Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО 'Ультра-Омск'
Оглавление
Введение
1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью торговой
организации
1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности
1.2 Методы оценки конкурентоспособности
1.3 Методы управления конкурентоспособностью
2. Оценка конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ конкурентных позиций предприятия
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО
"Ультра-Омск"
3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО
"Ультра-Омск"
3.2 Экономическая эффективность мероприятий по повышению
конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"
Заключение
Библиографический список
Введение
Актуальность исследования. В условиях активного включения
России в международное разделение труда одной из ключевых проблем становится
выбор приоритетных направлений интеграции в мировое сообщество, обеспечения
долгосрочной конкурентоспособности российской экономики, инструментов ее
формирования. Для дальнейшего поступательного развития российской экономики
особое значение приобретает развитие коммерческого предпринимательства на базе
роста конкурентоспособности его хозяйствующих субъектов, прежде всего, в
торговле. Основу коммерческого предпринимательства составляют предприятия
торговли, обеспечивающие 19,3% ВВП страны и занятость более 11 млн. человек. В
то же время конкурентоспособность большинства российских торговых
предпринимательских структур остается на достаточно низком уровне. Это
обусловлено такими факторами как замедленность инновационного развития,
отсутствие комплексной концепции будущих перемен с учетом необходимости роста
конкурентоспособности предприятий торговли при вхождении в ВТО. В условиях
инновационного развития международной экономики появляется необходимость
пересмотреть многие инструменты формирования рыночных процессов в торговле,
конкурентоспособности торговых организаций с учетом мировых тенденций. Это в
свою очередь требует исследования современных подходов к управлению конкурентоспособностью
торговых организаций, а также применения современных методов управления
конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли.
Проблемы управления конкурентоспособностью торговых
организаций исследованы в трудах А.Н. Асаула, Г.Л. Багиева, В.Г. Белова, В.Ф.
Богачева, А.А. Блинова, Д.И. Валигурского, М.П. Войнаренко, А.А. Горбунова,
В.Я. Горфинкеля, В.С. Кабакова, А.В. Крутика, Г.Б. Крейнера, А.Ф. Клюева, М.Г.
Лапуста, Ю.П. Панибратова, А.В. Парфенова, Г.Б. Поляка, В.П. Попкова, В.А.
Швандера, В.В. Щербакова, и др.
Целью данной работы является разработка рекомендаций по
повышению конкурентоспособности торгового предприятия.
Задачами работы являются:
исследование теоретических основ управления
конкурентоспособностью организации;
оценка конкурентных позиций ООО "Ультра-Омск";
оценка конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск";
разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности
ООО "Ультра-Омск".
Объект исследования - конкурентоспособность торговой
организации.
Предмет исследования - управление конкурентоспособностью
торговой организации.
Объект наблюдения - розничное торговое предприятие ООО
"Ультра-Омск".
Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во
введении обосновывается актуальность выбранной темы, цели и задачи
исследования.
В первой главе рассматриваются теоретические основы
управления конкурентоспособностью организации. Анализируются понятие
конкуренции и конкурентоспособности, изучаются методы оценки
конкурентоспособности, рассматриваются методы управления конкурентоспособностью.
Во второй главе проводится оценка конкурентоспособности ООО
"Ультра-Омск". Приводится краткая экономическая характеристика
предприятия, проводится анализ конкурентных позиций предприятия, проводится
оценка конкурентоспособности предприятия.
В третьей главе предлагаются рекомендации по повышению
конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск". Определяются мероприятия по
повышению конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск", оценивается
экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО
"Ультра-Омск".
В заключении содержатся выводы по работе.
1.
Теоретические основы управления конкурентоспособностью торговой организации
1.1 Понятие
конкуренции и конкурентоспособности
Развитие рыночных отношений обусловило возникновение
конкурентной среды в различных отраслях российской экономики. Неотъемлемой
составляющей рыночной экономики является конкуренция, в соответствии с которой
на рынке обеспечиваются [3, с.115]:
наилучшее согласование планов производства продукции (услуг)
производителей с потребностями потенциальных покупателей;
наиболее эффективное расходование различных видов ресурсов,
используемых при производстве готовой продукции (оказании услуг);
распределение доходов между товаропроизводителями в
соответствии с достигнутыми ими конечными экономическими и финансовыми
результатами предпринимательской деятельности.
В общем случае термин "конкуренция" определяется
как активный процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы производителей и
поставщиков, имеющий место в ходе реализации на рынке продукции, ресурсов, а
также экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или
поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта. Для раскрытия
экономической сущности понятия "конкуренция" в табл.1.1 приведен обзор
определений разных авторов [30, с.12].
Таблица 1.1
Обзор понятия "конкуренция"
|
Определение
|
Автор
|
|
Соперничество за достижение больших выгод,
преимуществ
|
Ожегов С.И., Шведова Н.Ю.
|
|
Система институтов - норм и правил,
регулирующих взаимодействия конкурирующих фирм с субъектами внешней среды
|
А.П. Градов
|
|
Динамичный и развивающийся процесс, непрерывно
меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга,
новые производственные процессы и новые рыночные структуры
|
Портер М.
|
|
Определение
|
Автор
|
|
Соперничество на каком-либо поприще между
отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами),
заинтересованными в достижении одной и той же цели
|
Азоев Г.Л.
|
|
Борьба фирм за ограниченный объем
платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах
рынка
|
Юданов А.Ю.
|
|
Процесс управления субъектом своими
конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей
в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных
потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях
|
Фатхутдинов Р.А.
|
|
Обнаружение нового - новых возможностей и
способов их удовлетворения
|
Кирцнер И.М.
|
|
Честное соперничество между рыночными агентами
за наиболее выгодные условия продажи продукта
|
Смит А.
|
|
Динамический процесс, в котором генерируется
поиск эффективных форм поведения и одновременно осуществляется их отбор
|
Тарануха Ю.В.
|
|
Борьба между новым и старым
|
И. Шумпетер
|
|
Процедура открытия
|
Ф. Хайек
|
|
". представляет собой способ существования
капитала. И такой способ, при котором капитал соперничает с капиталом, как с
самим собой, и с самим собой, как с другим капиталом"
|
К. Маркс
|
В приведенных определениях выделяются наиболее часто
встречающиеся признаки, к которым относятся [30, с.12]:
наилучшее удовлетворение потребностей потребителей;
соперничество между товаропроизводителями за покупателя;
процесс управления субъектом рынка;
механизм управления рынком.
Таким образом, выделяются три подхода к определению понятия
"конкуренция":
. Конкуренция - некое действие на рынке. Подход основывается
на понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов.
конкурентоспособность экономическая эффективность
конкурентный
2. Конкуренция - элемент рыночного механизма, позволяющий
обеспечить строгое согласование спроса и предложения. Подход характерен для
классической экономической теории.
. Конкуренция - один из основных оценочных экономических
критериев. Подход базируется на понимании конкуренции как неотъемлемого
свойства рынка.
С учетом выявленных признаков наиболее полным будет являться
следующее понятие "конкуренции".
Конкуренция - это динамичный и непрерывно возобновляемый
процесс соперничества, осуществляемый между экономически независимыми
(обособленными) товаропроизводителями в условиях ограниченных ресурсов с целью
наиболее полного удовлетворения разнообразных потребностей (подразумеваются
потребительские свойства) по приемлемой для них цене [6, с.127].
Предметом конкуренции является товар (услуга), а объектом -
потребитель (покупатель, заказчик).
Посредством конкуренции реализуются следующие функции [11,
с.142]:
выявление и установление рыночной стоимости товара (услуги);
выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение
прибыли в зависимости от эффективности использования расходуемых ресурсов;
регулирование перетока капитала между рынками, отраслями
производства в зависимости от достигнутого ими уровня эффективности его
использования.
Формы конкуренции между предприятиями (организациями) бывают
двух видов: видимые и неосязаемые (рис. 1.1) [19, с. 127].
Рис. 1.1 Формы конкуренции
Весьма различны и подходы к определению термина
"конкурентоспособность". При этом следует различать
конкурентоспособность товара и организации. Эти подходы систематизированы в
табл. 1.2 [30, с. 15].
Таблица 1.2
Подходы к определению термина "конкурентоспособность
товара"
|
Определение
|
Автор
|
|
Способность выдерживать конкуренцию,
противостоять конкурентам
|
Ожегов С.И.
|
|
Степень притягательности данного продукта для
совершающего реальную покупку потребителя
|
Кныш М.И.
|
|
Способность объекта выдерживать конкуренцию в
сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что
товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на
конкретном рынке
|
Фатхутдинов Р.А.
|
|
Способность приносить прибыль на вложенный
капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над
среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса
|
Забелин П.В., Моисеева Н.К.
|
|
Комплекс потребительских свойств товара,
определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню
удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и
эксплуатацию
|
Грошев В.П.
|
|
Конкурентоспособность - это характеристика
товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по
степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее
удовлетворение
|
Кредисов А.И.
|
|
Конкурентоспособность - это характеристика
товара-конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности
и по затратам на ее удовлетворение
|
Андреева О.Д.
|
|
Конкурентоспособность товара - это оцененное
потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени без
ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном
сегменте рынка
|
Фасхиев Х.А.
|
Ожегов С.И. в "Толковом словаре русского языка"
термин конкурентоспособность трактует, как способность выдерживать конкуренцию,
противостоять конкурентам. Данное определение конкурентоспособности не дает
полного представления и не применимо для оценки конкретного товара или услуги.
Кныш М.И. характеризует конкурентоспособность как степень притягательности
данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.
Конкурентоспособность связанна не с отличительными характеристиками товара как
таковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку. Фатхутдинов
Р.А. дает следующее определение конкурентоспособности - это способность объекта
выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или
неконкурентоспособными на конкретном рынке. Забелин П.В., Моисеева Н.К. дают
определение конкурентоспособности как способности приносить прибыль на
вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение
над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса. Грошев В.П.
толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара,
определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню
удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и
эксплуатацию. Данное определение является наиболее полным, так как автор
учитывает затраты за весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную
конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не
оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность. Такие
же недостатки в определении конкурентоспособности присутствуют у Андреевой О.Д.
и Кредисова А.И. Так, Кредисов А.И. пишет: "конкурентоспособность - это
характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного
товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на
ее удовлетворение". Отличие от аналога конкурентного товара, по мнению
автора главное условие конкурентоспособности. Андреева О.Д. дает оценку
конкурентоспособности следующим образом: "конкурентоспособность - это
характеристика товара-конкурента по степени соответствия конкурентной
общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение". Следует
отметить, что степень соответствия товара общественной потребности для
различных рынков будет различной. Данная особенность в определении
конкурентоспособности не учитывается [30, с.16].
Наиболее полное определение приводится в работе Фасхиева Х.А.
и само понятие звучит следующим образом: "конкурентоспособность товара -
это оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент
времени без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам
аналогов в конкретном сегменте рынка". Определение учитывает время,
отношение потребителя к товару, соотношение цены и качества, выгоду, то есть
прибыльность производителя и привязку его к конкретному рынку или его сегменту.
Трактуя понятие "конкурентоспособность", многие
авторы опираются на термин "конкуренция", определяя его как
"экономическое соревнование", как видно из табл. 1.3 [10, с. 74].
Таблица 1.3
Некоторые примеры определения термина
"конкурентоспособность"
|
Автор
|
Определение
|
|
М. Портер
|
Конкурентоспособность - свойство товара,
услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с
присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими
субъектами рыночных отношений
|
|
А Чаплина
|
Возможность предприятия производить пользующуюся
спросом продукцию в условиях достижения высокого уровня эффективности
деятельности.
|
|
М. Гельвановский
|
В самом общем смысле - обладание свойствами,
создающими преимущества для субъекта экономических соревнований
|
|
Р.Ф. Фатхутди - нов
|
Свойство объекта, характеризующееся степенью
реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по
сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке
|
|
Е. Дж. Визер
|
Способность фирмы приобрести, сохранить и
увеличить долю на рынке
|
|
П.У. Зулькарпаев, Л.Р. Ильясова
|
Интегральная конкурентоспособность предприятия
- это его способность занимать определенную долю рынка продукции и
способность увеличивать/уменьшать данную долю
|
|
М. Мескон, А. Альберт, Ф. Хедоури
|
Выраженная компетентность заключается в том,
что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет
конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей
|
Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения
эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе
внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм
хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и
мобилизации неиспользованных резервов. Важная роль в реализации задачи
отводится оценке эффективности деятельности и на ее основе - определению
конкурентоспособности предприятия. Развивая идею о единстве эффективности и
конкурентоспособности предприятия, некоторые авторы предполагают, что
конкурентоспособность можно рассматривать с двух позиций: как потенциал
предприятия (конкурентоспособность менеджмента) и как преимущество предприятия
по сравнению с другими (конкурентоспособность деятельности).
Конкурентоспособность менеджмента включает в себя [18, с.132]:
структуру управления;
культура управления;
технологии управления;
функции управления;
цели менеджмента;
принципы менеджмента.
Конкурентоспособность деятельности формируется из торговой
деятельности, финансовой деятельности, организации сбыта и продвижения товара,
организации управленческой деятельности, инновационной деятельности, социальной
деятельности, стратегического управления и антикризисного управления.
