тренинги по единым стандартам Группы МТС.

Выделяют четыре ключевых категории сотрудников, обучение которых стратегически важно для компании:

·              кадровый резерв и в первую очередь tоp tаlеnt;

·              средний менеджмент компании;

·              frоnt linе, т. е. сотрудники, которые работают с клиентами (эти люди - лицо компании, поэтому очень важно, чтобы они создавали лучший клиентский опыт, эффективно используя технологии, стандарты и методики, полученные в процессе обучения);

·              сотрудники, занятые в ИТ- и технических подразделениях.

У корпоративного университета есть корпоративная библиотека. Под ней подразумевается система ресурсов знаний. К созданным и используемым ресурсам знаний относятся:

1.       Smаrt-книга - интернет-ресурс, доступный всем сотрудникам на внутреннем портале. Можно сказать, это дайджест самых популярных бизнес-книг российских и зарубежных авторов в кратком изложении (6-7 страниц). Этот ресурс позволяет экономить время сотрудников и в то же время дает им возможность знакомиться с основными идеями гуру менеджмента и бизнеса. Пилотный проект использования smаrt-книги побил рекорды популярности (за 3 месяца smаrt-книгой воспользовалось около 6 тысяч сотрудников) и перешел в разряд постоянных. В месяц более 2010 сотрудников используют данный ресурс.

2.       Постоянно обновляемая коллекция ссылок на интернет-ресурсы и книги, полезные для подготовки к ежегодной аттестации. Коллекция доступна также на внутреннем портале всем сотрудникам компании.

.        Проект «Поделись своими знаниями» - ресурс, в котором сотрудники представляют полезные и просто любимые книги своим коллегам, с рекомендациями и личными комментариями.

Одной из проблем, с которой сталкиваются компании, создающие собственные учебные центры, является низкий уровень посещения учебных программ. Чтобы понять, почему так происходит, необходимо проанализировать ситуацию. Люди не сопротивляются чему-то просто так. Следовательно, либо качество учебных программ оставляет желать лучшего (в этом случае поможет обратная связь с сотрудниками и руководителями и доработка программ), либо руководители отделов не осознают важности дополнительного обучения своих подчиненных и не понимают его выгоды. В этом случае необходим хороший внутрикорпоративный PR и вовлечение руководителей во все процессы работы со своими подчиненными, в том числе в оценку компетенций, определение зон развития подчиненных, постановку целей по развитию и собственно планирование обучения и ответственность за то, чтобы его подчиненный это обучение прошел.

Немаловажное значение в компании придают карьерному развитию.специалисты определили и регламентировали два основных вида карьеры в рамках организации: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная карьера предполагает, что сотрудник, повысив уровень личных компетенций и профессионализма, займет более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: ассистент - специалист - менеджер.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции в компании, находящиеся внутри различных подразделений или проектов. Например, программист может переходить с разработки одного продукта на другой или заняться тестированием, а аналитик с дирекции по маркетингу перейти в отдел по связям с общественностью.

Главное при таких миграциях - наличие у сотрудника необходимых компетенций, желание обучаться и вакантная должность внутри компании. Кроме того, в компании присутствует система категорирования, когда сотрудник не меняя должность, изменяет категорию. Например, инженер первой категории - второй категории - старший инженер - ведущий инженер. За 18 месяцев существования программы (2008-2009) около 60% сотрудников МТС сделали карьеру в компании (продвинулись на высшие позиции, горизонтально, или получили высшую категорию).

По словам экспертов сегодня найти настоящих профессионалов не так то просто. В результате кризиса на рынке труда значительно увеличилось количество кандидатов с низким профессиональным уровнем, которые были уволены со своего предыдущего места работы из-засобственной неэффективности. Именно поэтому в компании сформирован кадровый резерв - база наиболее достойных претендентов на возможные вакантные должности. Это те люди, которым в первую очередь сообщают о возникшей вакансии в компании. Сегодня компания усердно ищет звезд - людей с высоким потенциалом, так как профессионализм персонала становится важным конкурентным преимуществом, которое делает компанию стойкой к влиянию любых внешних факторов, как конкуренции, так и кризиса.

Немаловажное значение в компании имеет корпоративная культура. Для МТС корпоративная культура это уникальная совокупность взглядов, ценностей, убеждений, норм и целей, которые разделяют все наши сотрудники и которые помогают нашей компании стать единым целым.

Совсем необязательно, чтобы каждый работник мог сходу дословно сформулировать миссию или другие ценности своей компании. Интуитивное восприятие этих понятий и следование им гораздо важнее заученных формулировок.

Сильная, гармоничная корпоративная культура притягивает в компанию «правильных» людей, т. е. тех, кто разделяет ее ценности и убеждения, кто готов много и успешно трудиться и профессионально развиваться.

Наличие сильной корпоративной культуры дает компании массу преимуществ: сотрудники, ощущая себя частью единого целого, более мотивированы на стабильную работу, карьерное развитие и достижения вбизнесе. Они хорошо понимают «правила игры», и это дает им возможность быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата.

Компания работает в сфере высоких технологий на одном из самых конкурентных рынков, поэтому ключевым качеством, необходимым для завоевания новых высот и удержания лидерских позиций в бизнесе, является инновационное мышление. Для его развития компания всячески поддерживает и стимулирует интерес сотрудников к инновациям.

Яркий пример этого - проект «Фабрика идей», стартовавший в 2007 году. С его появлением у всех сотрудников компании появилась возможность выдвигать свои идеи и предложения для рассмотрения на специальном комитете. Идеи могут быть различными: от предложений по оптимизации работы с капитальными ресурсами до внедрения новых сервисов и услуг. Особенность проекта заключается в том, что рационализаторы не тратят время и силы на то, чтобы «пробить» свою идею. За это отвечает специальный проектный офис.

Активное участие в проекте принимают не только априори креативные сотрудники подразделений маркетинга и связей с общественностью, но и представители таких традиционно консервативных направлений, как, например, обеспечение безопасности и бухгалтерский учет.

Для того чтобы развить в сотрудниках лидерскую модель поведения, у регулярно проводятся спортивно-оздоровительные мероприятия: Спартакиады, Дни Здоровья, футбольные дерби, шахматные турниры, чемпионаты по горным лыжам и сноуборду, а также приключенческий проект «МТС-Трофи». Круглый год устраиваются различные онлайн-конкурсы, в которых можно принять участие, не покидая рабочего места: например конкурс на лучший сюжет видео-ролика о компании.Ежегодно в конце октября наша компания отмечает свой день рождения. На праздник приглашаются самые лучшие сотрудники со всей России.

Качество корпоративной культуры во многом зависит от того, чувствуют ли сотрудники заботу со стороны компании. И в этом вопросе нет мелочей - важно персональное внимание. Например, каждый именинник в день своего рождения получает от компании электронное поздравление.

Очень важно, чтобы новые сотрудники прониклись духом компании с первых же дней работы. Для новичков разработан wеlcоmе pаck - набор, в которых входит справочник «Добро пожаловать в МТС» (журнал о том, как построена работа в МТС), «Азбука корпоративной культуры» (путеводитель по корпоративной культуре) ибрендированные канцелярские принадлежности.

Систему внутренних коммуникаций необходимо выстроить так, чтобы сотрудники всегда были в курсе происходящего в компании. Каждый день на внутрикорпоративном сайте публикуются самые свежие новости, интересные материалы из СМИ, истории успеха сотрудников и другая информация.

Таким образом, создается в компании информационное поле, которое служит неиссякаемым источником позитива для сотрудников.

В контактных центрах и фирменных салонах-магазинах для новых сотрудников организована программа наставничества. По отзывам новичков, личный пример наставника действует лучше любых должностных инструкций и регламентов и помогает быстрее включиться в работу. Более опытные коллеги объясняют новеньким, какие гласные и негласные нормы и правила действуют в компании и какой стиль работы принят в МТС.