В последние годы появилось также понятие кластерной
конкурентоспособности. Кластер - это группа сопутствующих, взаимосвязанных
компаний и связанных с ним организаций, согласованной действующих в интересах
создания конечной конкурентоспособной продукции. Поэтому многоуровневая
структура экономической категории "конкурентоспособность" с учетом
современных тенденций должна быть дополнена конкурентоспособностью кластеров
[10, с.74].
Часто конкурентоспособность соотносят с качеством продукции,
что в значительной степени проистекает из определения, данного в ГОСТ 15467-79.
А высокое качество продукции можно обеспечить только путем разработки множества
стратегий и программ [18, с.132].
Таким образом, можно дать следующее определение
конкурентоспособности организации, исходя из рассмотренных выше направлений:
конкурентоспособность - это способность организации функционировать в
динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять
потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая
конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.
Таким образом, на основании анализа различных подходов к
определению конкуренции и конкурентоспособности даны следующие определения.
Конкуренция - это динамичный и непрерывно возобновляемый процесс соперничества,
осуществляемый между экономически независимыми (обособленными)
товаропроизводителями в условиях ограниченных ресурсов с целью наиболее полного
удовлетворения разнообразных потребностей (подразумеваются потребительские
свойства) по приемлемой для них цене. Конкурентоспособность товара - это
оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент
времени без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам
аналогов в конкретном сегменте рынка. Конкурентоспособность - это способность
организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом,
чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая
его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.
1.2 Методы
оценки конкурентоспособности
Методологически неразрывно связанной с решением проблемы
повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его
конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть
сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.
Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению
конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время - критерием
результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности
является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей
повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.
В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего
субъекта необходима в целях [24, с. 149]:
разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
выбора контрагентов для совместной деятельности;
составления программы выхода предприятия на новые рынки
сбыта;
осуществления инвестиционной деятельности;
осуществления государственного регулирования экономики.
Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике
позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи,
представленных в табл. 1.4 [15, с. 122].
Таблица 1.4
Методические подходы к оценке конкурентоспособности
|
Метод
|
Сущность метода
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Матричный
|
Анализ матрицы: по горизонтали - темпы роста
(сокращения) объема продаж; по вертикали - относительная доля предприятия на
рынке.
|
Наличие информации об объемах реализации и
относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую
адекватность оценки.
|
Исключает проведение анализа причин происходящего
и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия
достоверной маркетинговой информации.
|
|
Метод, основанный на теории эффективной
конкуренции
|
Наиболее конкурентоспособными являются те
предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и
служб.
|
Учет весьма разносторонних аспектов
деятельности предприятия.
|
Сумма отдельных элементов сложной системы,
каковой является любое предприятие, не дает того же результата, что и вся
система в целом.
|
|
Метод, основанный на оценке
конкурентоспособности продукции
|
Конкурентоспособность предприятия тем выше, чем
выше конкурентоспособность его продукции.
|
Учитывает одну из наиболее важных составляющих
конкурентоспособности предприятия - конкурентоспособность его продукции.
|
Конкурентоспособность предприятия принимает вид
конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его
деятельности.
|
|
Комплексные
|
Конкурентоспособность предприятия есть
интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и
конкурентному потенциалу.
|
Учитывает не только достигнутый уровень
конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем.
|
Конкретные способы и приемы, используемые при
определении текущей и потенциальной конкурентоспособности в конечном счете
воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах.
|
Ни один из существующих подходов к оценке
конкурентоспособности предприятий не нашел широкого применения в практике
экономического анализа. Это позволяет сделать вывод о том, что универсальной
методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время
не существует.
Помимо частных недостатков, отмеченных ранее, анализ
существующих подходов позволяет отметить следующие общие недостатки
представленных методов.
Подавляющее большинство методик основывается на выявлении
факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом
упор делается на выявлении максимального количества этих факторов, создании их
исчерпывающего списка. Далее выделенные факторы обрабатываются с помощью
различных математических методов.
Однако, как было показано ранее, система факторов
конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой
системы - нечетким. Действительно, оценивая трудовые ресурсы предприятия, можно
прийти к выводу о зависимости эффективности труда от психофизиологического
благополучия работников, а значит, в том числе, и от уровня разводов в
конкретной местности. Рассматривая производственные возможности предприятия,
приходим к выводу о зависимости технологического потенциала предприятия от
уровня финансирования научных программ в данном государстве, а значит - степени
наполняемости бюджета. Подобным образом (когда углубление анализа приводит к
неимоверному возрастанию количества факторов) дело обстоит по всем направлениям
исследования хозяйствующего субъекта: финансы, производственно-экономический
потенциал, трудовые ресурсы, конкурентная среда и так далее. Можно утверждать,
что, в конечном итоге, вся совокупность случайных и закономерных элементарных
событий, происходящих в исследуемом пространстве, в той или иной степени
оказывает влияние на конкурентоспособность предприятия [23, с.186].
Таким образом, количество факторов конкурентоспособности
практически бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он
все равно не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном
перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. В
результате все существующие перечни факторов конкурентоспособности являются весьма
условными, что не позволяет использовать их для оценки конкурентоспособности
предприятий. Ограниченный перечень обусловливает ограниченность метода.
При этом, в случае чрезмерного увеличение количества факторов
конкурентоспособности ведет к тому, что трудоемкость их математической
обработки становится чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных
- практически неосуществимой, что существенно снижает практическую применимость
подобных методов оценки конкурентоспособности предприятий.
Для оценки выявленных исследователями факторов
конкурентоспособности, а также определения ряда других показателей используются
приблизительные, примерные оценки, "экспертные методы", страдающие
существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать
такого подхода невозможно, однако использование подобных оценок в качестве
базового метода приводит к весьма слабой математической связи исходных условных
факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности [26, с.118].
Ряд методик при оценке конкурентоспособности предприятий
основывается на весьма сложных идеализированных построениях: вводятся новые для
экономической науки определения и показатели, строятся различные матрицы,
вводятся новые системы координат и так далее. И хотя логическая обоснованность
используемых теоретических моделей не вызывает сомнения, в конкретных
экономических условиях конкретного хозяйствующего субъекта эти модели предстают
как весьма абстрактные. В результате этого в ряде случаев не только невозможно
осуществить сколько-нибудь точную количественную оценку того или иного
предлагаемого параметра, но и вовсе сложно дать ему четкое определение. Все это
существенно снижает возможность математической обработки вводимых категорий, а
значит - и адекватной оценки конкурентоспособности предприятия.
Определенные нарекания вызывает сведение разноразмерных и
неоднородных показателей (к примеру, уровня производительности труда и
вероятности банкротства предприятия) в единый показатель конкурентоспособности
хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие
весовое значение каждого из оцениваемых факторов, а заодно и приводящие в
порядок размерность показателей. Однако применяемые коэффициенты в большинстве
случаев весьма условны, что влечет за собой неадекватность оценки влияния тех
или иных факторов на конкурентоспособность предприятия. Но дело не только в
условности весовых коэффициентов. Как было показано ранее, различные
экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной
степени влияют на конкурентоспособность различных предприятий, поэтому
неадекватным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для
оценки конкурентоспособности различных хозяйствующих субъектов [23, с.188].
Большинство методик предполагает сопоставление практически
идентичных предприятий, производящих схожие товары и услуги и действующих в
схожих экономических условиях.
Отмеченные недостатки существующих подходов к оценке
конкурентоспособности предприятий обуславливают невысокие возможности
практического применения большинства из них. Основной причиной такового
является изначально недостаточно четко определяемое большинством экономистов
понятие конкурентоспособности предприятия и критериев оценки этого показателя.
Это, в свою очередь, обуславливается отсутствием общепринятого понятия
конкурентоспособности предприятия [23, с.188].
Конкурентоспособность предприятия есть уровень эффективности
использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно
эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. При этом
существуют два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и
стратегическое позиционирование [14, с.72].
Операционная эффективность означает выполнение схожих видов
деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку
эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других
мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся
факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более
быстрой разработки новых продуктов [14, с.72].
Напротив, стратегическое позиционирование предприятия
означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или
выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического
позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности,
которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости.
Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной
позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от
видов деятельности конкурентов.
Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает
получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое
позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, - саму
возможность этого процесса. Следовательно, каждый из рассмотренных источников
конкурентоспособности в отдельности есть необходимое, но не достаточное условие
обеспечения конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность
хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она
базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и
взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные
преимущества предприятия в ходе конкурентной борьбы [22, с.147].
Таким образом, конкурентоспособность предприятия может быть
охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной
эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая
оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих
показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов.
1.3 Методы
управления конкурентоспособностью
Далее рассматривается категория управления конкурентоспособностью.
Она должна рассматриваться на основе системного подхода. Системный подход
заключается в рассмотрении объектов как многокомпонентных систем,
представляющих совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов,
вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования
объекта. Необходимость применения системного подхода при изучении объектов,
состоящих из разных взаимосвязанных частей, обусловлена тем обстоятельством,
что в таких объектах проявляется принцип эмерджентности, в соответствии с
которым, совокупный объект обладает качествами, не присущими каждому из
составляющих его элементов, рассматриваемых в отдельности, изолированно друг от
друга. Соединение этих элементов в единую систему приводит к появлению
дополнительного, синергетического эффекта, порождаемого не отдельными частями
системы, а их взаимосвязью и совместным действием.
Обобщение подходов к управлению конкурентоспособностью на
основе системного подхода представлено в табл. 1.5 [28, с. 52].
Таблица 1.5
Подходы к управлению конкурентоспособностью
|
Подход
|
Описание
|
|
Инновационный подход
|
Сущность инновационного подхода к управлению
заключается в ориентации развития производства на активизацию инновационной
деятельности, в области базовых наукоемких технологий, являющихся двигателями
развития производственной системы. Факторы производства и инвестиции должны
быть средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее
целью.
|
|
Комплексный (междисциплинарный) подход
|
При применении комплексного (междисциплинарного)
подхода должны учитываться технические, экологические, экономические,
организационные, социальные, психологические аспекты управления и их
взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема не будет
решена полностью [27, с.119].
|
|
Глобальный подход
|
Реализуется через развитие новых информационных
технологий, что позволило значительно упростить международную интеграцию и
кооперацию. В связи с этим, решение большинства управленческих проблем должно
отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового
сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении
вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации.
|
|
Маркетинговый подход
|
Предусматривает ориентацию на потребителя
управляющей подсистемы при решении любых задач. При применении маркетингового
подхода приоритетами выбора критериев управления будут: повышение качества
объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов потребителей
за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономия
ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и
совершенствования системы менеджмента [5, с. 192].
|
|
Эксклюзивный подход
|
Сущность эксклюзивного подхода к управлению
конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления
исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой
области деятельности или конкурентным преимуществом. Объектом для реализации
эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент, торговая
марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная ценность может быть
сформирована за счет применения современных научных подходов, методов и
технологий управления различными объектами.
|
|
Процессный подход
|
Рассматривает функции управления как взаимосвязанные
[7, с.42]: 1. Планирование - функция управления по анализу ситуаций и
факторов внешней среды, прогнозированию и оценке альтернативных вариантов
достижения намеченных целей. 2. Организация процессов - функция управления,
представляющая комплекс управленческих и производственных процессов по
реализации планов, по установлению связей, организации взаимодействия и
согласованности работы компонентов системы. 3. Учет и контроль - функция
управления по фиксации ресурсов на разных этапах управления и обеспечение
выполнения программ, реализующих управленческие решения. 4. Мотивация -
процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы.
5. Регулирование - функция управления по изучению изменений факторов внешней
среды, оказывающих влияние на эффективность менеджмента.
|
|
Структурный подход
|
Структурный подход по отношению к проблеме
управления конкурентоспособностью заключается в определении значимости
приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления
рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.
Прежде чем применить структурный подход, необходимо произвести структуризацию
проблемы, выявить элементы, которые данную структуру образуют.
|
|
Ситуационный подход
|
Концентрируется на том, что применение
различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку
количество факторов, оказывающих влияние на организацию, велико, то не
существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Самым
эффективным в конкретной ситуации является метод, который, более всего,
соответствует данной ситуации [12, с.132].
|
|
Поведенческий подход
|
Базируется на оказании помощи работнику в
осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения
концепций поведенческих наук. Целью такого подхода является повышение
эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих
ресурсов [23, с.188].
|
Таким образом, обобщая различные подходы к управлению
конкурентоспособностью организации, можно отметить, что существует большое
разнообразие подходов, наиболее общим является системный подход, предполагающий
использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на
основе использования синергетического эффекта.
Конкурентоспособность организации - это относительная
характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от
конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей.
Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее
приспособления к условиям рыночной конкуренции [21, с. 115].
Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются
на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и
внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Внешние факторы
конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями
[22, с. 149]:
уровень конкурентоспособности страны;
уровень конкурентоспособности региона;
уровень конкурентоспособности отрасли;
государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране
и регионах;
правовое регулирование функционирования экономики страны и
регионов;
открытость общества и рынков;
научный уровень управления экономикой страны и другими
системами;
национальная система стандартизации и сертификации;
государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
качество информационного обеспечения управления на всех
уровнях иерархии;
уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового
сообщества;
налоговые ставки в стране и регионах;
процентные ставки в стране и регионах;
наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
система подготовки и переподготовки управленческих кадров в
стране;
климатические условия и географическое положение региона;
уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.
Значение каждого преимущества можно рассчитывать
количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все
преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет
конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть,
эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень
управления и наращивать новые конкурентные преимущества.
Внутренние факторы конкурентного преимущества включают
несколько составляющих, представленных в табл. 1.6 [29, с. 23].
Таблица 1.6
Внутренние факторы конкурентного преимущества организации
|
Группа преимуществ
|
Преимущества
|
|
1. Структурные
|
- производственная структура организации;
миссия организации; организационная структура организации; специализация и
концентрация производства; уровень унификации и стандартизации выпускаемой
продукции и составных частей производства; учет и регулирование
производственных процессов; персонал; информационная и
нормативно-методическая база управления; сила конкуренции на входе и выходе системы.
|
|
2. Ресурсные
|
- поставщики; доступ к качественному дешевому
сырью и другим ресурсам; учет и анализ использования всех видов ресурсов по
всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации; оптимизация
эффективности использования ресурсов.
|
|
3. Технические
|
- патентованный товар; патентованная
технология; оборудование; качество изготовления товаров.
|
|
4. Управленческие
|
- менеджеры; анализ выполнения законов
организации; организация поставки сырья и материалов "точно в
срок"; формирование системы менеджмента; функционирование системы
управления качеством в организации; проведение внешней и внутренней
сертификации продукции и систем.
|
|
5. Рыночные
|
- доступ к рынку ресурсов, необходимых
организации; доступ к рынку новых технологий; значительная доля рынка;
эксклюзивность товара организации; эксклюзивность каналов распределения;
эксклюзивность рекламы товаров организации;
|
|
- эффективная система сбыта и послепродажного
обслуживания; прогноз политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.
|
|
6. Эффективность функционирования организации
|
- показатели доходности (по показателям
рентабельности продукции, производства, капитала, продаж); интенсивность
использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или
капитала); финансовая устойчивость функционирования организации.
|
В последнее время уделяется значительное влияние ключевым
факторам успеха предприятия (КФУ). Думается, что к таковым следует отнести:
платежеспособность (1), прибыльность (2), стратегичность управления (3),
адаптивность системы управления (4), финансовую и управленческую прозрачность
(5), управляемость бизнеса (6), инвестиционную привлекательность (7), как
показано на рис. 1.2 [2, с. 72].
Рис. 1.2 Составляющие конкурентоспособности предприятия
Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и
известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно
сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности
предприятий [2, с.74]:
задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает
обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно самого предприятия;
следует выделять разные критерии конкурентоспособности
предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на
предприятии;
основным показателем конкурентоспособности предприятия на
оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности
продукции;
на тактическом уровне конкурентоспособность предприятия
обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется
комплексным показателем его состояния;
на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия
характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является
рост стоимости бизнеса.
Система обеспечения конкурентоспособности предприятия
представлена на рис. 1.3 [2, с. 75].
Рис. 1.3 Система обеспечения конкурентоспособности
предприятия
В условиях развития рыночных отношений, важное значение,
придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на
освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения
конкурентоспособности организации, представленные в табл. 1.7 [4, с. 154].
Таблица 1.7
Стратегии конкурентоспособности организации
|
Конкурентная стратегия
|
Описание
|
|
Виолентная стратегия
|
Предполагает массовое производство и поставку
на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках
|
|
производства, что позволяет производителям
устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса.
Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой
репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.
|
|
Патиентная стратегия
|
Рассчитана на завоевание и удержание
относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные
товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители
и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на
состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж
получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность
достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и
|
|
Патиентная стратегия
|
запросам, показателями качества, превосходящими
качество аналогичных товаров конкурентов.
|
|
Коммутантная стратегия
|
Призвана удовлетворять не редкие, а быстро
изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому
коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет
особые требования к перестройке производства на выпуск периодически
обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются
неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и
ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии
не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам
[30].
|
|
Эксплерентная стратегия
|
Опирается на достижение конкурентных
преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических
инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок
принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в
многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае
успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству
представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение
определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются
единственными производителями уникального продукта. Реализация такой
стратегии требует наличия крупного начального капитала,
научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.
|
Таким образом, на основе изложенного материала делаются
следующие выводы:
. Конкурентоспособность - это способность организации
функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать
и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество),
повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.
. Существует множество подходов к управлению
конкурентоспособностью организации, наиболее общим является системный подход,
предполагающий использование всех существующих подходов к управлению
конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.
. В самом общем виде конкурентоспособность организации
определяется следующими факторами:
качество продукции и услуг;
наличие эффективной стратегии маркетинга;
уровень менеджмента и квалификации персонала;
технологический уровень производства;
налоговая среда, в которой действует предприятие;
доступность источников финансирования.
. В условиях развития рыночных отношений, важное значение,
придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на
освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения
конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную,
экспелерентную.
2. Оценка
конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"
2.1 Краткая
экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью "Ультра-Омск"
расположено по адресу г. Омск, 70 лет Октября, 19. Имеет 16 филиалов в г.
Омске. Является дочерним предприятием Общества с ограниченной ответственностью
"Ультра", являющегося дочерним предприятием Общества с ограниченной
ответственностью "Евросеть". Основной вид деятельности организации -
розничная торговля сотовыми телефонами и цифровой техникой.
Предприятие является одним из дочерних обществ крупнейшей в
России сети розничной торговли сотовыми телефонами ООО "Евросеть",
занимающей, с учетом сети салонов мобильной связи "Ультра" 33% рынка
сотовых телефонов. В настоящее время "Евросеть" объединяет более 4
тыс. магазинов в России, около 270 магазинов на Украине 75 магазинов в
Белоруссии. В сеть салонов "Ультра" входит 201 магазин в
Санкт-Петербурге, Москве, Ростове-на-Дону, Самаре, Новосибирске, Омске и других
городах. Оборот сети "Ультра" в 2011 с учетом платежей операторам
сотовой связи составил примерно 9 млрд. руб. По оценкам экспертов, собственная
доля рынка сети салонов "Ультра" составляет 18% в целом по России.
Характер корпоративных отношений, связанный с интеграцией ООО
"Ультра-Омск" в систему розничной торговой сети "Евросеть"
существенно влияет на конкурентоспособность организации. В ходе присоединения к
сети салонов сотовой связи произошло объединение только части системы продаж, а
именно - система логистики и система менеджмента. Сеть салонов
"Ультра" самостоятельно определяет ассортимент в рамках стратегии,
разрабатываемой ООО "Евросеть", определяет мероприятия по текущему
стимулированию сбыта, формирует кадровый состав и развивает торговую сеть в
соответствии со стратегией, разрабатываемой управляющей компанией.
С точки зрения конкурентоспособности данные особенности
определяют независимость конкурентных преимуществ организации от салонов "Евросеть",
более того, происходит определенная конкуренция между салонами сотовой связи
"Ультра" и салонами "Евросеть", несмотря на то, что обе
сети входят в единую корпоративную структуру ООО "Евросеть".
Организационная структура управления ООО "Ультра-Омск"
представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО
"Ультра-Омск"
Из рис. 2.1 видно, что ООО "Ультра-Омск" имеет
линейно-функциональную организационную структуру управления.
Обязанности в системе управления организации распределяются
следующим образом.
Директор осуществляет общее управление организацией,
обеспечивает реализацию корпоративной стратегии, разрабатываемой ООО
"Евросеть" и адаптируемой ООО "Ультра", принимает решения
по всем вопросам текущего управления, за исключением отнесенных к
исключительной компетенции ООО "Ультра", в пределах полномочий и
выделенного бюджета самостоятельно принимает решения по управлению
конкурентоспособностью организации, включая проведение стимулирующих рекламных
кампаний и организацию корпоративной рекламы, а также рекламы новинок.
Бухгалтерия подчиняется бухгалтерии ООО "Ультра",
предоставляет данные для составления консолидированного корпоративного отчета.
Главный бухгалтер организует бухгалтерский и налоговый учет в
организации, разрабатывает и утверждает учетную политику на основе типовой
учетной политики ООО "Ультра", обеспечивает своевременную подготовку
и сдачу бухгалтерской и налоговой отчетности, оказывает методическую помощь
работникам бухгалтерии, обеспечивает своевременное внедрение современного
программного обеспечения для автоматизации бухгалтерского учета. В настоящее
время в организации используется 1С: Бухгалтерия 8.1, позволяющая формировать
аналитические данные по торговле.
Бухгалтеры обеспечивают ведение бухгалтерского учета в
организации, выполняют обобщение фактов хозяйственных операций по синтетическим
и аналитическим счетам бухгалтерского учета, ведут управленческий учет в
организации.
Директор по снабжению обеспечивает своевременное обеспечение
торговых точек сети салонов сотовой связи "Ультра-Омск" товарами в
соответствии с разработанной ООО "Ультра" товарной номенклатурой на
основе заявок из салонов сотовой связи. Обеспечивает взаимодействие с
поставщиками по организации поставок, также является ответственным за
взаимодействие с сервисными подразделениями крупнейших производителей сотовых
телефонов.
Склад обеспечивает хранение у чет товаров, а также их выдачу
для доставки в салоны сотовой связи. Кроме того, склад обеспечивает учет и выдачу
товаров, реализованных через Интернет-магазин "Ультра".
Транспортный отдел обеспечивает транспортировку товаров по
городу, доставку в салоны сотовой связи.
Отдел логистики обеспечивает междугородние перевозки товаров
со складов ООО "Ультра" в Москве и Санкт-Петербурге, а также со
складов ООО "Евросеть". Обеспечивает взаимодействие с логистическими
подразделениями управляющей компании по вопросам поставок сотовых телефонов.
Коммерческий директор обеспечивает организацию продаж сотовых
телефонов и другой цифровой техники в целом. Принимает совместно с директором
решения об ассортименте товаров, обеспечивает организацию и проведение
рекламных кампаний и специальных стимулирующих мероприятий, отвечает за
организацию торгового обслуживания населения в салонах сотовой связи
"Ультра".
Отдел рекламы непосредственно обеспечивает проведение
специальных мероприятий по стимулированию сбыта, включая привлечение временных
работников для проведения рекламных акций на улицах г. Омска и взаимодействие с
рекламными агентствами по вопросам изготовления рекламной продукции и
сувениров.
Директоры салонов связи "Ультра-Омск" осуществляют
руководство розничными торговыми предприятиями, включая организацию торгового
обслуживания населения, организацию учета в розничных торговых предприятиях,
обеспечивают управление торговыми персоналом, несут ответственность за
выполнение планов по продажам.
Продавцы непосредственно осуществляют продажу товаров
населению, также обеспечивают консультирование, информирование, помощь в выборе
сотовых телефонов и другой цифровой техники, отвечают за осуществление наличных
денежных расчетов и расчетов с использованием банковских пластиковых карт.
Существующая в ООО "Ультра-Омск" организационная
структура управления отвечает текущим и перспективным потребностям организации
в управлении, обеспечивает распределение полномочий работников от высшего
уровня - к низшему.
Оценивая существующую организационную структуру управления
организации можно, тем не менее, отметить определенные недостатки с точки
зрения конкурентоспособности:
. Существующая система продаж организации не обеспечивает
высокого уровня торгового обслуживания через Интернет, поскольку отсутствует
возможность получения товара в одном из магазинов, только со склада.
. Отсутствует организованная система продаж через Интернет,
только через Интернет-магазин сети, поэтому потребитель не знает, имеется ли
выбранный им товар в Омске, как следствие, срок доставки составляет до 15 дней.
. Не регламентирована работа с логистикой управляющей
компании. Как следствие, ООО "Евросеть", хотя должна поставлять на
склад ООО "Ультра-Омск" новинки, которые не поступили в сеть через
собственную систему логистики ООО "Ультра", на практике поставляют
наименее востребованные в сети салонов сотовой связи "Евросеть" товары,
то есть происходит конкуренция между подразделениями по логистике.
. Отсутствует сервисный центр "Ультра", в то же
время, в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и других городах имеется
система фирменных сервисных центров.
Отсутствие фирменного сервисного центра снижает качество
послепродажного обслуживания населения, тем самым снижая конкурентоспособность
организации.