Стиль работы в компании очень динамичный. Вот несколько важных штрихов: в МТС действует приоритет соблюдения сроков. Действовать принято, ориентируясь на внешних и внутренних клиентов, т. е. с максимальной пользой для своих клиентов, акционеров, партнеров и коллег. Так же очень цениться в сотрудниках умение работать в команде,все сотрудники компании, не только руководство, стремятся к достижению наилучшего результата и понимают, что успех бизнеса зависит от вклада каждого на своем рабочем месте. Молодым специалистам есть, у кого учиться и на кого равняться.

Должностная иерархия в МТС, как и в любой другой крупной компании, представляет собой пирамиду из нескольких уровней управления. Для быстрого перемещения между ними и удержания лучших кадров был разработан специальный инструмент - карьерный лифт МТС.

Данная HR-инновация социальна уже по своей сути и призвана обеспечить равные возможности в продвижении каждого сотрудника на основе его способностей и таланта. Для эффективной работы карьерного механизма мы сфокусировались на двух аспектах: создании целостной системы управления талантами компании и развитии кросс-функциональных и межрегиональных ротаций по группе.

С 2009 г. в компании существовала программа «Кадровый резерв» по подготовке преемников на руководящие позиции. В 2012 г. расширили целевую аудиторию резерва, создав в рамках корпоративного университета комплексную программу «Управление талантами» для обучения и развития сразу трех ключевых для бизнеса МТС «категорий талантов»: High Pоtеntiоnаl, или Hi-Pо, - линейных специалистов с высоким потенциалом развития, High Prоfеssiоnаl, или Hi-Prо, - сотрудников с уникальной экспертизой (IT, инженеры, технические специалисты) и преемников - руководителей, готовых в будущем занять позиции мидл- и топ-менеджеров.

Управление талантами - это непрерывный системный процесс, а не разовое мероприятие. Отбор происходит по результатам ежегодной оценки персонала. Оценку проходят абсолютно все сотрудники - от специалиста контактного центра до директора макрорегиона.

При оценке учитываются выполнение корпоративных KPI, достижение индивидуальных показателей, уровень развития компетенций. Также принимается во внимание, насколько успешно сотрудники следуют ценностям компании МТС «ПРОСТО»: Партнерство; Результативность; Ответственность; Смелость; Творчество; Открытость.

Процесс отбора состоит из нескольких этапов и выстроен по принципу «Нужные люди в нужное время и в нужном месте» (Right pеоplе - Right timе - Right plаcе). Сначала непосредственный руководитель рекомендует подчиненных с самыми высокими оценками для участия в программе, затем кандидатуры претендентов обсуждаются в рамках коллегиальной сессии, в которой принимают участие вице-президенты.

Финальные списки участников утверждаются президентом МТС. Первые лица компании оказываются лично вовлеченными в обсуждение кандидатур и разработку планов индивидуального развития. Управление талантами - не просто задача HR, это задача всех руководителей компании без исключения.

Практика показывает, что с каждой группой талантов нужно работать отдельно, и более того - внутри каждой группы работа тоже должна проводиться дифференцированно. Например, некоторые преемники готовы занять вышестоящую позицию уже через полгода, в то время как другие смогут продвинуться через 1-3 года, причем при условии дополнительной подготовки. Соответственно, первым нужны конкретные знания, навыки, стажировки, а вторым - более серьезное обучение, наставничество.

Благодаря программе «Управление талантами» порядка 85% управленческих позиций и 80% всех вакантных должностей в компании закрываются внутренними кадрами.

Существенные изменения коснулись и структуры кадрового актива МТС. Если участниками «Кадрового резерва» становились только преемники руководителей, то в 2012 г. в «категории талантов» было только 15% преемников, основную часть составили сотрудники с большим потенциалом роста Hi-Pо и высококвалифицированные специалисты Hi-Prо - 65% и 20% соответственно.

Такой тренд полностью отражает кадровую политику компании. Пул преемников руководителей создавался под конкретные должности, число которых изначально ограничено. В условиях кадрового голода, интенсивного оборота рабочей силы и хаотичного «переливания» работников по отраслям и профессиям компания старается растить команду профессионалов, которыми может стать каждый сотрудник при готовности обучаться и расти вместе с компанией, рассматривая «таланты» на любые вакантные должности.

В компании существует кодекс делового поведения сотрудников.

Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников МТС является внутренней политикой Компании, цель которой - определение различных аспектов взаимоотношений сотрудников с Компанией как с работодателем, нормы внутрикорпоративного поведения, а также правила взаимодействия сотрудников МТС с деловыми партнерами и внешними аудиториями. Кодекс обязателен для исполнения всеми сотрудниками Компании вне зависимости от занимаемой ими должности.

Кодекс гарантирует сотрудникам МТС:

свободу от какой-либо дискриминации. Прием на работу, повышение квалификации, повышение по службе, дисциплинарные меры и т.п. осуществляются вне зависимости от пола, расы, национальности, языка, происхождения, возраста, места жительства, религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, социального и должностного положения работника;

защиту от дискриминационного поведения по отношению к ним, пренебрежительного отношения или других форм притеснения;

безопасные условия труда;

стремление Компании снижать влияние деятельности на окружающую среду;

соблюдение всех государственных норм в отношениях работодатель-сотрудник;

справедливое и беспристрастное решение всех спорных вопросов руководством Компании.

В то же время Кодекс определяет следующие моменты:

категорический запрет и порицание детского и принудительного труда;

запрет на использование служебного положения в личных интересах;

запрет на какие-либо действия не соответствующие местным антикоррупционным законам, закону США о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности (FCPА), а также внутренним политикам;

запрет на действия, противоречащие таможенным и налоговым законам;

аспекты защиты интеллектуальной собственности и других правообладателей;

Компания регулярно проводит бизнес-тренининги. Проведение тренингов осуществляет отдел тренинга и развития персонала. Организационная структура отдела представлена в таблице 2.

Таблица 2- Организационная структура отдела тренинга и отдела персонала Уральского макрорегиона

Рассмотрим среднюю экономическую эффективность отдела персонала за месяц 2012 года, для чего сравним расходы на содержание отдела с экономической выгодой от реализованных тренингов.

Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3- Экономическая эффективность отдела отдела тренинга и отдела персонала Уральского макрорегиона

Таким образом, экономический эффект за месяц в расчете на 1 сотрудника отдела персонала составил 11 919 рублей, а общая эффективность на отдела 226463 рубля.

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

в салонах высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;

наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;

,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;

,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи ЗАО РТК (МТС) имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) - в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2012 году. Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.

В таблице 4 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в одном из салонов.

Таблица 5 - Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 5).

Таблица 6 - Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта в 2011-2012 годах

Как видно, в 2012 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с ЗАО РТК. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций ЗАО РТК. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность рассматриваемого салона контролируется ЗАО РТК (МТС). При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ЗАО РТК (МТС) тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами ЗАО РТК (МТС) придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.

. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

Проведенный анализ деятельности компании ЗАО РТК (МТС), позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день МТС - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.

По оценкам руководства ЗАО РТК (МТС) теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО РТК (МТС)

3.1 Разработка дерева целей ЗАО РТК (МТС)

На основе выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ЗАО РТК (МТС).

Представим цели ЗАО РТК (МТС) в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 8.

Рисунок 8 - Дерево целей ЗАО РТК (МТС)

3.2 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ЗАО РТК особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала, отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

-      мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

-   оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

-   разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

-   работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

-   разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ЗАО РТК.

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении.

Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов розничной точки. Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах МТС, но выполняющих различные функции:

Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 4.