Основные показатели коммерческой деятельности организации
представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Показатели эффективности коммерческой деятельности ООО
"Ультра-Омск" за 2011-2012 гг.
|
Показатель
|
Ед. измерения
|
2011 год
|
2012 год
|
Отклонение (+, - )
|
2012 год к 2011 году, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оборот розничной торговли
|
тыс. руб.
|
443997
|
472456
|
28459
|
106,41
|
|
Себестоимость проданных товаров
|
тыс. руб.
|
318042
|
339542
|
21500
|
106,76
|
|
Валовый доход
|
тыс. руб.
|
125955
|
132914
|
6959
|
105,52
|
|
Валовый доход к обороту торговли
|
28,37
|
28,13
|
-0,24
|
-
|
|
Издержки обращения
|
тыс. руб.
|
102766
|
106704
|
3938
|
103,83
|
|
Уровень издержек обращения
|
%
|
23,15
|
22,58
|
-0,56
|
-
|
|
Прибыль от продаж
|
тыс. руб.
|
23189
|
26210
|
3021
|
113,03
|
|
Рентабельность продаж
|
%
|
5,22
|
5,55
|
0,32
|
-
|
|
Рентабельность издержек обращения
|
%
|
22,56
|
24,56
|
2,00
|
-
|
|
Рентабельность затрат
|
%
|
5,51
|
5,87
|
0,36
|
-
|
|
Чистая прибыль
|
тыс. руб.
|
18551
|
20968
|
2417
|
113,03
|
|
Чистая рентабельность продаж
|
%
|
4,18
|
4,44
|
0,26
|
-
|
|
Среднесписочная численность работников
|
чел.
|
152
|
155
|
3
|
101,97
|
|
Товарооборот на одного работника
|
тыс. руб.
|
2921,03
|
3048,10
|
127,07
|
104,35
|
|
Среднесписочная численность продавцов
|
чел.
|
64
|
67
|
3
|
104,69
|
|
Товарооборот на одного продавца
|
тыс. руб.
|
6937,45
|
7051,58
|
114,13
|
101,65
|
|
Торговая площадь
|
кв. м
|
672
|
672
|
0
|
100,00
|
|
Товарооборот на 1 кв. м торговой площади
|
тыс. руб.
|
660,71
|
703,06
|
42,35
|
106,41
|
|
Средний уровень товарных запасов
|
тыс. руб.
|
35982
|
36144
|
162
|
100,45
|
|
Оборачиваемость товарных запасов
|
обороты
|
12,34
|
13,07
|
0,73
|
105,93
|
|
Оборачиваемость товарных запасов
|
дни
|
29,17
|
27,54
|
-1,63
|
94,40
|
Из табл. 2.1 видно, что оборот розничной торговли организации
возрастает с 443997 тыс. руб. в 2011 году до 472456 тыс. руб. в 2011 году, то
есть на 28459 тыс. руб. или на 6,41%. Для сравнения, прирост оборота розничной
торговли в целом по рынку сотовых телефонов г. Омска составил за 2012 год 15%,
следовательно, оборот розничной торговли организации растет медленнее, чем у
конкурентов.
Себестоимость проданных товаров возросла с 318042 тыс. руб. в
2011 году до 339542 тыс. руб. в 2012 году, то есть на 21500 тыс. руб. или на
6,76%. Поскольку оборот розничной торговли возрос только на 6,41%, делается
вывод о снижении эффективности товароснабжения организации, поскольку
увеличение оптовых цен опережает рост товарооборота.
Вследствие более интенсивного относительного роста
себестоимости проданных товаров по сравнению с оборотом розничной торговли,
валовый доход увеличился с 125955 тыс. руб. в 2011 году до 132914 тыс. руб. в
2012 году, то есть только на 5,52%, как следствие уровень валового дохода к
обороту розничной торговли снизился на 0,24%.
Издержки обращения организации увеличились с 102766 тыс. руб.
в 2011 году до 106704 тыс. руб. в 2012 году, то есть на 3938 тыс. руб. или на
3,83%.
Несмотря на медленный, по сравнению с товарооборотом, рост
издержек обращения, уровень издержек обращения продолжает оставаться весьма
высоким - в 2011 году он составил 23,15%, в 2012 году - 22,58%. Несмотря ан
снижение уровня издержек обращения на 0,58%, он продолжает оставаться
существенно выше среднеотраслевого показателя в 15%, что затрудняет организации
снижение цен при проведении специальных мероприятий.
Прибыль от продаж организации возросла с 23189 тыс. руб. в
2011 году до 26210 тыс. руб. в 2012 году, то есть на 3021 тыс. руб. или на
13,03%.
Рентабельность продаж организации возросла с 5,22% в 2011
году до 5,55% в 2012 году, то есть на 0,32%, тем не менее, в ООО
"Евросеть" средняя рентабельность продаж составляет 10,2%, то есть
эффективность коммерческой деятельности в организации существенно ниже, чем по
розничной торговой сети в целом.
В 2011 году на рубль издержек обращения приходилось 22,56
копейки прибыли от продаж, в 2012 году - 24,56 копейки, следовательно, было
достигнуто повышение эффективности формирования издержек обращения.
В 2011 году на рубль затрат организации в целом приходилась
5,51 копейка прибыли от продаж, в 2012 году - 5,87 копейки.
Следовательно, в организации достигается относительное
повышение эффективности расходования средств, тем не менее, по сравнению с
другими организациями розничной торговли, эффективность издержек существенно
ниже.
Чистая прибыль организации возросла с 18551 тыс. руб. в 2011
году до 20968 тыс. руб. в 2012 году, то есть на 2417 тыс. руб.
В 2011 году на каждый рубль оборота торговли организация
получала 4,18 копейки чистой прибыли, в 2012 году - 4,44 копейки чистой
прибыли, то есть было достигнуто повышение эффективности формирования
финансового результата организации.
При увеличении численности работников организации в 2012 году
по сравнению с 2011 годом на 3 чел., был обеспечен прирост оборота торговли на
одного работника с 2921,03 тыс. руб. в 2011 году до 3048,10 тыс. руб. в 2012
году, то есть на 127,07 тыс. руб. или на 3,05%.
Товарооборот на одного продавца возрос с 6937,45 тыс. руб. в
2011 году до 7051,458 тыс. руб. в 2012 году, то есть на 114,13 тыс. руб. или на
1,65%.
Следовательно, одним из факторов повышения эффективности
расходования средств организации и снижения уровня издержек обращения стало
увеличение производительности труда работников.
Товарооборот на 1 кв. м торговой площади возрос на 42,25 тыс.
руб. или на 6,41%.
Средний уровень товарных запасов в организации возрос на 162
тыс. руб. или на 0,45%, при этом оборачиваемость товарных запасов сократилась с
29,17 дней в 2011 году до 27,54 дней в 2012 году, то есть на 1,63 дня или на
5,60%.
Таким образом, ООО "Ультра-Омск" характеризуется
следующими особенностями:
. Входит в структуру ООО "Ультра", входящего, в
свою очередь, в структуру ООО "Евросеть".
. Существующая в ООО "Ультра-Омск" организационная
структура управления отвечает текущим и перспективным потребностям организации
в управлении, обеспечивает распределение полномочий работников от высшего
уровня - к низшему. Тем не менее, имеются определенные недостатки
организационной структуры управления, снижающие конкурентоспособность
организации.
. Эффективность коммерческой деятельности организации
возрастает, тем не менее, оборот розничной торговли в 2012 году возрастает по
сравнению с 2011 годом на 6,41%, в то время как оборот розничной торговли по
рынку сотовых телефонов г. Омска возрастает на 15%.
. Проблемой организации являются высокий уровень издержек
обращения и низкий уровень рентабельности продаж. В ООО "Евросеть" в
целом рентабельность продаж составляет 10,2%, в ООО "Ультра-Омск" -
только 5,55%. Как следствие, организация не может проводить специальные
стимулирующие мероприятия с существенными скидками в цене, что снижает его
конкурентоспособность.
2.2 Анализ
конкурентных позиций предприятия
Поскольку ООО "Ультра-Омск" является одним из
крупнейших участников рынка сотовых телефонов и цифровой техники г. Омска, его
конкурентные позиции могут быть оценены с точки зрения регионального рынка в
целом.
В 2007 году совокупная доля ООО "Евросеть"
составляла 36% рынка, причем на сети салонов "Евросеть" и
"Ультра-Омск" приходилась равная доля - 18% рынка, в результате чего
ООО "Евросеть" было крупнейшим участником рынка сотовых телефонов.
Ближайшим конкурентом ООО "Евросеть" была сеть
салонов сотовых телефонов "Связно", доля рынка которого составляла
27%, то есть данный участник рынка превосходил "Евросеть" и
"Ультра-Омск" по отдельности, тем не менее, ООО "Евросеть"
занимала лидирующее положение за счет ООО "Ультра-Омск".
Другими крупнейшими участниками рынка были
"Эльдорадо" (14%), "М-Видео" (12%) и "Техносила"
(9%).
В совокупности на шесть крупнейших участников рынка
приходилось около 98% рынка сотовых телефонов г. Омска, 2% рынка было
представлено мелкими салонами сотовых телефонов, не входящими в сети.
По сравнению с 2007 г. на рынке сотовых телефонов г. Омска
произошли существенные изменения. Основным фактором явилось развитие
собственной розничной торговой сети МТС, доля которой в 2012 г. составила 15%.
Прирост доли розничной торговой сети МТС был обеспечен за счет уменьшения долей
ключевых участников рынка, причем главным фактором рыночного успеха стал выпуск
фирменных телефонов МТС, которые продавались существенно дешевле брендов
крупнейших производителей.
Результатом появления на рынке нового крупного участника
стало сокращение доли ООО "Евросеть" с 36% в 2007 г. до 33% в 2012
г., сокращение доли собственных салонов сотовой связи "Евросеть"
составило 1%, сокращение доли ООО "Ультра-Омск" составило 2%, причем
основным фактором стал медленный рост товарооборота в каждом салоне сотовой
связи, в то время как другие участники рынка сокращали количество салонов.
Доля рынка сети салонов "Связной" сократилась на
2%, то есть меньше, чем у ООО "Евросеть", основным фактором стало
проведение агрессивной рекламной кампании в г. Омске в 2011-2012 гг., что
позволило обеспечить медленное снижение доли рынка, в то время как ООО
"Ультра-Омск" в данный период придерживалось консервативной рекламной
политики, стремясь снизить уровень издержек обращения.
Наибольшее снижение доли рынка наблюдалось в 2012 г. по
сравнению с 2007 г. по сети салонов сотовой связи "Эльдорадо", доля
которой сократилась с 14% в 2007 г. до 9% в 2012 г., то есть на 5%.
Доля сети салонов "М-Видео" сократилась с 12% в
2007 г. до 11% в 2012 г., доля сети салонов "Техносила" - с 9% в 2007
г. до 6% в 2012 г.
Снизился уровень конкуренции на рынке сотовых телефонов г.
Омска в целом, поскольку доля независимых участников сократилась до 1% в 2012
г.
В торговую сеть МТС входит 47 салонов, покрытие - 0,041
салона на 1 тыс. чел., в то же время, общая розничная торговая сеть ООО
"Евросеть" насчитывает только 45 салонов, покрытие сетью - 0,039
салонов на 1 тыс. чел.
Следовательно, основным фактором конкурентных преимуществ
розничной торговой сети МТС становится развитая система сбыта, которая
определяет снижение конкурентных преимуществ других ключевых участников рынка,
поскольку формируется практически "шаговая доступность" салонов.
ООО "Ультра-Омск" находится на четвертом месте по
охвату населения розничной торговой сетью после розничных торговых сетей МТС,
"Евросеть" (29 салонов, 0,025 салонов на 1 тыс. чел.) и
"Связной" (32 салона, 0,028 салона на 1 тыс. чел.). Количество
салонов ООО "Ультра-Омск" составляет 16 торговых предприятий, охват -
0,014 салонов на 1 тыс. чел.
Следовательно, конкурентоспособность организации снижается, в
определенной степени, за счет сравнительно невысокого охвата населения. По
розничным торговым сетям "Эльдорадо", "М-Видео" и
"Техносила" можно отметить, что количество салонов существенно ниже -
по 3 салона "Эльдорадо" и "Техносила" (охват - 0,003 салона
на 1 тыс. чел.), 2 салона "М-Видео" (охват - 0,002 салона на 1 тыс.
чел.). Основной фактор - существенно большая площадь салонов указанных
организаций и более широкий ассортимент (бытовая техника, компьютеры и офисная
техника). Тем не менее, доли рынка указанных участников показывают, что,
фактически, эффективность выбранной ими стратегии невелика. Имеющиеся обзоры
рынка показывают, что потребители предпочитают приобретать сотовые телефоны в
специализированных салонах. Относительно рынка в целом важно отметить, что
совокупное покрытие салонами сотовой связи населения составляет 0,114 салона на
1 тыс. чел., то есть, фактически, на 100 жителей г. Омска приходится 1 салон
сотовой связи, следовательно, в данном регионе возможности для расширения
розничной торговой сети практически исчерпаны - уже обеспечена "шаговая
доступность" сотовых телефонов, и дальнейшее развитие возможно только за
счет повышения эффективности работы каждого из розничных торговых предприятий
сети.
Все участники рынка могут быть разделены на две группы -
имеющие небольшое количество салонов сотовой связи и значительную среднюю
торговую площадь и небольшие по площади торговые предприятия, имеющие множество
торговых точек. К первой группе относятся салоны "Эльдорадо" (общая
площадь - 126 кв. м, средняя - 42 кв. м), "М-Видео" (общая площадь -
94 кв. м, средняя - 47 кв. м) и "Техносила" (общая площадь - 132 кв.
м, средняя - 44 кв. м). Ко второй группе относятся сети салонов связи
"МТС" (общая площадь 893 кв. м, средняя - 19 кв. м),
"Евросеть" (общая площадь - 648 кв. м, средняя - 22 кв. м) и
"Связной" (общая площадь - 704 кв. м, средняя - 22 кв. м).
ООО "Ультра-Омск" занимает промежуточную позицию. С
одной стороны, общая торговая площадь составляет 672 кв. м, то есть превышает
общую торговую площадь салонов "Евросеть", что было одним из факторов
приобретения данной сети ООО "Евросеть", с другой стороны, средняя
площадь салонов связи "Ультра-Омск" составляет 42 кв. м, то есть
такая же, как у сети "Эльдорадо", вследствие чего ООО
"Ультра-Омск" не может быть отнесено ни к одной из групп конкурентов.
Оценивая влияние средней торговой площади ООО
"Ультра-Омск" на конкурентоспособность организации, можно отметить,
что оно является, в большей степени, негативным, поскольку выкладка товаров по
количеству наименований такая же, как в салонах "Евросеть", поскольку
действует одинаковая маркетинговая стратегия, в то же время, организация платит
существенно более высокую арендную плату с каждой торговой точки за счет
большей торговой площади. Для сравнения, можно отметить, что в собственной
торговой сети ООО "Евросеть" средний товарооборот на 1 кв. м торговой
площади составил в 2011 г. 1550 тыс. руб. на 1 кв. м, в ООО
"Ультра-Омск" - только 661 тыс. руб.
Следовательно, ключевой проблемой конкурентоспособности ООО
"Ультра-Омск" является низкая эффективность использования торговых
площадей при отсутствии возможности организации выкладки на уровне конкурентов,
имеющих большие по площади салоны связи. Следствием данной особенности
коммерческой деятельности организации является более высокий, чем у
конкурентов, уровень издержек обращения, результатом становится снижение
конкурентоспособности по возможным скидкам к цене.
Учитывая проблемы в поставках новинок в салоны
"Ультра-Омск", можно определить, что перед организацией стоит задача
поиска новых источников повышения конкурентоспособности, поскольку ни одна из
сложившихся на рынке г. Омска моделей обеспечения конкурентных преимуществ не
реализована на предприятии, в связи с чем отсутствует возможность эффективного
противодействия агрессивной политике салонов "МТС" и
"Связной".
Главным ограничением на формирование дополнительных
конкурентных преимуществ организации является интегрированность в систему
стратегического управления ООО "Евросеть". Установлен жесткий профиль
компании - ООО "Ультра" профилировано как центр цифровых технологий,
в ассортименте представлены только определенные наименования сотовых телефонов
и цифровой техники. Как следствие, решения возможны в пределах имеющегося
ассортимента. Поскольку в других городах ООО "Ультра" не сталкивается
с проблемами неэффективного использования торговой площади, проблемами ООО
"Ультра-Омск" управляющие на уровне сети заниматься не планируют.
Наибольший ассортимент сотовых телефонов предлагает
собственная торговая сеть ООО "Евросеть", в 2011 году предлагалось
147 наименований сотовых телефонов, в 2012 году - 152 наименования, ассортимент
расширился на 3,4%. На втором месте по количеству наименований - розничная
торговая сеть "МТС", в 2011 году предлагалось 119 наименований
сотовых телефонов, в 2012 году - 129 наименований, прирост ассортимента - 8,4%.
Сеть салонов связи "Связной" предлагала в 2011 году 115 наименований
сотовых телефонов, в 2012 году - 122 наименования, прирост - 6,1%. ООО
"Ультра-Омск" в 2011 году предлагало 82 наименования сотовых
телефонов, в 2012 году - только 72 наименования, снижение составило 12,2%.
Существенно меньше наименований сотовых телефонов, чем лидеры
рынка, предлагают салоны связи, имеющие большую площадь. Основной причиной
является большая широта ассортимента. Сеть салонов связи "Эльдорадо"
в 2011 году предлагала 48 наименований сотовых телефонов, в 2012 году - 55
наименований, прирост составил 14,6%, максимальный относительный прирост по
рынку. Сеть салонов связи "М-Видео" в 2011 году предлагала 52
наименования сотовых телефонов, в 2012 году - 57 наименований, прирост - 9,6%.
Сеть салонов связи "Техносила" в 2011 году предлагала 45 наименования
сотовых телефонов, в 2012 году - 49 наименований, прирост - 8,9%.
Следовательно, как и по торговой площади, по количеству
наименований сотовых телефонов ООО "Ультра-Омск" занимает
промежуточное положение между салонами сотовой связи, имеющими неширокий, но
глубокий ассортимент и небольшую среднюю площадь салона и салонами сотовой
связи с неглубоким и широким ассортиментом, имеющими большую среднюю площадь
салона.
Следовательно, подводя итог, можно определить, что ключевой
проблемой конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск" является
недостаточная определенность ассортиментной стратегии. С одной стороны,
торговая площадь позволяет формировать широкую выкладку, однако, существуют
ограничения по ассортименту, накладываемые ООО "Евросеть", с другой
стороны, количество наименований сотовых телефонов, предлагаемых организацией,
существенно меньше, чем у конкурентов, являющихся лидерами рынка - сети салонов
связи "Связной" и "МТС".
Конкурентные позиции ООО "Ультра-Омск" определяются
не только текущим положением, но и возможными изменениями на рынке, поэтому
необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды организации,
определяющих ее конкурентоспособность.
Анализ факторов макроокружения организации представлен в
табл. 2.2.
Таблица 2.2
PESTEL-анализ ООО "Ультра-Омск"
|
P (Политические факторы)
|
E (Экономические факторы)
|
|
1
|
2
|
|
1. Политика Правительства Омской области,
направленная на развитие торговли. Ожидается увеличение оборота розничной
торговли в Омской области, в особенности - в малых городах. 2. Вступление
России в ВТО 22.08.2012. Вступление во Всемирную торговую организацию
открывает возможности для зарубежных производителей. Для отрасли означает
упрощение процедур импорта сотовых телефонов и цифровой техники и увеличение
количества возможностей организации поставок. 3. Дальнейшая активизация
взаимодействия внутри ШОС. Предполагается, что будут подписаны и
ратифицированы договоры, смягчающие таможенные режимы между
странами-участницами. В этой связи активизируются поставки китайских сотовых
телефонов на российский рынок.
|
1. ВРП Омской области в 2011 году составил
371218,1 млн. руб., прирост к 2010 году - 10,4%. 2. Средняя заработная плата
в Омской области составила в 2011 г. 19086,4 руб., прирост к 2010 г. - 6,8%.
3. Оборот розничной торговли в Омской области составил в 2011 г.228594,6 млн.
руб., прирост к 2010 г. - 23,4%.
|
|
S (Социальные факторы)
|
T (Технологические факторы)
|
|
1. Численность населения г. Омска на 1 января
2012 г. составила 1156,6 тыс. чел., наблюдается положительный естественный
прирост населения.
|
1. Постоянное появление новых видов сотовых
телефонов. 2. Развитие компьютерных технологий, ориентированных на мобильные
сервисы
|
|
2. Уровень безработицы в Омской области
снизился с 1,7% в 2010 г. до 1,2% в 2011 г. 3. Изменение характера потребления
- сотовые телефоны последнего поколения становятся элементом стиля жизни.
|
(управление базами данных, покупки через
сотовые телефоны, бронирование билетов, специализированное программное
обеспечение и т.д.).
|
|
E (Экологические факторы)
|
L (Правовые факторы)
|
|
1. Развитие природоохранных технологий, в том
числе - при производстве сотовых телефонов. 2. Рост популярности природных
мотивов влияет на характер потребительских предпочтений жителей крупных
городов. Становятся популярными природные мотивы в дизайне и аксессуарах.
|
1. Приказ Министерства экономики Омской области
от 18 августа 2011 г. N 35 "Об утверждении ведомственной целевой
программы "Развитие торговли на территории Омской области в 2011 - 2013
годах"". 2. Решение Интеграционного Комитета ЕврАзЭС от 17.08.2010
N 1175 "О Порядке разработки технического регламента Евразийского
экономического сообщества". Упрощение поставок сотовых телефонов в
Республику Казахстан.
|
Из табл. 2.2 видно, что ключевыми угрозами для ООО
"Ультра-Омск" являются:
. Активное появление новых моделей сотовых телефонов.
Поскольку ассортимент обновляется медленно, создает угрозу для организации в
связи с активным обновлением ассортимента конкурентами.
. Развитие компьютерных технологий. Появление новых
компьютерных технологий делает спрос более комплексным - требуется предложить
потребителю не только сотовые телефоны, но и дополнительные услуги, которые ООО
"Ультра-Омск" не предлагает.
. Телефоны Apple и iPhone становятся имиджевыми. Новые модели
Apple и iPhone становятся элементом стиля жизни, в то же время, ООО
"Ультра-Омск" предлагает только одну модель Apple и ни одной модели
iPhone.
Возможности для ООО "Ультра-Омск":
. Развитие торговли в небольших городах Омской области. Если
рынок г. Омска полностью заполнен, то, в условиях развития торговли в небольших
городах существуют возможности увеличения присутствия на рынке розничной
торговой сети организации.
. Положительные сдвиги в экономике. Наблюдается активный рост
ВРП Омской области, растет заработная плата, низок уровень безработицы.
. Развитие международного сотрудничества. Снижение таможенных
пошлин при вступлении в ВТО и возможное развитие сотрудничества ШОС может
привести к значительным сдвигам на рынке сотовых телефонов, поскольку
открываются возможности для удешевления импорта и появления на российском рынке
новых торговых марок.
Кроме факторов макроокружения на конкурентоспособность ООО
"Ультра-Омск" влияют и факторы микроокружения, которые описываются
Пятью рыночными силами конкуренции М. Портера, представленными в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Пять рыночных сил конкуренции для ООО "Ультра-Омск"
|
Рыночная сила конкуренции
|
Характеристика
|
Влияние на ООО "Ультра-Омск"
|
|
1. Актуальные конкуренты
|
На рынке сотовых телефонов и цифровой техники
г. Омска присутствуют шесть крупных розничных торговых сетей, в совокупности
на них приходится 99% рынка.
|
Является одним из крупнейших участников рынка,
доля рынка составляет 16%.
|
|
2. Потребители
|
Имеется множество потребителей, вкусы
дифференцированы и меняются, однако, имеется несколько ключевых тенденций
(мода на Apple и iPhone, развитие цифровых технологий)
|
Организация ориентирована на традиционных
потребителей, ключевые тенденции учитываются более слабо, чем конкурентами
|
|
3. Поставщики
|
Имеется пять крупнейших производителей сотовых
телефонов в мире. Nokia является шестым, однако, ее конкурентные позиции снижаются.
|
Ключевым поставщиком является ООО
"Евросеть", вследствие чего снижается гибкость управления
ассортиментом организации. В ассортименте делается упор на телефоны Nokia.
|
|
4. Товары-заменители
|
Основным заменителем покупки сотового телефона
в магазине является покупка сотового телефона через Интернет.
|
Сервисы по продаже через Интернет развиты
слабее, чем у конкурентов.
|
|
5. Потенциальные конкуренты
|
Активно увеличивает долю рынка сеть салонов
МТС, возможно расширение продаж телефонов Билайн в регионе.
|
Для организации агрессивная рекламная политика
МТС является угрозой, поскольку ООО "Ультра-Омск" ориентировано на
консервативные продажи.
|
Из табл. 2.3 видно, что наиболее существенно на
конкурентоспособность ООО "Ультра-Омск" влияет поставщик, а также
потенциальные конкуренты. Кроме того, значительное влияние оказывают
технологические факторы - как появление новых моделей сотовых телефонов, так и
появление новых технологий, что, в целом, снижает конкурентоспособность
организации.
Чтобы охарактеризовать конкурентоспособность организации в
целом, показатели сети салонов "Ультра-Омск" по основным параметрам
конкурентных преимуществ можно обобщить в виде spider-map. Исходные данные
представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Показатели конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"
для построения spider-map, баллы
|
Показатель
|
Евросеть (без сети салонов "Ультра")
|
Ультра-Омск
|
Связной
|
МТС
|
|
Ассортимент
|
10,0
|
4,7
|
8,0
|
8,5
|
|
Цена
|
10,0
|
7,0
|
8,0
|
9,0
|
|
Торговая площадь
|
7,3
|
7,5
|
7,9
|
10,0
|
|
Сервис
|
9,0
|
8,0
|
10,0
|
7,0
|
|
Дополнительные услуги
|
10,0
|
6,0
|
7,0
|
9,0
|
|
Обновление ассортимента
|
9,5
|
8,1
|
9,8
|
10,0
|
|
Итого
|
55,8
|
41,4
|
50,7
|
53,5
|
Для оценки измеряемых показателей за 10 баллов принималось
наиболее высокое значение показателя среди конкурентов, по прочим конкурентам
оценка корректировалась с учетом значения показателя. По неизмеряемым
показателям оценка определялась экспертами.
Из табл. 2.4 видно, что среди конкурентов ООО
"Ультра-Омск" находится на последнем месте по конкурентоспособности,
лидером рынка остается сеть салонов "Евросеть", что позволяет ООО
"Ультра-Омск" оставаться лидером рынка.
На основе табл. 2.4 строится spider-map, представленная на рис.
2.7 Из рис. 2.7 видно, что главным фактором конкурентоспособности, по которому
ООО "Ультра-Омск" проигрывает основным конкурентам, является
ассортимент и его обновление. Учитывая, что организация имеет весьма высокие
показатели конкурентоспособности по торговой площади, можно с большой
достоверностью определить, что главным фактором повышения конкурентоспособности
является совершенствование ассортимента.