Таблица 7 - Рекомендуемая группировка торгового персонала ЗАО РТК по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2012 году

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании - на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство - 24 тыс. руб.;

годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации - 360 тыс. руб.;

оборудование рабочего места - 26 тыс. руб.;

годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) - 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

годовые затраты на анкетирование - 40 тыс. руб. (2 по 20 тыс. руб.);

проведение аттестации - 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

3.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности - лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании - это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей салонов МТС выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2012 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 8).

Таблица 8 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в МТС. Таким образом, можно говорить о том, что у МТС есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине МТС должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystеry Shоppеr, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей МТС по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах МТС.

На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

Разработка критериев обслуживания предполагает:

·   Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

·        Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

·        Обучение стандартам обслуживания сотрудников МТС. Аттестация.

·        Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов. Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

Помимо оценки необходимо и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2013 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystеry Shоppеr по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

3.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Большинство сетей салонов связи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, "вырастают" от позиции стажера или продавца салона.

В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании ЗАО РТК проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS и Максус (сеть салонов "Связной") молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ЗАО РТК (МТС), основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Предполагается, что по итогам обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2013 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2011-2012 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

·   адаптация программы обучения под специфику МТС;

·        опытные преподаватели-практики;

·        корпоративный формат обучения;

·        предоставление методических материалов;

·        содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

·        стоимость;

·        длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Про проведение беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 9).

Таблица 9 -План проведения собеседования с тренером

Пример семинара-тренинга, рекомендуемого в процессе обучения будущих продавцов-консультантов, представлен ниже. Организовывает его тренинговая компания Cоnsult+, стоимость за 16 академических часов составляет около 6200 рублей за одного сотрудника. Итого: 496 тыс. руб. (за 80 потенциальных сотрудников на этапе «общение»).

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»

Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

·   сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

·        создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

·        продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

·   Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

·        Этапы развития эмоциональных компетенций.

·        Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

·        Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

·        Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

·        Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

·        Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

·        Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

·        Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

·        Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.

Таким образом, суммарные затраты составят 896 тыс. руб.

Реализация мероприятия «Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок»:

·   требует затрат в размере 688 тыс. руб.;

·        требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

·        приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ЗАО РТК, затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

Прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 10).

Рост балансовой прибыли составит 8,35%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·        доход:

Д= БП-К = 1960,07 - 688 = 1272,07 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·      индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1960,07 / 688 = 2,85;

·      срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 688 / 1960,07 = 5 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Таблица 10 - Основные показатели деятельности ЗАО РТК до и после мероприятия

Реализация мероприятия «Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом» потребует следующих затрат:

·        требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

·        не требует увеличения численности персонала;

·        приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ЗАО РТК, затраты будут отнесены на себестоимость;

·        прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 12% (таблица 11).

Таблица 11 - Основные показатели деятельности ЗАО РТК до и после мероприятия

Рост балансовой прибыли составит 20,75%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·      доход:

Д= БП-К = 4872,24 - 1100 = 3772,24 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·      индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 4872,24 / 1100 = 4,42;

·      срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 1100 / 4872,24 = 3 месяца,

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Реализация мероприятия «Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов»:

-требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

не требует увеличения численности персонала;

приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ЗАО РТК (МТС), затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;

прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 12).

Таблица 12 - Основные показатели деятельности ЗАО РТК (МТС) до и после мероприятия

Рост балансовой прибыли составит 7,09%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·      доход:

Д= БП-К = 1663,77 - 896 = 767,77 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·      индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1663,77 / 896 = 1,86;

·      срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 896 / 1663,77 = 7 месяцев,

где БП год - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияет на показатели деятельности ЗАО РТК (таблица 12).

Таблица 12- Технико-экономические показатели эффективности проекта

Таким образом, как видно, совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом, являясь одной из важнейших подсистем управления организацией, напрямую воздействует на успешность и эффективность бизнеса в целом. Поэтому многие крупные и успешно работающие на сегодняшний день предприятия постоянно внедряют новые технологии и инструменты управления персоналом, понимая, что небольшое отставание в этой области приведет к крупным потерям в ближайшем будущем. Между тем остаются слабо разработанными вопросы системного подхода в реализации изменений как в самой системе управления персоналом, так и во влиянии изменений в управлении персоналом на другие процессы управления. Чаще всего изменения рассматриваются с точки зрения совершенствования отдельных технологий и процессов управления персоналом, или с позиции влияния управления персоналом на развитие организации.

Несмотря на то, что существует целый комплекс научных разработок исследований в области управления персоналом и управления инновационными изменениями, не сформировано комплексное научное представление о реализации инновационных изменений в управлении персоналом с учетом типологии, этапов развития системы управления персоналом и уровней функционирования системы (стратегический, оперативный, тактический).

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что инновационное предприятие - это организация, в основе которой лежит матричная организационная структура управления, деятельность которой ориентирована на разработку и внедрение ноу-хау путем использования инновационно-научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Таким образом, управление персоналом в инновационной организации имеет ряд отличительных особенностей. К их числу стоит отнести особый тип руководства и систему отбора кадров; ориентирование на высококвалифицированных сотрудников с профессиональными и творческими способностями; специфические категории работников, редко встречающихся в традиционных организациях; инновационная корпоративная культура, в которой особую значимость приобретают неформальные группы и мотивация персонала; высокие требования к качествам личности отдельно взятого сотрудника.

В ходе работы были поставлены следующие задачи:

.        провести анализ сущности и основных характеристик процесса управления персоналом в целом и спроецировать общие подходы реализации инновационного процесса применительно к системе управления персоналом;

.        определить основные формы и методы управления персоналом;

.        проанализировать, выявить общие тенденции и результаты реализации изменений в управлении персоналом без смены основных принципов (типа) системы управления персоналом в организации;

.        разработать методику оценки результативности инновационного воздействия на систему управления персоналом;

.        разработать рекомендации по оптимизации процесса управления персоналом на различных этапах развития системы с учетом оценки его результативности.

В первой главе выделим основные теоретические элементы системы управления персоналом инновационной организации и подробно рассмотрим такие элементы, как оценивание, обучение и управление карьерой денежные вознаграждения и другие типы стимулов.

Вторая глава посвящена анализу системы управления персоналом в ОАО «МТС», поиску проблем в данной отрасли.

В третье главе предложены мероприятия по совершенстованию управления персоналом, произведена оценка эффективности внедрения данных мероприятий.

Для решения поставленных задач были предложены следующие механизмы:

составить дерево целей ЗАО «МТС»

пересмотреть сиему мотивации персонала. Ввести должность менеджера по мотивации

внедрить сервисный принципа в управлении персоналом.

построить система обучения персонала, принимаемого на работу.

Была оценена эффективность данных мероприятий. Совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.

На основании вышеизложенного поставленные цели считаю достигнутыми, а задачи решенными.

ЛИТЕРАТУРА

1.Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2012. - 208 с.

.Приказ Миннауки РФ от 28.02.2011 г.№ 24

. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2011. - 832 с.

. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 71-72 с.

. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. - М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2011. - 316 с.

. Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2010. - 228 с.

. Бельчиков Я.М., Бирштейн М.М. Деловые игры. - Рига: Авотс, 2012.

. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. - 2011. -№ 4.

. Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2011. - С. 35 - 38.

. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2010 - 496 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 2013. - 502 с.

. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 2013 г., №2.

. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. -№6.

. Выход за рубеж // Работа с персоналом. 10.10.2011.

. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2013.

. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2010

. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2010, 662 с.

. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - 5-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 2011. - С. 97-99.

. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2012 г., №2

. Дубянская Г.Ю. Заработная плата в процессе трансформации российской экономики (2000-2011 годы): хронология, динамика, проблемы. - М., ТЕИС, 2012 г.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011 г. - 720 с.

. Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения.- Мн., 2013.- 96 с.

. Зырянова Н.Л, Аssеssmеnt Cеntеrs - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2011

. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М, 2010 г. - 118 с.

. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2012. - 315 с.

. Козленко Н.Н. Деловые игры в принятии управленческих решений. - М.: Изд-во ВЗПИ, 2013. -76 с.

. Коргов А.А., Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2011. - 113 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2012.. -534 с.

. Красностанова М.Б. Аssеssmеnt Cеntеr для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2010. - 79 с.

. Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2011 г. - 290 с.

. Пасс Ю. Ключи к подбору персонала // Кадровое дело № 4, 2011.

. Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2011.

. Петренко Б. Кто на новенького? // Кадровое дело № 7, 2011.

. Платов В.Я. Деловые игры: разработка, организация и проведение: Учебник.- М.: Профиздат, 2011.

. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2007. - 144 с.

. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. - Аспект Пресс, 2012 г. - 279 с.

. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с.

. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 2013 г. -447 с.

. Рягузов А. Управление персоналом в 2011 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.03.2011.

. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2011. № 9. - С. 20-21.

. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2011

. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика 2013. 112 с.

. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2011. №3.

. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., Питер, 2011 г.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 2011 г. 205 стр.

. Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, М., 2011.

. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело - 2011 г.

. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: ИНФРА - М. 2012. - 636 с.

. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 638 с.

. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с. - (Высшее образование).

. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 512 с.

. Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А. И. Турчнева. - М.: Изд-во РАГС, 2011 г. - 488 с.

. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2011.

. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2011. - 128 с.

. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 448 с.

. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб., Питер, 2011. - 301 с.

. Чернов А. Чужие люди //Ведомости, 5.08.2011

. Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. - 2011. -№ 4.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2012 г. -355 с.

. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2011. - 320 с.

. Шпотов Б. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы. // Проблемы теории и практики управления, 2010 г., №1

. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом № 6, 2011.

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Кодекс корпоративного поведения Открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы»

«УТВЕРЖДЕНО» Протокол № 62 Совета директоров Открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» «16» декабря 2004 года Председатель Совета директоров

_________________/Лагутин В.С./

Кодекс корпоративного поведения Открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы»

г. Москва, 2004 год.

Введение

Под термином "Корпоративное поведение" для целей настоящего Кодекса понимаются действия или бездействие акционеров, членов органов управления, должностных лиц Общества, осуществляемые в процессе реализации прав и обязанностей указанных лиц в связи с участием в процессе управления Обществом.

Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (далее - Общество) является одним из крупнейших операторов сотовой связи.

Общество являясь публичной компанией, акции и долговые ценные бумаги которой обращаются на российском и зарубежном фондовом рынке, осознает уровень ответственности перед своими акционерами и инвесторами, в связи с чем , и с целью установления справедливых и открытых правил корпоративного поведения в Обществе принимает настоящий кодекс корпоративного поведения.

Глава 1. Принципы корпоративного поведения

Корпоративное поведение в Обществе должно быть основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствовать эффективной деятельности Общества, в том числе увеличению стоимости активов Общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности Общества.

Общество заявляет о своей готовности следовать следующим основным принципам корпоративного поведения в процессе осуществления деятельности по обеспечению корпоративного управления:

.        Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам Общества реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе.

.        Практика корпоративного поведения должна обеспечивать равное отношение к акционерам Общества, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры Общества должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав.

.        Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать осуществление Советом директоров Общества стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительного органа Общества, а также подотчетность членов Совета директоров его акционерам.

.        Практика корпоративного поведения должна обеспечивать исполнительному органу Общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах Общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью Общества, а также подотчетность исполнительного органа (Президента) Общества Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров Общества.

.        Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами Общества и инвесторами.

.        Практика корпоративного поведения в Обществе должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников Общества, и поощрять активное сотрудничество Общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества, создания новых рабочих мест.

.        Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Глава 2. Акционеры и общее собрание акционеров Общества

.1. Общее собрание акционеров Общества является высшим органом управления Общества, путем участия в котором акционеры Общества имеют возможность реализовать свои права на участие в управлении Обществом. Компетенция общего собрания акционеров Общества определяется законодательством и уставом Общества.

.2.В целях предоставления акционерам Общества возможности подготовки к проведению общих собраний акционеров Общества все акционеры Общества будут уведомляться о проведении общих собраний акционеров Общества в срок, не менее чем за 30 дней до даты проведения собрания, если больший срок не установлен действующим законодательством.

.3.Общество обеспечивает акционерам возможность ознакомления со списком лиц, имеющих право участвовать в общем собрании акционеров в порядке и на условиях, обеспеченных действующим законодательством.

.4.      Общество будет стремиться к тому, чтобы информация, предоставляемая при подготовке к проведению общего собрания акционеров Общества, а также порядок ее предоставления позволяли акционерам Общества получать полное представление о вопросах, выносимых на рассмотрение общего собрания акционеров Общества и принять обоснованные решения по вопросам повестки дня. Вопросы повестки дня общего собрания акционеров Общества будут определяться, а материалы по вопросам повестки дня собрания будут формироваться таким образом, чтобы максимально исключить возможность их различного толкования.

.5.Общество будет, по возможности, самостоятельно проверять наличие соответствующего права акционеров требовать созыва общего собрания акционеров и вносить предложения в повестку дня собрания по реестру акционеров Общества. Если же акции учитываются на счете депо, акционер Общества должен представить выписку по соответствующему счету в депозитарии, зарегистрированном в реестре акционеров Общества в качестве номинального держателя, для подтверждения прав на акции.

.6.При определении места, даты и времени проведения общего собрания будет учитываться необходимость предоставить акционерам Общества реальную и необременительную возможность принять участие в собрании акционеров Общества.

.7.При установлении порядка ведения (регламента) общего собрания акционеров Общества будет учитываться необходимость предоставить разумную равную возможность всем лицам, присутствующим на собрании, высказать свое мнение и задать интересующие их вопросы.

.8.Предусмотренная в Обществе процедура регистрации участников общего собрания акционеров Общества не будет создавать препятствий лицам, включенным в список лиц, имеющих право на участие в собрании акционеров Общества , и их представителям для участия в нем. Любой акционер Общества, желающий принять участие в общем собрании акционеров Общества, при соблюдении формальностей, необходимых для его регистрации, будет иметь такую возможность принять участие в собрании акционеров Общества.

Глава 3. Совет директоров Общества

.1.Совет директоров Общества является коллегиальным органом управления Общества, осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных законодательством и уставом Общества к компетенции общего собрания акционеров Общества. Компетенция Совета директоров Общества определяется законодательством и уставом Общества. Порядок организации деятельности, подготовки и проведения заседаний определяются принимаемым в Обществе Положением о совете директоров Общества.

.2.Совет директоров Общества определяет стратегию развития Общества и принимает годовой бюджет (финансово-хозяйственный план) Общества. Совет директоров Общества должен обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества.

.3.Совет директоров Общества обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров Общества, а также содействует разрешению корпоративных конфликтов в Обществе.

.4.Совет директоров Общества осуществляет контроль за эффективностью деятельность исполнительного органа (Президента) Общества..

.5.Общество будет рекомендовать акционерам Общества избирать в состав Совета директоров Общества лиц, представляющих все категории директоров, предусмотренные законодательством - исполнительных, неисполнительных и независимых директоров.

.6.Независимый член Совета директоров Общества должен воздерживаться от совершения действий, в результате которых он может перестать быть независимым. Если после избрания в Совет директоров Общества происходят изменения или возникают обстоятельства, в результате которых независимый директор перестает быть таковым, этот директор должен подать заявление в Совет директоров Общества с изложением этих изменений и обстоятельств.

.7.Член Совета директоров Общества должен добросовестно и разумно выполнять возложенные на него обязанности в интересах Общества, т.е. при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей, предусмотренных законодательством, уставом и иными внутренними документами Общества, член Совета директоров Общества должен проявлять заботливость и осмотрительность, которые следует ожидать от хорошего руководителя в аналогичной ситуации при аналогичных обстоятельствах.