Рис. 2.7 Spider-map ООО "Ультра-Омск"
Чтобы определить внутренние факторы, влияющие на
конкурентоспособность ООО "Ультра-Омск", необходимо провести SNW-анализ, результаты
которого представлены в табл. 2.5.
Таблица 2.5
SNW-анализ ООО "Ультра-Омск"
|
Наименование стратегической позиции
|
Балл
|
Комментарии
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
Уровень стратегического менеджмента
|
50
|
Стратегия определяется ООО
"Евросеть", что соответствует интересам ООО "Ультра-Омск"
|
|
|
Общее финансовое положение
|
45
|
Устойчивое финансовое положение, тем не менее,
достаточные финансовые ресурсы для расширения ассортимента отсутствуют
|
|
Конкурентоспособность продукции:
|
|
|
|
|
Сотовые телефоны
|
30
|
Ассортимент более узок, чем у конкурентов
|
|
|
Аксессуары
|
65
|
Ассортимент шире, чем у конкурентов, имеются
уникальные позиции
|
|
Цифровая техника
|
55
|
Ассортимент несколько шире, чем у конкурентов
|
|
Продуктовый ассортимент
|
45
|
Вследствие боле узкого, чем у конкурентов, ассортимента
сотовых телефонов, организация имеет меньшую конкурентоспособность
|
|
Качество продукции
|
50
|
Качество продукции такое же, как и у
конкурентов
|
|
Узнаваемость наименования (товарного знака)
|
75
|
Бренд федерального уровня
|
|
Качество персонала
|
55
|
Высокий уровень образовательного потенциала,
растет доля работников с высшим образованием, однако, высок уровень текучести
кадров.
|
|
Уровень маркетинга
|
65
|
Создана система стратегического и операционного
маркетинга, обеспечивается проведение маркетинговых исследований
|
|
Отношения с поставщиками
|
40
|
Ключевой поставщик - ООО "Евросеть",
стремится к соблюдению собственных интересов
|
|
Уровень администрирования
|
50
|
Уровень администрирования аналогичен
конкурентам
|
|
Соответствие оргструктуры стратегии организации
|
40
|
Существующая в ООО "Ультра-Омск"
организационная структура управления отвечает текущим и перспективным
потребностям организации в управлении, обеспечивает распределение полномочий
работников от высшего уровня - к низшему. Тем не менее, имеются определенные
недостатки организационной структуры управления, снижающие
конкурентоспособность организации
|
|
Структура затрат
|
45
|
Рентабельность продаж ниже, чем в среднем по
отрасли
|
|
Управляемость организации
|
55
|
Управление в организации построено по
иерархическому принципу, обеспечивающему достаточно высокий уровень
управляемости.
|
|
Информационная технология
|
55
|
Используются те же электронные технологии, что
у конкурентов.
|
|
Способность к лидерству
|
75
|
Организация является лидером рынка.
|
|
Имидж организации
|
75
|
Организация имеет положительный имидж у
клиентов.
|
|
Репутация на рынке
|
55
|
Отсутствуют негативные отзывы
|
|
Отношения с органами власти
|
50
|
Отсутствуют предписания органов государственной
власти
|
Слабыми сторонами ООО "Ультра-Омск" являются:
. Отсутствие значительных финансовых ресурсов и неэффективная
структура затрат.
. Низкая конкурентоспособность ассортимента.
. Проблемы взаимоотношений с поставщиками.
. Низкая эффективность организационной структуры управления.
Сильными сторонами организации являются:
. Наличие бренда федерального уровня.
. Высокий уровень маркетинга.
. Широкий ассортимент аксессуаров.
. Лидерство на рынке.
. Положительный имидж.
Сопоставление сильных и слабых сторон деятельности
организации, а также угроз и возможностей позволяет определить стратегии повышения
конкурентоспособности, как показано в табл. 2.6.
Таблица 2.6
SWOT-анализ ООО "Ультра-Омск"
|
Факторы внутренней среды
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
|
Возможности 1. Развитие торговли в небольших
городах Омской области 2. Положительные сдвиги в экономике 3. Развитие
международного сотрудничества
|
Угрозы 1. Появление новых моделей сотовых
телефонов 2. Развитие компьютерных технологий 3. Телефоны Apple и iPhone
становятся имиджевыми Возможности для ООО "Ультра-Омск": 4.
Конкуренция со стороны МТС и Билайн
|
|
Сильные стороны 1. Наличие бренда федерального
уровня. 2. Высокий уровень маркетинга. 3. Широкий ассортимент аксессуаров. 4.
Лидерство на рынке. 5. Положительный имидж.
|
1. Активный рост в малых городах Омской
области. 2. Активный рост за счет повышения интенсивности использования
торговой сети и бренда. 3. Активный рост на основе вывода на рынок новых
брендов за счет использования известной торговой марки "Ультра" и
положительного имиджа.
|
1. Ограниченный рост на основе слияний и
поглощений. Рост за счет использования бренда. 2. Ограниченный рост на основе
прямой конкуренции с МТС и Билайн. 3. Уход в узкий рыночный сегмент за счет
аксессуаров и расширения ассортимента цифровой техники.
|
|
Слабые стороны 1. Отсутствие значительных
финансовых ресурсов и неэффективная структура затрат. 2. Низкая
конкурентоспособность ассортимента. 3. Проблемы взаимоотношений с
поставщиками. 4. Низкая эффективность организационной структуры управления.
|
1. Рост. Организация имеет возможность
развивать розничную торговую сеть в области. 2. Рост. Организация может
обеспечить увеличение товарооборота за счет увеличения доходов населения. 3.
Диверсификация. Возможность выведения на рынок новых брендов, ранее не
представленных.
|
1. Стратегия ограниченного роста. Появление у
конкурентов новых моделей сотовых телефонов не позволит организации активно
развиваться. 2. Стратегия сокращения. Действия МТС и Билайн могут привести к
закрытию нескольких салонов "Ультра-Омск". 3. Стратегия
ограниченного роста. Отсутствие дополнительных услуг приведет к медленному
росту товарооборота.
|
Из табл. 2.6 видно, что организация имеет несколько
альтернативных стратегий управления конкурентоспособностью. В случае пассивной
стратегии будет наблюдаться дальнейший медленный рост товарооборота, при
активизации действий МТС и Билайн возможно закрытие отдельных салонов. Активная
стратегия реализуется либо наращиванием ассортимента за счет аксессуаров и
цифровой техники, либо выведением на рынок новых брендов, либо развитием
торговой сети в Омской области.
Таким образом, на основе анализа конкурентных позиций
организации делаются следующие выводы:
. Организация является лидером рынка Омской области, рыночная
доля составляет 16%, вместе с ООО "Евросеть" - 33%. Негативно на долю
рынка влияют действия розничной сети МТС.
. Основная проблема конкурентоспособности организации -
меньший, чем у конкурентов ассортимент сотовых телефонов, при этом торговая
площадь также используется менее эффективно, что приводит к низкой
эффективности коммерческой деятельности по сравнению с конкурентами.
. Для организации существует несколько возможных вариантов
управления конкурентоспособностью. Учитывая существующие проблемы, стратегии
могут быть активными или пассивными. Направления повышения
конкурентоспособности могут быть связаны с наращиванием ассортимента за счет
аксессуаров и цифровой техники, либо выведением на рынок новых брендов, либо
развитием торговой сети в Омской области.
2.3 Оценка
конкурентоспособности предприятия
Проведенный анализ конкурентных позиций ООО
"Ультра-Омск" показал, что главной проблемой организации является ее
ассортимент, поэтому необходимо провести более подробную оценку конкурентоспособности
предприятия с точки зрения ассортимента.
Прежде всего, следует отметить, что проблемой является
формирование ассортимента и товарных запасов организации. Процесс снабжения
организуется следующим образом:
. Ассортиментная стратегия определяется ООО
"Евросеть". В основе стратегии - ключевые ассортиментные группы,
также определяются целевые показатели по продажам.
. На основе ассортиментной стратегии ООО "Евросеть"
ООО "Ультра" определяет систему целей по ассортименту с точки зрения
выполнения планов и распределения продаж по товарным группам. Определяются
ключевые позиции по продвижению. В основе программы продвижения ассортимента -
проведение корпоративных рекламных кампаний, когда рекламируется ООО
"Ультра" как торговая марка, представляющая ассортимент, а также
проведение рекламных кампаний по продвижению новинок на рынке.
. Планы по продажам, а также план по ассортименту в виде
ассортиментного перечня устанавливаются ООО "Ультра" для каждого
региона, в котором представлена розничная торговая сеть. Направляются директору
дочерней компании в каждом из регионов, в том числе - директору ООО
"Ультра-Омск".
. Директор ООО "Ультра-Омск" распределяет план
продаж по салонам, составляет календарный план продаж, на основе планов по
рекламным кампаниям составляет конкретные планы-графики продвижения.
. С учетом имеющегося ассортиментного перечня, разработанного
ООО "Ультра", директоры салонов связи формируют заказы по
ассортименту, направляя их директору по снабжению.
. Директором по снабжению составляются графики поставок.
Также ему предоставляются материалы по новинкам, которые направляют отделы
логистики ООО "Евросеть" и ООО "Ультра" в отдел логистики
ООО "Ультра-Омск". Директор по снабжению ООО "Ультра-Омск"
определяет оптимальный план заказов с учетом расценок каждого из поставщиков
(выбор делается между ООО "Евросеть" и ООО "Ультра"), по
новинкам формирует заказы с учетом цен и заказов от салонов
"Ультра-Омск" по количеству.
. Составленные заказы направляются в отделы логистики ООО
"Евросеть" и ООО "Ультра" двумя списками - по текущему
ассортименту и по новинкам.
. Исполнение заказов осуществляется в соответствии с
установленными директором по снабжению ООО "Ультра-Омск" сроками,
либо в соответствии с возможностями поставщика.
Представленная схема формирования ассортимента имеет
следующие недостатки:
. Разрабатываемые планы не учитывают особенностей
региональных рынков, соответственно, ассортиментный перечень приходит с учетом
характера спроса в Москве и Санкт-Петербурге, впоследствии адаптируется через
заказы директорами региональных дочерних компаний.
. Крайне медленно приходит информация о новинках, вследствие
чего новые модели сотовых телефонов представляются конкурентами ООО
"Ультра-Омск" раньше, чем организацией, что снижает
конкурентоспособность ассортимента.
. Поскольку при взаимодействии систем снабжения ООО
"Ультра-Омск" и ООО "Евросеть" происходит несколько
различных коммуникаций, возникают проблемы несоответствия поставок заказам.
Фактически, отдел логистики ООО "Евросеть" передает в ООО
"Ультра-Омск" наименее востребованные модели сотовых телефонов, а не
новинки. Тем не менее, поскольку ООО "Ультра" входит в состав ООО
"Евросеть", кроме того, учитывая, что ООО "Евросеть" имеет
у поставщиков существенно более высокие скидки по многим позициям, ООО "Ультра-Омск"
вынуждено работать по сотовым телефонам с отделом логистики ООО
"Евросеть". В результате ассортимент ООО "Ультра-Омск" не
соответствует оптимальному.
. Длительный период обновления ассортимента. Поскольку
система заказов имеет иерархический характер, кроме того, требуется длительное
согласование и затрачивается время на обработку информации, период обновления
ассортимента дольше, чем у конкурентов, хотя цены и ниже. Также результатом
длительного периода согласования становится низкая ритмичность поставок,
вследствие чего ассортимент не всегда соответствует ассортиментному перечню.
В табл. 2.7 представлена структура ассортимента организации
по количеству наименований товаров.