.8.Член Совета директоров Общества должен воздерживаться от голосования по вопросам, в принятии решений по которым у него имеется личная заинтересованность.

.9.Члены Совета директоров Общества должны активно участвовать в заседаниях Совета директоров и комитетов Совета директоров.

.10.    Членам Совета директоров Общества следует принимать меры для защиты конфиденциальной информации, касающейся Общества.

.11.    На заседаниях Совета директоров членам Совета директоров должна быть предоставлена возможность высказать свою точку зрения по всем обсуждаемым вопросам.

.12.    Членам Совета директоров Общества будет предоставлена возможность получения всей информации, необходимой для исполнения их обязанностей.

.13.    При необходимости в Совете директоров Общества будут создаваться комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров.

.14.    Вознаграждение членам Совета директоров Общества может выплачиваться только по решению общего собрания акционеров Общества.

Глава 4. Исполнительный орган Общества

.1.Исполнительным органом Общества является единоличный исполнительный орган Общества - Президент Общества.

.2.На Президента Общества возлагается текущее руководство деятельностью Общества и ответственность за реализацию целей, стратегии и политики Общества.

.3.Президент Общества обязан служить интересам Общества, то есть осуществлять руководство деятельностью Общества таким образом, чтобы обеспечить как получение дивидендов акционерами, так и возможность развития самого Общества.

.4.Президент Общества должен действовать в соответствии с финансово-хозяйственным планом Общества.

.5.Президент Общества должен разумно и добросовестно действовать в интересах Общества, т.е. он должен проявлять при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей, определенных в уставе, заботливость и осмотрительность, которые следует ожидать от хорошего руководителя в аналогичной ситуации при аналогичных обстоятельствах.

.6.В обязанности Президента Общества входит обеспечение деятельности Общества в строгом соответствии с законодательством, уставом и иными внутренними документами Общества, решениями собрания акционеров, а также с политикой, проводимой Советом директоров Общества.

.7.Президент Общества должен воздерживаться от совершения действий, которые приведут к возникновению конфликта между его интересами и интересами Общества, а в случае возникновения такого конфликта, они обязаны немедленно поставить об этом в известность Совет директоров Общества.

.8.Президент Общества не должен разглашать или использовать в личных корыстных интересах и в интересах третьих лиц конфиденциальную и инсайдерскую информацию об Обществе.

.9.Общество будет стремиться к тому, что бы при избрании Президента Общества акционерам предоставлялась полная информация о кандидате (кандидатах) на должность Президента Общества.

Глава 5. Корпоративный секретарь Общества

.1.      Общество предполагает ввести должность корпоративного секретаря Общества, в функции которого будет входить:

         обеспечение подготовки и проведения общих собраний акционеров Общества в соответствии с требованиями законодательства, устава и иных внутренних документов Общества;

         обеспечение подготовки и проведения заседаний Совета директоров Общества;

         обеспечение соблюдения требований к порядку хранения и раскрытия (предоставления) информации об Обществе, установленных законодательством, а также уставом и иными внутренними документами Общества;

         обеспечение надлежащего рассмотрения Обществом обращений акционеров и разрешения конфликтов, связанных с нарушением прав акционеров Общества.

.2.      Решение о введении должности корпоративного секретаря Общества и о назначении на эту должность будет приниматься Советом директоров Общества.

Глава 6. Раскрытие информации об Обществе

.1.При раскрытии информации Общество будет исходить из необходимости соблюдения основных принципов раскрытия информации об Обществе, в т.ч. регулярность и оперативность ее предоставления, доступность такой информации для большинства акционеров и иных заинтересованных лиц, достоверность и полнота ее содержания, соблюдение разумного баланса между открытостью Общества и соблюдением его коммерческих интересов.

.2. Общество предполагает формировать свою информационную политику исходя из необходимости обеспечения возможности свободного и необременительного доступа к информации об Обществе. В частности, на своем веб-сайте в сети Интернет Общество будет раскрывать основные корпоративные документы Общества ( текст устава и изменений в него), ежеквартальные отчеты, информацию о существенных фактах.

Глава 7. Ревизионная комиссия Общества

.1.      Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией Общества, а также независимой аудиторской организацией (аудитором) Общества.

.2.      При проведении Ревизионной комиссией проверок Общества членам Ревизионной комиссии будут предоставляться все необходимые документы Общества, а члены органов управления Общества и должностные лица Общества должны отвечать на вопросы Ревизионной комиссии и давать необходимые Ревизионной комиссии комментарии, касающиеся деятельности Общества.

.3.      Ревизионная комиссия является коллегиальным органом и решения Ревизионной комиссии должны приниматься на заседаниях комиссии (очных или заочных). Кворум для проведения заседания ревизионной комиссии Общества должен составлять не менее половины числа избранных членов ревизионной комиссии. Решения на заседании ревизионной комиссии должны приниматься большинством голосов членов ревизионной комиссии, принимающих участие в заседании.

.4.      Заключение ревизионной комиссии Общества должно подписываться всеми членами ревизионной комиссии лично. Член ревизионной комиссии, выразивший несогласие с заключением ревизионной комиссии, вправе подготовить особое мнение, которое прилагается к заключению ревизионной комиссии и является его неотъемлемой частью.

.5.      Если член ревизионной комиссии не подписал заключение и не подготовил особого мнения, в заключении должны быть указаны причины этого.

.6.      С целью упорядочения процедуры осуществления Ревизионной комиссии своей деятельности, в т.ч. проведения проверок, в Обществе принимается Положение о Ревизионной комиссии Общества.

Глава 8. Дивиденды Общества

.1.Общество будет стремиться установить прозрачный и понятный акционерам Общества механизм определения размера дивидендов и их выплаты.

.2.Решение о выплате дивидендов, принимаемое общим собранием акционеров Общества, должно позволять акционеру Общества получить необходимую информацию, касающуюся размера и порядка выплаты дивидендов. В этой связи в решении о выплате дивидендов будет указан размер дивидендов по акциям каждой категории (типа), а также форма и срок выплаты дивидендов.

Глава 9. Общие положения

.1.Настоящий Кодекс является перечнем основных принципов и правил, которые должны в добровольном порядке соблюдаться участниками корпоративных отношений при управлении Обществом.

.2.Настоящий Кодекс утверждается и изменяется решением Совета директоров Общества

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Кодекс делового поведения и этики Открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы»

УТВЕРЖДЕНО

Решением Совет директоров ОАО

«Мобильные ТелеСистемы»

декабря 2011года, Протокол № 190

Кодекс делового поведения и этики ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

. НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА

Кодекс делового поведения и этических норм («Кодекс») содержит основные принципы ведения бизнеса Открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» (далее - «МТС» или «Компания»). Настоящий Кодекс следует рассматривать как документ, содержащий минимальный набор стандартов и требований, и разработанный для предотвращения злоупотреблений и содействия честному и этичному ведению бизнеса. В тех случаях, когда Кодекс требует применения более высоких стандартов, чем принято в коммерческой практике или необходимо согласно действующему законодательству, МТС будет использовать такие высокие стандарты.

Кодекс действует в отношении членов Совета директоров, руководящего состава и остальных сотрудников МТС. Далее по тексту под «Сотрудниками» будут пониматься все лица, на которых распространяется действие Кодекса. Все Сотрудники должны быть ознакомлены с Кодексом, и придерживаться изложенных в нем принципов и процедур.

Кодекс не предназначен быть исчерпывающим сводом правил и не может предусмотреть рекомендации для каждой ситуации, с которой можно столкнуться в ходе ведения бизнеса. Поэтому, при необходимости принятия неоднозначного делового решения в ситуации, не предусмотренной Кодексом, необходимо задать себе следующие вопросы:

Это законно?

Это честно и справедливо?

Отвечает ли это интересам Компании?

Соответствует ли это правилам Компании?

Следует ли это делать?

Имеете ли Вы полномочия на это?

Буду ли я чувствовать себя комфортно, если информация о моих действиях будет опубликована в СМИ?

Если ответ на любой из этих вопросов - «Нет», то необходимо обсудить ситуацию с непосредственным руководителем, руководителем департамента, директором Департамента корпоративного права или Советником Президента по комплаенс. Если Вы считаете, что кто-либо из таких вышестоящих лиц может быть лично заинтересован в этом вопросе, необходимо связаться с представителем Департамента внутреннего аудита или Комитетом по аудиту при Совете директоров.

. КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ

Каждый Сотрудник обязан действовать в интересах Компании. Конфликт интересов возникает, когда у Сотрудника есть какие-то личные отношения или финансовые либо иные интересы, которые могли бы помешать исполнению обязанности действовать в интересах Компании, в том числе обязанности непредвзято и эффективно выполнять свою работу. Конфликт интересов также возникает, когда Сотрудник использует свое положение в Компании для получения личной выгоды. Все Сотрудники должны избегать таких действий или отношений, которые противоречат или могут противоречить интересам Компании, а если возникла ситуация, при которой интересы Сотрудника противоречат или могут противоречить интересам Компании, следует немедленно сообщить об этом своему непосредственному руководителю или Советнику Президента по комплаенс для рассмотрения ситуации, а также немедленно принять меры для устранения конфликта интересов, если этого потребует Компания.

Ниже приведены примеры нескольких ситуаций, которые представляют основные конфликты интересов. Такие ситуации не должны возникать, если только Компания не предоставила согласия на отступление от требований Кодекса:

Ни один Сотрудник Компании не должен быть сотрудником или членом Совета директоров либо предоставлять какие-либо услуги компании, являющейся клиентом, поставщиком или конкурентом МТС.

ни один Сотрудник не должен иметь значительного участия (в форме собственности в отношении долей или акций, или иного финансового интереса) в какой-либо компании, являющейся клиентом, поставщиком или конкурентом МТС. «Значительное участие» означает: (i) владение более 1% акций клиента, поставщика или конкурента, или (ii) инвестицию в капитал клиента, поставщика или конкурента в    размере более 5% от общей стоимости имущества Сотрудника.

ни один Сотрудник не должен получать кредитов или гарантий по личным обязательствам от какой-либо компании или заключать какие-либо иные личные финансовые сделки с какой-либо компанией, являющейся клиентом, поставщиком или конкурентом МТС. Это правило не ограничивает совершение сделки без заинтересованности с банками, брокерскими фирмами или другими финансовыми учреждениями.

Ни один Сотрудник Компании не должен быть членом Совета директоров, Правления или комитета какого-либо предприятия (коммерческого или некоммерческого), интересы которого могут по обоснованному предположению вступить в конфликт с интересами МТС.

В целом, ни один Сотрудник, или член семьи Сотрудника не может получать ненадлежащие личные выгоды или льготы за счет должности, занимаемой таким Сотрудником в Компании. В настоящем Кодексе «членами семьи» считаются супруг(а), сожитель, братья, сестры и родители, родственники со стороны мужа (жены) и дети, причем независимо от того кровное это родство или приемное.

Ни один Сотрудник не должен являться государственным служащим ни в одном органе государственной власти или государственной организации, с которыми МТС ведет бизнес или которые осуществляют в отношении МТС контрольные, надзорные или регуляторные функции. В целях настоящего Кодекса под «органами государственной власти и государственными организациями» понимаются органы государственной власти и местного самоуправления (включая государственные министерства, службы, агентства), государственные ведомства и их структурные подразделения, политические партии, а также все прямо или косвенно контролируемые государством юридические лица.

. ПОДАРКИ И РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Дарение и получение подарков является обычной деловой практикой. Однако подарки и участие в развлекательных мероприятиях не должны никаким образом компрометировать или казаться компрометирующими способность Сотрудника принимать непредвзятые и справедливые деловые решения. Другими словами, подарки и участие в развлекательных мероприятиях никогда не должны предоставляться в обмен на информацию, благоприятное отношение или возможности, которые в ином случае не были бы предоставлены.

На каждом Сотруднике лежит ответственность за здравый подход к этим вопросам. Как правило, можно дарить подарки или приглашения на развлекательные мероприятия клиентам и поставщикам или получать таковые от них, если подарок или посещение развлекательного мероприятия не могут рассматриваться как стимул или награда за какое-либо конкретное деловое решение. При этом все расходы на подарки и развлекательные мероприятия должны быть учтены в отчетах о расходах. Приведенные ниже конкретные примеры ситуаций, когда принятие или вручение подарков может быть допустимо, могут оказаться полезными:

Обед и развлекательные мероприятия Сотрудники могут время от времени принимать или делать приглашение на обед, ужин или иное развлекательное мероприятие, если: (i) стоимость обеда, ужина или развлекательного мероприятия находится в разумных пределах; (ii) цель встречи или посещения мероприятия является деловой; и (iii) расходы будут оплачены МТС, как надлежащие деловые расходы, если они не оплачиваются другой стороной. К развлекательным мероприятиям разумной стоимости могут относиться обеды, ужины или посещение спортивных и культурных мероприятий, если они, обычно, предлагаются и другим клиентам или поставщикам.

Рекламные материалы и продукция. Можно время от времени принимать или передавать рекламные материалы и промо-продукцию незначительной стоимости.

Личные подарки. Можно принимать или делать подарки разумной стоимости в связи с общепринятыми случаями, такими как дни рождения, присуждение степени, повышение по службе, новая работа, свадьба, выход в отставку или национальный праздник. Кроме того, подарок допустим, если он сделан на основе семейных или личных отношений и не связан с бизнесом между этими лицами.

Подарки в награду за услугу или достижения. Можно принимать подарки от гражданской, благотворительной или религиозной организации, врученные специально за какую-то услугу или достижение.

Любой Сотрудник должен принять все меры, чтобы отказаться от подарка или вернуть подарок, который не соответствует вышеописанным нормам. Если от подарка неудобно отказаться или его невозможно вернуть, то Сотрудник обязан немедленно сообщить о получении подарка своему непосредственному руководителю или Советнику Президента по комплаенс, которые могут указать на необходимость передачи подарка в соответствующую благотворительную или общественную организацию.

. КОРПОРАТИВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

При выполнении своих должностных обязанностей Сотрудник МТС должен действовать в интересах МТС и ставить интересы МТС выше собственных, а также продвигать интересы МТС при любой возможности. Если у Сотрудника появится какая-то коммерческая перспектива за счет использования корпоративной собственности, информации или положения в МТС, то, прежде чем использовать эту возможность в личных целях, он должен предоставить право использовать такую возможность МТС. Ни один Сотрудник не должен использовать корпоративную собственность, информацию или свое положение в МТС для личной выгоды или конкурирования, прямого или косвенного, с МТС.

Как руководящий состав, так и рядовые сотрудники МТС должны информировать своего непосредственного руководителя об условиях каждой соответствующей бизнес возможности, которую они хотят использовать, а члены Совета директоров должны предоставлять такую информацию Председателю Комитета по аудиту. Непосредственный руководитель или Председатель Комитета по аудиту должен связаться с Советником Президента по комплаенс, который, в свою очередь, подтвердит у руководства Компании, желает ли Компания использовать эту бизнес-возможность. Если Компания откажется от своего права на использование этой бизнес-возможности, то Сотрудник может ее использовать на первоначально предложенных условиях, при условии соответствия другим этическим нормам, изложенным в Кодексе, включая положения о конфликте интересов.

5. КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Сотрудники, работая в МТС, имеют доступ к различной конфиденциальной информации, которая включает всю внутреннюю (закрытую) информацию и которая может представлять интерес для конкурентов, или, в случае разглашения, может нанести вред МТС или клиентам МТС. Каждый Сотрудник обязан соблюдать тайну всей конфиденциальной информации МТС или третьих сторон, с которыми МТС ведет деловые операции, за исключением случаев, когда разглашение информации санкционировано или необходимо в соответствие с требованиями законодательства. При этом обязательство Сотрудника по сохранению тайны конфиденциальной информации остается в силе и после того, как такой Сотрудник покидает МТС. Несанкционированное разглашение конфиденциальной информации может нанести вред конкурентоспособности МТС или клиентам МТС и явиться основанием для привлечения Сотрудника или МТС к ответственности.

.        ОПЕРАЦИИ С ЦЕННЫМИ БУМАГАМИ КОМПАНИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСАЙДЕРСКОЙ ИНФОРМАЦИИ

В соответствии с законодательством в сфере регулирования рынка ценных бумаг, Сотрудникам МТС запрещается использовать инсайдерскую1 информацию:

Для осуществления операций с ценными бумагами, в отношении которых такая информация стала известна. Запрет распространяется на сделки с ценными бумагами не только самого МТС, но и любых других публичных компаний, которые являются или являлись клиентами, заказчиками, поставщиками и прочими контрагентами МТС, а также конкурентами или противоположными сторонами в судебных и иных разбирательствах, и служебную инсайдерскую информацию о которых Сотрудники получили в связи с их работой в МТС;

Путем передачи её другому лицу, за исключением лиц, которым она необходима в силу служебных обязанностей и когда такая передача разрешена действующими внутренними нормативными актами МТС;

Путем дачи рекомендаций третьим лицам, обязывания или побуждения их иным образом к приобретению или продаже ценных бумаг, а также к заключению договоров, являющихся производными финансовыми инструментами, цена которых зависит от таких ценных бумаг или товаров;

. КОНКУРЕНЦИЯ И ДОБРОСОВЕСТНОЕ ВЕДЕНИЕ СДЕЛОК

Все Сотрудники должны прилагать все усилия для добросовестного взаимодействия с другими Сотрудниками Компании, и с клиентами, поставщиками и конкурентами МТС. Сотрудники не должны получать несправедливое преимущество перед кем-либо за счет манипулирования, утаивания, злоупотребления эксклюзивной информацией, искажения существенных фактов или иной недобросовестной практики ведения дел.

. ЗАЩИТА И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ

Сотрудники обязаны защищать имущество МТС и обеспечивать его эффективное использование в законных деловых целях. Кража, небрежное отношение или растрата могут непосредственно повлиять на прибыль МТС. Запрещается использовать денежные средства или имущество Компании для любой незаконной или неблаговидной цели.

Для обеспечения защиты и надлежащего использования имущества МТС каждый Сотрудник должен:

Проявлять надлежащую осторожность с целью предотвращения кражи, порчи или злонамеренного использования имущества МТС;

Немедленно докладывать непосредственному руководителю о фактической или подозреваемой краже, порче или злонамеренном использовании имущества МТС;

Использовать телефоны и прочие электронные средства связи, письменные материалы и иное имущество МТС преимущественно для деловых целей;

Защищать все электронные программы, данные, связь и письменные материалы от случайного доступа других лиц;

Использовать имущество МТС только для законных деловых целей, предусмотренных должностными обязанностями.

Сотрудники должны знать, что к имуществу МТС относятся все данные и корреспонденция, передаваемые и принимаемые по электронным и телефонным системам связи Компании или содержащиеся в таких системах. К имуществу МТС относится также и вся письменная корреспонденция. Сотрудники и иные пользователи имущества МТС не должны ожидать неприкосновенности их корреспонденции и данных. В той мере, в какой это допускается законодательством, Компания способна и оставляет за собой право отслеживать всю телефонную связь, причем такая корреспонденция может быть также раскрыта правоохранительным и иным государственным органам.

. НЕМЕДЛЕННОЕ И ТОЧНОЕ РАСКРЫТИЕ ИНФОРМАЦИИ

МТС является публичной компанией и должна по закону предоставлять отчеты о своих финансовых результатах, а также раскрывать значительный объем финансовой и иной информации о своем бизнесе средствам массовой информации, Федеральной службе по финансовым рынкам России, Комиссии по ценным бумагам США, Федеральной антимонопольной службе России и другим органам. Согласно применяемым правилам и нормам, МТС должно немедленно раскрывать точную и полную информацию о своем бизнесе, финансовом состоянии и результатах деятельности. Неточная, неполная и несвоевременная отчетность со стороны Сотрудников недопустима, поскольку это может привести к серьезному ущербу и юридической, финансовой или иной ответственности МТС.

Сотрудники должны отслеживать случаи несвоевременной отчетности и немедленно докладывать о них в порядке, предусмотренном настоящим Кодексом. К примерам подозрительных обстоятельств, о которых следует докладывать, относятся:

Финансовые результаты, которые выглядят несоответствующими показателям сделок, в результате которых они получены;

Неточности в учетных документах МТС, такие как: завышение расходов в отчетах и искажение счетов или неточный учет рабочего времени;

Сделки, которые кажутся необоснованными с коммерческой точки зрения;

Просьбы обойти обычные процедуры рассмотрения и утверждения сделок или иных действий, принятые в Компании.

. УЧЕТНЫЕ ДОКУМЕНТЫ КОМПАНИИ

Точные и надежные учетные документы являются важнейшим фактором для успешного бизнеса. Учетные документы - это основа налоговых деклараций, финансовых отчетностей и прочей информации, раскрываемой согласно законодательству и общепринятой практике. Кроме того, учетные записи являются источником важных данных, обеспечивающих принятие деловых решений и стратегическое планирование.

Все учетные документы МТС должны содержать полную, точную и достоверную во всех существенных аспектах информацию и соответствовать всем действующим стандартам, законам и регламентам по бухгалтерской и финансовой отчетности по сделкам, сметам и прогнозам. Никогда не должны проводиться или утверждаться какие-либо неправильные, неполные, неточные или вводящие в заблуждение сделки или записи в учетных документах. Кроме того, строго запрещается наличие в Компании нераскрытых, неучтенных или неточно учтенных средств, платежей или выручки.

.        СОБЛЮДЕНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА И ПОЛИТИК И РЕГЛАМЕНТОВ МТС

Каждый Сотрудник обязан соблюдать все действующие законы, правила и инструкции, а также политики и регламенты МТС. Сотрудник не должен участвовать в каких-либо действиях или способствовать другим лицам в участии в каких-либо действиях, нарушающих любые применимые к МТС законы, правила и инструкции, а также все политики и регламенты МТС. К ним относятся, без ограничений, законы о даче и получении взяток и коммерческого подкупа, об авторском праве, торговых знаках и коммерческой тайне, защите информации, конфиденциальности личных данных, сделках с использованием инсайдерской информации, незаконных взносах в пользу политических партий или кампаний, антимонопольном регулировании, противодействии коррупции, даче или получении денежных вознаграждений, вредном воздействии на окружающую среду, дискриминации при найме на работу или домогательствах, условиях труда и технике безопасности, неправильной или искаженной финансовой информации и ненадлежащем использовании корпоративного имущества. Предполагается, что Сотрудники понимают и соблюдают все законы, правила и инструкции, а также все политики и регламенты, соответствующие должностям, занимаемым ими в МТС.

МТС также приняло Положение «О принципах и процедурах, касающихся предотвращения сделок с использованием инсайдерской информации». Каждый Сотрудник обязан ознакомиться с содержанием положения и должен ограничивать торговлю ценными бумагами Компании, в соответствие с его нормами.