Таблица 2.7
Структура ассортимента ООО "Ультра-Омск" за
2011-2012 гг.
|
Товарная группа, подгруппа
|
2011 год
|
2012 год
|
Отклонение (+, - )
|
|
ед.
|
%
|
ед.
|
%
|
ед.
|
%
|
|
1. Мобильные телефоны
|
82
|
11,10
|
72
|
8,98
|
-10
|
-2,12
|
|
Alcatel
|
9
|
1,22
|
10
|
1,25
|
1
|
0,03
|
|
Apple
|
2
|
0,27
|
1
|
0,12
|
-1
|
-0,15
|
|
Explay
|
10
|
1,35
|
7
|
0,87
|
-3
|
-0,48
|
|
Fly
|
5
|
0,68
|
6
|
0,75
|
1
|
0,07
|
|
Nokia
|
35
|
4,74
|
27
|
3,37
|
-8
|
-1,37
|
|
Phillips
|
2
|
0,27
|
1
|
0,12
|
-1
|
-0,15
|
|
Samsung
|
19
|
2,57
|
18
|
2,24
|
-1
|
-0,33
|
|
Билайн
|
0
|
0,00
|
2
|
0,25
|
2
|
0,25
|
|
2. Телефоны стационарные
|
10
|
1,35
|
8
|
1,00
|
-2
|
-0,36
|
|
Phillips
|
7
|
0,95
|
6
|
0,75
|
-1
|
-0, 20
|
|
Voxtel
|
3
|
0,41
|
2
|
0,25
|
-1
|
-0,16
|
|
Ritmix
|
2
|
0,27
|
3
|
0,37
|
1
|
0,10
|
|
3. Фотоаппараты
|
3
|
0,41
|
2
|
0,25
|
-1
|
-0,16
|
|
Samsung
|
2
|
0,27
|
1
|
0,12
|
-1
|
-0,15
|
|
Sony
|
1
|
0,14
|
1
|
0,12
|
0
|
-0,01
|
|
4. Фотоаксессуары
|
25
|
3,38
|
22
|
2,74
|
-3
|
-0,64
|
|
5. Аксессуары
|
384
|
51,96
|
443
|
55,24
|
59
|
3,27
|
|
АЗУ
|
49
|
6,63
|
57
|
7,11
|
8
|
0,48
|
|
Адаптеры
|
18
|
2,44
|
22
|
2,74
|
4
|
0,31
|
|
Гарнитуры
|
17
|
2,30
|
20
|
2,49
|
3
|
0, 19
|
|
Держатели
|
7
|
0,95
|
5
|
0,62
|
-2
|
-0,32
|
|
Кабели
|
32
|
4,33
|
34
|
4,24
|
2
|
-0,09
|
|
Протекторы
|
41
|
5,55
|
45
|
5,61
|
4
|
0,06
|
|
СЗУ
|
55
|
7,44
|
74
|
9,23
|
19
|
1,78
|
|
Аккумуляторы
|
15
|
2,03
|
17
|
2,12
|
2
|
0,09
|
|
Антенны
|
1
|
0,14
|
1
|
0,12
|
0
|
-0,01
|
|
Блютус
|
3
|
0,41
|
3
|
0,37
|
0
|
-0,03
|
|
Брелоки
|
49
|
6,63
|
55
|
6,86
|
6
|
0,23
|
|
Гарнитуры проводные
|
22
|
2,98
|
26
|
3,24
|
4
|
0,26
|
|
Зарядные устройства
|
5
|
0,68
|
7
|
0,87
|
2
|
0, 20
|
|
Колонки
|
3
|
0,41
|
2
|
0,25
|
-1
|
-0,16
|
|
Держатели
|
15
|
2,03
|
18
|
2,24
|
3
|
0,21
|
|
GPS-навигаторы
|
10
|
1,35
|
12
|
1,50
|
2
|
0,14
|
|
Компьютерные аксессуары
|
42
|
5,68
|
45
|
5,61
|
3
|
-0,07
|
|
6. Карты памяти
|
82
|
11,10
|
86
|
10,72
|
4
|
-0,37
|
|
7. MP3
|
55
|
7,44
|
66
|
8,23
|
11
|
0,79
|
|
Микрофоны
|
1
|
0,14
|
1
|
0,12
|
0
|
-0,01
|
|
Наушники
|
42
|
5,68
|
49
|
6,11
|
7
|
0,43
|
|
Адаптеры
|
5
|
0,68
|
7
|
0,87
|
2
|
0, 20
|
|
Плееры
|
4
|
0,54
|
6
|
0,75
|
2
|
0,21
|
|
Трансмиттеры
|
3
|
0,41
|
3
|
0,37
|
0
|
-0,03
|
|
8. Батарейки
|
92
|
12,45
|
94
|
11,72
|
2
|
-0,73
|
|
9. Компьютеры
|
6
|
0,81
|
9
|
1,12
|
3
|
0,31
|
|
Игровые консоли
|
5
|
0,68
|
7
|
0,87
|
2
|
0, 20
|
|
Электронные книги
|
1
|
0,14
|
2
|
0,25
|
0,11
|
|
Итого
|
739
|
100,00
|
802
|
100,00
|
63
|
0,00
|
Из табл. 2.7 видно, что в структуре ассортимента организации
наибольшая доля приходится на различные аксессуары, в 2011 г. к данной товарной
группе относилось 51,96% ассортимента, в 2012 г. - 55,24% ассортимента. Прирост
доли данной товарной группы в структуре ассортимента составил 3,27%.
Также значительная доля в структуре ассортимента приходится
на батарейки, доля которых в 2011 г. составила 12,45%, в 2012 г. - 11,72%,
снижение доли составило 0,73%. Доля карт памяти в структуре ассортимента
организации в 2011 г. составила 11,10%, в 2012 г. - 10,72%.
Доля мобильных телефонов в структуре ассортимента в 2011 г.
составила 11,10%, в 2012 г. - 8,98%, снижение доли мобильных телефонов
составило 2,12%. Именно снижение доли сотовых телефонов в структуре
ассортимента является основной проблемой конкурентоспособности ассортимента
организации.
Чтобы оценить структуру ассортимента сотовых телефонов,
необходимо сравнить ее со структурой продаж основных производителей в
натуральном выражении, как показано в табл. 2.8.
Таблица 2.8
Структура ассортимента ООО "Ультра-Омск" и
структура продаж основных производителей сотовых телефонов в натуральном
выражении за 2012 г., %
|
Бренд
|
Доля в ассортименте
|
Доля в количестве продаж
|
Отклонение (+, - )
|
|
Alcatel
|
13,89
|
5,80
|
-8,09
|
|
Apple
|
1,39
|
4,50
|
3,11
|
|
Explay
|
9,72
|
3, 20
|
-6,52
|
|
Fly
|
8,33
|
7,60
|
-0,73
|
|
Nokia
|
37,50
|
31,90
|
-5,60
|
|
Phillips
|
1,39
|
1,70
|
0,31
|
|
Samsung
|
25,00
|
37,60
|
12,60
|
|
Билайн
|
2,78
|
1,80
|
-0,98
|
Из табл. 2.8 видно, что в структуре ассортимента организации
мала доля телефонов Samsung, Apple и Phillips, доли телефонов Alcatel и Explay существенно превышают долю в спросе на
соответствующие бренды. Кроме того, в ассортименте организации не представлены
такие лидеры продаж как LG и Sony Ericsson.
Также определяются показатели полноты ассортимента
организации. Поскольку действует Интернет-магазин "Ультра", в
качестве исходных данных для определения полноты ассортимента используются
данные Интернет-магазина. Показатели полноты ассортимента представлены в табл.
2.9.
Таблица 2.9
Показатели полноты ассортимента ООО "Ультра-Омск"
за 2011-2012 гг.
|
Товарная группа
|
2011 год
|
2012 год
|
Коэффициент полноты
|
Отклонение (+, - )
|
|
полнота фактическая
|
полнота базовая
|
полнота фактическая
|
полнота базовая
|
2011 год
|
2012 год
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. Мобильные телефоны
|
82
|
131
|
72
|
181
|
0,63
|
0,40
|
-0,23
|
|
Alcatel
|
9
|
15
|
10
|
19
|
0,60
|
0,53
|
-0,07
|
|
Apple
|
2
|
7
|
1
|
9
|
0,29
|
0,11
|
-0,17
|
|
Explay
|
10
|
22
|
7
|
12
|
0,45
|
0,58
|
0,13
|
|
Fly
|
5
|
12
|
6
|
19
|
0,42
|
0,32
|
-0,10
|
|
Nokia
|
35
|
45
|
27
|
75
|
0,78
|
0,36
|
-0,42
|
|
Phillips
|
2
|
3
|
1
|
9
|
0,67
|
0,11
|
-0,56
|
|
Samsung
|
19
|
27
|
18
|
36
|
0,70
|
0,50
|
-0, 20
|
|
Билайн
|
0
|
0
|
2
|
2
|
-
|
1,00
|
-
|
|
2. Телефоны стационарные
|
10
|
16
|
8
|
12
|
0,63
|
0,67
|
0,04
|
|
Phillips
|
7
|
9
|
6
|
7
|
0,78
|
0,86
|
0,08
|
|
Voxtel
|
3
|
5
|
2
|
2
|
0,60
|
1,00
|
0,40
|
|
Ritmix
|
2
|
2
|
3
|
3
|
1,00
|
1,00
|
0,00
|
|
3. Фотоаппараты
|
3
|
4
|
2
|
3
|
0,75
|
0,67
|
-0,08
|
|
Samsung
|
2
|
2
|
1
|
2
|
1,00
|
0,50
|
-0,50
|
|
Sony
|
1
|
2
|
1
|
1
|
0,50
|
1,00
|
0,50
|
|
4. Фотоаксессуары
|
25
|
29
|
22
|
29
|
0,86
|
0,76
|
-0,10
|
|
5. Аксессуары
|
384
|
423
|
443
|
494
|
0,91
|
0,90
|
-0,01
|
|
АЗУ
|
49
|
52
|
57
|
58
|
0,94
|
0,98
|
0,04
|
|
Адаптеры
|
18
|
19
|
22
|
23
|
0,95
|
0,96
|
0,01
|
|
Гарнитуры
|
17
|
18
|
20
|
22
|
0,94
|
0,91
|
-0,04
|
|
Держатели
|
7
|
8
|
5
|
7
|
0,88
|
0,71
|
-0,16
|
|
Кабели
|
32
|
32
|
34
|
39
|
1,00
|
0,87
|
-0,13
|
|
Протекторы
|
41
|
42
|
45
|
47
|
0,98
|
0,96
|
-0,02
|
|
СЗУ
|
55
|
56
|
74
|
75
|
0,98
|
0,99
|
0,00
|
|
Аккумуляторы
|
15
|
15
|
17
|
19
|
1,00
|
0,89
|
-0,11
|
|
Антенны
|
1
|
2
|
1
|
5
|
0,50
|
0, 20
|
-0,30
|
|
Блютус
|
3
|
4
|
3
|
5
|
0,75
|
0,60
|
-0,15
|
|
Брелоки
|
49
|
55
|
55
|
72
|
0,89
|
0,76
|
-0,13
|
|
Гарнитуры проводные
|
22
|
27
|
26
|
29
|
0,81
|
0,90
|
0,08
|
|
Зарядные устройства
|
5
|
7
|
7
|
9
|
0,71
|
0,78
|
0,06
|
|
Колонки
|
3
|
9
|
2
|
5
|
0,33
|
0,40
|
0,07
|
|
Держатели
|
15
|
18
|
18
|
19
|
0,83
|
0,95
|
0,11
|
|
GPS-навигаторы
|
10
|
12
|
12
|
15
|
0,83
|
0,80
|
-0,03
|
|
Компьютерные аксессуары
|
42
|
47
|
45
|
45
|
1,00
|
0,11
|
|
6. Карты памяти
|
82
|
86
|
86
|
88
|
0,95
|
0,98
|
0,02
|
|
7. MP3
|
55
|
60
|
66
|
79
|
0,92
|
0,84
|
-0,08
|
|
Микрофоны
|
1
|
2
|
1
|
2
|
0,50
|
0,50
|
0,00
|
|
Наушники
|
42
|
45
|
49
|
54
|
0,93
|
0,91
|
-0,03
|
|
Адаптеры
|
5
|
5
|
7
|
9
|
1,00
|
0,78
|
-0,22
|
|
Плееры
|
4
|
4
|
6
|
9
|
1,00
|
0,67
|
-0,33
|
|
Трансмиттеры
|
3
|
4
|
3
|
5
|
0,75
|
0,60
|
-0,15
|
|
8. Батарейки
|
92
|
94
|
94
|
96
|
0,98
|
0,98
|
0,00
|
|
9. Компьютеры
|
6
|
9
|
9
|
12
|
0,67
|
0,75
|
0,08
|
|
Игровые консоли
|
5
|
7
|
7
|
9
|
0,71
|
0,78
|
0,06
|
|
Электронные книги
|
1
|
2
|
2
|
3
|
0,50
|
0,67
|
0,17
|
|
Итого
|
739
|
848
|
802
|
991
|
0,87
|
0,81
|
-0,06
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Из табл. 2.9 видно, что в 2011 г. в ассортименте ООО
"Ультра-Омск" было представлено 87% всего ассортимента сотовых
телефонов и цифровой техники, предлагаемого ООО "Ультра", в 2012 г. -
только 81%. Наибольшая полнота ассортимента наблюдается по картам памяти - в
2011 г. было представлено 95% ассортимента, в 2012 г. - 98% ассортимента.
Высока полнота ассортимента по аксессуарам, хотя и снижается с 91% в 2011 г. до
90% в 2012 г. Кроме того, с 67% в 2011 г. до 75% в 2012 г. возрастает полнота
ассортимента по компьютерам. Полнота ассортимента по стационарным телефонам
возрастает с 63% в 2011 г. до 67% в 2012 г., по фотоаксессуарам снижается с 86%
в 2011 г. до 76% в 2012 г.
Основные проблемы формирования ассортимента в организации
связаны со снижением полноты ассортимента MP3 с 92% в 2011 г. до 84%
в 2012 г., а также со снижением полноты ассортимента сотовых телефонов с 63% в
2011 г. до 40% в 2012 г.
Следовательно, оценивая полноту ассортимента, можно сделать
вывод, что основная проблема конкурентоспособности ассортимента организации
связана с упором на обеспечение полноты ассортимента аксессуаров, батареек и
других вспомогательных видов продукции, в то время как ассортимент сотовых
телефонов и MP3 недостаточно полон.
Широта ассортимента определяется также сравнением с
Интернет-магазином "Ультра". Представлены также модемы, роутеры и
радиостанции, следовательно, широта ассортимента составит:
КШ = 9/12 = 0,75
В ассортименте ООО "Ультра-Омск" представлено 75%
всех видов сотовых телефонов и цифровой техники. Не представлены, в основном,
сложные технические устройства, не пользующиеся значительным спросом.