. БОРЬБА С КОРРУПЦИЕЙ И АНТИКОРРУПЦИОННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Важнейшим правилом МТС является запрет всем Сотрудникам делать, обещать, санкционировать, а также вымогать или получать неправомерные выплаты в денежной, имущественной или любой другой форме. Правила МТС также запрещают Сотрудникам предлагать, получать или санкционировать предложение ценных подарков государственным или частным клиентам, деловым партнерам, их представителям или аффилированным сторонам с целью добиться ненадлежащих коммерческих преимуществ.

Сотрудники обязаны понимать и соблюдать настоящий Кодекс и Политику «Соблюдение антикоррупционного законодательства» («Антикоррупционная политика»), содержащие общие принципы и требования, направленные на обеспечение соответствия деятельности Компании и её Сотрудников Закону США «О борьбе с коррупцией за рубежом» (FCPА), Закону Великобритании «О взяточничестве» (UK Bribеry Аct), а также аналогичному применимому к Компании и её Сотрудникам антикоррупционному законодательству государств, на территории которых Компания осуществляет свою хозяйственную деятельность.

Согласно нормам применимого к Компании антикоррупционного законодательства Сотрудникам запрещается напрямую или через посредника осуществлять, предлагать, обещать или одобрять платежи в виде денежных средств или любых ценностей, а также предоставлять любую финансовую или иную выгоду или преимущество любым третьим лицам с тем, чтобы, (i) в связи с занимаемым ими служебным положением, оказать влияние на их действия (обеспечить бездействие) или (ii) побудить или вознаградить выполнение возложенных на них должностных или иных предусмотренных законом обязанностей ненадлежащим образом.

Кроме того, всем Сотрудникам Компании запрещено требовать, давать согласие на получение или получать любые платежи в виде денежных средств или любых ценностей, а также любую финансовую или иную выгоду или преимущество, если получение таких платежей, выгод или преимуществ (i) само по себе является ненадлежащим выполнением должностных или иных предусмотренных законом обязанностей (ii) или являются вознаграждением за ненадлежащее выполнение должностных или иных предусмотренных законом обязанностей.

Любое взаимодействие с государственными чиновниками и другими лицами, подпадающими под действие применимого к Компании антикоррупционного законодательства, должно находиться в строгом соответствии с политикой «Соблюдение антикоррупционного законодательства» и действующим законодательством.

. РАБОЧИЕ УСЛОВИЯ

МТС обязуется соблюдать все действующие законы и правила, относящиеся к трудовому праву, и в МТС строго запрещены дискриминация и домогательства. Это относится ко всем аспектам трудовой деятельности, включая найм, обучение, повышение по службе, компенсации, дисциплину и увольнение. Все Сотрудники ответственны за создание и сохранение рабочей обстановки, свободной от домогательств и иного неподобающего поведения. Не допускаются домогательства на рабочем месте, насилие или угроза насилия.

МТС также обязуется обеспечить безопасную и здоровую рабочую обстановку для своих Сотрудников. Каждый Сотрудник должен докладывать своему непосредственному руководителю обо всех несчастных случаях, опасной обстановке и любой ситуации, которые, по его мнению, могут оказаться небезопасными или угрожающими здоровью.

. НАРУШЕНИЯ КОДЕКСА

Все Сотрудники обязаны докладывать о любом известном или подозреваемом нарушении настоящего Кодекса и о любых нарушениях законов, политик и регламентов, применимых к МТС. Доклад об известном или подозреваемом нарушении Кодекса другими Сотрудниками должен рассматриваться не как акт нелояльности, а напротив, как действие по защите репутации и целостности МТС и ее Сотрудников.

При наличии сведений или подозрении о нарушении Кодекса следует немедленно сообщить об этом одному из следующих лиц:

непосредственный руководитель или руководитель департамента;

Директор Департамента корпоративного права;

Комитет по корпоративному поведению и этике:

по еmаil: ЕthicsCоmmittее@mts.ru;

Директор Департамента по контролю:

по еmаil: Cоntrоl@mts.ru;

Советник Президента по комплаенс.

Также для обращений, касающихся нарушений или подозреваемых нарушений в области бухгалтерского учета и аудита и/или внутреннего контроля бухгалтерского учета следует немедленно сообщить по горячей линии по одному из следующих контактов:

Департамент внутреннего аудита:

По адресу: Москва, 105023, ул. Б. Семеновская, д. 32, стр. 1 с пометкой “Программа сообщений - ЛИЧНО И КОНФИДЕНЦИАЛЬНО”;

по еmаil: IntеrnаlАudit@mts.ru; или

по горячей линии голосовой почты на следующий телефонный номер: +7(495)766-00-39.

Согласно правилам Компании любой Сотрудник, нарушивший Кодекс, будет подвергнут дисциплинарному взысканию, включая потенциальное увольнение/расторжение трудового договора, основываясь на фактических обстоятельствах каждой конкретной ситуации и в соответствии с законодательством. Сотрудники, нарушившие законодательство или настоящий Кодекс, будут обязаны компенсировать МТС материальный ущерб, вызванный таким нарушением, в соответствии с трудовым и иным соответствующим законодательством и оплатить убытки, взыскиваемые в гражданском порядке, а также могут быть подвергнуты административной и уголовной ответственности в соответствие с применимым законодательством. В таких ситуациях МТС также может столкнуться с существенными убытками и штрафными санкциями, а также с ущербом, нанесенным репутации и положению МТС в деловом сообществе. Иными словами, поведение Сотрудника в качестве представителя МТС, если оно не соответствует законодательству или Кодексу, может привести к серьезным последствиям, как для Сотрудника, так и для Компании.

МТС будет изучать все достоверные сведения о нарушении Кодекса. Все сообщения об известных или подозреваемых нарушениях Кодекса будут рассмотрены тщательно и конфиденциально, и лица, сообщающие сведения, смогут делать это анонимно, если это допускается законодательством.

МТС строго запрещает применение каких-либо репрессивных мер против любого Сотрудника, добросовестно добивающегося помощи и сообщающего об известных или подозреваемых нарушениях.

. САНКЦИОНИРОВАННОЕ НЕСОБЛЮДЕНИЕ КОДЕКСА

Несоблюдение положений данного Кодекса может быть санкционировано только главным юрисконсультом МТС и, в случае запроса от Главного бухгалтера, Президента, Вице-президентов или члена Совета директоров, Советом директоров или Комитетом по аудиту при Совете директоров. Отказ от исполнения положений настоящего Кодекса должен быть документально оформлен, аргументирован и раскрыт, в соответствии с требованиями законодательства.

. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кодекс содержит основные принципы ведения бизнеса МТС, отвечающие самым высоким стандартами деловой этики. Все Сотрудники обязаны соблюдать эти стандарты и каждый Сотрудник лично должен отвечать за свои действия. Поведение, не соответствующее нормам законодательства или Кодекса, не может быть оправдано ссылкой на то, что это было требованием кого-то из высшего руководства. Если поведение Сотрудника не допускается законодательством или Кодексом, будет считаться, что этот Сотрудник вышел за рамки своих должностных полномочий. Такое поведение влечет за собой дисциплинарное взыскание, включая возможное расторжение трудового договора согласно законодательству.

Советник Президента по комплаенс и Директор Департамента корпоративного права предоставляют объяснения, пояснения, советы и заключения по всем вопросам, относящимся к соблюдению настоящего Кодекса. В случае возникновения у любого Сотрудника каких-либо вопросов по содержанию Кодекса, интерпретации каких-либо его положений или сомнений относительно правильного поведения в той или иной ситуации, Сотрудник должен связаться с Советником Президента по комплаенс или Директором Департамента корпоративного права.

Примечание: Кодекс и содержащиеся в нем вопросы не являются ни трудовым договором, ни гарантией продолжения политики МТС. МТС оставляет за собой право на внесение поправок, дополнений и продолжений в Кодекс и содержащиеся в нем вопросы в любое время без предварительного уведомления.