Показатели обновления ассортимента представлены в табл. 2.10.
Из табл. 2.10 видно, что в течение 2012 г. ассортимент организации обновился на
48,25%, наиболее интенсивно обновлялся ассортимент стационарных телефонов
(75,00%), а также компьютеров (77,78%).
Таблица 2.10
Показатели обновления ассортимента ООО
"Ультра-Омск" за 2012 год
|
Товарная группа
|
Общее количество наименований
|
Количество новых наименований
|
Коэффициент обновления
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Мобильные телефоны
|
72
|
29
|
40,28
|
|
Alcatel
|
10
|
2
|
20,00
|
|
Apple
|
1
|
1
|
100,00
|
|
Explay
|
7
|
3
|
42,86
|
|
Fly
|
6
|
4
|
66,67
|
|
Nokia
|
27
|
9
|
33,33
|
|
Phillips
|
1
|
1
|
100,00
|
|
Samsung
|
18
|
7
|
38,89
|
|
Билайн
|
2
|
2
|
100,00
|
|
2. Телефоны стационарные
|
8
|
6
|
75,00
|
|
Phillips
|
6
|
2
|
33,33
|
|
Voxtel
|
2
|
2
|
100,00
|
|
Ritmix
|
3
|
2
|
66,67
|
|
3. Фотоаппараты
|
2
|
0
|
00,00
|
|
Samsung
|
1
|
0
|
0,00
|
|
Sony
|
1
|
0
|
0,00
|
|
4. Фотоаксессуары
|
22
|
10
|
45,45
|
|
5. Аксессуары
|
443
|
216
|
48,76
|
|
АЗУ
|
57
|
12
|
21,05
|
|
Адаптеры
|
22
|
2
|
9,09
|
|
Гарнитуры
|
20
|
4
|
20,00
|
|
Держатели
|
5
|
1
|
20,00
|
|
Кабели
|
34
|
12
|
35,29
|
|
Протекторы
|
45
|
5
|
11,11
|
|
СЗУ
|
74
|
9
|
12,16
|
|
Аккумуляторы
|
17
|
12
|
70,59
|
|
Антенны
|
1
|
1
|
100,00
|
|
Блютус
|
3
|
2
|
66,67
|
|
Брелоки
|
55
|
52
|
94,55
|
|
Гарнитуры проводные
|
26
|
9
|
34,62
|
|
Зарядные устройства
|
7
|
5
|
71,43
|
|
Колонки
|
2
|
1
|
50,00
|
|
Держатели
|
18
|
12
|
66,67
|
|
GPS-навигаторы
|
12
|
10
|
83,33
|
|
Компьютерные аксессуары
|
45
|
22
|
48,89
|
|
6. Карты памяти
|
86
|
45
|
52,33
|
|
7. MP3
|
66
|
25
|
37,88
|
|
Микрофоны
|
1
|
0
|
0,00
|
|
Наушники
|
49
|
15
|
30,61
|
|
Адаптеры
|
7
|
5
|
71,43
|
|
Плееры
|
6
|
3
|
50,00
|
|
Трансмиттеры
|
3
|
2
|
66,67
|
|
8. Батарейки
|
94
|
49
|
52,13
|
|
9. Компьютеры
|
9
|
7
|
77,78
|
|
Игровые консоли
|
7
|
5
|
71,43
|
|
Электронные книги
|
2
|
2
|
100,00
|
|
Итого
|
802
|
387
|
48,25
|
Ассортимент сотовых телефонов был обновлен на 40,28%, что, в
целом, соответствует тенденциям рынка. Ассортимент аксессуаров обновился на
48,76%, MP3 - на 37,88%, батареек - на 52,13%, карт памяти - на 52,33%.
Следовательно, обеспечивается достаточно активное обновление
ассортимента организации.
Таким образом, конкурентоспособность ассортимента ООО
"Ультра-Омск" характеризуется следующими особенностями:
. Имеются проблемы формирования ассортимента, связанные с
неэффективной организацией процессов товароснабжения организации.
. В структуре ассортимента организации мала доля телефонов Samsung, Apple и Phillips, доли телефонов Alcatel и Explay существенно превышают
долю в спросе на соответствующие бренды. Кроме того, в ассортименте организации
не представлены такие лидеры продаж как LG и Sony Ericsson.
. В ассортименте ООО "Ультра-Омск" представлено 75%
всех видов сотовых телефонов и цифровой техники.
. В течение 2012 г. ассортимент организации обновился на
48,25%. Ассортимент сотовых телефонов был обновлен на 40,28%, что соответствует
тенденциям рынка. Обеспечивается достаточно активное обновление ассортимента
организации.
3. Разработка
рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"
3.1
Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"
Проведенный анализ конкурентных позиций организации показал,
что ООО "Ультра-Омск" является одним из лидеров рынка сотовых
телефонов и цифровой техники г. Омска. В то же время, организация испытывает
проблемы в обеспечении конкурентоспособности. Главная причина - организация
относится к крупнейшей в России розничной торговой сети сотовых телефонов и
цифровой техники - ООО "Евросеть", но, при этом, не обеспечиваются ни
достаточная интеграция, которая позволила бы организации снизить издержки
обращения и более эффективно формировать ассортимент за счет новинок,
поставляемых в розничную торговую сеть "Евросеть", ни достаточный
уровень автономии за счет делегирования полномочий при формировании
конкурентной стратегии.
Следовательно, на уровне конкурентной стратегии организация
находится в промежуточном положении, не позволяющем ни пользоваться в полной
мере преимуществами интеграции в ООО "Евросеть", ни самостоятельно
создавать конкурентные преимущества.
Поскольку, как показал проведенный анализ, на корпоративном
уровне ни ООО "Ультра", ни ООО "Евросеть" как управляющая
компания, определяющая стратегию развития, не заинтересованы в развитии бизнеса
ООО "Ультра-Омск", решения по повышению конкурентоспособности
организации могут приниматься только на уровне текущего повышения
конкурентоспособности, при этом организации необходимо в пределах имеющихся
полномочий директора либо обеспечить максимальную автономию выбора, либо
максимально эффективно использовать логистические возможности ООО
"Евросеть". Формальным основанием является выбор стратегических
конкурентных преимуществ, обоснованный М. Портером - возможна только одна
базовая стратегия конкурентных преимуществ, и одна вспомогательная.
Существующая в настоящее время конкурентная стратегия ООО "Ультра-Омск"
соответствует всем трем возможным конкурентным стратегиям, что обеспечивает
устойчивое положение на рынке, но конкурентоспособности не обеспечивает.
Исходя из имеющихся конкурентных позиций и проблем
конкурентоспособности, можно определить текущие проблемы конкурентоспособности
организации и имеющиеся ресурсы для их решения, как показано в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Проблемы конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск" и
ресурсы организации для их решения
|
Проблема
|
Характеристика
|
Ресурсы для решения
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
1. Низкая эффективность организации продаж
через Интернет
|
Покупатели получают заказ со склада, а не в
ближайшем магазине, что снижает качество торгового обслуживания
|
1. Количество салонов ООО
"Ультра-Омск" составляет 16 торговых предприятий, охват - 0,014
салонов на 1 тыс. чел. 2. Имеется собственный транспортный отдел
|
|
|
2. Интернет-сайт представлен только торговой
сетью "Ультра"
|
Покупатели не располагают информацией о сроке
доставки купленных через Интернет товаров и их потребительских свойствах, что
снижает качество торгового обслуживания
|
1. Наличие специализированного склада. 2.
Наличие опытных продавцов-консультантов. 3. Более низкие, чем у конкурентов,
цены
|
|
|
3. Внутренняя конкуренция в системе логистики с
ООО "Евросеть"
|
Отдел логистики ООО "Евросеть"
поставляет в торговую сеть товары с низкой конкурентоспособностью
|
Организация относится к ООО "Ультра",
что позволяет формировать ассортимент из менее новых, но более дешевых
моделей
|
|
|
4. Отсутствует специализированный сервис
|
Отсутствует сервисный центр, что снижает качество
торгового обслуживания
|
ООО "Про-Сервис" входит в состав ООО
"Евросеть". На данный момент СЦ "Про-Сервис" имеет
авторизацию на обслуживание: 1. GSM-телефонов: Alcatel, Samsung,
Nokia, LG, Fly, ZTE, Philips 2. Коммуникаторов: HTC 3. MP3-Flash плееров: Samsung 4. Телефонов стандарта DECT: Siemens GIGASET
|
|
|
|
5. GSM модемов: Samsung, ZTE 6. Авторегистраторов: Park City, Stealth. 7. В г.
Москве и г. Санкт-Петербурге имеются авторизированные сервисные центры ООО
"Про-Сервис" по ремонту фотоаппаратов.
|
|
5. Не предусмотрены механизмы противодействия
розничным торговым сетям МТС и Билайн
|
Угроза наращивания доли рынка розничной сетью
МТС реальная для организации, возможный результат - закрытие нескольких
салонов
|
Имеется отдел рекламы. Систематизированное решение
проблемы возможно только на уровне ООО "Евросеть"
|
|
6. Неэффективность использования торговой
площади приводит к низкой эффективности коммерческой деятельности
|
В ООО "Евросеть" в целом
рентабельность продаж составляет 10,2%, в ООО "Ультра-Омск" - только
5,55%, уровень издержек обращения - 22,58% в 2012 г.
|
Организация имеет возможность повысить
эффективность использования торговой площади за счет выкладки цифровой
техники, поставщик - ООО "Ультра"
|
|
7. Высокая бюрократизация процесса формирования
заказов
|
Несоответствие поставок заказам
|
1. Высокая управляемость организационной
структуры управления 2. Имеется альтернативный поставщик - ООО
"Ультра"
|
|
8. Длительный период поступления информации и о
новинках и поставки новинок в розничную торговую сеть
|
Организация предлагает на рынке новинки позже
конкурентов, новые модели являются важным фактором конкурентоспособности
|
Известный бренд
|
|
9. Низкая ритмичность поставок
|
Длительный период обновления ассортимента
|
Ассортимент сотовых телефонов в течение 2012 г.
был обновлен на 40,28%, что соответствует тенденциям рынка, то есть новые
модели появляются в ассортименте, но позже
|
В структуре ассортимента организации мала доля
телефонов Samsung, Apple и Phillips, доли телефонов Alcatel и Explay существенно превышают
долю в спросе на соответствующие бренды. Кроме того, в ассортименте
организации не представлены такие лидеры продаж как LG и Sony Ericsson
|
Проводятся исследования рынка, поэтому
существует возможность адаптации ассортимента по брендам к существующему
спросу
|
|
|
|
|
|
Из табл. 3.1 видно, что для решения каждой из проблем
конкурентоспособности организации существуют те или иные ресурсы, тем не менее,
ресурсов недостаточно для решения каждой из проблем на уровне самой
организации. Главной причиной, в дополнение к недостаточности полномочий
директора, является и ограниченность финансовых ресурсов.
Поскольку требуется определить оптимальную для организации
стратегию управления конкурентоспособностью - интеграция или автономия - можно
воспользоваться данными табл. 3.1 Учитывая, что по половина проблем организации
определяется внутрифирменным характером конкуренции, можно рекомендовать
организации максимальную автономию в обеспечении конкурентоспособности.
Касаясь вопросов формирования конкурентных преимуществ, можно
определить, что существующие внешние конкурентные преимущества организации не
столь существенны, как внутренние. Оптимальным решением будет развитие именно
внутренних конкурентных преимуществ, что требует приоритетного решения проблемы
высокого уровня издержек обращения. Кроме того, изначально организация
ориентировалась именно на внутренние конкурентные преимущества, следовательно,
имеется опыт повышения конкурентоспособности за счет цен.
Следовательно, необходимо обеспечить решение проблем,
наиболее существенно влияющих на уровень издержек обращения, причем в качестве
целевого показателя берется именно относительный показатель, так как
опережающий рост товарооборота по сравнению с издержками обращения будет для
организации приемлемым результатом.
В табл. 3.2 представлены возможные направления решения
проблем конкурентоспособности организации с учетом выбранных приоритетов. Из
табл. 3.2 видно, что для организации реалистично решить шесть из 10 существующих
проблем управления конкурентоспособностью. Прочие проблемы также могут быть
решены в определенном объеме, тем не менее, при решении данных проблем на
уровне организации затраты на решение превысят эффект, а решение проблем не
будет полным.
Таблица 3.2
Возможные направления повышения конкурентоспособности ООО
"Ультра-Омск" с учетом приоритетов повышения конкурентоспособности
|
Проблема
|
Пути решения
|
|
1. Низкая эффективность организации продаж
через Интернет
|
Распределение заказов по салонам с учетом заказа
с использованием возможностей транспортного отдела
|
|
2. Интернет-сайт представлен только торговой
сетью "Ультра"
|
Создание собственной страницы Интернет-сайта
"Ультра" с возможностью определения наличия товара на складе.
Установка специализированного программного обеспечения на базе имеющегося 1С:
Торговля
|
|
3. Внутренняя конкуренция в системе логистики с
ООО "Евросеть"
|
Эффективно не решается
|
|
4. Отсутствует специализированный сервис
|
Взаимодействие с ООО "Про-Сервис".